Zusammenfassung Vorlesung C. Wöhle 1. Typologie ... - RealWWZ
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<strong>Zusammenfassung</strong> <strong>Vorlesung</strong> C. <strong>Wöhle</strong><br />
<strong>1.</strong> <strong>Typologie</strong> der Unternehmungen (vers. Kriterien)<br />
<strong>1.</strong>1 Rechtsform<br />
<strong>1.</strong>2 Branche:<br />
<strong>1.</strong>2.1 Dienstleistungsunternehmen<br />
<strong>1.</strong>2.2 Sachleistungsunternehmen:<br />
- Gewinnung<br />
- Aufbereitung (Zwischenprodukt)<br />
- Verarbeitung (Endprodukt)<br />
<strong>1.</strong>3 Grössenklassen (Kriterien):<br />
- Beschäftigtenzahlen pro Unternehmung<br />
- Beschäftigtenzahlen im Verhältnis zur Unternehmenszahl in Branche<br />
- Bilanzsumme<br />
- Publizitätsgesetz<br />
<strong>1.</strong>4 Art des Industriebetriebs<br />
Industriebetrieb = - Arbeitsteilung (auch Trennung Ausführung & Leitung)<br />
- Mechanisierungsgrad hoch (individuelle Handarbeit gering)<br />
- Produktion für grossen Markt (selten Kleinbetriebe)<br />
- Sachleistungsbetriebe (jedoch Sachleistungbetrieb nicht gleich<br />
Industriebetrieb, z.B. Land-, Forstwirtschaft, auch Handwerksbetriebe)<br />
- Unterteilung in Gewinnungs-, Veredelungs- oder Verarbeitungsbetrieb<br />
<strong>1.</strong>4.1 Merkmale der technisch-ökonomischen Struktur<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>1 nach vorherrschenden Produktionsfaktor: - personalintensiv<br />
- anlagenintensiv<br />
- materialintensiv<br />
- energieintensiv<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>2 nach Anzahl der zu fertigenden Produkte (Fertigungstypen): - Einzelfertigung<br />
- Mehrfachfertigung<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>3 nach Anordnung der Maschinen (Fertigungsverfahren): - Werkstattprinzip<br />
- Fliessprinzip<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>4 Programmtypen:<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>4.1 homogenes Leistungsprogramm (Produkte austauschbar, geringfügig differenziert)<br />
- undifferenziertes Massenprogramm (ein Massenprodukt)<br />
- differenziertes Sortenprogramm (äussere Merkmale (Farbe, Ausstattung,<br />
Abmessung) varieren)<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>4.2 heterogenes Leistungsprogramm (Produkte nicht austauschbar)<br />
- Serienprogramm (Gattungen heterogen, einzelne Serien/Gruppen in sich homogen)<br />
- Individualprogramm (Auflage=1, Wiederholungen möglich)<br />
<strong>1.</strong>4.<strong>1.</strong>5 Markterweiterungs- & Diversifikationsstrategien<br />
- organische Diversifikation = Verbreiterung des Repetoires bezüglich Know-how<br />
<strong>1.</strong>5 Räumliche Strukturmerkmale der Unternehmenstätigkeit, Standortdimension &Faktoren<br />
<strong>1.</strong>5.1 Grad der geographishcen Ausbreitung / Dezentralisierung (lokal, regional, national,<br />
international, multinational)<br />
- hohe Internationalisierung gewinnt aufgrund von Marktnähe, tieferer Lohnkosten,<br />
tieferer Importrestriktionen, Transportkostenvorteile Investitionsförderung der<br />
Gastländer, Devisensicherheit an Bedeutung
- Unterscheidung zwischen: - nationalen (Produktion und Absatz in gleichem Land)<br />
- internationalen (Export)<br />
- multinationalen (Produktion und Absatz in vers. Ländern)<br />
Unternehmen. Diese Unterscheidungen werden verfeinert durch ethnische<br />
Zusammensetzung des Managements, Internationalität der Eigentümerstruktur und<br />
Tendenz zur Verwendung internationaler Rechnungslegunsstandards, was zu folgenden<br />
