Zusammenfassung Vorlesung C. Wöhle 1. Typologie ... - RealWWZ

Zusammenfassung Vorlesung C. Wöhle
1. Typologie der Unternehmungen (vers. Kriterien)
1.1 Rechtsform
1.2 Branche:
1.2.1 Dienstleistungsunternehmen
1.2.2 Sachleistungsunternehmen:
- Gewinnung
- Aufbereitung (Zwischenprodukt)
- Verarbeitung (Endprodukt)
1.3 Grössenklassen (Kriterien):
- Beschäftigtenzahlen pro Unternehmung
- Beschäftigtenzahlen im Verhältnis zur Unternehmenszahl in Branche
- Bilanzsumme
- Publizitätsgesetz
1.4 Art des Industriebetriebs
Industriebetrieb = - Arbeitsteilung (auch Trennung Ausführung & Leitung)
- Mechanisierungsgrad hoch (individuelle Handarbeit gering)
- Produktion für grossen Markt (selten Kleinbetriebe)
- Sachleistungsbetriebe (jedoch Sachleistungbetrieb nicht gleich
Industriebetrieb, z.B. Land-, Forstwirtschaft, auch Handwerksbetriebe)
- Unterteilung in Gewinnungs-, Veredelungs- oder Verarbeitungsbetrieb
1.4.1 Merkmale der technisch-ökonomischen Struktur
1.4.1.1 nach vorherrschenden Produktionsfaktor: - personalintensiv
- anlagenintensiv
- materialintensiv
- energieintensiv
1.4.1.2 nach Anzahl der zu fertigenden Produkte (Fertigungstypen): - Einzelfertigung
- Mehrfachfertigung
1.4.1.3 nach Anordnung der Maschinen (Fertigungsverfahren): - Werkstattprinzip
- Fliessprinzip
1.4.1.4 Programmtypen:
1.4.1.4.1 homogenes Leistungsprogramm (Produkte austauschbar, geringfügig differenziert)
- undifferenziertes Massenprogramm (ein Massenprodukt)
- differenziertes Sortenprogramm (äussere Merkmale (Farbe, Ausstattung,
Abmessung) varieren)
1.4.1.4.2 heterogenes Leistungsprogramm (Produkte nicht austauschbar)
- Serienprogramm (Gattungen heterogen, einzelne Serien/Gruppen in sich homogen)
- Individualprogramm (Auflage=1, Wiederholungen möglich)
1.4.1.5 Markterweiterungs- & Diversifikationsstrategien
- organische Diversifikation = Verbreiterung des Repetoires bezüglich Know-how
1.5 Räumliche Strukturmerkmale der Unternehmenstätigkeit, Standortdimension &Faktoren
1.5.1 Grad der geographishcen Ausbreitung / Dezentralisierung (lokal, regional, national,
international, multinational)
- hohe Internationalisierung gewinnt aufgrund von Marktnähe, tieferer Lohnkosten,
tieferer Importrestriktionen, Transportkostenvorteile Investitionsförderung der
Gastländer, Devisensicherheit an Bedeutung

- Unterscheidung zwischen: - nationalen (Produktion und Absatz in gleichem Land)
- internationalen (Export)
- multinationalen (Produktion und Absatz in vers. Ländern)
Unternehmen. Diese Unterscheidungen werden verfeinert durch ethnische
Zusammensetzung des Managements, Internationalität der Eigentümerstruktur und
Tendenz zur Verwendung internationaler Rechnungslegunsstandards, was zu folgenden
Abstufungen führt: - Export
- Linzenzvergabe (entgeltliche Nutzung von Patent & Know-how)
- Franchising (zusätzliche geschäftspolitsche Vorgaben wie Werbung
Ausstattung der Geschäftsräume)
- Joint Ventures (Kooperation mit oft ansässigen Partnern
- Auslandniederlassung (Partnerunternehmung ist 100% in Besitz)
Tochtergesellschaft (auch 100% Besitz aber rechtlich unabhängig)
