Projektleitfaden - Theodor-Heuss - Kolleg

Ein Programm der 

Robert Bosch Stiftung 

und des MitOst e.V. 

Projektleitfaden 

für ehrenamtliche Projekte 

im Theodor-Heuss-Kolleg

Ein Programm der 

Robert Bosch Stiftung 

und des MitOst e.V. 

> Lust auf Engagement 

Das Theodor-Heuss-Kolleg fördert junge Menschen, die sich 

gesellschaftlich engagieren und etwas in ihrer Umgebung 

verändern wollen. Es richtet sich an Interessierte aus dem 

deutschsprachigen Raum, den Ländern Mittel-, Ost und 

Südosteuropas, aus dem Kaukasus und Zentralasien. 

Die Kollegiatinnen und Kollegiaten qualifizieren sich in 

Fortbildungen zu gesellschaftspolitischen Themen und zum 

Projektmanagement. Sie entwickeln ein eigenes ehrenamtli- 

ches Projekt und setzen es um. Seminarleiter und Mentoren 

aus dem Kreis der Alumni des Theodor-Heuss-Kollegs beglei- 

ten sie dabei. 

Das Theodor-Heuss-Kolleg bietet Qualifzierungsangebote für 

junge Erwachsene in mehreren Sprachen und Regionen an, 

häufig in Kooperation mit lokalen und regionalen Partnern. 

www.theodor-heuss-kolleg.de 

www.mitost.org 

www.bosch-stiftung.de 

Impressum 

Projektleitfaden für ehrenamtliche Projekte 2009 

Theodor-Heuss-Kolleg 

Schillerstr. 57 | 10627 Berlin | Deutschland 

Tel: +49 30 315174-80 | Fax: +49 30 315174-89 

Berlin 2009 

Redaktion: Nils-Eyk Zimmermann unter Mitarbeit von 

Heike Fahrun, Lavinia Lazar, Anne Wiebelitz, Sebastian Wehrsig, 

Maxim Stepanow, Peter Wittschorek und Matthias Nebel (Satz)

Liebe Kollegiatinnen und Kollegiaten! 

dieser Projektleitfaden soll euch dabei helfen, eure Ideen vom 

ersten Brainstorming bis zum Projektabschluss erfolgreich 

umzusetzen. Viele Menschen aus dem Theodor-Heuss-Kolleg 

haben uns ihre Erfahrungen zur Verfügung gestellt: Alumni, 

Seminarleiterinnen und Seminarleiter, Mentorinnen und 

Mentoren. In diesem Sinne haltet ihr das in den Händen, was 

diese Personen gerne an euch weiter geben wollen. Manches 

deckt sich mit den üblichen Handbüchern zum Projektmanage- 

ment, auf manch anderes haben wir verzichtet. 

Der Leitfaden enthält neben allgemeinen Aspekten des 

Projektmanagements im ehrenamtlichen Bereich auch wichtige 

Hinweise zu den Besonderheiten der Förderung im Theodor- 

Heuss-Kolleg: Beispielsweise zum Förderkonzept und den 

Verfahren, wie sie bei uns üblich sind. Wir sind jedoch darum 

bemüht, die Inhalte weitestgehend allgemein zu halten, damit sie 

auch für diejenigen hilfreich sind, die sich nicht tiefer mit der 

Logik unserer Organisation beschäftigen möchten. 

Wir wünschen euch viel Erfolg und Enthusiasmus bei der 

Projektarbeit, sowie Spaß, Begegnung und Inspiration im 

Kollegjahr. 

Die Autorinnen und Autoren 

P.S.: Da sich die Förderung durch das Theodor-Heuss-Kolleg über 

ein ganzes Jahr erstreckt, wird diese Publikation im Laufe des 

Kollegjahres erweitert. Zu den Projektetreffen im Herbst werden die 

restlichen drei Kapitel ergänzt: Mentoring, Projektfinanzen, 

Projektreflexion.

1. Kommunikation und Projekt 

1.1 Was ist Kommunikation? .......................... 3 

Kommunikation als Prozessmodell 

1.2 Interpretation ........................................... 6 

Interpretation, vier Seiten einer Nachricht 

1.3 Kultur und Kommunikation..................... 10 

Kultur und Transkulturalität 

1.4 Selbstbestimmte Kommunikation: 

Feedback ...................................................... 15 

Feedback geben und nehmen 

1.5 Präsentationen planen............................ 17 

Die eigene Idee präsentieren

3 

Kommunikation und Projekt | Was ist Kommunikation? 

> 1.1 Was ist Kommunikation? 

Kommunikation ist so selbstverständlich, dass man sie nicht immer bewusst wahrnimmt. 

Erfolgreiche Kommunikation ist dagegen gar nicht so selbstverständlich. Jedes Projekt 

steht und fällt mit der Kommunikation. Deshalb kann es sehr wichtig sein, nicht nur über 

das Was zu reden, sondern auch über das Wie – also auch über die Art und Weise, in der 

ich kommuniziere (Meta-Kommunikation). 

Kommunikation ist als Prozess darstellbar, in dem ein Sender über einen Kanal eine Nach- 

richt aussendet, die vom Empfänger zur Kenntnis genommen wird, der darauf reagiert. 

Hierzu ein simples Beispiel. Projektleiter Peter sagt: „Ich gehe heute ins Kino.“ Teammit- 

glied Anna versteht: „Peter geht heute ins Kino“ und antwortet: „Ich nicht.“ 

Grafik: Kommunikation als Prozess 

Der Sender 

Der Sender Peter setzt den Prozess in Gang. Er verfolgt eine Absicht, wählt das Übertra- 

gungsmittel aus und formuliert die Nachricht.

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Der Empfänger 

Anna nimmt die Nachricht entgegen. Dafür muss sie „auf die gleiche Wellenlänge schalten“. 

Es ist nicht selbstverständlich, dass die Nachricht bei ihr ankommt. 

Der Kanal 

Der Kanal ist die Verbindung zwischen Sender und Empfänger. Im einfachsten Beispiel ist 

das eine Telefonleitung - das Mittel zur Übertragung wären dann Schallwellen oder elektri- 

sche Impulse. Oft sind mehrere Kanäle beteiligt: Sichtkontakt, Sprache oder auch die Be- 

rührung, etwa beim legeren Auf-die-Schulter-klopfen. 

Die Nachricht 

ist nicht gleichbedeutend mit der wörtlichen Wiedergabe der Aussage „Ich gehe heute ins 

Kino“. Die Nachricht existiert nur in einem konkreten Kontext und wird untrennbar von ihm 

auch wahrgenommen. Zusätzlich kommen noch diverse Störungen dazu. Das können phy- 

sische Störungen sein: Lautstärke, die Lichtverhältnisse oder ein Rauschen in der Telefon- 

leitung. Aber auch Beeinträchtigungen wie Stress, Unkonzentriertheit, Funktionen der 

Wahrnehmungsorgane (Ohr, Auge). Diese Störungen beziehen sich nicht nur auf den Emp- 

fänger, sondern auch auf den Sender. 

Feedback 

ist gleichzeitig auch die nächste Nachricht, was durch dialogische Natur der Kommunikati- 

on bedingt ist. Ein Empfänger nimmt eine Nachricht nicht nur einfach auf. Im Moment der 

Aufnahme reagiert der Empfänger – nicht nur sprachlich, sondern auch durch körperliche 

Reaktionen wie Rot-werden oder Lächeln. Damit sendet er dem Sender ein Signal zurück. 

Das Signal kann in Sprache ausgesendet werden: „Ja, ich habe verstanden, du gehst ins 

Kino.“ 

Die Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren 

Diese Prämisse von Paul Watzlawik drückt aus, dass Kommunikation ein Teil unseres natür- 

lichen Verhaltens ist und somit kein Gegenteil hat. Man kann also nicht nicht kommunizie- 

ren. Handeln oder Nichthandeln, Worte oder Schweigen haben alle Mitteilungscharakter. 

Der Mann im überfüllten Wartesaal, der vor sich auf den Boden starrt oder mit geschlosse- 

nen Augen dasitzt, teilt den anderen mit, dass er weder sprechen noch angesprochen wer- 

den will. 

Dementsprechend setzt der Begriff Kommunikation nicht voraus, dass sie immer bewusst, 

absichtlich und erfolgreich ist. 

Ein weiterführender Gedanke beschäftigt sich mit der Frage, ob die empfangene Nachricht 

der ausgesandten entspricht. Weil der begleitende Kontext nie so eindeutig ist, wie es die 

Aussage sein kann, müssen wir interpretieren – was ist der Sinn von Peters Nachricht? 

Warum sagt er das? An dieser Stelle fängt Interpretation an – ein Vorgehen, das gravieren- 

de Konsequenzen für die Verständigung hat. 

Das wird deutlicher, wenn man die Vorgeschichte einer Nachricht kennt. Anders gesagt, 

versucht man die Aussage in einen sinnvollen Kontext einzuordnen. Hatten Peter und Anna 

Paul Watzlawick: 

Menschliche Kommunikati- 

on; Hans Huber, Bern 2007

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gerade Streit? Dann würde Peters Satz heißen können „Ich gehe ins Kino – und zwar ohne 

Dich“. Oder wenn Peter der Kollege von Anna ist, dann könnte es ganz einfach heißen: „Ich 

arbeite heute nicht bis 19:00 Uhr, denn ich will noch ins Kino.“ 

Man meint oft auch etwas ganz eindeutig gesagt zu haben – aber ob das auch so klar ver- 

standen wurde, ist eine andere Frage. Ein analytischerer Blick auf die eigene Kommunikati- 

on kann helfen, bewusster und effektiver zu kommunizieren. Deshalb gehen wir im Folgen- 

den auf ein Modell ein, dass uns helfen kann, den Prozess der Interpretation besser zu 

begreifen.

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Kommunikation und Projekt | Interpretation 

> 1.2 Interpretation 

Das Beispiel zeigt, wie stark Kommunikation vom Rahmen, in dem sie stattfindet, abhängig 

ist und von der Interpretation. Im Folgenden werden einige Interpretationsmuster unter die 

Lupe genommen, getreu der Devise: Interessant ist das, was nicht gesagt wird. 

Grundannahmen und Wissen über Andere 

Je mehr und andauernder man miteinander kommuniziert, desto mehr interpretiert man. 

Hält man es etwa am Anfang noch für notwendig, seine Kommunikation zu erläutern, so 

verzichtet man später häufig darauf. Die Selbstverständlichkeit nimmt zu. „Wir machen ein 

Projekt, das sich für den armenisch-aserbaidschanischen Dialog einsetzt. Wir machen das 

aus Überzeugung, nicht weil wir Geld dafür bekommen.“ Das muss man oft erst einmal 

sagen, damit man nicht mit anderen Projekt-Teams verwechselt wird – gerade in Umfel- 

dern, in denen Ehrenamt nicht selbstverständlich ist. Später wissen alle Beteiligten, was 

gemeint ist. Das ist aber dann problematisch, wenn neue Menschen dazu kommen, die sich 

fragen, ob das Team nicht vielleicht Geld für seine Aktivität bekommt. 

In unserem internationalen Rahmen ist es besonders wichtig zu erwähnen, dass die Art und 

Weise der Interpretation vor allem von kulturellen Faktoren abhängt: Von Gewohnheiten 

und Konventionen, die man alltäglich nicht hinterfragt und die sehr stark auf unsere Identi- 

täten wirken. 

So könnte man erfahren haben, dass „Nordkoreaner nicht mögen, über persönliche Dinge 

zu reden.“ Aber wie verhalte ich mich dann bei der ersten Begegnung mit einer Nordkorea- 

nerin? Hilft mir das Wissen? Stimmt es überhaupt? Einerseits ist modellhaftes Wissen über 

die Kultur der anderen hilfreich, weil es uns ermöglicht, uns in der Komplexität der Welt 

zurechtzufinden, andererseits hilft in der Situation nur eine eigene Meinung. 

Vier Seiten einer Nachricht 

Das sehr häufig verwendete Kommunikationsmodell „Vier Seiten einer Nachricht“ stellt dar, 

nach welchem Muster die Interpretation von Kommunikation im Kopf der Beteiligten er- 

folgt. Friedemann Schulz von Thun geht davon aus, dass mit jeder Nachricht vier unter- 

schiedliche Arten von Information übermittelt werden. Bildhaft kann man sagen, dass jeder 

Mensch auf vier verschiedene Arten spricht und hört: 

1) Sachinhalt 

Da ist zunächst der transportierte Sachinhalt. Was man meistens für den Kern der Bot- 

schaft hält, sieht Schulz von Thun als nur einen von vier Aspekten an: Peter geht ins Ki- 

no. 

2) Beziehung 

Mit jedem Kommunikationsakt sagen die Beteiligten etwas über ihre Beziehung, das 

WIR. „Ich gehe ins Kino“ kann verstanden werden als „WIR stehen uns nahe und du 

könntest mitkommen.“ Andererseits auch als simple Mitteilung, dass man für die Person 

Schulz von Thun: 

Miteinander reden 1 - 

Störungen und Klärungen, 

Reinbek 1981

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ab 19:00 Uhr nicht mehr erreichbar sein wird: „WIR sind Kollegen, ich gehe aber nicht 

mit dir ins Kino.“ Oder sogar als Signal des Streits: „…Ich heißt heute nicht wir.“ 

3) Selbstoffenbarung 

Als drittes nennt Schulz von Thun die „Selbstoffenbarung“. Sie unterscheidet sich von 

der Beziehungsebene dadurch, dass man nur etwas über sich selbst mitteilt: „Ich bin 

müde.“ Oder „Ich freue mich auf den Feierabend.“ Oder: Ich möchte dich gerne einla- 

den.“ 

4) Appell 

Als viertes steckt in jeder Nachricht ein Appell: „Bitte komm mit.“ Oder: „Gönn mir ein 

wenig Privatvergnügen und sorg dafür, dass ich nach 19:00 Uhr nicht erreichbar bin.“ 

Oder: „Ich will Dich heute nicht mehr sehen.“ 

befehlen. 

Beispiel 1: Ein hierarchisches Gespräch 

Das Beispiel zeigt, wie wenig relevant die von uns immer für sehr wichtig gehaltene Sach- 

ebene sein kann. Denn ob es warm oder kalt im Zimmer ist, ob das Fenster offen oder ge- 

schlossen ist, spielt für das Verstehen keine Rolle. Das Wörtchen „bitte“ veranschaulicht 

das sehr gut: Das Wort „bitte“ ist nicht als Bitte zu verstehen, sondern reine Konvention. In 

diesem Fall dominiert die Beziehungsebene in der ausgesandten Nachricht. 

Man kann es auch anders lesen. Das zweite Beispiel zeigt eine ganz andere Interpretation 

des gleichen Satzes in einem veränderten Rahmen.

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Beispiel 2: Ein kooperatives Gespräch 

Missverständnisse entstehen laut diesem Modell vor allem dann, wenn die Kommunikati- 

onspartner sich auf verschiedene Aspekte konzentrieren. 

Sprache ohne Worte: Körpersprache 

Sprache wird oft auf das Verbale reduziert. Nur in Extremsituationen fällt uns das Nonver- 

bale auf: Der rot angelaufene brüllende Trainer am Spielfeldrand oder der langsame Augen- 

aufschlag, der alles sagt. Tatsächlich spielt die Körpersprache eine gleichwertige Rolle. Das 

zeigt schon das Beispiel mit dem Fenster: Mit dem Wissen über Tonfall und Körpersprache 

könnten wir die Situation viel besser einordnen und könnten sie vielleicht auch ohne Worte 

verstehen. 

Habitus: Die Grammatik des Sozialen 

Körpersprache, gesprochene Sprache, die Einbettung der Kommunikation in einen be- 

stimmten kulturellen Kontext fügen sich in ihrer Gesamtheit zu einer komplexen Präsenta- 

tion eines Menschen: Zu seiner „Art“ oder seiner „Ausstrahlung“. 

Soziologische Forschungen betonen die Wichtigkeit dieses „Habitus’“. Er entscheidet in 

sehr vielen Fällen darüber, ob Personen miteinander kommunizieren und arbeiten wollen 

und wie sie miteinander kommunizieren - „die Chemie stimmt“. Pierre Bourdieu führt diese 

„Chemie“ auf die gesellschaftliche Struktur zurück. Man wird in seiner „Art“ also nicht ge- 

boren, sondern in ihr bildet sich die „Grammatik des Sozialen“ ab: Der Habitus einer Per- 

son ermöglicht es, ihren gesellschaftlichen Status und Rang zu bestimmen. 

Pierre Bourdieu: Die 

feinen Unterschiede – 

Kritik der gesellschaftli- 

chen Urteilskraft; 

Frankfurt a. M. 1982

9 


Im besten Fall funktioniert das auch, ohne es direkt zu sagen: zwei Anthropologen werden 

sich auf einem Unternehmerkongress wahrscheinlich an der Sprache, an den Assoziationen, 

der Auswahl des Essens auf dem Buffet oder an der Kleidung erkennen. 

Der Habitus prägt sehr stark auch unseren Kommunikationsstil. Um sich genauer vorstellen 

zu können, wie man von anderen gesehen wird, wie eigene Worte bei anderen ankommen, 

muss man sich seines eigenen Habitus bewusst werden. Denn man wird ganzheitlich gese- 

hen, jede Handlung und Aussage wird dem Habitus zugeordnet.

10 Kommunikation und Projekt | Kultur und Kommunikation 

> 1.3 Kultur und Kommunikation 

Nicht einfacher wird es, wenn an der Kommunikation Leute aus unterschiedlichen Kulturen, 

mit unterschiedlichen Hintergründen beteiligt sind. 

Stellen wir uns folgende Situation vor. Ein Freiwilliger aus Deutschland verbringt gerade 

seine erste Woche in einem Kinderheim in Tbilisi und will sich mit einem einheimischen 

Vertreter der Hilfsorganisation besprechen, die ihn eingeladen hat. Der Freiwillige macht 

sich mit dem Bus aus dem Kinderheim in die Stadt auf. Er plant so, dass er mehr oder we- 

niger pünktlich ist – er kennt seine Schwäche gut, oft kommt er nämlich etwas zu spät. 

In seiner Kalkulation hat er aber leider nicht die Unwägbarkeiten des hauptstädtischen 

Verkehrssystems einkalkuliert. Der Trolleybus löst sich von der Oberleitung. Der Fahrer 

steigt aufs Dach, um die Sache zu beheben. Dafür braucht er ca. 15 Minuten. Im Ergebnis 

kommt er eine halbe Stunde zu spät. 