Abstufungen führt: - Export<br />
- Linzenzvergabe (entgeltliche Nutzung von Patent & Know-how)<br />
- Franchising (zusätzliche geschäftspolitsche Vorgaben wie Werbung<br />
Ausstattung der Geschäftsräume)<br />
- Joint Ventures (Kooperation mit oft ansässigen Partnern<br />
- Auslandniederlassung (Partnerunternehmung ist 100% in Besitz)<br />
Tochtergesellschaft (auch 100% Besitz aber rechtlich unabhängig)<br />
<strong>1.</strong>5.2 Faktoren bei Wahl des optimalen Standorts: - arbeitsbezogen (Niedriglohnländer)<br />
- materialbezogen (Kostenminimierung der<br />
gesamten Materialbereitstellung<br />
- verkehrsbezogen (gute Verkehrsanbindung)<br />
- immobilienbezogen<br />
- umweltbezogen<br />
- abgabenbezogen (Steueroasen, tiefe Sätze<br />
oder hohe staatliche Förderung)<br />
<strong>1.</strong>6 Unternehmensverbindungen und verbundene Unternehmen<br />
<strong>1.</strong>6.1 Kooperation (freiwillige Zusammenarbeit unter Aufrechterhaltung wirtschaftlicher Selbstständigkeit)<br />
- Kartelle (horizontaler Zusammenschluss, anmeldepflichtig: z.B. Rabattkartelle; antragspflichtig:<br />
z.B. Strukturkrisenmodelle; verboten: z.B. Preiskartelle)<br />
- Arbeitsgemeinschaftenn / Konsortien (Zusammenschluss zur Durrchführung abgegrenzter<br />
Aufgaben z.B. Baugrossprojekte)<br />
- Unternehmensverbände (Vertretung gemeinsamer Interessen)<br />
- Strategische Allianz<br />
neben diesen vertraglichen vereinbarten Verbindungen, gibts die vertragliche und kapitale Vereinigung<br />
- Joint Venture (typischerweise gleiche Anteile z.B. 50:50, Gemeinschaftsunternehmen<br />
mit dem Zweck Ausführung von Aufgaben gemeinsamen Interesses<br />
<strong>1.</strong>6.2 Konzentration (mindestens eingeschränkte wirtschaftliche Selbstständigkeit)<br />
<strong>1.</strong>6.2.1 Fusion (rechtliche Verschmelzung)<br />
- Vermögensübertragung mit Liquidation der aufgenommenen Unternehmung<br />
- Vermögensübertragung im Wege der Gesamtrechtsnachfolge<br />
- Verschmelzung durch Aufnahme<br />
- Verschmelzung durch Neubildung<br />
<strong>1.</strong>6.2.2 Bildung eines Unternehmensverbunds (kapitalmässige Verflechung)<br />
- mit Mehrheit beteiligte Ug (auch indirekt)<br />
- abhängige&herrschende Ug (Mehrheit an Stimmenanteil entscheidend für<br />
Abhängigkeit)<br />
- Konzernunternehmen (=einheitliche Leitung)<br />
- wechselseitig beteiligte Ugs (ab jeweils 25% Beteiligung)<br />
- Vertragsteile eines Unternehmensvertrags (z.B. Beherrschungs-, Gewinnabführungsverträge)<br />
<strong>1.</strong>6.3 Beteiligungsformen (siehe Folie Beteiligungsquoten)
- Tochterunternehmen (Anteil mehr als 50%)<br />
- assoziierte Unternehmen Beteiligung zwischen 20 und 50 %<br />
- Joint Venture<br />
- vers. Beteiligungsquoten siehe Skript/Buch<br />
2. Unternehmensziele (wirtschaften=zielgerichtetes Handeln, orientiert sich i.d.R. an Zielen)<br />
2.1 Entstehung von Unternehmenszielen<br />
2.<strong>1.</strong>1 Motive: - physiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf)<br />
- Sicherheitsbedürfnisse (Arbeitsplatzsicherheit, Altersvorsorge, reale Gefahren)<br />
- soziale Motive (Gruppenzugehörigkeit, sozialer Kontakt)<br />
- Wertschätzungsbedürfnisse (Selbst-/Fremdwertschätzung)<br />
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Wachstummotiv, unbefriedigbar)<br />
2.<strong>1.</strong>2 Ansprüche an Unternehmung: - Arbeitnehmer<br />
- Unternehmensleitung<br />
- Anteilseigner<br />
- Lieferanten<br />
- Kunden<br />
- Staat<br />
- Öffentlichkeit<br />
2.<strong>1.</strong>3 Existenzbedingungen: - Liquidittät (uneingeschränkte Zahlungsfähigkeit sonst Konkurs)<br />