1.5.2 Faktoren bei Wahl des optimalen Standorts: - arbeitsbezogen (Niedriglohnländer)
- materialbezogen (Kostenminimierung der
gesamten Materialbereitstellung
- verkehrsbezogen (gute Verkehrsanbindung)
- immobilienbezogen
- umweltbezogen
- abgabenbezogen (Steueroasen, tiefe Sätze
oder hohe staatliche Förderung)
1.6 Unternehmensverbindungen und verbundene Unternehmen
1.6.1 Kooperation (freiwillige Zusammenarbeit unter Aufrechterhaltung wirtschaftlicher Selbstständigkeit)
- Kartelle (horizontaler Zusammenschluss, anmeldepflichtig: z.B. Rabattkartelle; antragspflichtig:
z.B. Strukturkrisenmodelle; verboten: z.B. Preiskartelle)
- Arbeitsgemeinschaftenn / Konsortien (Zusammenschluss zur Durrchführung abgegrenzter
Aufgaben z.B. Baugrossprojekte)
- Unternehmensverbände (Vertretung gemeinsamer Interessen)
- Strategische Allianz
neben diesen vertraglichen vereinbarten Verbindungen, gibts die vertragliche und kapitale Vereinigung
- Joint Venture (typischerweise gleiche Anteile z.B. 50:50, Gemeinschaftsunternehmen
mit dem Zweck Ausführung von Aufgaben gemeinsamen Interesses
1.6.2 Konzentration (mindestens eingeschränkte wirtschaftliche Selbstständigkeit)
1.6.2.1 Fusion (rechtliche Verschmelzung)
- Vermögensübertragung mit Liquidation der aufgenommenen Unternehmung
- Vermögensübertragung im Wege der Gesamtrechtsnachfolge
- Verschmelzung durch Aufnahme
- Verschmelzung durch Neubildung
1.6.2.2 Bildung eines Unternehmensverbunds (kapitalmässige Verflechung)
- mit Mehrheit beteiligte Ug (auch indirekt)
- abhängige&herrschende Ug (Mehrheit an Stimmenanteil entscheidend für
Abhängigkeit)
- Konzernunternehmen (=einheitliche Leitung)
- wechselseitig beteiligte Ugs (ab jeweils 25% Beteiligung)
- Vertragsteile eines Unternehmensvertrags (z.B. Beherrschungs-, Gewinnabführungsverträge)
1.6.3 Beteiligungsformen (siehe Folie Beteiligungsquoten)

- Tochterunternehmen (Anteil mehr als 50%)
- assoziierte Unternehmen Beteiligung zwischen 20 und 50 %
- Joint Venture
- vers. Beteiligungsquoten siehe Skript/Buch
2. Unternehmensziele (wirtschaften=zielgerichtetes Handeln, orientiert sich i.d.R. an Zielen)
2.1 Entstehung von Unternehmenszielen
2.1.1 Motive: - physiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf)
- Sicherheitsbedürfnisse (Arbeitsplatzsicherheit, Altersvorsorge, reale Gefahren)
- soziale Motive (Gruppenzugehörigkeit, sozialer Kontakt)
- Wertschätzungsbedürfnisse (Selbst-/Fremdwertschätzung)
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Wachstummotiv, unbefriedigbar)
2.1.2 Ansprüche an Unternehmung: - Arbeitnehmer
- Unternehmensleitung
- Anteilseigner
- Lieferanten
- Kunden
- Staat
- Öffentlichkeit
2.1.3 Existenzbedingungen: - Liquidittät (uneingeschränkte Zahlungsfähigkeit sonst Konkurs)
- Rentabilität (Kosten mit Ertägen mindestens gedeckt)
- Wachstum (in wachsender Gesamtwirtschaft mitwachsen
notwendig um Liquidität und Rentabilität zu sichern)
2.1.4 Unternehmensphilosophie
2.1.4.1 Beispiele: - Bekenntnis zu Wirtschaftsordnung & gesellschaftlicher Funktion von Ug
- Einstellung von Wachstum, Wettbewerb und technischem Fortschritt
- Rolle des Gewinns für die Unternehmung und die Gesellschaft
- Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Unternehmung
- akzeptierte Spielregeln & Verhaltensnormen im Rahmen der wirts. Tätigkeit
2.1.4.2 Funktionen: - Orientierungsfunktion (Sollidentität)
- Motivationsfunktion (Mitarbeiteridentifikation)
- Legitimationsfunktion (Aufklärung der vers. Anspruchsgruppen über die
handlungsleitenden Grundsätze
2.2 ökonomische, soziale und ökologische Dimensionen von Unternehmenszielen
2.2.1 ökonomische Dimension
2.2.1.1 Leistungsziele (Beschaffungs-, Lagerhaltungs-, Produktions- und Absatzziele)
2.2.1.2 Finanziele (Liquidations-, Investitions-, und Finanzierungsziele)
2.2.1.3 Erfolgsziele (Umsatz-, Wertschöpfungs-, Gewinn-, und Rentabilitätsziele)
- Erfolgsgrössen mit dem Zusatz „Brutto“ „Netto“ ist Unterscheidung zwischen vor und
nach Abzug der Fremdkapitalzinsen
- operativ=Resultat der gewöhnl. Geschäftstätigkeit ohne ausserordentliche Ergebnisse
- genaue Kennzifferdefinitionen in Skript & Buch
2.2.2 Soziale Dimension
- hat keine Priorität
- kann ökonomischen Kalkül unterworfen sein
- soziale Aspekter wird mit Einsitz im Aufsichtsrat als Vertreter des Faktors Arbeit
Rechnung getragen

2.2.3 Ökologische Dimension
- werden i.d.R. durch staatliche Gesetze definiert
2.2.4 Berücksichtigung von ökonomischen Hebeleffekten in Zielsystem
2.2.4.1 Operating Leverage: der Einfluss von Variablen Kosten
(Beschäftigungsgrad/Kapazitätsaulastung) auf umsatzbezogene Rentabilitäten
DBU=(Preis-variable Kosten*Menge)/(Preis*Menge)=Gewinnänderung/Umsatzänderung
FKU=Fixkosten/Erlöse
UR(Brutto)=DBU-FKU
hohe FK=Beschäftigung wird steigen; Bechäftigung wird sinken=Ziel: tiefe FK
2.2.4.2 Financial Leverage: Einfluss des Verschuldungsgrads auf die Eigenkapitalrentabilität
EKR(Brutto)=GKR(brutto)+(GKR(brutto-FKZ)*(FK/EK)
2.3 Formale Struktur
2.3.1 Anforderungen an Zielsetzungen: - Realistik
- Operationalistik (Ziele genauest möglich definiert)
- Ordnung (Hierarchie der Ziele)
- Konsistenz (Ziele sollten widerspruchsfrei sein)
- Aktualität (keine überholten Ziele)
- Vollständigkeit (Zielsystem sollte alle Ziele enthalten)
- Durchsetzbarkeit (Akzeptanz der Umsetzer)
- Organisationskongrugenz (eindeutige Zuordnung zu
Aufgabenträgern)
- Transparenz und Überprüfbarkeit (verständlich&überprüfbar)
2.3.2 Dimensionen der Unternhemensziele
- Zielausmass & Zielmassstab (Satisfizierungsziele/Extremziele&Skala-wahl)
- zeitlicher Bezug (kurz-, mittel-, langfristig / statisch, dynamisch)
- organisatorischer Bezug (Unternehmensziel, Bereichsziel, Mitarbeiterziel)
2.3.3 Beziehung zwischen Rentabilitäs- und Umsatzzielen
Komplementaritätsbereich: höherer Umsatz=höhere Rentabilität
Indifferenzbereich: höherer Umsatz=konstante Rentabilität
Konkurrenzbereich: höherer Umsatz=tiefere Rentabilität
2.3.4 Prozessstufen der Zielplanung
1. Zielsuche (mögliche oder denkbare Ziele)
2. Operationalisierung der Ziele (hinreichende Formulierung bez. Richtung, Betrag,
Zeitraum, Restrikitionen, Zuständigkeiten der Umsetzung, verfügbare Ressourcen)
3. Zielanalyse (mögliche Ziele in Hierarchie bringen)
4. Prüfung auf Realiserbarkeit (Höhe des Ziels, Zielkonflikte, Durchführbarkeit)