Der georgische Gesprächspartner ist gestresst. Den Vormittag über hat er immer im Hinter- 

kopf, dass er pünktlich um 15:00 Uhr im Café sein muss, denn er hat es ja mit einem Deut- 

schen zu tun. Er plant etwas mehr Zeit ein, denn er möchte nicht gleich am ersten Tag die 

deutschen Stereotype über Georgien bestätigen. Im Ergebnis ist er zehn Minuten zu früh – 

und wartet. Nach zehn Minuten wird er ungeduldig, nach zwanzig Minuten ist er verärgert: 

Nimmt der junge Mann seinen Job überhaupt ernst – oder denkt er, er ist in Georgien im 

Urlaub? 

Aufschlussreich wird es , wenn es zur unmittelbaren Kommunikation zwischen den beiden 

kommt. Wie reagieren sie? Mit einem Scherz: „Ach diese pünktlichen Deutschen!“? Blenden 

sie es aus? Oder sie gehen auf die Meta-Ebene, um ihre gegenseitigen Erwartungen auszu- 

tauschen und den Grund für die Verstimmung zu entdecken.


Kultur – Klasse – Herkunft? Was prägt uns? 

Ohne Frage haben wir es hier mit einer sehr unterschiedlichen Interpretation der Situation 

zu tun. Wenn die beteiligten Personen den Nationalkulturen zugeordnet werden, besteht 

die Gefahr, dass man schnell in Stereotypisierungen abgleitet wie etwa: Ein Deutscher ist 

pünktlich, ein Georgier nicht. Dass dieser Interpretationsansatz nicht unbedingt stimmt, 

zeigt aber unser Beispiel. 

Wie ist es also mit der Kultur? An unserem Beispiel wird klar, dass Kultur mehr als nur Na- 

tionalkultur bedeutet. Es gibt Jugendkultur, Betriebskultur, Studentenkultur, Frauen- und 

Männerkultur, Regionalkultur und viele andere Kulturen und Subkulturen, die unser Den- 

ken, Wahrnehmen und Urteilen beeinflussen. 

Auch unser Beispiel bildet nicht einfach ein Gespräch zwischen einem Georgier und einem 

Deutschen ab. Hier treten gleich mehrere „Menschen“ gleichzeitig in den Austausch: Ein 

junger Mensch mit einem erfahreneren, ein Untergebener und ein Entscheider, zwei Ange- 

hörige der gleichen Schicht, Menschen mit gleichen Interessen, zwei Männer ... 

Kultur ist ein Orientierungssystem: es definiert unsere Zugehörigkeiten, es reguliert unser 

Verhalten und es strukturiert unsere Wahrnehmung und Deutung der Umgebung. Kultur ist 

zusammengesetzt aus verschiedenen Schichten und ist dynamisch, d.h. dass sie sich mit 

der Zeit verändert. Ohne darüber nachzudenken, sagt sie uns, wie wir uns verhalten und 

kommunizieren sollen und was wir für normal halten sollen. 

Transkulturalität 

Geschlossene und homogene Nationalkulturen gibt es immer weniger, wer Verhaltenswei- 

sen danach erklären will, kommt – unser obiges Beispiel zeigt dies – nicht wirklich weiter. 

Moderne Gesellschaften zeichnen sich vielmehr durch unterschiedliche Lebensformen, die


Durchmischung verschiedener Schichten und Einwanderung aus. Dies macht die Definition 

dessen, was „typisch“ für ein Land ist, immer schwieriger. 

Deshalb benutzen einige Wissenschaftler lieber einen „transkulturellen“ Ansatz. Wie der 

Name sagt, geht Transkultur davon aus, dass sich verschiedene Kulturen wechselseitig 

durchdringen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen sozusagen „die Seiten wechseln“. 

Transkultur erweitert damit erheblich die Idee der Interkultur, wo zwei feste Systeme zwar 

miteinander kommunizieren, aber eben unvermischt nebeneinander bestehen bleiben. 

Diese Veränderung des Kulturverständnisses erscheint deshalb notwendig, weil moderne 

Kulturen zunehmend komplexer werden. Es gibt die wachsende Erkenntnis, dass Lebenssti- 

le sich nicht nur über nationale Grenzen hinweg unterscheiden, sondern z.B. auch von Re- 

gion zu Stadt zu Wohnviertel. Meine Geschwister können, obwohl in einem sehr ähnlichen 

Bezugssystem aufgewachsen, eine grundlegend andere Vorstellung vom Leben haben als 

ich. Dagegen ähneln die Tagesabläufe eines chinesischen Bauern denen eines polnischen 

Bauern vielleicht sehr stark, obwohl sich ihre direkte Umgebung sehr voneinander unter- 

scheidet. Die Entwicklung moderner Kommunikationsmedien trägt dazu bei, dass ich in 

kürzester Zeit mit ganz unterschiedlichen Menschen und Ideen in Kontakt kommen kann. 

Ich kann tief geprägt sein von einer Kultur (oder mehreren Kulturen), die nicht meiner Nati- 

onalität entspricht – die Literatur benutzt dafür den Begriff „kultureller Mischling“. 

Ein „deutsches“ Beispiel: als Slawistik-Studentin fühle ich mich in der russischen Literatur 

entschieden mehr zu Hause als in der deutschen; mein Mitbewohner ist ein spanischer 

Punk, außerdem beschäftige ich mich intensiv mit dem Buddhismus und höre seit langem 

am liebsten argentinischen Tango. So banal dies klingt, all diese Aspekte „vervielfältigen“ 

meine Identität, in mir vernetzen sich (meist) widerspruchsfrei die unterschiedlichsten 

Prägungen und Bezugssysteme. 

Transkultur versteht sich wesentlich als ein inklusives, integrierendes Konzept – wenn ich 

mir meiner vielfältigen kulturellen Prägungen bewusst bin, finde ich eine Vielzahl von Kom- 

munikationsmöglichkeiten mit anderen (spielt auch Fußball wie ich, hat auch Geschwister 

usw). Es werden Gemeinsamkeiten statt Unterschiede gesucht, die eine gute Basis für ge- 

meinsame Kommunikation schaffen. Ein Aspekt wie z.B. Religion wird dann nicht generali- 

sierend betrachtet, sondern in seiner individuellen Ausprägung. Vielleicht bin ich als gläubi- 

ger Christ aus Bulgarien mit einem gläubigen Moslem aus Tadschikistan ja stärker verbun- 

den als mit einem deutschen Atheisten. 

Das Konzept der Transkultur – und das ist Chance und Herausforderung zugleich – ist ge- 

kennzeichet durch „hohe Individualisierung und Differenzierung. Die Differenzierungen 

folgen jedoch nicht mehr geographischen oder nationalen Vorgaben, sondern kulturellen 

Austauschprozessen.“ 

Grundannahmen: Spinne ich oder er ...??? 

Missverständnisse lassen sich beim besten Willen nicht vermeiden, wenn Menschen mit- 

einander in Kontakt kommen oder gar zusammen arbeiten. Die Realität sehen wir dabei 

Vgl. W. Welsch: 

Transkulturalität. Zur 

veränderten Verfasstheit 

heutiger Kulturen; in: Zeit- 

schrift für Kulturaustausch, 

45/1995. Als pdf unter 

www. forumkultur.net/ 

fileadmin/user_upload/ 

pdf/27.pdf

Vgl. E. U. Kinast: 

Evaluation interkultureller 

Trainings, Lengerich 1998 

Untersucht und 

formuliert von Geert 

Hofstede u.a. in „Culture’s 

Consequences – Compa- 

ring Values, Behaviors, 

Institutions and Organiza- 

tions Across Nations“, 

London, Neu Delhi 1980 


immer durch die Brille unserer eigenen Prägungen. Was ich für sehr höflich halte (z.B. ei- 

nen Gast immer und überall zu begleiten und einzuladen), kann jemand, der nicht daran 

gewöhnt ist, als sehr unangenehm und einschränkend empfinden. 

Auch in Seminaren kommen Teilnehmer aus verschiedenen Ländern, Schichten, Studien- 

gängen, Minderheiten, Geschlechtern etc. zusammen, ein ausreichendes Potenzial für Miss- 

verständnisse also. 

Bevor wir es uns nun ganz einfach machen und den anderen einfach als „typische“ Kroatin, 

Tschechin usw. abstempeln, sollten wir uns klar machen, dass bei jeder Begegnung auch 

andere Faktoren eine Rolle spielen, die sich gegenseitig beeinflussen. Es gibt die äußere 

Situation (Begegnung an der Uni, im Cafe, im Stress auf der Straße ...)und die individuelle 

Person (selbstbewusst oder schüchtern oder ...) mit ihren verschiedenen kulturellen Prä- 

gungen (Kleinstadtbewohner, Einzelkind, Studium in Russland ...). 

Kultur ist nicht alles: Dreiklang Kultur – Person – Situation / Analytischer Rahmen 

Um verschiedene Wahrnehmungsmuster und Verhaltensweisen auch in eurem Projektteam 

zu analysieren, können euch die folgenden Kulturdimensionen helfen. 

> Umgang mit Zeit 

Erledige ich gern viele Sachen parallel? Brauche ich einen genauen Zeitplan, um alles 

eins nach dem anderen zu erledigen? Bin ich gern eine halbe Stunde vor Abfahrt am Zug 

oder komme ich eine Minute vorher? Wie gehe ich mit Verspätungen und Verzögerungen 

um? Wofür nehme ich mir überhaupt Zeit? 

> Umgang mit Raum 

Wie nah kann mir der andere kommen, bevor ich mich unwohl fühle? Wie steht es mit 

Berührungen, Umarmungen usw.? Brauche ich ein Zimmer für mich oder schlafe ich 

auch im Mehrbettzimmer (und wie sehen das meine Teilnehmenden)? 

> Explizit versus implizit 

Ist das, was ich sage, auch das, was ich meine? Und sagt mein Teammitglied wirklich 

das, was es denkt oder will? Frage ich z.B. als Gastgeberin: „Hast du Hunger?“, gibt es 

zwei Möglichkeiten. Eine explizite Antwort: „Oh ja, ich esse gern eine Kleinigkeit, danke 

schön“. Vielleicht höre ich aber auch: „Nein, danke, mir geht es gut“. Explizit gemeint, 

hat mein Gast tatsächlich keinen Hunger. Implizit gemeint, erwartet er aber von mir, 

dass ich ihn noch einmal frage oder ihm trotz der Antwort etwas zu essen mache – ein 

weites Feld für verschiedenste Interpretationen und Missverständnisse. 

> Individuell versus kollektiv 

Fühle ich mich eher in der Gruppe wohl? Organisiere ich alles gemeinsam und versuche, 

Harmonie zwischen allen Beteiligten herzustellen? Oder definiere ich mich eher als Indi- 

viduum? Setze ich meine eigenen Ziele und lege Wert darauf, dass man meine persönli- 

che Meinung wahrnimmt? 

> Machtverteilung 

Wie wird in der Gruppe Macht verteilt und wer hat was zu sagen? Sind alle gleichbe-


rechtigt und ausgewogen an Entscheidungen beteiligt? Oder gibt es eine Hauptperson, 

die die Entscheidungen trifft und Aufgaben verteilt? Wie reagiere ich, wenn das der Fall 

ist – akzeptiere ich das klaglos, ziehe ich mich zurück oder widerspreche ich? 

> Orientierung auf die Aufgabe oder die Beziehung 

Geht es mir bei der Durchführung des Projekts um das Ziel, das ich unbedingt erreichen 

möchte – z.B. einen tollen Film drehen? Ist die rechtzeitige Erledigung von Aufgaben für 

mich entscheidend? Oder sehe ich zuerst die Leute, mit denen ich unbedingt etwas ma- 

chen möchte? Ist mir wichtig, dass sich während des Projekts alle wohl fühlen und 

akzeptiere daher auch Planänderungen? 

Bei diesen und weiteren Grundannahmen stehen wir meistens irgendwo zwischen den 

beiden Polen, haben aber unsere Präferenzen, die wir im Laufe der Zeit entwickelt haben. 

Jede Begegnung mit anderen Menschen sollte für uns ein Anstoß sein, sich dessen bewusst 

zu werden, wo wir selbst und wo die anderen stehen. Ohne die andere Position abzuwer- 

ten, können wir uns darüber austauschen und gemeinsam eine passende Lösung suchen – 

und lernen, dass Verhaltensweisen nicht vorrangig damit zu tun haben, aus welchem Land 

ich komme.

15 Kommunikation und Projekt | Selbstbestimmte Kommunikation: Feedback 

> 1.4 Selbstbestimmte Kommunikation: Feedback 

In den Seminaren des Theodor-Heuss-Kollegs wird sehr viel Wert darauf gelegt, die Teil- 

nehmer in die Gestaltung des Lernprozesses einzubinden. Die Seminarleiter haben das Ziel, 

einen Rahmen zu schaffen, in dem die Teilnehmergruppe selbst möglichst viel Wissen für 

ihre weitere Arbeit sichtbar und nutzbar machen kann. Deshalb findet man in Seminaren 

des Kollegs vergleichsweise wenig klassische Vermittlung im Sinne „Ich zeige euch, wo es 

lang geht“. Mehr Wert wird darauf gelegt, Methoden anzuwenden, die eigene Erfahrungen 

thematisieren oder zum Ausprobieren anregen. Denn auch in der Gesellschaft kann derjeni- 

ge besser mitwirken, der die eigene Verantwortung wahrnimmt und aktiv handelt. 

Bezogen auf Kommunikation heißt dies, sich selbst für Verstehen und Missverstehen ver- 

antwortlich fühlen. Aus dem Alltag wissen wir, dass das leichter gesagt ist als getan. Bezie- 

hungen (und Hierarchien), unterschiedliche Assoziationen, andere Interpretationen er- 

schweren unsere Kommunikation gerade außerhalb des „geschützten“ Rahmens eines Se- 

minars. 

Feedback geben und Feedback nehmen können 

Feedback zu geben und zu empfangen, ist ein Mittel, die Kommunikation in den Griff zu 

bekommen. Dies ist eine effektive, wenn auch im Alltag in allen Kulturen unübliche Kommu- 

nikationsweise. Sie wird im ganzen Kollegjahr konsequent angewendet. Auch wenn Feed- 

back oft unsere Emotionen berührt und manchmal gekünstelt wirkt: In einem guten Team 

fällt es leicht, Feedback zu geben und auch kritisches Feedback anzunehmen. 

Ablauf eines Feedbacks 

Beim Feedback sollte man sich an ein dreischrittiges Grundprinzip halten. 

1) Begonnen werden sollte mit dem positiven Aspekt: Was hat mir gefallen? Was schätze ich? 

2) Dann folgt ein kritischer Aspekt: Was hat mir nicht gefallen? Was hätte ich mir ge- 

wünscht? 

3) Darauf ein konstruktiver Aspekt: Welchen Verbesserungsvorschlag habe ich? 

Annahme des Feedbacks 

Ebenso wichtig, wie Feedback geben zu können, ist seine Annahme. Der Feedback-Nehmer 

darf das Feedback nicht kommentieren, er sollte sich auf das aufmerksame Zuhören be- 

schränken – und im Stillen für sich entscheiden, was er annehmen möchte und was nicht. 

Auf keinen Fall darf man sich innerhalb des Feedback-Prozesses rechtfertigen – wofür 

auch? Hilfreich ist es, wenn der Nehmende für das Feedback dankt.

16 Kommunikation und Projekt | Selbstbestimmte Kommunikation: Feedback 

Wie äußern? 

In jedem Team und in jeder Situation werden die Regeln dafür neu bestimmt. Deswegen 

muss man gleich im Vorfeld darüber gesprochen haben, um eine feste Basis zu haben. Im 

Folgenden sollen aber Stichpunkte genannt werden, die als Grundlage dienen können. 

> Ich-Botschaften statt „man“ oder „wir“: Du gibst das Feedback, nicht „man“. „Ich habe 

diesen Punkt nicht verstanden“ statt: „Deinen Vortrag konnte man nicht verstehen.“ 

> Schildere deine Wahrnehmungen und versuche, nicht zu interpretieren: Für den Feed- 

back-Nehmer ist es am wertvollsten zu erfahren, wie eine Situation/Handlung wahrge- 

nommen wurde. „Deine Hände und deine Stimme wirkten auf mich hektisch.“ Statt: „Du 

warst wieder mal aufgeregt und nervös.“ 

> Authentisch und selektiv in der Kommunikation sein: Mach dir bewusst, was du denkst 

und wahrnimmst. Vermeide Floskeln und benutze deine eigenen Worte. Sei ehrlich, aber 

nicht verletzend. D.h. keine Aussagen machen, die die Persönlichkeit als solche betref- 

fen: „Du hast eine miese Stimme“ oder „Wenn du nicht so schief lächeln würdest“. Ma- 

che Gefühle als Gefühle sichtbar, aber kontrolliere Deine Aussagen. „Ich bin etwas frust- 

riert. Ich spüre dauernd den Druck meiner Aufgaben – aber dann klappt es nicht mit den 

Absprachen“. Statt: „Unsere Zusammenarbeit ist miserabel, nix klappt.“

Klaus Steinke: Projekte 

überzeugend präsentieren. So 

vermitteln Sie Ihr Anliegen 

klar und einprägsam. Arbeits- 

hilfen für Selbsthilfe- und 

Bürgerinitiativen Nr. 25, 

Verlag MITARBEIT Bonn 2003 

www.buergergesellschaft.de/ 

praxishilfen/projekte- 

ueberzeugend-praesentieren/ 

17 Kommunikation und Projekt | Präsentationen planen 

> 1.5 Präsentationen planen 

Ein Meilenstein der Kommunikation im Rahmen des Projekts ist eine Präsentation, sei es 

die Präsentation der Idee am Anfang, um Leute dafür zu begeistern oder die Präsentation 

der Ergebnisse. Jedenfalls hat dieser Kommunikationsakt einen sehr strukturierten Charak- 

ter und benötigt daher eine präzise Planung. Darüber hinaus ergeben sich einige Anfor- 

derungen aus der konkreten Situation heraus: Wie verhalte ich mich während der Präsenta- 

tion? Hierzu werden an dieser Stelle einige Stichpunkte genannt , die man besonders bei 

der Vorbereitung berücksichtigen soll. 