- Rentabilität (Kosten mit Ertägen mindestens gedeckt)<br />
- Wachstum (in wachsender Gesamtwirtschaft mitwachsen<br />
notwendig um Liquidität und Rentabilität zu sichern)<br />
2.<strong>1.</strong>4 Unternehmensphilosophie<br />
2.<strong>1.</strong>4.1 Beispiele: - Bekenntnis zu Wirtschaftsordnung & gesellschaftlicher Funktion von Ug<br />
- Einstellung von Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt<br />
- Rolle des Gewinns für die Unternehmung und die Gesellschaft<br />
- Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Unternehmung<br />
- akzeptierte Spielregeln & Verhaltensnormen im Rahmen der wirts. Tätigkeit<br />
2.<strong>1.</strong>4.2 Funktionen: - Orientierungsfunktion (Sollidentität)<br />
- Motivationsfunktion (Mitarbeiteridentifikation)<br />
- Legitimationsfunktion (Aufklärung der vers. Anspruchsgruppen über die<br />
handlungsleitenden Grundsätze<br />
2.2 ökonomische, soziale und ökologische Dimensionen von Unternehmenszielen<br />
2.2.1 ökonomische Dimension<br />
2.2.<strong>1.</strong>1 Leistungsziele (Beschaffungs-, Lagerhaltungs-, Produktions- und Absatzziele)<br />
2.2.<strong>1.</strong>2 Finanziele (Liquidations-, Investitions-, und Finanzierungsziele)<br />
2.2.<strong>1.</strong>3 Erfolgsziele (Umsatz-, Wertschöpfungs-, Gewinn-, und Rentabilitätsziele)<br />
- Erfolgsgrössen mit dem Zusatz „Brutto“ „Netto“ ist Unterscheidung zwischen vor und<br />
nach Abzug der Fremdkapitalzinsen<br />
- operativ=Resultat der gewöhnl. Geschäftstätigkeit ohne ausserordentliche Ergebnisse<br />
- genaue Kennzifferdefinitionen in Skript & Buch<br />
2.2.2 Soziale Dimension<br />
- hat keine Priorität<br />
- kann ökonomischen Kalkül unterworfen sein<br />
- soziale Aspekter wird mit Einsitz im Aufsichtsrat als Vertreter des Faktors Arbeit<br />
Rechnung getragen
2.2.3 Ökologische Dimension<br />
- werden i.d.R. durch staatliche Gesetze definiert<br />
2.2.4 Berücksichtigung von ökonomischen Hebeleffekten in Zielsystem<br />
2.2.4.1 Operating Leverage: der Einfluss von Variablen Kosten<br />
(Beschäftigungsgrad/Kapazitätsaulastung) auf umsatzbezogene Rentabilitäten<br />
DBU=(Preis-variable Kosten*Menge)/(Preis*Menge)=Gewinnänderung/Umsatzänderung<br />
FKU=Fixkosten/Erlöse<br />
UR(Brutto)=DBU-FKU<br />
hohe FK=Beschäftigung wird steigen; Bechäftigung wird sinken=Ziel: tiefe FK<br />
2.2.4.2 Financial Leverage: Einfluss des Verschuldungsgrads auf die Eigenkapitalrentabilität<br />
EKR(Brutto)=GKR(brutto)+(GKR(brutto-FKZ)*(FK/EK)<br />
2.3 Formale Struktur<br />
2.3.1 Anforderungen an Zielsetzungen: - Realistik<br />
- Operationalistik (Ziele genauest möglich definiert)<br />
- Ordnung (Hierarchie der Ziele)<br />
- Konsistenz (Ziele sollten widerspruchsfrei sein)<br />
- Aktualität (keine überholten Ziele)<br />
- Vollständigkeit (Zielsystem sollte alle Ziele enthalten)<br />
- Durchsetzbarkeit (Akzeptanz der Umsetzer)<br />
- Organisationskongrugenz (eindeutige Zuordnung zu<br />
Aufgabenträgern)<br />
- Transparenz und Überprüfbarkeit (verständlich&überprüfbar)<br />
2.3.2 Dimensionen der Unternhemensziele<br />
- Zielausmass & Zielmassstab (Satisfizierungsziele/Extremziele&Skala-wahl)<br />
- zeitlicher Bezug (kurz-, mittel-, langfristig / statisch, dynamisch)<br />
- organisatorischer Bezug (Unternehmensziel, Bereichsziel, Mitarbeiterziel)<br />
2.3.3 Beziehung zwischen Rentabilitäs- und Umsatzzielen<br />
Komplementaritätsbereich: höherer Umsatz=höhere Rentabilität<br />
Indifferenzbereich: höherer Umsatz=konstante Rentabilität<br />