5. Zielentscheidung (falls immernoch Alternativen vorhanden=Zielauswahl)
6. Durchsetzung der Ziele (Identifizierung der Umsetzer (z.B durch Einbezug Planung)
7. Zielüberprüfung (gegebenenfalls Korrektur)
3. Haupfunktionen des Managements (s.113)
3.1 Begriffe und Merkmale des Managements
3.1.1 Management als Institution (alle leitenden Instanzen)
- Topmanagement (Oberste Unternehmenslêitung: Geschäftsführung
- Middlemanagement (Werksleiter, Abteilungsdirektoren)
- Lower Management (Büroleiter, Werkmeister)
3.1.2 Management als Funktion (z. Steuerung von Ug notw. Aufg.=alle nicht rein ausführenden)
3.1.2.1 prozessuale Dimension: Planung und Kontrolle
- Planung: Systemtisch-methodische Vorgehensweise zur Erkenntnis&Lösung von Zu-

kunftsproblemen
- Kontrolle: Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse
3.1.2.2 strukturelle Dimension: Organisation/Koordination
- Organisation: Treffen genereller Regelungen hinsichtlich der Aufgaben- / Kompetenzverteilung,
der Struktur von Arbeitsabläufen, usw.
3.1.2.3 personelle Dimension: Personalführung
- Führung: Einwirken auf Mitarbeiter und deren Arbeitsbedingungen, um sicherzustellen
dass vom Management getroffene Entscheidungen zielgerecht ausgeführt werden
3.2 Phasenstruktur des Managementprozesses (Managementzyklus), (Vor-Rückkoppelungen)
3.2.1 Planung
- systematischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen
- weite Definition: Planung umfasse die Phasen der Zielbildung bis zur Entscheidung
- enge Definition: Planung beschränkt sich auf die Phasen der Alternativensuche, Prognose
und Bewertung
- strategische Planung (Topmanagement,Tendenz:lfr., globale, wenig detailliert Probleme)
- operative Planung (Middlemanagement, kurz-mittelfristig, funktioneller Bereich,
detailliert)
3.2.1.1 PuK-System (hierarchische Planung)
- Teilpläne (Umfang, Dimension, Detaillierungsgrad, Zeithorizont)
- hierarchische Typen (top-down, bottom-up, gegenstrom)
- strategische Planung hat Dominanz, rollende (revolvierende) Planung, elastische,
flexible Planung(möglichst viele Optionen)
3.2.1.2 Manipulationsabwehr:
- Analyse der bevorzugten Ansatzpunkt manipulationgefährdeter Bereiche
- Festlegung der Berichtinhalte
- Durchführung von (Soll/Ist, Branchen, Zeit) Vergleichen
- Ausarbeitung von Alternativplänen
- Einschaltung von Personenmehrheiten bei Prognosen
- Budgetierung von Abweichungen Reserven
- fortlaufende Prognose der voraussichtlichen Budgetabweichung
- Schaffung dezentraler Controlling-Instanzen
- Einsatz der internen Revision zur Prüfung „vor Ort“ (Management Audit)
- Sicherung des Prinzips Gegenkontrolle
3.2.1.3 Phasen der Planung
1. Zielbildung
2. Problemanalyse: (Problemerkenntnis durch:)
- Feststellung von des Istzustands durch Diagnose (=Lageanalyse)
- Prognose der wichtigsten Faktoren der Lageanalyse (=Lageprognose)
- Gegenüberstellung von Zielen und den Ergebnissen aus Analyse&Prognose
(=Problembestimmung)
- Auflösung der Probleme in Teilprobleme oder Problemelemente (=Problemfeldanalyse)
- Ordnung der Teilprobleme nach Abhängigk. und Prioritäten (=Problemstrukturierung)