Das Ziel: Ich will, dass das Publikum denkt/fühlt/tut… 

Sinnvoll kann man das Ziel vom Ende der Präsentation her festlegen: Was soll das Publikum 

nach meinem Vortrag denken/fühlen/tun…“ 

Die Zuhörer 

Vor der Präsentation sollte man sich bewusst machen, wie viele Zuhörer anwesend sind, 

wo sie herkommen und was sie interessiert. Das hilft auch, sich seiner eigenen Rolle be- 

wusster zu werden: Will das Publikum, dass ich als Manager auftrete oder als Enthusiast? 

Als einer von ihnen oder als Experte? 

Der Rahmen 

Der Rahmen der Präsentation ist häufig stark vorgegeben: So erwarten die Beteiligten oft, 

dass sich eine Präsentation an einer Universität an bestimmte Formen hält. Andererseits: 

Eine Planung im Voraus ermöglicht es, anders und origineller zu präsentieren. 

> Dauer der gesamten Veranstaltung sowie des eigenen Teils berücksichtigen: Bin ich als 

letzter dran? Wollen alle schon ans Buffet? 

> Raum: Ist der Raum geeignet? Passt er zu mir? Zum Thema? Zur Gruppe? 

> Raum und Sitzplatzordnung. Ist sie veränderbar? Wo ergeben sich gute Bilder und Bühnen? 

> Medien und Hilfsmittel: Welche sind möglich? 

Der Rahmen wurde an die eigenen Vermittlungsziele angepasst.


Welche Inhalte? 

> Wovon rede ich in meiner Präsentation überhaupt? Was sind meine Quellen? 

> Welche Verständnisschritte sind notwendig, damit meine Zuhörer mir folgen können? 

> Die Präsentationsdauer vorher testen. Entscheiden, was zur Not wegfallen kann. 

Stichpunkte oder Manuskript? 

Ein komplett ausformuliertes Manuskript für die eigene Rede macht unflexibel und ist für 

die Zuhörenden langweilig. Besser sind Stichpunkte, die man in freier Rede aufnimmt. Ge- 

gebenenfalls eignen sich kleine Karteikarten, die man am Körper trägt. 

Oft helfen den Zuhörern auch Stichpunkte in vorbereiteter Form. Hat man so etwas, stellt 

sich die Frage, wann sie verteilt werden sollen. Am Anfang – dann schauen sie immer wie- 

der dort hinein und lesen nebenbei. Am Ende – dann muss man ihnen das rechtzeitig sa- 

gen, damit sie nicht alles mitschreiben. 

Die Kärtchen dienen gleichzeitig als Erinnerungsstütze. Sie befinden sich sortiert in der Hand der 

Moderatorin. 

Das Medium und die Methoden: Welche sind geeignet? 

Vorteile und Nachteile des Mediums müssen abgewogen werden. Bevor man aber die Aus- 

wahl der Methode trifft, muss man ein klares Ziel für die Präsentation formuliert haben und 

erst dann die Kernfrage davon ableiten: Welche Methoden sind besonders geeignet, um die 

Ziele meiner Präsentation zu erreichen? Und den Rahmen nicht zu sprengen, die vorhande- 

nen Ressourcen gut zu nutzen, das Publikum attraktiv anzusprechen?


Was steht zur Auswahl? 

> PowerPoint-Präsentation + Podcast; 

> Flipcharts/ Kärtchen; 

> „Zeitzeugen“; 

> Theatralische Vorführung/ spielerische Darstellung mit Einbeziehung der Zuschauer; 

> ... 

Jede Art hat ihre Vorteile und ihre Spezifik. So ermöglicht das klassische Präsentationsmit- 

tel – die PowerPoint-Präsentation – eine klare Strukturierung, Kompaktheit der Informatio- 

nen, Folgerichtigkeit der Gedanken. Als Vorführende braucht man keine Angst zu haben, 

etwas zu vergessen. Eine gut gemachte PowerPoint-Präsentation vermittelt einen professi- 

onellen Eindruck. Das gleiche betrifft auch einen (Video-) Podcast, der zusätzlich noch 

durch bewegte Bilder/ O-Töne ansprechender ist. Allerdings bedeutet es einen großen 

Aufwand, sowohl im Vorfeld als auch bei der Präsentation. Beamer lassen sich bekanntlich 

nur ungerne an fremde Laptops anschließen, besonders wenn es die Zeit knapp ist und 

keine anderen Möglichkeiten vorgesehen sind. Die Zuschauer bleiben in dem Fall passiv, 

müssen im verdunkelten Raum sitzen, dauernd auf die Wand schauen, man kann ihre Augen 

nicht sehen. 

In der Regel ist es bei ehrenamtlichen Projekten, die viel Engagement und Kreativität zu- 

stande gebracht haben, nicht sinnvoll nur eine PowerPoint-Präsentation vorzuführen. Bes- 

ser ist es, eine solche Präsentation kurz zu halten und dann mit anderen Methoden zu 

kombinieren, die interaktiver sind. Dies ist dann die Gelegenheit, mit seiner ganzen Persön- 

lichkeit zu überzeugen. 

Kärtchen, Filzstifte und Flipcharts sind eine nette Abwechslung zu den üblichen PPP und 

geben Sicherheit. Andererseits macht man sich von ihnen abhängig: Wo hinkleben? Reicht 

der Platz? Lenkt mich die Kleberei ab? Und wenn ich keine Flipcharts und Kärtchen habe – 

was dann? Packpapier oder Reste aus einer Druckerei gehen auch. Man kann auch A4- 

Papier zurechtschneiden.


Eine komplexe Präsentation beansprucht viel Konzentration. Der Raum auf der Metaplan-Tafel wurde 

geplant. Kurze Stichpunkte auf den Kärtchen. 

„Zeitzeugen“ heranzuziehen, die das Projekt in irgendeiner Weise miterlebt haben, ist sehr 

aussagekräftig. Sie können aus erster Quelle interessante Einblicke in das Projekt geben 

und haben den Vorteil, Lob über das Projekt aussprechen zu können, das nicht ihnen selber 

gilt. Davor muss man sie genau instruieren, worüber sie sprechen sollen, damit das Konzept 

stimmig bleibt. Am besten ist es, wenn sie über ihre persönlichen subjektiven Eindrücke 

vom Projekt berichten, und sich nicht im Allgemeinen verirren. 

Auch andere Möglichkeiten der plastischen ?? Darstellung gibt es: Man kann eine kurze 

Szene vorspielen, die die Quintessenz des Projektes schlüssig auf den Punkt bringt. Ge- 

genstände einsetzen, die sich im Raum befinden, oder den eigenen Körper. Zuschauer aus 

dem Saal holen und mit ihnen ein Blitz-Interview durchführen usw. Richtig gut wird es, 

wenn es wirklich inhaltlich zur Präsentation passt und trotzdem sparsam eingesetzt wird, 

damit die Tiefenschärfe des Projekts nicht untergeht.


Der Körper 

Wenn die Zeit gekommen ist, steht nicht nur das Thema im Raum, sondern auch der 

Vortragende. 

> Gestik, Mimik und Haltung bewusst einsetzen. Kleine Lockerungsübungen der Gesichts- 

und Körpermuskulatur können das unterstützen. 

> Körper und Präsentationsfläche: Nach vorne schauen und nicht zur Wand sprechen. Sich 

so hinstellen, dass man sich nicht umdrehen muss. Wenn man etwas aufkleben muss, 

die Rede unterbrechen, danach wieder nach vorne schauen und weitersprechen. 

> Körper und Raum bewusst wahrnehmen: Wo stehe ich im Raum? Kann ich den Standort 

wechseln? Wo steht mein Partner? 

> Sprache: Tonhöhe und Lautstärke bewusst einsetzen. Redegeschwindigkeit an die Fä- 

higkeiten der Gruppe anpassen . Faustregel: Doppelt so viel Zeit lassen, als man in der 

Situation selbst für notwendig hält: Der, der vorne steht, hat ein anderes Zeitgefühl als 

die Aufnehmenden. 

> Schrift: Deutlich und groß schreiben. Kleinere Abstände zwischen Buchstaben machen, 

so sind die Wörter als eine Einheit leichter aus der Ferne erkennbar. Wenn man wäh- 

rend des Vortrags schreiben muss, eine Pause zwischen Schreiben und Reden einhalten. 

Stichpunkte statt komplizierter Sätze. 

Kontaktdaten 

Ein Zettel oder Visitenkarten mit den Kontaktdaten sollte man immer parat haben. Oft 

reicht schon eine E-Mail-Adresse oder eine Website. 

Darüber hinaus benötigt man auch selbst die Kontaktdaten der Teilnehmenden. Eine Mög- 

lichkeit sind Listen zum Eintragen (Stift nicht vergessen). Bekommt man konkrete Rückfra- 

gen oder Anfragen, sollte man sie möglichst schnell sortieren. Zum Beispiel auf die Rücksei- 

te einer Visitenkarte schreiben, was die Person speziell interessierte, vielleicht auch, woran 

man sich erinnern kann („Frau mit blauem Hut“) 

Feedback einholen 

Während der Präsentation sollte man immer wieder in die Gesichter des Publikums schau- 

en. Bewusst auch in die der Teilnehmer, die in den hinteren Reihen sitzen. Ein beliebtes 

Mittel ist es auch, mit Verständnisfragen zu Reaktionen aufzurufen oder selber Fragen ans 

Publikum zu richten. Pausen nach logischen Blöcken definieren, damit das Publikum die 

Gelegenheit bekommt, das Präsentierte zu verarbeiten. Und nachdem alles gelaufen ist, 

natürlich Leute nach Feedback fragen.

2. Öffentlichkeit und Projekt 

2.1 Engagement = Authentizität………………….3 

Formen der Unterstützung für ehrenamtliche 

Projekte, Förderer finden, Mind Map 

2.2 Ziele konkretisieren und beschreiben…….7 

Ziele definieren, knappe und ausführliche Pro- 

jektbeschreibungen verfassen 

2.3 Zielgruppengerechte Texte………………….10 

Anpassung von Projekt-Texten an die Zielgruppen 

2.4 Projektdokumentation………………………..11 

Konzeption und Zweck einer Dokumentation 

2.5 Bilder einsetzen…………………………………12 

Bilder einsetzen, Anforderungen an Bilder in 

Druckwerken und auf dem Monitor 

2.6 Gestaltung und Konzeption von 

Publikationen………………………………………….19 

Konzeption, Sprache, Übersetzungen und 

Technisches 

2.7 Logos und Sprachregelungen von 

Anderen…………………………………………….……22 

Platzierung von Förderern und Partnern in Ma- 

terialien des Projekts. Gestalterischer Umgang 

mit Logos und Sprachregelungen

3 

Öffentlichkeit und Projekt | Engagement = Authentizität 

> 2.1 Engagement = Authentizität 

Verschiedenste Motivationen bringen junge Menschen in das Theodor-Heuss-Kolleg. Diese 

Motivationen stehen gleichberechtigt nebeneinander. Was alle Kollegiatinnen und Kollegia- 

ten jedoch gemeinsam haben, sind Wille und Lust am Engagement. Das Besondere am Eh- 

renamt ist, dass die Motivation selbst Teil des Projektkonzepts ist: Man macht etwas, man 

möchte etwas verändern – im Gegensatz zu denen, die nur reden, aber nichts tun. Und man 

arbeitet unentgeltlich. 

Das Engagement der Team-Mitglieder ist in der Öffentlichkeitsarbeit ebenso zu vermitteln 

wie das Projektziel selbst. Die Kollegiatinnen und Kollegiaten unterscheiden sich von pro- 

fessionellen Projekt-Managern nicht zwingend aufgrund ihrer Professionalität. Im Gegen- 

satz zu Profis besitzen sie aber „Echtheit“. Der Unterschied zwischen Profis und euch ist 

nur – ihr macht das Projekt nicht, weil ihr dafür bezahlt werdet. 

Diese Besonderheit ehrenamtlicher Projekte wirkt sich besonders auf eure Öffentlichkeits- 

arbeit aus. Ihr wollt Unterstützer für euer Projekt gewinnen. Da denkt man oft zuerst an 

Geldgeber. Im Ehrenamt sind aber gerade diejenigen, die auf andere Weise unterstützen 

können, besonders wichtig. Sie sind für euch wichtige Multiplikatoren: Wenn sie sich freu- 

en, weil ihr etwas auch für andere tut, geben sie euch etwas, was wichtiger sein kann als 

Geld: Fundraising ist in diesem Sinne Friendraising. 

Förderer und Sponsoren 

Wenn man Engagement zeigen möchte, braucht man Partner, die dieses schätzen. Sehr 

stark unterscheiden sich hierbei Sponsoring und Förderung. Baut der Förderergedanke oft 

auf Philantrophie, also Nächstenliebe auf, geht es bei Sponsoring um eine auf beidseitigen 

Nutzen ausgerichtete Kooperation. 

Beispiel Sponsoring: Angebot der Hannelore Kohl Stiftung

4 


Eine Sponsorin gibt ihr Geld nicht aus reiner Nächstenliebe, sondern erwartet eine konkre- 

te Gegenleistung: Durch die Projektarbeit sollen die Gewinne der Sponsorin gesteigert 

werden. Wenn man Institutionen zur Unterstützung gewinnen will, die Sponsoring betrei- 

ben, muss man klären, ob das Projekt für Sponsoring geeignet ist. Oben findet sich ein 

typisches Beispiel für Sponsoring. Die eine Seite braucht Geld, die andere möchte werben 

und sieht im Projekt eine geeignete Plattform. 

Häufig sind Motivationen der Geber unklar, deshalb wählt man für eigene Texte am Besten 

den Begriff „Förderer”. Stiftungen gehören allerdings klar zu Förderern, da sie oft Projekte 

unterstützen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Ausschlaggebend für die Förderung 

durch eine Stiftung sind deren Förderrichtlinien. 

Das Theodor-Heuss-Kolleg und die Robert Bosch Stiftung legen sehr viel Wert darauf, nicht 

als „Sponsor“ in Erscheinung zu treten, sondern als „Förderer“. Im Vordergrund der Förde- 

rung steht der gemeinnützige Zweck, nicht ein geschäftliches Kalkül. 

Lokale Bedingungen herausfinden 

Die Begriffe Förderung und Sponsoring werden in euren Ländern unterschiedlich besetzt. 

Ihr solltet aber vor der Kontaktaufnahme mit Institutionen prüfen, ob diese auf eine solche 

Unterscheidung Wert legen. Sollte das nicht der Fall sein, muss man trotzdem die unter- 

schiedlichen Erwartungen berücksichtigen, die hinter der Unterscheidung stehen. Ein 

Sponsor wird zum Beispiel eine Gegenleistung erwarten – seien es ein Slogan auf eurer 

Homepage oder das Auslegen von Flyern auf eurer Veranstaltung. 

Andere Formen der Unterstützung 

Neben den finanziellen Gaben von Förderern wie Stiftungen gibt es weitere für das Projekt 

nützliche Formen der Unterstützung: geldwerte Leistungen (kostenlose Räume, wo andere 

bezahlen müssten, oder Sachleistungen wie Brötchen, Papier) sowie immaterielle Unter- 

stützung (Beratung, Engagement, private Entlastung). 

Der positive Effekt solcher Unterstützungsformen ist, dass sie viele verschiedene Menschen 

für das Projekt interessieren – die sonst maximal aus der Zeitung davon erfahren würden. 

Es ist daher nicht falsch, zu behaupten, dass das beste Projekt dasjenige sei, welches ohne 

Geld, dafür aber mit tausenden Helfern umgesetzt werden kann.

Elektronische Mind 

Maps: Die kostenlose und 

sehr einfache Software 

„FreeMind“ bietet viele 

Möglichkeiten der Struktu- 

rierung und Sortierung, um 

Mind Maps auch über die 

Ideenfindung hinaus 

einzusetzen. 

5 


Freunde und Bekannte als Ausgangspunkt 

Unter den Voraussetzungen, wie sie etwa im Theodor-Heuss-Kolleg herrschen und die auch 

auf andere Ehrenamtliche zutreffen), ist es weniger sinnvoll über Sponsoring- 

Partnerschaften mit einem multinationalen Unternehmen nachzudenken. Effektiver kann es 

sein, für Unterstützungsformen offen zu sein, die nicht primär an Geldflüsse gekoppelt 

sind. Viele Personen, die euch unterstützen können, leben in eurem engen privaten und 

öffentlichen Umfeld. So gesehen ist es ein besonders wichtiger Bestandteil der Projekt- 

Öffentlichkeitsarbeit, auf der Basis der Kontakte, die das Projekt-Team bereits hat, zu 

kommunizieren. Die untenstehende Grafik zeigt, wie ein Projekt-Team versucht hat, diese 

möglichen Unterstützerinnen und Unterstützer zu identifizieren. 

Suchen möglicher Unterstützerinnen und Unterstützer 

Gedanken sammeln: Mind Maps und Brainstorming 

Ziel von Mind Maps ist die visuelle Strukturierung einzelner Assoziationen und Aspekte 

durch Sortierung. Man notiert in der Mitte eines großen Blatts den Begriff, über den man 

assoziieren will. Darum herum gruppiert man von diesem zentralen Punkt ausgehend mit 

Linien die Unteraspekte. 

Brainstormings sind eine weitere Methode, die ein Thema in seiner Tiefe und Breite zu 

erfassen helfen. Sie funktionieren in zwei Phasen. Im ersten Schritt geht es darum, neutral 

und unkommentiert Assoziationen jeder Art zu einem Thema zu sammeln: Eine Person 

schreibt sie untereinander auf, egal, ob sie ihr als angemessen oder nicht diskussionswür- 

dig erscheinen. Der Punkt, an dem sich nach den ersten Hirnstürmen die Erschöpfung breit 

macht, sollte dabei überschritten werden. Denn danach kommen häufig die unbewussten 

Assoziationen zum Vorschein, die mit anderen Ideensammlungs-Methoden nicht erfasst

6 


werden. Im zweiten Schritt kann man entweder per Mind Map oder durch eine andere Art 

der Gruppierung die Aspekte des Brainstormings systematisieren. 

Beispiel für eine Mind Map

7 

Öffentlichkeit und Projekt | Ziele konkretisieren und beschreiben 

> 2.2 Ziele konkretisieren und beschreiben 

In ehrenamtlichen Projekten ist „Lust“ ein wichtiger Faktor: Hier dürft ihr das machen, was 

ihr wollt und auch einmal etwas ausprobieren. Außerdem soll das Projekt euch nicht bis 

ans Lebensende begleiten. Projektarbeit unterscheidet sich vom längerfristigen Engage- 

ment in vielen Vereinen oder Parteien dadurch, dass sie klar definierte Ziele hat, die bis zu 

einem festgelegten Zeitpunkt erreicht werden sollen. Deshalb sind Projekte kurzfristig an- 

gelegt. Im Theodor-Heuss-Kolleg erstreckt sich die Förderung auf ein Jahr und die Durch- 

führung der Projekte muss sich daran ausrichten. 