Konkurrenzbereich: höherer Umsatz=tiefere Rentabilität<br />
2.3.4 Prozessstufen der Zielplanung<br />
<strong>1.</strong> Zielsuche (mögliche oder denkbare Ziele)<br />
2. Operationalisierung der Ziele (hinreichende Formulierung bez. Richtung, Betrag,<br />
Zeitraum, Restrikitionen, Zuständigkeiten der Umsetzung, verfügbare Ressourcen)<br />
3. Zielanalyse (mögliche Ziele in Hierarchie bringen)<br />
4. Prüfung auf Realiserbarkeit (Höhe des Ziels, Zielkonflikte, Durchführbarkeit)<br />
5. Zielentscheidung (falls immernoch Alternativen vorhanden=Zielauswahl)<br />
6. Durchsetzung der Ziele (Identifizierung der Umsetzer (z.B durch Einbezug Planung)<br />
7. Zielüberprüfung (gegebenenfalls Korrektur)<br />
3. Haupfunktionen des Managements (s.113)<br />
3.1 Begriffe und Merkmale des Managements<br />
3.<strong>1.</strong>1 Management als Institution (alle leitenden Instanzen)<br />
- Topmanagement (Oberste Unternehmenslêitung: Geschäftsführung<br />
- Middlemanagement (Werksleiter, Abteilungsdirektoren)<br />
- Lower Management (Büroleiter, Werkmeister)<br />
3.<strong>1.</strong>2 Management als Funktion (z. Steuerung von Ug notw. Aufg.=alle nicht rein ausführenden)<br />
3.<strong>1.</strong>2.1 prozessuale Dimension: Planung und Kontrolle<br />
- Planung: Systemtisch-methodische Vorgehensweise zur Erkenntnis&Lösung von Zu-
kunftsproblemen<br />
- Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse<br />
3.<strong>1.</strong>2.2 strukturelle Dimension: Organisation/Koordination<br />
- Organisation: Treffen genereller Regelungen hinsichtlich der Aufgaben- / Kompetenzverteilung,<br />
der Struktur von Arbeitsabläufen, usw.<br />
3.<strong>1.</strong>2.3 personelle Dimension: Personalführung<br />
- Führung: Einwirken auf Mitarbeiter und deren Arbeitsbedingungen, um sicherzustellen<br />
dass vom Management getroffene Entscheidungen zielgerecht ausgeführt werden<br />
3.2 Phasenstruktur des Managementprozesses (Managementzyklus), (Vor-Rückkoppelungen)<br />
3.2.1 Planung<br />
- systematischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen<br />
- weite Definition: Planung umfasse die Phasen der Zielbildung bis zur Entscheidung<br />
- enge Definition: Planung beschränkt sich auf die Phasen der Alternativensuche, Prognose<br />
und Bewertung<br />
- strategische Planung (Topmanagement,Tendenz:lfr., globale, wenig detailliert Probleme)<br />
- operative Planung (Middlemanagement, kurz-mittelfristig, funktioneller Bereich,<br />
detailliert)<br />
3.2.<strong>1.</strong>1 PuK-System (hierarchische Planung)<br />
- Teilpläne (Umfang, Dimension, Detaillierungsgrad, Zeithorizont)<br />
- hierarchische Typen (top-down, bottom-up, gegenstrom)<br />
- strategische Planung hat Dominanz, rollende (revolvierende) Planung, elastische,<br />
flexible Planung(möglichst viele Optionen)<br />
3.2.<strong>1.</strong>2 Manipulationsabwehr:<br />
- Analyse der bevorzugten Ansatzpunkt manipulationgefährdeter Bereiche<br />
- Festlegung der Berichtinhalte<br />
- Durchführung von (Soll/Ist, Branchen, Zeit) Vergleichen<br />
- Ausarbeitung von Alternativplänen<br />
- Einschaltung von Personenmehrheiten bei Prognosen<br />
- Budgetierung von Abweichungen Reserven<br />
- fortlaufende Prognose der voraussichtlichen Budgetabweichung<br />
- Schaffung dezentraler Controlling-Instanzen<br />
- Einsatz der internen Revision zur Prüfung „vor Ort“ (Management Audit)<br />
- Sicherung des Prinzips Gegenkontrolle<br />
3.2.<strong>1.</strong>3 Phasen der Planung<br />
<strong>1.</strong> Zielbildung<br />
2. Problemanalyse: (Problemerkenntnis durch:)<br />