3. Alternativensuche: (Handlungsmöglichkeiten finden, welche erfasstes Problem lösen)
- Sammlung von Einzelvorschlägen durch kreative Suche
- Gliederung, Ordnung und Zusammenfassung der Einzelvorschlägen zu Alternativen
- nähere Beschreibung (Konkretisierung) der Alternativen hinsichtlich erforderlicher
Massnahmen, Ressourcen, Termine und Träger
- Analyse der Alternativbeziehungen und -bedingtheiten
- Vollständigkeitsprüfung dahingehend, ob die Alternativpläne das Möglichkeitsfeld
hinreichend vollständig erfassen, sämtliche Problembestandteile abdeckene und inhaltlich
hinreichend vollständig bestimmt sind
- Zulässigkeitsprüfung dahingehend, ob die erarbeiteten Alternativen gegen zwingende

Nebenbedingungen oder allgemeine Prämissen der Problemlösung verstossen
4. Prognose (Wirkungsprognose, Wirkungen der Alternativen)
- Abgrenzung des Prognoseproblems insbesondere hinsichtlich der erforderlichen
Präzision und zeitlichen Reichweite der Prognosen sowie hinsichtlich deren Informationsgehalt,
Wahrheit, Bestätigungsgrad, Prüfbarkeit, Wahrscheinlichkeit und anderer
Güterkriterien
- Klärung der Rahmendaten und Analyse des Ursachensystems
- Aufstellung (Auswahl) eines Prognosemodells, Prüfung auf Anwendbarkeit, Beschaffung
und Auswertung der Informatinen, Ableitung der Prognose und Angabe der Bedingungen,
unter denen die Prognose gelten soll
- Aufstellung von Alternativprognosen, Beurteilung der Alternativen anhand von Gütekriterien
unter Berücksichtigung vorliegender Evidenzen, Auswahl der Prognosen, die
die Gütekriterien am besten erfüllen
- Abschätzung der Prognosewahrscheinlichkeiten
- Prüfung der (Einzel-)Prognosen auf Verträglichkeit und Widerspruchsfreiheit
(Konsistenzprüfung)
5. Bewertung (Ziele werden in gewichtete Bewertungskriterien umgesetzt
- Wertsynthese (Bildung einer Rangordnung der Alternativen): unterschiedlich
Kriterienpunkte mit gleichen Massstab messen können
- Abstimmung von Teilbereichsplänen mit übergeordneten Plänen
- Risikoanalyse (Berücksichtigung der Prognoseunsicherheiten)
3.2.2 Entscheidung
3.2.2.1 Entscheidungsarten:
- Routinemässige Entscheidungen – innovative Entscheidungen
- delegierbare Entscheidungen – nicht delegierbare Entscheidungen
- komplexe Entscheidungen – einfache strukturierte Entscheidungen
- Einzelentscheidungen - Gruppenentscheidungen
- Grundsatzentscheidungen - Einzelentscheidungen
- flexible Entscheidungen – starre Entscheidungen
- autonome Entscheidungen - Anpassungsentscheidungen
3.2.2.2 Merkmale echter Führungsentscheidungen
- qualitive Bedeutung (Bestand/Entwicklung des Unternehmens)
- aus dem Ganzen des Unternehmens getroffen
- keine Delegation möglich
3.2.3 Durchsetzung
3.2.3.1 Instrumente:
- Anordnungen/Vorgaben
- Verhandlungen
- Stellenbildung/Stellenbesetzung
- Information/Instruktion
- Motivation
3.2.3.2 erforderliche Eigenschaften:
- Kennen: man muss über die beschlossenen Massnahmen Bescheid wissen
- Können: die zur Ausführung notwendigen Fähigkeiten besitzen
- Wollen: notwendige Leistungsbereitschaft mit implizierter Aktzeptanz der Entscheide