Zeitlich und inhaltlich begrenzen 

Es ist klar, dass die Organisationsform „Projekt“ sich nicht für die Lösung struktureller 

Probleme in seinem Umfeld eignet. Zum Beispiel schafft es ein Projekt-Team wahrschein- 

lich nicht, die Lehre an einer Hochschule zu verbessern. Um das zu erreichen braucht man 

einen sehr langen Atem und wenn die Ergebnisse sichtbar sind, ist man schon nicht mehr 

an der Uni. Es kann jedoch einen konkreten Schritt dahin unternehmen: So könnte man es 

schaffen, einmalig eine Evaluation von Vorlesungen an seiner Fakultät anzustoßen. 

Phrasen eliminieren, Persönlichkeit hineinschreiben 

Da man in einem ehrenamtlichen Projekt leichter das überzeugend kommunizieren kann, 

von dem man selbst überzeugt ist, muss Wert auf die Konkretisierung der persönlichen 

Ziele gelegt werden: Was will ich selbst mit dem Projekt verändern? Diese knappe Zielbe- 

schreibung muss verschriftlicht werden und um eine sehr knappe Darstellung der Umset- 

zungsideen ergänzt werden. 

Dazu ein Beispiel: Ihr habt bereits einen Förderantrag verfasst. Nach einer konkreteren 

Reflexion Eurer Ziele wird sichtbar, wo in diesem Text zu viel Überflüssiges steckt: Sei es, 

dass ihr Phrasen benutzt, die Förderer benutzen („den Menschen in Mitteleuropa ein Zeichen 

setzen, Flagge zeigen für Engagement“), aber nicht ihr. Sei es, dass Ziele unklar beschrieben 

sind („Treffen mit Studenten aus Belarus und Deutschland“) oder dass die euch persönlich 

sehr wichtigen fehlen („neue didaktische Methoden auszuprobieren und umzusetzen“). Ihr 

werdet merken, dass ihr mit einem konkreten, gut formulierten Schreiben viel mehr er- 

reicht und ernster genommen werdet, als mit einem vor Übertreibungen und Phrasen nur 

so strotzenden Antrag. 

Der Umfang: Erst verknappen, dann erweitern 

Eine aus der Konkretisierung gewonnene knappe Beschreibung des Projekts benötigt man 

immer wieder. Beispielsweise, weil jemand dir ein Mikro vor die Nase hält und in zehn Se- 

kunden eine konkrete Aussage erwartet. Oder weil die Traum-Fördererin morgens vor der 

Tür steht, aber leider keine Zeit zum Lesen des Konzepts hatte. Die Grundidee sollte also 

möglichst kurz darstellbar sein. Ist euch das gelungen, könnt ihr auch das Projekt detaillier- 

ter beschreiben, ohne unklar zu werden oder euch in Einzelheiten zu verlieren.

8 


Ein solcher Text sollte nicht länger sein als ein bis zwei Seiten. Nachfolgend wird ein Vor- 

schlag für die Gliederung gemacht. Für eine Langversion werden noch sieben weitere Bau- 

steine vorgestellt, die in einer ausführlicheren Beschreibung enthalten sein können (z.B. für 

ein Gespräch mit einem Förderer oder einen Antrag). 

1) Ausgangssituation 

Es empfiehlt sich zu Beginn ein Problem, einen Bedarf im Umfeld der potentiellen Lese- 

rinnen und Leser darzustellen. Je direkter sie angesprochen werden, desto besser - sie 

sollten schnell erkennen, dass es sich auch um ihr Problem, um ihren Bedarf handelt: 

Welches Problem besteht im Umfeld? Welcher Bedarf besteht? Wieso ist dieses Prob- 

lem dringend und besonders wichtig? Warum betrifft es die Leserinnen und Leser? (hier 

eignet sich auch ein kleines Beispiel, ein konkreter Fall) 

2) Ziele/Begründung des Projekts 

Dann sollte die Beziehung zur Initiative und den Zielen des Projekts hergestellt werden: 

Das Projekt erkennt das Problem, bietet eine Lösung und führt zu einer Verbesserung 

des Zustands. An dieser Stelle sollten die Ziele fokussiert und die innovativen Aspekte 

betont werden: Was gab es vorher noch nicht? Bei wem erzielt es eine Wirkung? 

3) Vorgehensweise 

Wie sieht die Umsetzung des Projektes aus? Was wird gemacht, wann, wo, mit wem, für 

wen? Welche Schritte werden unternommen? Was wurde vorher so noch nicht umge- 

setzt? 

4) Appell/ persönlicher Bezug/ Aufforderung 

Am Schluss einer solchen Kurzvorstellung des Projekts kann ein Bogen zum Beginn des 

Texts gespannt werden. Ein zusammenfassender Satz, der ausdrückt, wie wertvoll das 

Projekt ist, seine Bedeutung für eine bestimmte Gruppe, eine Region, eine gesellschaft- 

liche Entwicklung zum Ausdruck bringt. Der Mittelteil eines Konzepts wird oft nur über- 

flogen, der letzte Satz hingegen häufig gelesen.

9 


Zusätzliche Elemente einer ausführlichen Projektbeschreibung 

> Welche Zielgruppen, Kooperationspartner und Unterstützer sind schon vorhanden, wel- 

che werden noch gewonnen? 

> Erfolgs- oder Qualitätskriterien: Woran kann man im Verlauf und nach dem Projektende 

den Erfolg messen? Wie werden Ergebnisse und die Nachhaltigkeit des Projekts gesi- 

chert? 

> Stand der Vorbereitung: Welche Arbeitsschritte sind vorgesehen, welche (besondere) 

Methode wird angewendet? 

> Welcher Aufwand an Arbeitskraft, Räumen, sonstigen Hilfsmitteln besteht? 

> Wie wird das Projekt an die Öffentlichkeit getragen, welche Teile des Projekts sind me- 

dienwirksam? 

> Finanzen: Wie sieht die Kostenkalkulation aus? Wie kann die Gesamtfinanzierung gesi- 

chert werden? Welcher Eigenanteil wird erbracht, welche Drittmittel sind schon gesi- 

chert. Welche Summe/Sachmittel wird vom Adressaten beantragt, gefragt, wird ihm 

vorgeschlagen? 

> Perspektive: Wie soll das Projekt weitergeführt werden? Welche Anschlussaktivitäten 

sind geplant?

10 Öffentlichkeit und Projekt | Zielgruppengerechte Texte 

> 2.3 Zielgruppengerechte Texte 

Egal, ob es sich um eine Pressemitteilung handelt, eine Informations-Email oder ein Plakat - 

wichtig ist, sich vor dem Verfassen des Textes konzeptionelle Gedanken zu machen. Texte 

müssen an das jeweilige Ereignis oder die Zielgruppe angepasst werden. Hier einige Tipps, 

die als Ergänzung zur Projektbeschreibung zu sehen sind. 

> Wann Informationen geben? 

Am Besten etwas Aktuelles zum Anlass nehmen oder einen lokalen Bezug herstellen. 

> Was kommunizieren? 

Das Originelle an Eurer Idee, das kein anderes Projekt hat. Die W-Fragen können dabei 

helfen: "Wer macht was, wann, wo und warum". 

> Eine Frage des Stils! 

Jedes Medium und jede Zielgruppe hat ihren eigenen Stil. Jugendliche wird man nicht 

mit der Sprechweise des „Allgemeinen Nachrichtenmagazins für die sibirische Verwal- 

tung“ erreichen, Die Bürgermeisterin ist von MTV-Sprache erschrocken. Man muss mit 

Zielgruppen kommunizieren, wie sie es gerne haben: In Flyern, Plakaten, am Telefon, in 

E-Mails oder in neuen Medien wie Blogs und Podcasts. 

> Authentisch bleiben 

Das Wichtigste und Schwierigste: Man selber muss dabei authentisch bleiben und das 

heißt: nicht zu akademisch und möglichst lebendig schreiben. 

> Kontakte schaffen 

Auf jeden Fall müsst ihr immer eine Telefonnummer oder E-Mail angeben, unter der ihr 

erreichbar seid. Bei der Wahl der E-Mail-Adresse solltet ihr auch auf die Zielgruppe ach- 

ten: katzenfrau@yahoo.de ist keine gute Lösung. Bei persönlichen Gesprächen sollte 

man etwas knapp Verschriftlichtes mitnehmen. Bei Pressekontakten lohnt sich ein per- 

sönliches Nachhaken, etwa am Telefon. Welche Infos sind besonders interessant? An 

welche Person konkret? Fax oder Mail?

11 Öffentlichkeit und Projekt | Projektdokumentation 

> 2.4 Projektdokumentation 

Nach erfolgreichem Projektabschluss müsst ihr denen, die nicht dabei gewesen sind, in 

irgendeiner Weise vermitteln, "wie es war" und wie erfolgreich ihr gearbeitet habt. Das 

gelingt durch eine Dokumentation (oder "Doku" oder "Sachbericht"). Dokumentationen 

richten sich an verschiedene Beteiligte und Unbeteiligte. Deshalb ist es ratsam, zu überle- 

gen, welche Informationen an wen gehen sollen. Auch im Theodor-Heuss-Kolleg ist die Do- 

kumentation der dritte Teil eures Projektabschlusses, neben Abschlussbericht und Abrech- 

nung. 

Dokumentationen haben mehrere Funktionen. Um die richtige Form zu finden, könnt ihr 

überlegen, wie interessiert der Empfänger einer Dokumentation jeweils ist: Eine Förderin- 

stitution interessiert sich stark für bezifferbare Fakten, ein Gast im Seminar ist möglicher- 

weise mehr am Atmosphärischen interessiert. Ob Text, Film, Foto oder im projekt entstan- 

dene Produkte - eurer Fantasie sind keine Grenzen gesetzt. In Stichpunkten sind untenste- 

hend die wichtigsten Funktionen von Dokumentationen zusammengefasst. 

> Sie geben die Atmosphäre des Projekts wieder (z.B. mit Fotos und Stimmen der Teil- 

nehmer). 

> Sie dokumentieren, ob die eigenen Ziele erreicht wurden (etwa durch detaillierte Pro- 

grammdarstellungen, Teilnehmerlisten, Ergebnisse des Seminars). 

> Sie halten die öffentliche Wirkung des Seminars fest (Presseartikel, Interviews mit Gäs- 

ten oder Passanten, Veröffentlichungen). 

> Sie weisen nach, dass die Bedingungen für die Unterstützung oder Förderung eingehal- 

ten wurden (z.B. durch Statistiken, Abrechnungsdaten, Bezugnahme auf Anträge und 

Vereinbarungen).

12 Öffentlichkeit und Projekt | Bilder einsetzen 

> 2.5 Bilder einsetzen 

Um Bilder von deinem Projekt sowohl in Materialien des Theodor-Heuss-Kollegs als auch in 

verschiedenen Medien verwenden zu können, müssen sie bestimmten Anforderungen ent- 

sprechen. 

Websites: Ergebnis wie auf dem Bildschirm 

Bilder sollten im Dateiformat .JPG abgespeichert sein (ein Dateiformat das für kleine Da- 

tenmengen sorgt). Bitte nie in Word-Dokumenten sammeln oder bearbeiten!!! Dafür gibt es 

Bildbearbeitungsprogramme wie z.B. Photoshop oder GIMP. Aber auch mit Bildbetrach- 

tungsprogrammen kann man einfache Bearbeitungen erledigen. 

Website-Bilder sollten eine Auflösung von 72 DPI haben (Dots per Inch). Das bedeutet, 

dass ein Bildschirm 72 Punkte mit Bildinformationen bezogen auf einen Inch darstellen 

kann. 

Unterschied zwischen Monitor und Druck. Was auf dem Bildschirm riesig, detailliert und sauber er- 

scheint, kann nur erheblich verkleinert gedruckt werden, wenn es in der gleichen Qualität wie auf dem 

Monitor dargestellt werden soll (Beispiel Flyer des Theodor-Heuss-Kollegs). 

Druckwerke: „Pixel“ machen den Unterschied 

In Druckwerken können die Farbpunkte per Inch viel dichter gedruckt werden als sie am 

Bildschirm dargestellt werden. Meistens werden 300 DPI angestrebt. Das heißt: Wenn ein 

digitales Bild am Bildschirm in 100%-Ansicht ungefähr 20 cm breit ist (also 20 cm bei 72 

DPI), so wird es im Drucklayout am gleichen Bildschirm um das vierfache auf 4,8 cm ver- 

kleinert (denn 300 Dots per Inch sind vier mal mehr Farbpunkte als die 72 DPI am Bild- 

schirm). 

Mit Bildbearbeitungs- 

programmen kann man 

Bilder verändern. Der 

Standard ist Adobe Photo- 

shop. Frei im Internet 

erhältlich ist GIMP (das 

einen ähnlichen Funktions- 

umfang hat). 

Das Bildbetrach- 

tungsprogramm Irfan View 

ist im Netz frei erhältlich. 

Damit kann man Bilder 

ansehen und Slidwhows 

erstellen, aber auch z.B. 

Größe Ver-ändern, Belich- 

tung/ Farbe korrigieren, ...


Man braucht also Bilder mit einer hohen Pixel-Zahl, um sie gut für den Druck verwenden zu 

können. Die einfachste Lösung lautet: Wenn die Bilder aus der Digitalkamera kommen, 

sollten sie möglichst unbearbeitet und unverkleinert an den Gestalter geschickt werden. 

Beim Scannen von Fotos, die im Anschluss bearbeitet werden sollen: Dateien am besten 

im Dateiformat .TIF und in der Auflösung von 300 DPI abspeichern. Wenn es Probleme mit 

der Dateigröße gibt (etwa, weil sie per Mail versendet werden müssen) dann geht auch 

.JPG - aber in hoher Qualität. 

Power Point 

Die Fotos sollten so wie für eine Website abgespeichert werden: Im Dateiformat .JPG. Eine 

höhere Auflösung als 72 DPI ist nicht notwendig. 

Fotos mit Digitalkameras 

Bei der Dokumentation werden meistens Digitalkameras eingesetzt. Das ist auf der einen 

Seite sehr praktisch, auf der anderen Seite muss man einige Dinge beachten, die so nicht 

für normale Kameras gelten. 

> An Ersatzbatterien denken 

> An Card Reader denken: Manche Kameras werden nicht automatisch vom Computer 

erkannt. USB Card Reader machen da selten Probleme. 

> Auslöseverzögerung berücksichtigen: Digitalkameras verzögern manchmal sehr lange 

das Auslösen des Bildes, gerade wenn auch noch ein Blitz benötigt wird.


Teamfotos und Gruppenfotos 

Teamfotos und Gruppenfotos benötigt man nur einmal. Wenn zehn von zwölf Bildern Grup- 

penfotos sind, wird das Betrachten für andere langweilig. 

Beispiel Gruppenfoto: Je mehr Details, desto schwieriger wird die Darstellung. Wen erkennt man hier? 

Wichtig ist die optimale Belichtung, da Schatten auf den Gesichtern das Bild unbrauchbar machen. 

Hohe Kompression bei JPGs sorgt für pixelige Details in den Gesichtern. 

Es geht um Köpfe. Wenn schon Gruppenfoto, dann mit richtigen Gesichtern.


Typische Situationen statt konkreter Personen 

Ein gutes Foto sollte auch für diejenigen interessant sein, die die abgebildeten Personen 

nicht kennen. Denn sie interessieren sich weniger dafür, wer im Projekt etwas macht, son- 

dern mehr dafür, was gemacht wird. 

Typische Situationen informieren. Gruppenfotos hingegen sind nur für die interessant, die dabei 

gewesen sind. 

Metaphern und Bilder. Die verschiedenen Schuhe und der Kreis stehen für die unterschiedlichen 

jungen Teilnehmerinnen und Teilnehmer, ohne dass sie gezeigt werden müssen.


Fotografie in Räumen 

In Räumen mit Blitz und möglichst ohne Zoom fotografieren. Gerade Digitalkameras haben 

langsame Auslösezeiten und bewegte Bilder (Menschen in Gruppen, Diskussionen) werden 

ohne Blitz unscharf. Wenn das Bild daraufhin eine starke graue Einfärbung bekommt, liegt 

das daran, dass die Kamera zu weit vom Motiv entfernt ist und der Blitz das Motiv nicht 

erreicht. Da hilft nur: Näher ran! Sollte daraufhin das Vordergrundmotiv so hell ausgeleuch- 

tet sein, dass Details auf dem Foto nicht mehr erkennbar sind, hilft ein Streifen Klebeband, 

der über den Blitz geklebt werden kann und dessen Helligkeit etwas abdunkelt. 

Bei schwierigen Lichtverhältnissen und ungünstigen Räumen kann man im Vorfeld überle- 

gen, wie die Motive "ins rechte Licht" gerückt werden. Zum Beispiel: Eine Bühne gehört 

nicht vors Fenster, da das Gegenlicht das Vordergrundmotiv auf einem Foto verdunkelt. 

Störende Hintergrunddetails sollten entfernt werden, wie zum Beispiel vergilbte Bilder oder 

vertrocknete Pflanzen. Auch die Beleuchtung muss stimmen. 

Typisches Problembild innen. Problem Fokus: Kameras brauchen eine Ebene, auf die sie scharf stellen 

können. Hier ist das Schärfste leider das Fenster in der Mitte. Besser auf den wichtigsten Teil im Bild 

fokussieren. Problem Blitz: Wegen der Reflexion nie Scheiben oder Brillen frontal fotografieren. Prob- 

lem Detail: Um alles scharf zu bekommen, ist das Licht im Raum zu dunkel. Deshalb muss man ent- 

scheiden, was gezeigt werden soll. Näher an das Kernmotiv herangehen.


Raum inszenieren. Gegen das Licht fotografiert werden die Gesichter kontrastarm und grau. Besser: 

Gäste nicht vor dem Fenster platzieren. 

Von vorne statt aus der Hüfte 

Oft werden Menschen von hinten fotografiert, weil man mit der Kamera nicht stören will. 

Die so geschossenen Bilder sind oft unbrauchbar. 

Von hinten. Mehr Mut und näher ran an die wichtigen Leute!


Details reduzieren 

Je weniger Details auf einem Foto zu sehen sind, desto klarer die Aussage. 