- Feststellung von des Istzustands durch Diagnose (=Lageanalyse)<br />
- Prognose der wichtigsten Faktoren der Lageanalyse (=Lageprognose)<br />
- Gegenüberstellung von Zielen und den Ergebnissen aus Analyse&Prognose<br />
(=Problembestimmung)<br />
- Auflösung der Probleme in Teilprobleme oder Problemelemente (=Problemfeldanalyse)<br />
- Ordnung der Teilprobleme nach Abhängigk. und Prioritäten (=Problemstrukturierung)<br />
3. Alternativensuche: (Handlungsmöglichkeiten finden, welche erfasstes Problem lösen)<br />
- Sammlung von Einzelvorschlägen durch kreative Suche<br />
- Gliederung, Ordnung und <strong>Zusammenfassung</strong> der Einzelvorschlägen zu Alternativen<br />
- nähere Beschreibung (Konkretisierung) der Alternativen hinsichtlich erforderlicher<br />
Massnahmen, Ressourcen, Termine und Träger<br />
- Analyse der Alternativbeziehungen und -bedingtheiten<br />
- Vollständigkeitsprüfung dahingehend, ob die Alternativpläne das Möglichkeitsfeld<br />
hinreichend vollständig erfassen, sämtliche Problembestandteile abdeckene und inhaltlich<br />
hinreichend vollständig bestimmt sind<br />
- Zulässigkeitsprüfung dahingehend, ob die erarbeiteten Alternativen gegen zwingende
Nebenbedingungen oder allgemeine Prämissen der Problemlösung verstossen<br />
4. Prognose (Wirkungsprognose, Wirkungen der Alternativen)<br />
- Abgrenzung des Prognoseproblems insbesondere hinsichtlich der erforderlichen<br />
Präzision und zeitlichen Reichweite der Prognosen sowie hinsichtlich deren Informationsgehalt,<br />
Wahrheit, Bestätigungsgrad, Prüfbarkeit, Wahrscheinlichkeit und anderer<br />
Güterkriterien<br />
- Klärung der Rahmendaten und Analyse des Ursachensystems<br />
- Aufstellung (Auswahl) eines Prognosemodells, Prüfung auf Anwendbarkeit, Beschaffung<br />
und Auswertung der Informatinen, Ableitung der Prognose und Angabe der Bedingungen,<br />
unter denen die Prognose gelten soll<br />
- Aufstellung von Alternativprognosen, Beurteilung der Alternativen anhand von Gütekriterien<br />
unter Berücksichtigung vorliegender Evidenzen, Auswahl der Prognosen, die<br />
die Gütekriterien am besten erfüllen<br />
- Abschätzung der Prognosewahrscheinlichkeiten<br />
- Prüfung der (Einzel-)Prognosen auf Verträglichkeit und Widerspruchsfreiheit<br />
(Konsistenzprüfung)<br />
5. Bewertung (Ziele werden in gewichtete Bewertungskriterien umgesetzt<br />
- Wertsynthese (Bildung einer Rangordnung der Alternativen): unterschiedlich<br />
Kriterienpunkte mit gleichen Massstab messen können<br />
- Abstimmung von Teilbereichsplänen mit übergeordneten Plänen<br />
- Risikoanalyse (Berücksichtigung der Prognoseunsicherheiten)<br />
3.2.2 Entscheidung<br />
3.2.2.1 Entscheidungsarten:<br />
- Routinemässige Entscheidungen – innovative Entscheidungen<br />
- delegierbare Entscheidungen – nicht delegierbare Entscheidungen<br />
- komplexe Entscheidungen – einfache strukturierte Entscheidungen<br />
- Einzelentscheidungen - Gruppenentscheidungen<br />
- Grundsatzentscheidungen - Einzelentscheidungen<br />
- flexible Entscheidungen – starre Entscheidungen<br />
- autonome Entscheidungen - Anpassungsentscheidungen<br />
3.2.2.2 Merkmale echter Führungsentscheidungen<br />
- qualitive Bedeutung (Bestand/Entwicklung des Unternehmens)<br />
- aus dem Ganzen des Unternehmens getroffen<br />
- keine Delegation möglich<br />
3.2.3 Durchsetzung<br />
3.2.3.1 Instrumente:<br />
- Anordnungen/Vorgaben<br />
- Verhandlungen<br />
- Stellenbildung/Stellenbesetzung<br />
- Information/Instruktion<br />
- Motivation<br />
3.2.3.2 erforderliche Eigenschaften:<br />