3.2.4 Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich + Abweichungsanalyse)
- Prämissen-Kontrolle: inwiefern treffen Entscheidungsgrundlagen noch immer zu
- Ergebniskontrollen: Vergleich Soll-Ist-Zahlen
- Verfahrens-/ Verhaltenskontrolle: prozessorientiert, Vergleich von vorgesehenen

Verfahrensweisen mit tatsächlichem Verfahren
3.3 Organisation als Managementfunktion
3.3.1 Organisation (Strukturieren von Daueraufgaben/Treffen von generellen Regelungen)
Vorteil:
- Vereinheitlichung in der Aufgabenerfüllung (Stabilität)
- Erhöhung der Management-Kapazität, Vereinfachung der laufenden Führungsaufgaben
- Tendenz zur Rationalisierung der Betriebsabläufe
- Ermöglichung grossbetrieblicher, arbeitsteiliger Wirtschaftsformen
Nachteil:
- Einschränkung der Elastizität (Anpassungsfähigkeit)
- Routinisierung und Schematisierung der Betriebsabläufe (Bürokratisierung)
- Einschränkung des indiviuellen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums
- Entpersönlichung des individuellen Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums
3.3.2 Disposition (Fallweise verfügende Anordnungen/Treffen von Entscheidungen für den
Einzelfall)
- z.B. bei sich repetierenden Aufgaben/Problemen nicht nötig
Mittelweg der beiden ist d. organisatorische Gleichgewicht, welches individuell von folgenden
Eigenschaften einer Ug abhängig ist: - Betriebsgrösse
- Automatisierungsgrad
- Umweltdynamik
- Mitarbeiterqualifikation und -motivation
- Charakter der betrieblichen Aufgaben (Routinegehalt,
Sicherheitsanforderungen)
3.3.3 aufbau- und ablauforganisatorische Problemstellungen
3.3.3.1 Aufbauorganisatorische Problemstellungen (Bestandsphänomen, Modell: Strassenplan
einer Stadt) z.B.:
- Zusammenfassung von Teilaufgaben und ihre Übertragung auf Personen (sachlogische
Beziehungen zwischen Aufgaben sowie personelle Zuordnungsbeziehungen)
- Einsatz von Sachmitteln (instrumentale Beziehung zwischen Stellen & Sachmitteln
- Verbindung von Stellen (weisungsgebundene Beziehungen = Instanzenwege;
weisungsgebundene Beziehungen=allg. Kommunikationskanäle & Transportwege)
3.3.3.2Ablauforganisatorische Problemstellungen (Prozessphänomen, Modell: Nutzung der
Strassen einer Stadt) z.B.
- Bestimmung von Arbeitsgängen
- Massnahmen der Takt- und Rhythmenabstimmung von Arbeitsabläufen
- Reihenfolge-, Terminierungs und Stadortprobleme
3.4 Führung und Management
3.4.1 Aspekte der Führung
- Produktivität-/Leistungsaspekt (Einfluss auf Mitarbeiter um Unternehmensziele zu
erreichen)
- Zufriedenheitsaspekt (Bedingungen schaffen, die Mitarbeitern eigene Zielrealisation
ermöglicht)
3.4.2 Aspektgewichtungen
- Impoverished Management (schlechte Arbeitsleistung, keine positiven sozialen
Ergebnisse)
- Country Club Management (freundliche Arbeitsatmospäre, wenig Leistung)
- Middle of the Road Management (befriedigende Arbeitsleistung&Berücksichtigung
einiger Mitarbeiterbedürfnisse: Kompromiss)
- Task Management (Mensch=Maschine, hohe Arbeitsleist., soziale Bedürfnisse kaum

erücksichtigt)
- Team Management (hohe Arbeitsleistung als Resultat von hoher Zufriedenheit durch
Abstimmung zwischen aufgaben- &personenbezogenen Bedürfn.)