Beschneiden des Fotos sorgt für eine klarere Aussage und schafft Interpretations- 

möglichkeiten:

Grundlagen der Gestal- 

tung; Theodor-Heuss- 

Kolleg, Berlin 2007; Als 

PDF auf der Website des 

Theodor-Heuss-Kollegs 

19 Öffentlichkeit und Projekt | Gestaltung und Konzeption von Publikationen 

> 2.6 Gestaltung und Konzeption von Publikationen 

Auch die Gestaltung und Konzeption von Materialien gehört zur Planung eines Projekts. 

Denn häufig sind es gerade geplante Publikationen, die Zeitpläne durcheinander werfen 

und in der Endphase des Projekts viel Zeit rauben. 

Grundlagen der Gestaltung 

Eine kurze und grundlegende Einführung in die Gestaltung bietet eine Präsentation, die auf 

der Website des Kollegs zum Download bereitsteht. 

Projektziel unabhängig von der Präsentationsform machen 

Während des Projekts sollte man sich auf die Durchführung konzentrieren, nicht auf die 

Publikation, die am Ende stehen soll. Ein Beispiel: Die meisten haben beim Stichwort „Mär- 

chen“ ein Buch vor Augen. Aber Märchen müssen nicht automatisch in einem Buch gesam- 

melt werden. Wenn es darum geht, Märchen aus anderen Ländern zu sammeln, sollte man 

sich lieber auf die Sammlung, die Sammlungskriterien und die Diskussion konzentrieren, 

statt von vornherein ein Buch im Kopf zu haben. Denn wenn es um Austausch mit der Ziel- 

gruppe geht, wäre z.B. eine elektronische Form der Speicherung besser und billiger. Die 

Form der Publikation sollte also nicht von Anfang an feststehen, sondern vom Ergebnis 

abhängig gemacht werden. 

Ein anderes Beispiel soll dies unterstreichen. Wenig effektiv ist es, vor der Durchführung 

eines Seminars eine 100-Seiten-starke Broschüre zu planen, ohne zu wissen, welche Quali- 

tät und welche Form die Ergebnisse haben werden. Möglicherweise wird alles anders als 

geplant – das sollte man zulassen, statt den Teilnehmerinnen und Teilnehmern gegenüber 

Druck aufzubauen und von ihnen zu verlangen, hundert Seiten zu füllen. Im Seminar also 

mehr über Inhalte reden und wenig über die Form der Publikation. 

Lektorat: Korrekturphasen einplanen 

Gedruckte Publikationen ziehen sich oft ungewollt in die Länge, weil keine Korrekturzeit 

eingeplant wurde, sondern nur die Entwicklungszeit des Textes. Realistisch sind mindes- 

tens drei Korrekturdurchläufe: 

1) Strukturelle und inhaltliche Probleme vor der Übergabe an den Gestalter durch eine 

Lektorin. 

2) Rechtschreibung kontrollieren vor der Übergabe an den Gestalter. 

3) Nach der Umsetzung in ein Layout durch eine Rechtschreibkorrektur. 

Während des Gestaltens werden jedoch oft erst die Strukturprobleme von Texten deutlich 

(„Ist das eine Überschrift oder eine Hervorhebung?“ „Ist die Überschrift dritter oder vierter 

Ordnung?“). Auch der Text selbst wird erst deutlich sichtbar, wenn er in Form gegossen ist. 

Das heißt: 

4) Ein vierter Korrekturdurchlauf ist wahrscheinlich


Gestalter von Anfang an einbeziehen 

Jemand, der visuell gestaltet, sieht einen Text anders als jemand, der schreibt - und er- 

kennt somit andere Stärken und Schwächen. Wenn die Gestaltung nicht als reine Dienst- 

leistung begriffen, sondern als ein Beitrag zum Projekt ernst genommen wird, lohnt sich 

eine Einbeziehung der Gestalter in den inhaltlichen Prozess. 

Sprache und Geschlechter 

Da Sprache unsere Realität beeinflusst und Strukturen, Normen und Werte einer Gesell- 

schaft widerspiegelt, solltet ihr euch um eine geschlechtergerechte Schreibweise bemühen. 

Das betrifft einerseits von euch verfasste Beispiele: Wenn immer männliche Projektleiter 

und Professoren auftauchen und Frauen überwiegend als Sekretärinnen oder Studentinnen, 

fühlen sie sich womöglich nicht angemessen berücksichtigt. Zum anderen kann man versu- 

chen, die männliche und weibliche Form von Personenbeschreibungen zu benutzen oder 

auf neutrale Formen ausweichen. Je nach Sprache gelingt dies mehr oder weniger elegant. 

Im Ungarischen ist etwa die geschlechterneutrale Formulierung unproblematisch, im Deut- 

schen behilft man sich oft mit Kunstwörtern wie „Studierende“ (statt „Studenten“) oder 

mit Konstruktionen wie „StudentInnen“ (statt „Studentinnen und Studenten“).


Übersetzungen und Sprachregelungen 

Bei internationalen Publikationen mit Übersetzung müssen Sprachregelungen abgestimmt 

werden. Texte müssen in den verschiedenen Sprachen funktionieren, brauchen deshalb ein 

bisschen mehr Freiheit als die wortgetreue Übersetzung. 

Außerdem sind Sonderzeichen anderer Sprachen wichtig. Denn Texte werden ohne sie oft 

unverständlich und verändern ihre Bedeutung. Ein Ungar kann zwischen ö und unter- 

scheiden! 

Bei Transkriptionen ist auf Einheitlichkeit zu achten: Nicht jeder weiß, dass Lodsch, Lodz 

und Łódź ein und dieselbe Stadt bezeichnen. Gleiches gilt für Lemberg, Lwów oder Lviv – 

hier spielen auch nationalsprachliche Wahrnehmungen eine große Rolle. 

Fördernde Insitutionen, sowie als Gäste eingeladene Personen möchten möglichst korrekt 

erwähnt werden. Oft haben sie auch eine klar definierte Sprachregelung - und Vorstellung 

davon, wo sie in Publikationen erwähnt werden wollen (ob mit oder ohne Logo, in lateini- 

scher oder anderer Schrift). 

Ein kleines praktisches Beispiel aus dem Theodor-Heuss-Kolleg. Das Kolleg ist „ein Pro- 

gramm der Robert Bosch Stiftung und des MitOst e.V.“ Im Russischen wird das so übersetzt: 

„Коллегия им. Теодора Хойсса. Программа Фонда имени Роберта Боша и объединения 

MitOst.“ 

Schriftarten 

Je internationaler eine Publikation, desto schwieriger die Auswahl der richtigen Schriftar- 

ten. Kostenlos heruntergeladene Fonts haben sehr oft keine Sonderzeichen. Bei mehrspra- 

chigen Publikationen müssen die Schriftzeichen aller in der Publikation verwendeten Spra- 

chen in den Font integriert sein. Die Standardschriften aus den großen Textverarbeitungs- 

programmen haben zumindest kyrillische Zeichen und die verschiedenen lateinischen Vari- 

anten integriert. 

Wenn ihr ausgefallene Schriftarten verwendet, achtet darauf, dass die Menschen, die mit 

eurem Text arbeiten, diese Schriftart auch zur Verfügung haben. Im Internet kann man di- 

verse Schriftarten kostenlos herunterladen.

22 Öffentlichkeit und Projekt | Logos und Sprachregelungen von Anderen 

> 2.7 Logos und Sprachregelungen von Anderen 

Für Institutionen haben Logos eine sehr wichtige Bedeutung für ihre eigene Identität. Ihr 

könnt es übertrieben finden – aber als erstes achten viele nicht auf die Inhalte, sondern 

darauf, wie ihr Logo abgebildet wurde und ob die Sprachregelungen eingehalten wurden. 

Am Beispiel des Theodor-Heuss-Kollegs soll hier gezeigt werden, auf was im Umgang mit 

Sprachregelungen und Logos geachtet werden muss. 

Logo 

Auf der Website des Theodor-Heuss-Kollegs findet man im Bereich „Material“ verschiedene 

Logo-Varianten. Die Dateien sind mit einem Kennwort versehen, das man bei der Pro- 

grammkoordination des Heuss-Kollegs erfragen kann. Damit könnt ihr die Theorie gleich in 

die Praxis umsetzen. 

Wenn ihr Hinweise sucht, was man berücksichtigen sollte, um eigene Logos zu entwickeln, 

dann findet ihr sie in der auf der Website des Kollegs abrufbaren Präsentation „Grundlagen 

der Gestaltung“. 

Lange Namen von Institutionen, korrekter Programm-Untertitel 

Immer darauf achten, dass etwaige Untertitel nicht vergessen werden. Wenn etwa auf Eu- 

rem Flyer nur „DGzRS“ steht, können das Eingeweihte verstehen, besser aber die erklären- 

de Variante mit berücksichtigen: „Deutsche Gesellschaft zur Rettung Schiffbrüchiger.“ Un- 

bedingt klären, ob es Gestaltungsvorgaben für den langen Titel einer Organisation gibt oder 

ob ihr selbst entscheiden könnt, wie er erscheint. Im Falle des Theodor-Heuss-Kollegs gibt 

es ebenfalls eine lange Variante: Nach Möglichkeit soll sie verwendet werden, kann aber 

auch in der eigenen Typografie gesetzt werden: „Ein Programm der Robert Bosch Stiftung 

und des MitOst e.V.“ 

Status der Institution für das Projekt 

Ihr seid nicht die deutsche Botschaft, der Rektor der Uni oder das Theodor-Heuss-Kolleg. 

Aus der Publikation muss klar werden, welchen Status welche Institutionen haben, wie sie 

mit dem Projekt verbunden sind. Also nicht: „Das Theodor-Heuss-Kolleg lädt ein“ oder 

„Zweites Deutsches Fernsehen“. Besser: Das Projekt „Beispiele für beispielhaftes Leben 

lädt ein. Ein Projekt im Theodor-Heuss-Kolleg, präsentiert vom Zweiten Deutschen Fern- 

sehen.“ 

Farben und Varianten 

Dank höherer Druckstandards als früher können Institutionen strenge Farbvorgaben für ihre 

Logos und Publikationsgestaltungen machen, unabhängig von ihrer Praktikabilität. Das 

kann Euch das Leben schwer machen, etwa, wenn man eine Logodatei in das Layout ko- 

piert ohne sicher zu sein, dass sie die Originaldatei ist. Auf dem Bildschirm sieht es noch 

gut aus, aber im Druck erscheint das mittlere Grün dann plötzlich neonfarben, weil der 

Farbmodus nicht gut eingestellt ist: Wenn das passiert, muss man hinterher sehr nett zu 

den Förderern sein. 

Logos zum Download 

auf der Website des Theo- 

dor-Heuss-Kollegs

23 Öffentlichkeit und Projekt | Logos und Sprachregelungen von Anderen 

Das Theodor-Heuss-Kolleg ist nicht so streng, hat aber auch einen klaren Rahmen definiert, 

in dem Varianten zulässig sind. Die verschiedenen möglichen Farbvarianten des Theodor- 

Heuss-Kolleg-Logos sind in einem speziellen Merkblatt zusammengefasst, das sich auf der 

Website befindet. 

Farbeinstellungen: Das typische Grün des Theodor-Heuss-Kollegs ist klar definiert, damit es bei vielen 

Druckereien immer gleich ausgedruckt werden kann. Cyan=60; Magenta=0; Gelb=90; Schwarz=0 Oder 

als sogenannte Volltonfarbe: HKS 60 

Kein Nachbauen, Verzerren oder Verändern 

Nie dürfen Logos verzerrt werden oder nachgebaut werden. Auch wenn ihr keinen Unter- 

schied seht - eure Partnerinnen und Partner sehen ihn, da sie täglich ihr Logo anschauen. 

Projektleiterin statt Repräsentantin 

Kollegiatin X. ist Mitarbeiterin im Projekten oder Projektleiterin eines von der Robert 

Bosch Stiftung und dem MitOst e.V. geförderten Projektes. Sie ist keine Repräsentantin 

des MitOst e.V. oder der Robert Bosch Stiftung. Darauf solltet ihr achten, wenn ihr mit 

Texten an die Öffentlichkeit geht.

3. Zeitmanagement 

3.1 Gute Planung verhindert Zeitnot……………3 

Von der Idee zur Zeitplanung, Meilensteine 

3.2 Die richtigen Dinge tun, anstatt Dinge völ- 

lig richtig zu tun………………………………………..6 

Effizienz und das Pareto-Prinzip 

3.3 Wer sich nur um das Eilige kümmert, 

kommt nicht zum Wichtigen……………………….7 

Priorisierung von Aufgaben, Eisenhower-Prinzip 

3.4 Deine Leistungskurve - jede Aufgabe zur 

richtigen Zeit…………………………………………….8 

Vorausschauend Höhen und Tiefen einplanen 

3.5 Kann man Zeit wirklich sparen?................9

Verschiedene elek- 

tronische Hilfsmittel kann 

man zur Zeitplanung 

einsetzen. Zum Beispiel 

die kostenlose 

Terminkalender-Software 

„Mozilla Sunbird“. Unter 

dem Namen „Lightning“ 

wird eine Version 

vertrieben, die man sehr 

praktisch in das „Mozilla 

Thunderbird“ Email- 

Programm einbinden kann. 

3 

Zeitmanagement | Gute Planung verhindert Zeitnot 

> 3.1 Gute Planung verhindert Zeitnot 

„Ach, ich wünschte, der Tag hätte 32 Stunden!“ Vielleicht hast du dir das auch schon an 

der ein oder anderen Stelle gewünscht: Vor einer wichtigen Prüfung, bei den Vorbereitun- 

gen einer Reise oder eben jetzt bei deinem Projekt. 

Da wir den Tag nicht einfach verlängern können, müssen wir nach einem anderen Weg su- 

chen. Zeitmanagement – oder besser Selbstmanagement, denn die Zeit läuft, ohne dass wir 

es ändern können – bietet verschiedene Strategien, um die zahlreichen Aufgaben zügiger 

und effizienter zu erledigen. 

Wie viel Zeit habe ich für das Projekt? 

Im Sommerseminar: Du sitzt gemütlich auf einer Bank in einem rumänischen Bergdorf, die 

Sonne scheint dir ins Gesicht und du planst dein Projekt. Von Stress und Zeitnot keine 

Spur. Aber schon hier kannst du etwas dafür tun, dass es später nicht (zu) stressig wird. 

Schreibe dir auf, wie eine normale Woche mit Uni, Freunden, Familienbesuchen etc. aus- 

sieht. Fertige nun eine Zeitleiste über den gesamten Projektzeitraum an. 

Wann stehen große Ereignisse wie Prüfungen, Reisen oder Hochzeiten an? Welche anderen 

Vorhaben beanspruchen im Durchführungszeitraum des Projekts viel Zeit? Diese Zeiträume 

kannst du nun Schritt für Schritt eintragen. 

Aufgaben und Zeiträume identifizieren 

Im nächsten Schritt könnt ihr die wichtigsten Zeitpunkte und –räume in der Projektvorbe- 

reitung und –duchführung identifizieren. Dabei orientiert ihr euch an den wichtigsten Auf- 

gaben und Herausforderungen. Hier ein Beispiel: Ein deutsch-russisches Filmprojekt über 

Stereotype:

4 


> Wann werden die Teilnehmer gesucht? 

> Wie lange dauert das Schreiben des Drehbuchs? 

> Wie viel Zeit benötigt der eigentliche Dreh? 

> Wie viel die Post-Produktion? 

> Was muss danach noch passieren? 

Von diesem Rahmen kommt ihr schrittweise zu einer Feinplanung. Dabei könnt Ihr ver- 

schiedene Hilfsmittel anwenden. Eine Möglichkeit besteht darin, Aufgaben auf Kärtchen 

schreiben, dazu auf andere Kärtchen in einer anderen Farbe gegebenenfalls schon die Na- 

men der Personen, die die Aufgabe erledigen. Dann klebt ihr alles auf einen großen Zeit- 

strahl mit Angaben von Tagen oder Wochen, ordnet den Aufgaben Namen zu und seht, wie 

realistisch eure Planung ist. 

Oder ihr arbeitet mit Tabellen, in die ihr einzelne Aufgaben und Personen eintragt und die 

Aufgaben nach Erfüllung markiert. 

Meilensteine 

Zunehmend wird sich euer Projektplan konkretisieren. Nun ist es an der Zeit, „Meilenstei- 

ne“ festzulegen. Das ist ein im Projektmanagement sehr häufig verwendeter Begriff (aus 

dem Englischen: „milestones“). Er bezeichnet die Zeitpunkte, an denen wichtige Etappen 

auf dem Weg zum Projektziel genommen worden sind. Meilensteine werden somit in der 

Vergangenheitsform formuliert. In der genaueren Formulierung sind zudem die Teilaktivitä- 

ten enthalten, die auf dem Weg dorthin stattgefunden haben. Dies soll wieder am Beispiel- 

projekt illustriert werden: 

Meilenstein 1: Finanzierung abgesichert > Zusagen von A, B, C 

Meilenstein 2: Abschluss der Vorarbeiten > Das Buch ist fertiggestellt 

> Die Teilnehmerinnen und 

Teilnehmer sind gefunden 

> Der Drehort ist vorbereitet 

Meilenstein 3: Abschluss der Dreharbeiten > Abschluss für die Teilneh- 

Meilenstein 4: … > … 

merinnen und Teilnehmer 

> Rückgabe der Technik 

> Vollständiges Material für 

die Post-Produktion vor- 

handen 

Meilensteine sollen nach Möglichkeit nicht verschoben werden, denn sie dienen der Pro- 

jektkontrolle. Teilschritte unterhalb dieser Meilensteine sind wesentlich flexibler zu dispo- 

nieren. Definiert nicht zu viele Meilensteine. Im Idealfall stehen sie immer am Ende der 

großen Projektphasen Vorbereitung, Durchführung und Abschluss.

5 


Als Orientierungspunkte werden euch diese Phasen und externe Termine dienen. Legt also 

fest, was passiert sein muss, damit die Vorbereitungsphase abgeschlossen ist. Dann über- 

legt ihr, was bis zum Ende der Projektdurchführung getan worden sein soll. Im dritten 

Schritt erfasst ihr, was alles bis zum Projektabschluss erledigt worden sein muss. 

Im Falle eines Theodor-Heuss-Kolleg-Projekts ist die Definition dieses letzten Meilensteins 

recht einfach: Spätestens zum Zeitpunkt, an dem der Abschlussbericht eingegangen sein 

soll, muss das Projekt beendet worden sein. 