- Kennen: man muss über die beschlossenen Massnahmen Bescheid wissen<br />
- Können: die zur Ausführung notwendigen Fähigkeiten besitzen<br />
- Wollen: notwendige Leistungsbereitschaft mit implizierter Aktzeptanz der Entscheide<br />
3.2.4 Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich + Abweichungsanalyse)<br />
- Prämissen-Kontrolle: inwiefern treffen Entscheidungsgrundlagen noch immer zu<br />
- Ergebniskontrollen: Vergleich Soll-Ist-Zahlen<br />
- Verfahrens-/ Verhaltenskontrolle: prozessorientiert, Vergleich von vorgesehenen
Verfahrensweisen mit tatsächlichem Verfahren<br />
3.3 Organisation als Managementfunktion<br />
3.3.1 Organisation (Strukturieren von Daueraufgaben/Treffen von generellen Regelungen)<br />
Vorteil:<br />
- Vereinheitlichung in der Aufgabenerfüllung (Stabilität)<br />
- Erhöhung der Management-Kapazität, Vereinfachung der laufenden Führungsaufgaben<br />
- Tendenz zur Rationalisierung der Betriebsabläufe<br />
- Ermöglichung grossbetrieblicher, arbeitsteiliger Wirtschaftsformen<br />
Nachteil:<br />
- Einschränkung der Elastizität (Anpassungsfähigkeit)<br />
- Routinisierung und Schematisierung der Betriebsabläufe (Bürokratisierung)<br />
- Einschränkung des indiviuellen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums<br />
- Entpersönlichung des individuellen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums<br />
3.3.2 Disposition (Fallweise verfügende Anordnungen/Treffen von Entscheidungen für den<br />
Einzelfall)<br />
- z.B. bei sich repetierenden Aufgaben/Problemen nicht nötig<br />
Mittelweg der beiden ist d. organisatorische Gleichgewicht, welches individuell von folgenden<br />
Eigenschaften einer Ug abhängig ist: - Betriebsgrösse<br />
- Automatisierungsgrad<br />
- Umweltdynamik<br />
- Mitarbeiterqualifikation und -motivation<br />
- Charakter der betrieblichen Aufgaben (Routinegehalt,<br />
Sicherheitsanforderungen)<br />
3.3.3 aufbau- und ablauforganisatorische Problemstellungen<br />
3.3.3.1 Aufbauorganisatorische Problemstellungen (Bestandsphänomen, Modell: Strassenplan<br />
einer Stadt) z.B.:<br />
- <strong>Zusammenfassung</strong> von Teilaufgaben und ihre Übertragung auf Personen (sachlogische<br />
Beziehungen zwischen Aufgaben sowie personelle Zuordnungsbeziehungen)<br />
- Einsatz von Sachmitteln (instrumentale Beziehung zwischen Stellen & Sachmitteln<br />
- Verbindung von Stellen (weisungsgebundene Beziehungen = Instanzenwege;<br />
weisungsgebundene Beziehungen=allg. Kommunikationskanäle & Transportwege)<br />
3.3.3.2Ablauforganisatorische Problemstellungen (Prozessphänomen, Modell: Nutzung der<br />
Strassen einer Stadt) z.B.<br />
- Bestimmung von Arbeitsgängen<br />
- Massnahmen der Takt- und Rhythmenabstimmung von Arbeitsabläufen<br />
- Reihenfolge-, Terminierungs und Stadortprobleme<br />
3.4 Führung und Management<br />
3.4.1 Aspekte der Führung<br />
- Produktivität-/Leistungsaspekt (Einfluss auf Mitarbeiter um Unternehmensziele zu<br />
erreichen)<br />
- Zufriedenheitsaspekt (Bedingungen schaffen, die Mitarbeitern eigene Zielrealisation<br />
ermöglicht)<br />
3.4.2 Aspektgewichtungen<br />
- Impoverished Management (schlechte Arbeitsleistung, keine positiven sozialen<br />
Ergebnisse)<br />
- Country Club Management (freundliche Arbeitsatmospäre, wenig Leistung)<br />
- Middle of the Road Management (befriedigende Arbeitsleistung&Berücksichtigung<br />
einiger Mitarbeiterbedürfnisse: Kompromiss)<br />
- Task Management (Mensch=Maschine, hohe Arbeitsleist., soziale Bedürfnisse kaum
erücksichtigt)<br />