3.4.3 Unterscheidung alternativer Führungsstile
- autoritär (notfalls Zwang)
- patriarchalisch (Durchsetzung mit Manipulation)
- informierend (Durchsetzung mit Überzeugung)
- beratend (Meinungsäusserungen der Betroffenen)
- kooperativ (Vorgesetzter wählt zwischen Vorschlägen der Betroffenen aus)
- partizipativ (Gruppe in vorgegebenem Rahmen als Entscheidungsträger)
- demokratisch (Gruppe als uneingeschränkter Entscheidungsträger)
3.4.3 Determinanten zur Wahl des optimalen Führungsstils
3.4.3.1 Vorteile des autoritäreren Führungsstils
- rasche Entscheidungen
- klare & eindeutige Rollenverteilung
- erleichterte Koordination aller Aktivitäten
- höhere Zufriedenheit bei autoritätsangepassten Mitarbeitern
- bestmögliche Nutzung von Spezialkenntnissen & Fachbegabungen der Mitarbeiter
3.4.3.2 Vorteile des partizipativen Führungsstils
- qualifizierte Entscheidungen durch Einbezug des Sachverständnisses der Mitarbeiter
- höhere Innovationsrate bei engagierten Mitarbeitern
- höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern, die nach produktiver Selbstentfaltung streben
- Ausschöpfung&Förderung des betriebl. Kreativitäts- und Problemlösungspotenzial
- Förderung des Führungsnachwuchses
3.4.3.3 Einflussgrössen
- Person (autoritär: starkes Niveaugefälle, Mitarbeiter mit autoritären
Wertvorstellungen&ohne Eigeninitiative)
(partizipativ: schwaches Niveaugefälle, Mitarbeiter mit Initiative, Leistungsmotivation&Kreativität)
- Aufgabe (autoritär: Aufgaben für wenig Eigeninitiativ aber viel Zuverlässigkeit,
hoher Routinegehalt(repetitiv))
(partizipativ: unstandardisierte Aufgaben, welche Flexibilität & Unkonventionalität
erfordern)
- Situation (autoritär: Situationen, welche rasche Entscheidungen verlangen)
(partizipativ: Situationen, die ideenreiche Entscheidunger erfordern, mit
Innovationszwang)
- Organisationsstruktur (autoritär: hoher Organisationsgrad, strenge Hierarchie)
(partizipativ: lockere Hierarchie, geringer Organisationsgrad)
4. Elemente und Strukturen von Managementsystemen
- Managementsystem: Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institution und Prozesse,
mit denen Managementfunktionen erfüllt werden
4.1 Planungs- und Kontrollsystem (PuK-System)
- Gesamtheit verschiedener Teilpläne, welche nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut sind
und der Planungs- und Kontrollfunktion dienen
- stark organisatorisch determiniert (wer,wann,wie,an welchen Teilprozessen der Planung
& Kontrolle partizipiert)
4.2 Bestandteile von Organisationssystemen
- organisatorisch – dispositiv
- Aufbauorganisation (wer, was) – Ablauforganisation (wann, Reihenfolge, Takt)
4.3 Merkmale von Informationssystemen

4.3.1 Informationsprozess: - Informationsbeschaffung
- Informationsverarbeitung (Umformen, Verdichten, Spezifizieren)
- Informationsspeicherung
- Informationsübermittlung
4.3.2 Zusammenhang von Informationssystemen mit PuK-Systemen & Organisationssystemen
- PuK-System = Gewinnung, Verarbeitung, Speicherung & Übertragung von Information
- Informationssystem als Teil von Organisationssystem, da Abläufe & Aufbau des
Informationsprozesses Teil des Organisationssystems sind