Pufferzeit einplanen 

In der Planungsphase eines Projekts ist es unmöglich, alle Aufgaben und Unwägbarkeiten 

vorauszusehen. Deshalb plant man immer etwas mehr Zeit für die einzelnen Schritte ein. Im 

Allgemeinen geht man von 20% an Pufferzeit aus. Wenn Ihr dies berücksichtigt, erhaltet ihr 

eine realistischere Planung.

6 

Zeitmanagement | Die richtigen Dinge tun, anstatt Dinge völlig richtig zu tun 

> 3.2 Die richtigen Dinge tun, anstatt Dinge völlig richtig zu tun 

. 

Hinter diesem Satz steckt ein Postulat des Nationalökonomen Vilfredo Federico Pareto. Er 

stellte Ende des 19. Jahrhunderts fest, dass 20% der italienischen Familien über rund 80% 

des Vermögens verfügten. Er entdeckte, dass die Tatsache, dass ein Fünftel über vier Fünf- 

tel der Ressourcen verfügt, auf andere Länder übertragbar war. Dieses Prinzip wurde auf 

andere Bereiche übertragen - heute verstehen wir unter dem Pareto-Prinzip, dass mit 20% 

des zur Verfügung stehenden Einsatzes 80% an Nutzen erreicht werden können. Auf das 

Zeitmanagement angewendet heißt dies: in 20% der Zeit können wir 80% erledigen. Wenn 

wir dies schaffen, arbeiten wir effizient. Der darüber hinausgehende Aufwand erzielt ver- 

hältnismäßig weniger Nutzen. 

Pareto-Prinzip 

Für das Projekt bedeutet das konkret: Es reicht völlig aus, wenn ein Plakat die Aufmerk- 

samkeit der Zielgruppe erregt; die perfekte Farbabstimmung ist dagegen nicht notwendig. 

Oder: Lieber eine Mail mit dem ein oder anderen Rechtschreibfehler an dein Team versen- 

den, als sie acht Mal zu überprüfen. An manchen Stellen ist allerdings Perfektion gefragt. 

So sollte die Pressemitteilung keine Fehler enthalten.

7 

Zeitmanagement | Wer sich nur um das Eilige kümmert, kommt nicht zum Wichtigen 

> 3.3 Wer sich nur um das Eilige kümmert, kommt nicht zum 

Wichtigen 

Auf den amerikanischen General und Präsidenten Dwight D. Eisenhower geht das nach ihm 

benannte Prinzip zurück. Es soll helfen, unter Termindruck zu entscheiden, welche Aufga- 

ben in welcher Reihenfolge erledigt werden sollen. Im Zeitmanagement wird es häufig auf 

folgenden Leitsatz verknappt: „Erledige das Wichtige vor dem Dringenden.“ 

Tabelle: Eisenhower-Prinzip 

wichtig B-Aufgaben 

Nicht dringend Beratung 

> exakt terminieren 

nicht wichtig. D-Aufgaben 

A-Aufgabe: 

> Papierkorb 

A-Aufgaben 

> sofort selbst erledigen 

C-Aufgaben 

> delegieren 

Eine Rede für eure morgen stattfindende Ausstellung muss geschrieben werden: Du solltest 

dich als Projektleiter sofort darum kümmern, dass die Rede geschrieben wird. Die Aufgabe 

ist nur an einen begrenzten Kreis delegierbar. 

B-Aufgabe: 

Eine Pressemitteilung für euer Projekt verfassen, das erst in vier Wochen stattfindet: Ter- 

miniere, wann die Pressemitteilung fertig gestellt sein muss. Die Aufgabe ist nur an einen 

begrenzten Kreis delegierbar. 

C-Aufgabe: 

Lebensmittel für euer Seminar kaufen, das morgen beginnt: Der Einkauf muss heute erle- 

digt werden, sonst steht ihr morgen ohne Essen da. Die Aufgabe ist an einen größeren Kreis 

delegierbar. 

D-Aufgabe: 

Den Ablauf eures nächsten Teamtreffens detailliert planen: Muss der Ablauf detailliert ge- 

plant werden oder reichen fünf Stichpunkte? Gegebenenfalls beim Treffen direkt erledigen.

8 

Zeitmanagement | Deine Leistungskurve – jede Aufgabe zur richtigen Zeit 

> 3.4 Deine Leistungskurve - jede Aufgabe zur richtigen Zeit 

Wenn ihr darüber entscheidet, wann ihr am besten was macht, spielen eure Leistungskur- 

ven eine wichtige Rolle. Wann seid ihr fit, wann nicht? Die meisten Menschen haben vor- 

mittags und nachmittags ihre Hochs, hingegen mittags und abends ihre Tiefs. Deshalb soll- 

tet ihr versuchen, A- und B-Aufgaben möglichst in Hochphasen zu erledigen, C und D- 

Aufgaben in einer Tiefphase. 

Vorausschauend könnt ihr auch so planen, dass A- und B-Aufgaben möglichst nicht in Zeit- 

räumen anfallen, in denen ihr euch von anderen Belastungen erholen müsst. Kurz nach den 

Prüfungszeiträumen oder an besonders heißen Tagen zum Beispiel ist es an der Zeit, sich 

zu erholen. 

Delegieren - weniger Arbeit für dich und Anerkennung für dein Team 

Wenn ihr Dinge delegiert, entlastet ihr euch selbst und motiviert eure Teammitglieder. Die- 

se bekommen dadurch Verantwortung übertragen. Das bedeutet allerdings auch, dass ihr 

loslassen müsst und den anderen vertrauen solltet. Wenn eine andere Person etwas anders 

macht als ich, ist es nicht unbedingt schlechter. Langweiliges und Einfaches zu delegieren 

demotiviert euer Team! 

Folgende Fragen können euch weiter helfen: 

> Was soll getan werden? (Thema, Inhalt) 

> Wer soll und kann es tun? (Person) 

> Warum soll er/sie es tun? (Motivation) 

> Wie soll er/sie es tun? (Umfang, Details, Kompetenzen) 

> Bis wann soll er/sie es tun? (Verbindlichkeit durch Termine)

9 

Zeitmanagement | Kann man Zeit wirklich sparen? 

> 3.5 Kann man Zeit wirklich sparen? 

Ein erfolgreiches Zeitmanagement ermöglicht es euch, mehr Aufgaben in kürzerer Zeit zu 

lösen. Was passiert aber mit der Zeit, die ihr dadurch gewinnt? Häufig wird sie sofort mit 

neuen Aufgaben und Herausforderungen gefüllt. Und so bewegen wir uns in einem Teufels- 

kreis. Denn der Stresszustand, der durch permanenten Leistungsdruck entsteht, verändert 

auch die Zeitwahrnehmung. Das Gehirn funktioniert unter Stress anders, produziert andere 

Hormone und das lässt die Zeit schrumpfen. 

Eine gute Möglichkeit, diesem Teufelskreis zu entkommen, besteht darin, sich zu entspan- 

nen. Nimm Dir bewusst Zeit für eine Pause, um „abzuschalten“: Macht etwas mit Freunden, 

geht Schwimmen oder legt euch in die Sonne. Haltet diese Pause bis zum Ende aus. Zeit- 

management hat nicht zum Ziel, das Tempo ständig zu beschleunigen und sich dadurch 

unter Druck zu setzen.

4. Veranstaltungsmanagement 

4.1 Veranstaltungsmanagement………………….3 

4.2 Eure Stärke: Motivation ……………………….4 

4.3 Ziele……………………………………………………5 

4.4 Projektplanung…………………………………….6 

4.5 Zielgruppe……………………………………….....7 

4.6 Ortsplanung…………………………………………8 

4.7 Zeitplanung …………………………………………9 

4.8 Personalplanung (Aufgabenverteilung, 

Helfer)………………………….………………………..10 

4.9 Mit allen Ressourcen planen……………....11 

4.10 Wichtige organisatorische Bereiche……12 

4.11 Checkliste Veranstaltungsmanagement.14

Checkliste Veran- 

staltungsmanagement: 

www.theodor-heuss- 

kolleg.de 

3 

Veranstaltungsmanagement | Veranstaltungsmanagement 

> 4.1 Veranstaltungsmanagement 

Endlich ist es so weit – eure Veranstaltung findet statt! Vorher hat eure Planung verschie- 

dene Etappen durchlaufen: Von der Idee, die zu einem theoretischen Konzept ausgearbeitet 

wird, zur Realisierung. In diesem Leitfaden konzentrieren wir uns auf die Konzeptionspha- 

se. 

Was ist Veranstaltungsmanagement? Man kann es zusammenfassen als alle planenden, 

organisierenden, überwachenden und steuernden Maßnahmen, die für die Veranstaltungs- 

abwicklung notwendig sind. 

Dahinter steckt eine Vielzahl von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Diese 

werden in den einzelnen Kapiteln des Leitfadens behandelt. Wichtig ist an dieser Stelle 

auch zu erwähnen, dass auch die Inhalte anderer Leitfaden-Kapitel für die Veranstaltungs- 

planung von Bedeutung sind. 

Was ist eine Veranstaltung? 

Eine Veranstaltung ist ein organisiertes, zielorientiertes Ereignis mit einem begrenzten Zeit- 

umfang, an dem eine Gruppe von Menschen teilnimmt. Die Mechanismen der Planung einer 

Veranstaltung sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen sind sehr ähnlich, egal ob ihr eine 

Konferenz, ein Konzert, eine Tagung, ein Festival, eine Straßenaktion, ein Sportevent oder 

eine Ausstellung organisieren möchtet.

4 

Veranstaltungsmanagement | Eure Stärke: Motivation 

> 4.2 Eure Stärke: Motivation 

Eure größten Stärken sind eure Kreativität und der Spaß an der Sache – und die hängen 

nicht vom Budget ab. Zahlreiche Ideen schwirren um euch herum, spinnt sie weiter und 

macht daraus ein tolles Event! 

Bei der Auswahl der Veranstaltungsform sind drei Punkte wichtig: Sie passt zu eurem Ziel, 

ihr könnt daraus vieles mitnehmen und Spaß dabei haben. 

Du magst Musik und willst erfahren, wie man ein Konzert organisiert? Oder hast du dich 

immer gefragt, was für Gefühle man als Seminarleiter hat? Oder hättest du Lust, eine fach- 

liche Tagung zu realisieren? Trau es dir zu – das Projekt bietet dir viel Raum, in dem du 

dich ausprobieren kannst. Je mehr Lust du auf das Projekt hast, desto einfacher findet man 

die Wege zur Projektrealisierung.

5 

Veranstaltungsmanagement | Ziele 

> 4.3 Ziele 

Ohne klare Ziele keine gute Veranstaltung! Deshalb beginnt jede Planung mit der Analyse 

der Situation und mit der Zielsetzung: 

> Wovon gehen wir aus? Wo gibt es ein Problem, das wir beheben wollen? 

> Was wollen wir ändern, was ist das Ziel? 

> Wie können wir es am besten erreichen – was sind unsere Ressourcen? 

Ein gut definiertes Ziel beinhaltet Aussagen über künftige Zustände und Wirkungen des 

abgeschlossenen Projekts. Es beantwortet die Frage: Was soll sich durch die Veranstaltung 

verändert haben? 

Bei einer Aktion im Stadtzentrum zum Thema „Müll und Umweltschutz in unserer Stadt“ 

könnten das folgende Ziele sein: 

> Die Aktivisten und Passanten haben sich über die Müllproblematik in ihrer Umgebung 

informiert. 

> Sie haben die Wichtigkeit des persönlichen Engagements im Bereich Ökologie begriffen 

und deshalb an einer Putzaktion teilgenommen. 

> Der öffentliche Platz ist nun sauber 

Gut definierte Ziele sind die Voraussetzung für die Planung und Realisierung der Veranstal- 

tung. Sie dienen der Orientierung und der Erfolgsmessung am Ende des Projekts.

6 

Veranstaltungsmanagement | Projektplanung 

> 4.4 Projektplanung 

Prinzip Zufall oder roter Faden? Ersteres kann funktionieren, ist aber viel anstrengender 

und geht häufig schief. Der rote Faden ist die Verbindung zwischen der Ausgangssituation 

und dem Ziel. Eine gute Projektplanung ist die Formulierung dieses roten Fadens. Sie hilft 

dir, die Ziele sicher und möglichst ohne Umwege zu erreichen und bildet die Basis für die 

Steuerung und Überwachung der Aktivitäten: 

> Veranstaltungsziele festlegen 

> Strategie festlegen, mit der das Ziel erreicht werden soll 

> Veranstaltung in Einzelschritte unterteilen 

> benötigte Zeit für jeden Teilschritt festlegen 

> richtige Reihenfolge der Teilschritte festlegen 

> Kosten errechnen und Budget bestimmen 

> Aufgaben im Team festlegen. 

Hilfreich ist es, diese Angaben in die Checkliste Veranstaltungsmanagement mit ihren drei 

Bereichen Planung, Team und Budget einzutragen. Dann hat das ganze Team eine gute 

Übersicht.

7 

Veranstaltungsmanagement | Zielgruppe 

> 4.5 Zielgruppe 

Veranstaltungen sind immer erlebnisorientiert. Genau wie bei anderen Projekten ist die 

Zielgruppenorientierung wichtig. D.h. ihr entscheidet, auf wen ihr mit der Veranstaltung 

einwirken wollt. So würdet ihr die alten Bewohner eures Dorfes wohl nicht mit einem 

Rockkonzert begeistern, wohl aber eure Kommilitonen an der Uni. Darüber hinaus stellt 

sich die Frage, ob die Zielgruppe ein öffentliches oder geschlossenes Publikum ist. 

Euer Euer Projekt Projekt 

Die Die Zielgruppe 

Zielgruppe 

„Wir machen ein Europafestival und wollen 

die Meinung der Menschen aus Pécs über 

die EU abfragen.“ 

„Mit einem Workshop wollen wir die Ver- 

bindung zwischen älteren und jüngeren 

Frauen in Russe / Bulgarien verstärken und 

das Gespräch zwischen den Generationen 

fördern.“ 

„Das Seminar in der Slowakei soll einer- 

seits einen kulturellen Austausch zwischen 

jungen gehörlosen Menschen ermöglichen 

und auf der anderen Seite jungen hörenden 

Menschen einen Einblick in die Lebenswelt 

der Gehörlosen geben.“ 

Alle Einwohner der Stadt, also ein öffentliches 

Publikum 

Mütter und Töchter aus Russe, also ein ge- 

schlossenes Publikum 

Junge gehörlose und hörende Menschen aus 

der Slowakei

8 

Veranstaltungsmanagement | Ortsplanung 

> 4.6 Ortsplanung 

Hier solltet ihr einen originellen und interessanten Ort aussuchen, der zum Charakter der 

Veranstaltung passt. 

So müsste die Fortsetzung eines Symposiums zum Thema "Belarus und EU" an der "Europa- 

Universität Viadrina" in Frankfurt/Oder nicht notwendigerweise wieder am gleichen Ort 

stattfinden. Man könnte es auch in Belarus oder in einer grenznahen EU-Stadt zu Belarus 

stattfinden lassen. So würden Ort und Thema miteinander verbunden. 

Genehmigungen frühzeitig beantragen 

Nicht vergessen: Egal, in welchem Land ihr eure öffentliche Veranstaltung plant, muss man 

diese in der vorgeschriebenen Zeit bei der zuständigen Behörde anmelden, eine Erlaubnis 

dafür beantragen und über die Bedingungen verhandeln.

9 

Veranstaltungsmanagement | Zeitplanung 

> 4.7 Zeitplanung 

Eine gute Planung und ausführliche Vorbereitung sind die Voraussetzung für eine gelungene 

Veranstaltung. Das Rezept ist simpel: Fertigt mithilfe der Checkliste „Veranstaltungspla- 

nung“ einen detaillierten Plan an – je mehr Details man am Anfang bedenkt, desto besser 

kann man das Unvorhersehbare bekämpfen. Veranstaltungen sind sehr dynamisch – wäh- 

rend der Durchführung treten vorhersehbare und unvorhersehbare Situationen ein, auf die 

ihr sofort reagieren müsst. 

Terminplanung 

Bei der Terminplanung solltet ihr nicht nur darauf achten, ob der Termin euch, den Organi- 

satoren passt, sondern auch, wie die Bedingungen um euch herum aussehen: wie die Wet- 

terlage sein könnte (bei einem Outdoor-Event), ob der Tag ein Feiertag ist oder andere 

wichtige Ereignisse stattfinden (Endspiel der Fußballeuropameisterschaft), ob die Ziel- 

gruppe zur geplanten Uhrzeit teilnehmen kann ... 

Es lohnt sich zum Beispiel nicht, einen Neujahrsempfang in der Zeit der Feiertage zu pla- 

nen, weil dann kaum Gäste kommen. Lieber das Event am Anfang des Jahres planen, wenn 

alle Eingeladenen wieder mit der Arbeit begonnen haben.

10 Veranstaltungsmanagement | Personalplanung (Aufgabenverteilung, Helfer) 

> 4.8 Personalplanung (Aufgabenverteilung, Helfer) 

Wie auch bei der Seminarorganisation empfiehlt es sich hier, frühzeitig im Team einen de- 

taillierten Überblick über die einzelnen anstehenden Aufgaben zu erstellen. Auf dieser 

Grundlage könnt ihr die auf euch zukommenden Schritte nach den jeweiligen Interessen, 

Kenntnissen und Möglichkeiten aufteilen. 

Aufgaben- und Zeitplan 

Eine gut strukturierte, übersichtliche Planung ist zunächst mehr Arbeit, macht dann aber 

vieles einfacher. Deshalb lohnt es sich, die Checkliste Veranstaltungsmanagement gründlich 

auszufüllen und eventuell an eure Bedürfnisse anzupassen. Wenn alle Teammitglieder diese 

Übersicht vor Augen haben, vergisst man seine Verpflichtungen nicht so leicht. 

Teamarbeit und Konflikte 

Veranstaltungen benötigen eine Vielzahl unterschiedlicher Unterstützer: Von Personen, die 

die gesamte Planungsphase über im Team dabei sind bis zu Helfern am Tag der Veranstal- 

tung, die „nur“ die Gläser einsammeln oder die Bühne abbauen. Sie zu koordinieren ist 

keine leichte Aufgabe. 

Zudem stehen alle Beteiligten exakt zum gleichen Zeitpunkt unter höchster Anspannung. 

Deshalb sind diejenigen, die Konzerte, Festivals oder andere Events planen, noch stärker 

auf gute Teamarbeit und auf einen konstruktiven Umgang mit Konflikten angewiesen als 

andere Projektformen.