- Team Management (hohe Arbeitsleistung als Resultat von hoher Zufriedenheit durch<br />
Abstimmung zwischen aufgaben- &personenbezogenen Bedürfn.)<br />
3.4.3 Unterscheidung alternativer Führungsstile<br />
- autoritär (notfalls Zwang)<br />
- patriarchalisch (Durchsetzung mit Manipulation)<br />
- informierend (Durchsetzung mit Überzeugung)<br />
- beratend (Meinungsäusserungen der Betroffenen)<br />
- kooperativ (Vorgesetzter wählt zwischen Vorschlägen der Betroffenen aus)<br />
- partizipativ (Gruppe in vorgegebenem Rahmen als Entscheidungsträger)<br />
- demokratisch (Gruppe als uneingeschränkter Entscheidungsträger)<br />
3.4.3 Determinanten zur Wahl des optimalen Führungsstils<br />
3.4.3.1 Vorteile des autoritäreren Führungsstils<br />
- rasche Entscheidungen<br />
- klare & eindeutige Rollenverteilung<br />
- erleichterte Koordination aller Aktivitäten<br />
- höhere Zufriedenheit bei autoritätsangepassten Mitarbeitern<br />
- bestmögliche Nutzung von Spezialkenntnissen & Fachbegabungen der Mitarbeiter<br />
3.4.3.2 Vorteile des partizipativen Führungsstils<br />
- qualifizierte Entscheidungen durch Einbezug des Sachverständnisses der Mitarbeiter<br />
- höhere Innovationsrate bei engagierten Mitarbeitern<br />
- höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern, die nach produktiver Selbstentfaltung streben<br />
- Ausschöpfung&Förderung des betriebl. Kreativitäts- und Problemlösungspotenzial<br />
- Förderung des Führungsnachwuchses<br />
3.4.3.3 Einflussgrössen<br />
- Person (autoritär: starkes Niveaugefälle, Mitarbeiter mit autoritären<br />
Wertvorstellungen&ohne Eigeninitiative)<br />
(partizipativ: schwaches Niveaugefälle, Mitarbeiter mit Initiative, Leistungsmotivation&Kreativität)<br />
- Aufgabe (autoritär: Aufgaben für wenig Eigeninitiativ aber viel Zuverlässigkeit,<br />
hoher Routinegehalt(repetitiv))<br />
(partizipativ: unstandardisierte Aufgaben, welche Flexibilität & Unkonventionalität<br />
erfordern)<br />
- Situation (autoritär: Situationen, welche rasche Entscheidungen verlangen)<br />
(partizipativ: Situationen, die ideenreiche Entscheidunger erfordern, mit<br />
Innovationszwang)<br />
- Organisationsstruktur (autoritär: hoher Organisationsgrad, strenge Hierarchie)<br />
(partizipativ: lockere Hierarchie, geringer Organisationsgrad)<br />
4. Elemente und Strukturen von Managementsystemen<br />
- Managementsystem: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institution und Prozesse,<br />
mit denen Managementfunktionen erfüllt werden<br />
4.1 Planungs- und Kontrollsystem (PuK-System)<br />
- Gesamtheit verschiedener Teilpläne, welche nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut sind<br />
und der Planungs- und Kontrollfunktion dienen<br />
- stark organisatorisch determiniert (wer,wann,wie,an welchen Teilprozessen der Planung<br />
& Kontrolle partizipiert)<br />
4.2 Bestandteile von Organisationssystemen<br />
- organisatorisch – dispositiv<br />
- Aufbauorganisation (wer, was) – Ablauforganisation (wann, Reihenfolge, Takt)<br />
4.3 Merkmale von Informationssystemen
4.3.1 Informationsprozess: - Informationsbeschaffung<br />
- Informationsverarbeitung (Umformen, Verdichten, Spezifizieren)<br />
- Informationsspeicherung<br />
- Informationsübermittlung<br />
4.3.2 Zusammenhang von Informationssystemen mit PuK-Systemen & Organisationssystemen<br />
- PuK-System = Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung & Übertragung von Information<br />
- Informationssystem als Teil von Organisationssystem, da Abläufe & Aufbau des<br />
Informationsprozesses Teil des Organisationssystems sind<br />