4.4 Definition und Grundelemente von Personal-(Führungs-)Systemen
- Definition: Gesamtheit personal- und führungspolitischer Massnahmen, Konzepte &
Instrumente
- Grundelemente: - konstitutive Führungsprinzipien (Wertrahmen&Grundorientierung der
Führung)
- Motivationskonzepte und Anreizsysteme
- Personalentwicklungssysteme ((Transparenz bei) Neubesetzung)
5. Management-Techniken
5.1 Erhebungstechniken (Interviewtechnik, Fragebogentechnik, Stichprobenverfahren)
5.2 Analysetechniken (Systemanalyse, Netzplantechnik, Kennzahlensystem,
Checklistverfahren)
5.3 Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik, Morphologische Methode)
5.3.1 Gemeinsamkeiten der Kreativitätstechniken
- Sammlung möglichst vieler Lösungsideen
- Betonung des spontanen und divergenten bzw. lateralen Denkens
- Förderung freier Assoziationen
- Nutzun gruppendynamischer Prozesse
5.3.2 Brainstorming
- keine Kritik oder Bewertung
- Quantität vor Qualität
- möglichst unorthodoxe Ideen jenseits üblicher Denkschablonen
- aufgreifen und weiterentwickeln bereits vorgebrachter Ideen
5.3.2.1 Grundstruktur des Brainstorming-Prozesses (Flussdiagramm)
1. Vorbereitungsphase: - Problemanregung
- exakte Problemfestlegung
- Auswahl der Brainstorming-Teilnehmer
- Bestimmung des Moderators
2. Suchphase: - Darstellung und Analyse des Problems durch den Moderator
- Äusserung spontaner Lösungsvorschläge aus der Gruppe
- „Fortspinnen“ der Ideen zu Assoziationsketten
- nach etwa 30 Minuten: Zusammenfassung der Ergebnisse durch
Protokollführer
Entscheid, ob Ergebnisse befriedigend (falls Nein: erneute Suchphase)
3. Selektionsphase: - sofort brauchbar? (Ja: Verwertung, Nein: nach Vorarbeit
brauchbar?Ja: VerwertungNein = unbrauchbar!)
5.4 Prognosetechniken (Delphimethode, statistisches Explorationsverfahren, Regressionsanalyse,
Simulationsmodelle)
5.5 Bewertungstechniken (Scoring-Modelle, Kosten-Nutzen-Analysen, Wirtschaftlichkeitsrechnung,
Break-Even- Analyse, Risiko-Chancen-Kalkül)
5.5.1 Scoring-Modelle (Punktbewertungsverfahren)
5.5.1.1 Vorgehensweise:

1. Ermittlung der Ziele: - Brainstorming über mögliche Ziele
- Ordnen der Zile
- Verdichtung der Ziele zu einer Zielhierarchie
- Überprüfung der Ziele auf Vollständigkeit
- Operationalisierung der Ziele (z.B. Zielerreichungsgrad,
Muss-/Kann-Ziele)
2. Gewichtung der Ziele: - Festlegung der Maximal-Punktzahl (i.d.R 100 Punkte)
- Verteilung der Punkte auf die Ziele: freihändig oder mittels
einer Präferenzmatrix
3. Vergabe von Punkten für die Varianten (beste 10, schlechteste 0, Rest im Verhältnis)
4. Multiplikation von Gewichten mit zugehörigen Punkten
5. Ermittlung der gewichteten Punkttotale
6. Sensitivitätsanalyse
5.5.1.2 Resümee
- Objektivität eingeschränkt bei: - der Festlegung der Ziele
- der Gewichtung der Ziele
- der Vergabe der Punktwerte
- deshalb: nur deutlicher Punktabstand lässt auf spürbare Unterschiede hindeuten
5.6 Entscheidungstechniken (Entscheidungsregeln bei Ungewissheit,
Entscheidungsbaumtechnik)
5.7 Darstellungstechniken (Funktionsdiagramme, Stellenbeschreibung, Flow-Charts)
5.8 Argumentationstechniken (Präsentationstechnik, Verhandlungstechnik)