11 Veranstaltungsmanagement | Mit allen Ressourcen planen 

> 4.9 Mit allen Ressourcen planen 

Viele Menschen verbinden mit dem Begriff „Ressourcen“ alles, was irgendwie mit Geld zu 

tun hat. Dabei ist Geld nur eine von mehreren wichtigen Ressourcen für euer Projekt. „Res- 

source“ bedeutet „Mittel“ und darunter kann man alle euch zur Verfügung stehenden Mittel 

sehen, mit denen ihr arbeiten und planen müsst. Um euch einen Überblick über eure Res- 

sourcen zu verschaffen, lohnt sich die Orientierung an folgenden Kategorien: 

> Zeit (eure Zeit, die Zeit der anderen Beteiligten) 

> Menschen (ihr selbst, eure Kontakte, andere Beteiligte) 

> Geld (eigenes und das von Förderern) 

Ressourcen im bürgerschaftlichen Engagement: Zeit und Mensch 

In der Welt bezahlter Projekte spielt naturgemäß die Ressource „Geld“ eine sehr wichtige 

Rolle. In ehrenamtlichen Projekten sind die Ressourcen sehr wichtig, die nicht in die Kate- 

gorie „Geld“ fallen. Das hat einerseits prinzipielle Gründe: Bürgerschaftliches Engagement 

wird dadurch „wertvoll“, dass man seine Person und seine Zeit einer wertvollen Sache 

widmet - ohne Bezahlung. 

Es gibt auch ganz praktische Gründe, die nahe legen, genauer auf die Ressourcen „Zeit“ 

und „Menschen“ zu schauen: Eure Ausgangsbasis sind eure Zeit und eure Personen. Mit 

diesen beiden könnt ihr am genauesten planen, da ihr frei entscheiden könnt, wie verfügbar 

sie sind. Deshalb empfehlen wir, ihnen besondere Aufmerksamkeit zu widmen und ihren 

Wert realistisch einzuschätzen. 

Geld 

Finanzielle Mittel sind zwar gerade bei Veranstaltungen sehr wichtig. Doch wenn sie bei der 

Planung die anderen Ressourcen dominieren, hängt der von euch definierte Projekterfolg 

stark an Geldgebern, auf die ihr wenig Einfluss habt. 

Das heißt nicht, dass ihr ohne Geld planen sollt, sondern dass ihr in besonderer Weise da- 

rauf schauen sollt, wie ihr Ressourcen einsetzen könnt, über die ihr leichter verfügen könnt.

12 Veranstaltungsmanagement | Wichtige organisatorische Bereiche 

> 4.10 Wichtige organisatorische Bereiche 

Im Folgenden werden einige veranstaltungsspezifische organisatorische Bereiche beschrie- 

ben, mit denen ihr euch bei der Planung beschäftigen solltet. 

Gäste (Übernachtung, Catering, Betreuung) 

Eine Person im Team sollte die Verantwortung für die Gäste übernehmen. Gibt es Referen- 

ten, die früher ankommen? Brauchen die Musiker eine Übernachtung? Bleiben sie zum A- 

bendessen und essen sie überhaupt Fleisch? Reisen sie aus einer anderen Stadt an, müsst 

ihr Reisekosten abrechnen? Die Fragen hängen von der Art der Veranstaltung ab und man 

sollte diesen „Kleinigkeiten“ ausreichend Zeit widmen. Ähnlich wie bei Teilnehmern eines 

Seminars sollte dies im Voraus abgeklärt werden. Wenn zum Beispiel ein Referent oder 

Musiker nicht bereit ist, bei einem von euch privat zu wohnen, sondern auf einem Hotel 

besteht, solltet ihr das vorher wissen und einplanen können. 

Eure Veranstaltung kann inhaltlich perfekt sein: zu wenige Getränke oder das falsche Essen 

können die Stimmung ruinieren. Klärt im Vorhinein wie viel und welche Verpflegung ihr 

braucht. Mit wie vielen Gästen rechnet ihr? Soll es nur Snacks und ein Getränk oder ein 

Buffet geben? Wie lässt sich ein Bezug zwischen dem Inhalt der Veranstaltung und der 

Verpflegung herstellen? So könntet ihr bei einer Fotoausstellung zu Georgien während der 

Vernissage landestypische Spezialitäten anbieten. 

Bei Partys und Konzerten ist es sinnvoll Verpflegungsbons zu verteilen, damit ihr den Ver- 

brauch insbesondere von Getränken kalkulieren könnt. 

Verträge, Versicherungen, Lizenzen 

Vor jeder öffentlichen Veranstaltung solltet ihr euch danach erkundigen, welche rechtlichen 

Verpflichtungen ihr gegenüber verschiedenen Behörden in der Stadt habt. Anmeldung des 

Events, Gebühren bezahlen, Verträge und Versicherungen rechtzeitig abschließen ... dies 

sind wichtige Bestandteile einer Eventorganisation, mit denen ihr als Organisatoren verant- 

wortlich umgehen müsst. 

Solltet ihr im Rahmen eurer Veranstaltung fremde Werke aufführen, müsst ihr Lizenzgebüh- 

ren bezahlen. Dies betrifft vor allem Filme, aber auch Musik bei einer Disco. Die Bestim- 

mungen dafür sind in jedem Land anders. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Projekte von 

Lizenzforderungen überrascht wurden, weil sie dachten, das sei ein Thema, das in ihrem 

Land keine Rolle spielt. 

So setzte ein Projekt-Team im Rahmen eines Musikworkshops mit Festivalcharakter in Ser- 

bien einen bulgarischen Dokumentarfilm ein. Die Regisseurin hat das über eine Google- 

Suche erfahren und war nur sehr zögerlich zu Verhandlungen über die Lizenzgebühren be- 

reit. Das Projekt musste trotzdem zahlen. Besser wäre es gewesen, vorher zu wissen, in 

welchem Rahmen eine Vorführung auch ohne Zahlung rechtlich möglich ist. Wenn nicht, 

sollte man vorher mit den Rechteinhabern in Verhandlung über Ermäßigungen oder geld- 

werte Leistungen treten.

Was sollte ich bei der 

Einbindung von Partnern, 

Förderern und Sponsoren 

beachten? Siehe: Kapitel 

Öffentlichkeit und Projekt 

Welche Methoden zur 

Evaluation kann ich einset- 

zen? Siehe: Kapitel Pro- 

jektreflexion und Ausblick 

13 Veranstaltungsmanagement | Wichtige organisatorische Bereiche 

Partner (Co-Veranstalter, Medienpartner, Sponsoren) 

Abgesehen von den Absprachen, die ihr untereinander trefft, sollten die Partner, Unterstüt- 

zer, Förderer und Sponsoren bei jedem eurer öffentlichen Auftritte unbedingt präsent sein. 

Das umfasst einerseits die Nennung und Platzierung von Logos, aber auch die Einladung 

oder Freikarten und nicht zuletzt den Dank für die Unterstützung. 

Achtet darauf, dass ihr gegenüber jedem Partner in eurem Projekt auf bestimmte Art und 

Weise verpflichtet seid und sprecht das mit ihnen noch vor Beginn der Veranstaltungspla- 

nung detailliert ab. Hierzu findet ihr weitere Informationen im zweiten Kapitel dieses Leit- 

fadens – Öffentlichkeit und Projekt. 

Veranstaltungstechnik (Ton, Licht) 

Sicherlich werdet ihr für euer Event Technik brauchen. Seien es Bühne, spezielle Beleuch- 

tung, Stereoanlage, Musikinstrumente, Mikrofone oder Verstärker – all dies müsst ihr un- 

bedingt im Voraus planen. Am besten erstellt ihr eine Liste mit aller Technik, die ihr 

braucht, und mietet alles zusammen bei einer Firma. 

Wenn alles an seinem Platz ist, steht noch eine Probe an. Nur so könnt ihr etwas im Pro- 

gramm umstellen oder verbessern. Es wäre doch peinlich, wenn bei einem Konzert die 

Band toll singt, die Lichtanlage perfekt funktioniert, aber leider niemand etwas hört, weil 

die Boxen kaputt sind. 

Evaluation 

Der Evaluation wurde ein eigenes Kapitel gewidmet. Für eure Veranstaltung ist es konkret 

wichtig, sich vorher über Evaluationsziele und Messgrößen klar zu werden. Während eurer 

Veranstaltung müsst ihr zudem die Informationen sammeln, die für eine Evaluation notwen- 

dig sind. Gerade dies rutscht jedoch häufig im Organisationsstress auf der Prioritätenliste 

nach hinten. 

So könntet ihr beispielsweise die Besucherzahlen erfassen. Ihr könntet überlegen, wie und 

mit welchen Methoden ihr euch ein Feedback des Publikums holt: Persönlich, über kleine 

Zettel, die an der Bar platziert sind oder über eure Einschätzung der Stimmung zu ver- 

schiedenen Zeiten. Welche Messgrößen fallen euch sonst noch ein? Welche sind für eure 

Unterstützer wichtig? 

Keine Veranstaltung ist perfekt 

Egal wie gut ihr eure Veranstaltung plant: Es wird auf jeden Fall etwas schief gehen oder 

anders laufen als geplant. Das macht einen Teil des Reizes aus. Deshalb lautet das Motto: 

Bleib gelassen, ärgere dich nicht und versuche, das Beste daraus zu machen!

14 Veranstaltungsmanagement | Checkliste Veranstaltungsmanagement 

> 4.11 Checkliste Veranstaltungsmanagement 

Auf der Internetseite des Theodor-Heuss-Kollegs findest du unter „Material“ die Checkliste 

Veranstaltungsmanagement. Sie hilft dir bei der Planung deiner Veranstaltung. 

Ein weiterer Helfer ist die folgende Liste mit Fragen. 

Übergeordnete Aspekte 

> Art der Veranstaltung (Diskussion, Club Party, Konzert, Kongress, Demo, Vernissage...) 

> Zielgruppe (Profil, Geschlossenes oder öffentliches Event, Gästezahl) 

> Ort, Zeit und Terminierung (Ort, Adresse, Datum, Uhrzeit) 

> Verantwortlichkeiten und Kalkulation (Aufgabenplan, Finanzplan) 

Ort / Räumlichkeiten 

> Findet die Veranstaltung drinnen oder draußen statt? Wenn draußen: Was ist bei 

schlechtem Wetter? 

> Wie sehen die Räume aus? Ort unbedingt vorher mit dem Team ansehen; fertigt am 

besten eine Plan an. 

> Wie viele/welche Räume werden gebraucht? 

> Wo kann die Bühne aufgebaut werden? Wo steht das Publikum? 

> Wo und wie werden Essen und Getränke aufgebaut? Wie können sie angeliefert wer- 

den? 

> Wo wird Infomaterial ausgelegt? Gibt es eine Garderobe und reicht sie aus? Wie ist die 

Kassensituation geregelt? (Eintritt, Verzehr...) 

> Wie kann der Ort erreicht werden (zu Fuß, Auto, öffentliche Verkehrsmittel, für Lieferan- 

ten)? Sind die Gäste darüber informiert? 

> Werden weitere Stellplätze / Lagerräume benötigt? 

Personal / Mitarbeiter 

> Wer ist Projektkoordinator während des Veranstaltungsablaufs? 

> Wer kümmert sich um das Buffet, Getränkeausgabe, Garderobe, Kasse, besondere Gäs- 

te? 

> Wer ist für den Auf-, Abbau und Betrieb der Technik (Präsentationsmedien, Boxen, Mik- 

ros etc.) verantwortlich? 

Ablaufplanung 

> Programm: Wer soll was an welcher Stelle zu welchem Zeitpunkt und wie lange ma- 

chen? Nutzt die Checkliste Veranstaltungsmanagement auch als Ablaufplan mit genauen 

Zeiten. 

> Welche Redner, Künstler, Musiker, Ehrengäste spiele eine Rolle? 

Checkliste Veran- 

staltungsmanagement: 

Download auf der Website 

des Theodor-Heuss- 

Kollegs.

15 Veranstaltungsmanagement | Checkliste Veranstaltungsmanagement 

Öffentlichkeitsarbeit und Rechtliches 

> Wie macht ihr auf die Veranstaltung aufmerksam? Plakate, Flyer, Infos per Mail/über 

Mailverteilter, Werbung im Internet, Pressemitteilungen, Ankündigung in Veranstal- 

tungsmagazinen, Information über Radio und TV, Mund zu Mund-Propaganda. 

> Wer lädt Pressevertreter ein? Wer ist Ansprechpartner für die Presse? Habt ihr eine 

Pressemitteilung mit Informationen über die Veranstaltung parat? Ein Flyer über das 

Heuss-Kolleg? 

> Wie bindet ihr Unterstützer ein, z.B. durch Danksagungen, Freikarten, Einladungen, Plat- 

zierung. 

> Wer macht Fotos und/oder filmt, um die Veranstaltung zu dokumentieren? Bei Veran- 

staltungen in Räumen: Gibt es einen ausreichend starken Blitz für den Fotoapparat? 

> Müsst Ihr Lizenzgebühren zahlen (In Deutschland: GEMA- Gebühren)? 

> Welche Brandschutz- und weiteren rechtlichen Bestimmungen gibt es?

5. Teamarbeit und Konflikte 

5.1 Dynamik in der Teamentwicklung…………3 

Projektarbeit als Teamprozess 

5.2 Konfliktprävention in Teams………………….5 

Team-Typen, Aufgaben und Verantwortung, 

Tipps zur Konfliktprävention 

5.3 Konflikte analysieren………………………….10 

Ursachen für Konflikte, Verhalten in Konfliktsi- 

tuationen 

5.4 Selbsteinschätzung des Konfliktverhaltens...13 

Selbsteinschätzung zum eigenen Verhalten

Bruce W. Tuckman: 

Developmental sequence 

in small groups, Psycho- 

logical Bulletin, 1965. 63, 

S 384-399 

3 

Teamarbeit und Konflikte | Dynamik in der Teamentwicklung 

> 5.1 Dynamik in der Teamentwicklung 

Mit dem Team steht und fällt das Projekt. Ein Team, das gut zusammenarbeitet, sich ab- 

spricht und ehrlich und offen miteinander umgeht, ist schon mehr als die „halbe Miete“. 

Aber Teams sind Veränderungen unterworfen. Die internationale Mischung der Kollegiatin- 

nen und Kollegiaten führt dazu, dass unterschiedliche Vorstellungen von Engagement und 

Gesellschaft den Weg ins Theodor-Heuss-Kolleg finden und somit Anlass zur lebendigen 

Diskussion bieten. Daneben führen auch unterschiedliche Motivationen die Kollegiaten in 

das Kolleg. Doch im Laufe eines Projekts ändern sich Motivationen, Teamkonstellationen, 

die Art der Zusammenarbeit und wie sie empfunden wird. Das bekannte Teamentwick- 

lungsmodell von Bruce Tuckman erfasst die Dynamik eines typischen Projektverlaufs. 

Forming / Formierungsphase 

Am Anfang stehen widersprüchliche Gefühle: Vorfreude neben Skepsis, Kreativität neben 

grundsätzlichen Diskussionen. Es gilt, die gemeinsamen Ziele und Aufgaben festzulegen, 

Rollen und Kommunikationsregeln zu klären. Aus Sicht des Einzelnen bestehen hohe Erwar- 

tungen, aber auch Unsicherheit. Diese Phase dient der Orientierung. 

Storming / Konfliktphase 

Nach der gemeinsamen Orientierung „läuft die Gruppe los“, Interessen und Konflikte lassen 

nicht lange auf sich warten. Auch das Projektumfeld fordert die Team-Mitglieder heraus: 

Anwesenheiten bei Prüfungen, alltägliche Belastungen oder Liebesbeziehungen. Unter die- 

sem Druck werden Unstimmigkeiten schnell sichtbar: Man muss mit Zielkonflikten und 

persönlichen Konflikten umgehen, eine „emotionale Antwort auf die sächlichen Anforderun- 

gen“ bekommen (Tuckman).

4 

1. 

Teamarbeit und Konflikte | Dynamik in der Teamentwicklung 

Forming 

Phasen der Teamentwicklung 

Norming / Regelphase 

Nachdem Konflikte ausgetragen und entschärft wurden, folgt meist Entspannung. Das Ge- 

meinsame tritt in den Vordergrund, Regeln wurden entwickelt und die Konsequenzen aus 

den Konflikten der Vergangenheit gezogen. Es wird „geflickt“ (Tuckman), wo es zuvor klei- 

nere Bruchstellen gab. Die Identifikation mit der gemeinsamen Sache nimmt zu, ebenso die 

Dialogbereitschaft. Im Projekt werden nun erste Erfolge sichtbar. 

Performing / Arbeitsphase 

Die Arbeitsintensität nimmt zu und der Norming-Phase folgt eine sehr aktive Phase guter 

Absprachen und gut geplanter Aufgaben. Man versucht, durch Projektmanagement Kontrol- 

le über den Prozess zu gewinnen. Auch gruppendynamisch dominiert die Innensicht. Das 

Team hat sich selbst im Visier: Wir arbeiten gemeinsam. 

Adjourning /Auflösungsphase 

Das Ende der Projektaktivitäten bietet den Anlass, Bilanz und Schlussfolgerungen zu zie- 

hen: Auflösen (adjourning) oder Weitermachen. Dass dies nicht ohne Emotionen geschieht, 

ist selbstverständlich. Falls man an eine weitere Zusammenarbeit denkt, dann oft unter 

veränderten Bedingungen: Mit anderen Team-Mitgliedern, in einer veränderten Umwelt, mit 

anderen Zielen. 

Re-Forming / Auswertungsphase 

2. 

Storming 

3. 

Norming 

Diese Auswertungsphase steht nicht nur für das Ende eines typischen Projekts. Auch wäh- 

rend des Gruppenprozesses gibt es immer wieder Phasen, in denen der hier beschriebene 

Zyklus unterbrochen wird. Sei es, weil jemand aussteigt, jemand Verantwortung zurückgibt 

oder jemand neue Aufgaben/Schwerpunkte beansprucht. Auf die damit eintretende (neue) 

Ungewissheit folgt eine auswertende Phase, die Tuckman als Re-Forming bezeichnet. 

4. 

Performing 

5. 