4.4 Definition und Grundelemente von Personal-(Führungs-)Systemen<br />
- Definition: Gesamtheit personal- und führungspolitischer Massnahmen, Konzepte &<br />
Instrumente<br />
- Grundelemente: - konstitutive Führungsprinzipien (Wertrahmen&Grundorientierung der<br />
Führung)<br />
- Motivationskonzepte und Anreizsysteme<br />
- Personalentwicklungssysteme ((Transparenz bei) Neubesetzung)<br />
5. Management-Techniken<br />
5.1 Erhebungstechniken (Interviewtechnik, Fragebogentechnik, Stichprobenverfahren)<br />
5.2 Analysetechniken (Systemanalyse, Netzplantechnik, Kennzahlensystem,<br />
Checklistverfahren)<br />
5.3 Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik, Morphologische Methode)<br />
5.3.1 Gemeinsamkeiten der Kreativitätstechniken<br />
- Sammlung möglichst vieler Lösungsideen<br />
- Betonung des spontanen und divergenten bzw. lateralen Denkens<br />
- Förderung freier Assoziationen<br />
- Nutzun gruppendynamischer Prozesse<br />
5.3.2 Brainstorming<br />
- keine Kritik oder Bewertung<br />
- Quantität vor Qualität<br />
- möglichst unorthodoxe Ideen jenseits üblicher Denkschablonen<br />
- aufgreifen und weiterentwickeln bereits vorgebrachter Ideen<br />
5.3.2.1 Grundstruktur des Brainstorming-Prozesses (Flussdiagramm)<br />
<strong>1.</strong> Vorbereitungsphase: - Problemanregung<br />
- exakte Problemfestlegung<br />
- Auswahl der Brainstorming-Teilnehmer<br />
- Bestimmung des Moderators<br />
2. Suchphase: - Darstellung und Analyse des Problems durch den Moderator<br />
- Äusserung spontaner Lösungsvorschläge aus der Gruppe<br />
- „Fortspinnen“ der Ideen zu Assoziationsketten<br />
- nach etwa 30 Minuten: <strong>Zusammenfassung</strong> der Ergebnisse durch<br />
Protokollführer<br />
Entscheid, ob Ergebnisse befriedigend (falls Nein: erneute Suchphase)<br />
3. Selektionsphase: - sofort brauchbar? (Ja: Verwertung, Nein: nach Vorarbeit<br />
brauchbar?Ja: VerwertungNein = unbrauchbar!)<br />
5.4 Prognosetechniken (Delphimethode, statistisches Explorationsverfahren, Regressionsanalyse,<br />
Simulationsmodelle)<br />
5.5 Bewertungstechniken (Scoring-Modelle, Kosten-Nutzen-Analysen, Wirtschaftlichkeitsrechnung,<br />
Break-Even- Analyse, Risiko-Chancen-Kalkül)<br />
5.5.1 Scoring-Modelle (Punktbewertungsverfahren)<br />
5.5.<strong>1.</strong>1 Vorgehensweise:
<strong>1.</strong> Ermittlung der Ziele: - Brainstorming über mögliche Ziele<br />
- Ordnen der Zile<br />
- Verdichtung der Ziele zu einer Zielhierarchie<br />
- Überprüfung der Ziele auf Vollständigkeit<br />
- Operationalisierung der Ziele (z.B. Zielerreichungsgrad,<br />
Muss-/Kann-Ziele)<br />
2. Gewichtung der Ziele: - Festlegung der Maximal-Punktzahl (i.d.R 100 Punkte)<br />
- Verteilung der Punkte auf die Ziele: freihändig oder mittels<br />
einer Präferenzmatrix<br />
3. Vergabe von Punkten für die Varianten (beste 10, schlechteste 0, Rest im Verhältnis)<br />
4. Multiplikation von Gewichten mit zugehörigen Punkten<br />
5. Ermittlung der gewichteten Punkttotale<br />
6. Sensitivitätsanalyse<br />
5.5.<strong>1.</strong>2 Resümee<br />
- Objektivität eingeschränkt bei: - der Festlegung der Ziele<br />
- der Gewichtung der Ziele<br />
- der Vergabe der Punktwerte<br />
- deshalb: nur deutlicher Punktabstand lässt auf spürbare Unterschiede hindeuten<br />
5.6 Entscheidungstechniken (Entscheidungsregeln bei Ungewissheit,<br />
Entscheidungsbaumtechnik)<br />
5.7 Darstellungstechniken (Funktionsdiagramme, Stellenbeschreibung, Flow-Charts)<br />
5.8 Argumentationstechniken (Präsentationstechnik, Verhandlungstechnik)