Adjourning/ 

Re-Forming

5 

Teamarbeit und Konflikte | Konfliktprävention in Teams 

> 5.2 Konfliktprävention in Teams 

Die Art, wie Aufgaben verteilt werden und wie miteinander kommuniziert wird, unterschei- 

det sich zwischen und innerhalb von Gesellschaften. Teamarbeit in einem Unternehmen hat 

andere Voraussetzungen als in einem ehrenamtlichen Projekt. Hier setzen die Vorgesetzten 

die Teams zusammen und bestimmen ihre Ziele. Aber auch Teamarbeit in skandinavischen 

Unternehmen unterscheidet sich von der in russischen Unternehmen – genauso wie sich 

die Teamarbeit in der Innovationsabteilung einer Computerfirma von der Teamarbeit am 

Fließband unterscheidet. Gerade in ehrenamtlichen Teams aus unterschiedlichen Kulturen 

ist eine Reflexion der häufig nicht besprochenen und unsichtbaren, aber dennoch vorhan- 

denen Führungs- und Kooperationsmodelle im Team wichtig. Es werden verschiedene Rol- 

len unterschieden, die Menschen in Teams einnehmen. Ein klassisches Modell hat Meredith 

Belbin entwickelt: 

> Die Erfinderin 

bringt neue und innovative Ideen ein und besitzt die Fähigkeit, schwierige Probleme zu 

lösen. Dabei ist sie aber oft gedankenverloren und zu sehr darauf bedacht, effektiv zu 

kommunizieren. 

> Der Wegbereiter 

ist kommunikativ und enthusiastisch, baut Kontakte auf und hat meistens einen 

„Plan B“ im Kopf. Allerdings verliert er auch schnell die Lust, wenn die erste euphori- 

sche Phase des Projektbeginns vorüber ist.

6 


> Die Koordinatorin 

bringt die verschiedenen Köpfe im Team zusammen. Sie kann gut Ziele setzen, Aufga- 

ben delegieren und Entscheidungen fördern. So kann sie aber auch manipulierend auf 

andere wirken, und zuviel Arbeit auf andere Leute im Team abladen. 

> Der Macher 

kann gut unter Druck arbeiten, und hat genügend Energie und Mut, um Hindernissen 

nicht aus dem Weg zu gehen. Er provoziert aber auch gerne und verletzt dabei manch- 

mal die Gefühle von anderen. 

> Die Beobachterin 

ist nüchtern, kritisch und denkt strategisch – und weil sie alle Optionen in ihre Überle- 

gungen einbezieht, urteilt sie fair. Aber Inspirationen oder Motivation bekommt man 

seltener von ihr. 

> Der Teamarbeiter 

ist kooperativ, diplomatisch, nimmt die Gefühle anderer wahr, kann zuhören und hält 

das Team zusammen. In Krisensituationen ist er aber unentschlossen und kann nur 

schwer Entscheidungen treffen. 

> Die Umsetzerin 

erledigt ihre Aufgaben diszipliniert und effizient, man kann sich auf sie verlassen. Bei 

ihr folgen aus Worten auch Taten, aber sie ist dabei ziemlich unflexibel und tut sich mit 

neuen Ideen schwer. 

> Der Perfektionist 

arbeitet sorgfältig und gewissenhaft, findet die kleinsten Fehler und ist pünktlich. Er 

neigt aber dazu, sich über alles den Kopf zu zerbrechen und kann keine Aufgaben an 

andere delegieren. 

> Die Spezialistin 

ist zielstrebig und engagiert, sie liefert Fachwissen und Informationen, verliert sich a- 

ber schnell im Detail. 

Vielleicht findet ihr euch in einer oder vermutlich sogar mehreren der Rollenbeschreibun- 

gen wieder. Natürlich sind diese Rollenbeschreibungen nur eine Tendenz für ein bestimm- 

tes Verhalten zu einer bestimmten Zeit. Sie sind nicht starr, sondern eher der „Schnapp- 

schuss“ eines Verhaltens. In einem anderen Team, zu einem anderen Zeitpunkt handelt ihr 

möglicherweise ganz anders. 

Gleich am Anfang der gemeinsamen Arbeit stellt sich oft heraus, dass jede/r etwas anderes 

darunter versteht, im Team zu arbeiten. Für den einen kommt es einer persönlichen Nieder- 

lage gleich, übertragene Aufgaben und Verantwortung wieder zurück zu geben, für die an- 

dere ist das ganz normal. Manche möchten strukturiert Aufgaben abarbeiten, andere mit 

allen über die gemeinsame Strategie reden. Jedes der hier beschriebenen Kooperations- 

muster funktioniert und hat seine Berechtigung. Aber sie sind nur dann miteinander in Ein- 

klang zu bringen, wenn sie sichtbar gemacht werden.

J. Luft, H. Ingham: 

The Johari Window. A 

graphic model for interper- 

sonal relations, Los Ange- 

les 1955 

7 


Sonst sind oft Konflikte die Folge: „Typisch“ ist es z.B., dass die Projektleiterin enttäuscht 

ist, wenn sich ein Teammitglied nicht „zuständig“ fühlt oder Aufgaben nicht „verantwort- 

lich“ wahrnimmt. Doch es existieren unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine Aufga- 

be ist, wer sie bestimmt und was Verantwortung bedeutet. Diese Vorstellungen zu klären 

und so Konflikten vorzubeugen, ist Teil des Teamprozesses. 

Das Team richtig einschätzen lernen 

Jedes Projektteam ist anders, denn Teams unterscheiden sich durch die Vielschichtigkeit 

der Qualifikationen und Charaktere. Damit die gemeinsame Arbeit im gruppendynamischen 

Prozess gesteuert werden kann, müssen die Persönlichkeiten, Verhaltensmuster oder Vor- 

lieben im Projektteam bekannt sein. 

Oft ist es unangenehm, genau darüber mit anderen zu reden. Dabei gerät man schnell in 

den Bereich, in dem öffentliche und private Rollen sich überschneiden. Das so genannte 

Johari-Fenster zeigt, warum das so ist und erklärt gleichzeitig, weshalb sich die Mühe lohnt, 

trotzdem mit seinen Teamkollegen darüber zu sprechen. 

Das Johari-Fenster geht von zwei Arten des Wissens aus, dem bekannten und dem unbe- 

kannten. Zudem differenziert es zwischen der persönlichen und der öffentlichen Rolle 

eines Menschen. Konkret stehen sich in einer Matrix vier Kategorien gegenüber: 

Fremd- und Eigenwahrnehmung (Johari-Fenster) 

Mir Mir bekannt bekannt 

Mir Mir unbekannt 

unbekannt 

Anderen bekannt Ich als öffentliche Person Mein blinder Fleck 

Anderen nicht bekannt Mein privates Geheimnis Das allen unbekannte Wissen 

Wenn sich also die Team-Mitglieder über ihre Persönlichkeiten, Stärken und Eigenheiten 

austauschen, erhalten sie wertvolle Hinweise, was man selbst nicht an sich sieht, wohl aber 

die anderen: Zum blinden Fleck. 

Führungsstile anpassen, Aufgaben verteilen 

Ein Projekt hat immer seine Urheber, im Falle des Theodor-Heuss-Kollegs sind das diejeni- 

gen, die im Sommerseminar die erste Idee hatten. Dann kommen neue Mitglieder ins Team, 

die sich einbringen wollen, andere steigen aus. 

Das Teamentwicklungsmodell aus dem vorangehenden Kapitel hat deutlich gemacht, dass 

mit jeder neuen Person und jeder Neuverteilung von Aufgaben und Kompetenzen eine klei- 

ne Phase der Re-Formierung beginnt. In diesem Moment müssen auch Führungsmodelle 

Bestandteil der Diskussion sein, wenn die Partizipation aller gesichert sein soll. 

Wenn etwa bislang die Kontakte zur Presse Sache des/der Projektleiters gewesen sind, 

dann kann man mit einer neuen Person im Team mit eben solchen Pressekontakten unter- 

schiedlich umgehen: sie zum Beispiel als Bedrohung für die eigene Position wahrnehmen – 

oder sie integrieren und damit (Leitungs-) Kompetenzen abgeben.

8 


Das Beispiel macht deutlich, dass Aufgaben nicht nur etwas mit Funktion, sondern auch mit 

Leitung zu tun haben. Sehr deutlich wird dies bei großen Erfahrungsunterschieden im 

Team. Wenn ein unerfahrenes Mitglied zum Team stößt, werden ihm in der Realität oft nur 

Aufgaben gegeben, die seiner geringen Erfahrung entsprechen. Das passiert oft unbewusst 

und unter Zeitdruck. Langfristig aber viel effektiver und motivierender ist es, dass ein 

Mensch mit mehr Erfahrung berät und so schrittweise Kompetenzen an Teammitglieder mit 

weniger Erfahrung abgibt. 

An Informationen beteiligen 

Die Motivation und Identifikation der Team-Mitglieder in Projekten ist abhängig vom Gefühl 

der Beteiligung. Jede/r will einen Teil zum Gelingen des Projektes beitragen. Beteiligung ist 

aber nur möglich, wenn man gut informiert ist. Deshalb müssen alle Teammitglieder über 

Veränderungen der Projektziele, die ablaufenden Prozesse, über realisierte Zwischenerfol- 

ge, aber auch über auftretende Schwierigkeiten im Projektverlauf informiert sein. 

Eine Mitarbeiterin im Projekt-Team, die keine Kollegiatin ist, hat eine ganz andere Vorstel- 

lung davon, was bei einem Projektetreffen des Theodor-Heuss-Kollegs passiert, als jemand, 

der dabei war. Deshalb braucht sie detaillierte Informationen, was genau beim Treffen pas- 

siert ist oder wie sich der Antrag verändert hat – ein Alleingestaltungsanspruch des Kollegi- 

aten ist dabei wenig hilfreich. In schwierigen Entwicklungsphasen des Projekts ist es aus 

dem gleichen Grund oft sinnvoll, Kontakt mit den anderen, zu Hause gebliebenen Teammit- 

gliedern aufzunehmen: Denn es ist auch ihre Idee, an der man bei einem Projektetreffen 

arbeitet.

9 


Kommunikationsbreite nutzen 

Oft treten Kommunikationsprobleme auf, weil man Aussagen falsch interpretiert: In einer E- 

Mail fehlen der Klang der Stimme, die Gestik und die Mimik des anderen. Um dieses Prob- 

lem zu minimieren, hilft oft schon der Wechsel des Kommunikationsmediums, indem man 

z.B. telefoniert oder Skype benutzt. 

Ein Beispiel aus einem internationalen Projekt: Seit zwei Tagen wartet das Team-Mitglied 

Anna auf eine Reaktion ihrer Kolleginnen. Schon vorgestern sollte sie wie vereinbart die 

Anreisezeiten mitgeteilt haben. Doch dazu braucht sie noch Infos vom Team. Anna denkt 

sich: „Wenigstens die könnten sich schnell melden! Wozu brauche ich ein Team, wenn nicht 

einmal das klappt?“ Dabei stimmen diese Annahmen womöglich gar nicht: Vielleicht haben 

die anderen im anderen Land gerade einen Feiertag oder können nicht ins Internet? Viel- 

leicht können sie selber gar nichts zur Lösung beitragen und melden sich deshalb nicht? 

Vielleicht finden sie auch, dass man noch mehr Zeit hat, als sie beim Planungstreffen ge- 

dacht haben. Das alles kann man schneller herausbekommen, wenn man telefoniert oder 

sich trifft. Hilfreich ist es, im Vorfeld Spielregeln für die Kommunikation miteinander zu 

diskutieren und auch Telefonnummern und andere Kontaktdaten auszutauschen. 

Mit sich nicht strenger sein als mit den anderen 

An sich hat man häufig die höchsten Erwartungen. Und wenn man sie nicht erfüllt, ist das 

oft eine schmerzliche Erkenntnis. Umso wichtiger ist es, nicht zu strenge Maßstäbe an die 

Team-Mitglieder anzulegen: Wer regelmäßig zu den Planungstreffen kommt, hat schon mehr 

geleistet als die vielen am Projekt nicht Interessierten. Ihr seid auf euer Team angewiesen, 

und deshalb solltet ihr euch ihm gegenüber auch „nett“ verhalten. Selbst wenn ihr denkt, 

„er könnte auch mal mehr tun, als nur zu reden und darauf zu warten, dass ich ihm Aufgaben 

gebe“, müsst ihr akzeptieren, dass andere nicht so viel Energie in das Projekt einbringen 

können wie ihr selbst. „Nett“ sein heißt in diesem Fall, den Raum für gegenseitiges Feed- 

back zu öffnen, wenn man weiterhin, aber anders zusammen arbeiten will.

10 Teamarbeit und Konflikte | Konflikte analysieren 

> 5.3 Konflikte analysieren 

Konflikte haben unterschiedlichste Ursachen. Allerdings liegen den verschiedenen Konflik- 

ten oft ähnliche Muster zugrunde: sie entstehen aus Missverständnissen oder Stereotypen, 

Fehlinterpretationen oder zu geringer Information, ungleichen Machtverhältnissen, durch 

verschiedene Interessen und unterschiedliche Einstellungen und Werte. Oft aber auch, weil 

wir den anderen nicht ganz die gleichen Rechte und Freiheiten einräumen möchten, wie wir 

sie für uns selbst beanspruchen. 

Ursachen für Konflikte 

Verschiedene Ursachen stehen hinter Konflikten. Das folgende Modell schlägt fünf univer- 

selle Ursachen vor. Oft überschneiden sie sich, zur Analyse des Konfliktes kann ihre Be- 

trachtung aber sehr hilfreich sein. 

Beziehungs- 

konflikte 

Konfliktursachen nach Moore 

> Beziehungskonflikte 

Hier kann es hilfreich sein, Emotionen zuzulassen und sie auch auszudrücken, sich sei- 

nen eigenen Wahrnehmungen bewusst zu werden und sie dem anderen gegenüber aus- 

zusprechen. Beziehungskonflikte entstehen meistens durch ein Kommunikationsprob- 

lem – darüber zu sprechen und sich Möglichkeiten zu überlegen, wie man die Kommu- 

nikation verbessern kann, sind wichtige Schritte zur Lösung. 

> Sachverhaltskonflikte 

Sie zeichnen sich durch unterschiedliche (Fehl)Informationen und Interpretationen aus. 

Sie lassen sich lösen, indem man Informationen austauscht, woher man diese hat und 

eventuell Sachinformationen von Dritten einholt. 

> Interessenkonflikte 

Ihre Ursache liegt in psychologischen Interessen oder im Wettbewerb – egal, ob er tat- 

sächlich existiert oder nur wahrgenommen wird. Allerdings sind die Interessen der Be- 

teiligten im Konflikt oft gar nicht klar – stattdessen wird auf starren Positionen beharrt, 

von denen niemand abweichen will. Der erste Schritt zur Lösung ist daher die Klärung 

der dahinter liegenden Interessen – was will ich mit der Position erreichen, die ich den 

anderen gegenüber vertrete? 

> Strukturkonflikte 

Sachverhalts- 

konflikte 

Interessen- 

konflikte 

Struktur- 

konflikte 

Werte- 

konflikte 

Sie beziehen sich auf Strukturen in unserer Umwelt und Gesellschaft, die sich auf die 

einzelnen Konfliktparteien niederschlagen. Das können eine ungleiche Macht- oder 

Ressourcenverteilung sein, oder auch Hindernisse, die im Weg stehen, wie die geogra- 

Moore, Christopher 

W.: The Mediation Process. 

Practical Strategies for 

Resolving Conflict, San 

Francisco 1996

Andreas Foitzik: 

Konfliktbearbeitung in 

interkulturellen Gruppen - 

Fortbildung für Seminarlei- 

ter im Theodor-Heuss- 

Kolleg, 2003 


fische Entfernung zwischen Teammitgliedern oder unterschiedliche Zugangsmöglichkei- 

ten zu Medien. Sie gehen oft mit destruktiven Verhaltens- und Interaktionsmustern ein- 

her. Lösen kann man sie nur durch eine Veränderung der Strukturen (z.B. Nähe schaf- 

fen, Treffen statt Emails) und in der Reflektion des eigenen Verhaltens. 

> Wertekonflikte 

Unterschiedliche Einstellungen der Konfliktpartner berühren die Werteebene. Bei- 

spielsweise bei der prinzipiellen Haltung zum Leben, zur Arbeit, zu Freunden und Fami- 

lie oder zur Religion. Sie lassen sich nicht wirklich „lösen“, aber man kann sie akzeptie- 

ren. Indem sich Konfliktparteien gegenseitig erlauben, miteinander nicht einverstanden 

zu sein, aber an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Dabei kann auch helfen, die spürba- 

ren Differenzen zwischen den Werten zu konkretisieren und dafür Beispiele zu geben, 

um ein gegenseitiges besseres Verstehen zu ermöglichen. 

Verhalten in Konfliktsituationen 

Der Umgang mit Konflikten ist wichtig für den Projekterfolg. Konflikte treten zwangsläufig 

auf, es ist nur die Frage, wie man mit ihnen umgeht. In unserer Realität wird oft angenom- 

men, dass es nur einen Weg zur Lösung gibt. 

Tatsächlich gibt es meistens verschiedene Möglichkeiten, mit Konflikten umzugehen. Wel- 

che man wählt, hängt davon ab, in welches Führungs- oder Kooperationsmodell der Konflikt 

eingebettet ist und welcher „Konflikttyp“ man ist. In gleichberechtigten Teams sollte dies 

berücksichtigt werden. 

> Dominanz und Flucht 

Ein typisches Konfliktmuster ist schon oben angesprochen worden: Eine Person domi- 

niert die andere. Diese gibt nach oder ordnet sich unter. Gerade in interkulturellen 

Teams passiert dies oft weniger bewusst. „Die Vertreterin der dominierenden Kultur ist 

sich unter Umständen des Konfliktes überhaupt nicht bewusst, weil sie ihre Norm für nor- 

mal hält, besonders dann, wenn die dominierende Kultur auch quantitativ ‚überlegen’ ist.“ 

> Aus dem Weg gehen 

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dem offenen Konflikt aus dem Weg zu gehen. 

Ein Mitarbeiter im Projekt beteiligt sich nicht mehr an Diskussionen oder zieht sich aus 

dem Projekt zurück. Nicht, weil er keine Lust mehr hat, aber vielleicht, um die private 

Beziehung zur Projektleiterin nicht zu gefährden, oder weil er sich nicht wohl fühlt. Aus 

dem Weg zu gehen kann auch eine gute und positive Strategie sein: „Geschieht dies 

bewusst und kurzfristig, kann dies mit positiver deeskalierender Wirkung eingesetzt wer- 

den. Problematischer ist es, wenn es eine unbewusste Reaktion auf eine dominierende Kul- 

tur ist.“ Der Unterschied zwischen „Flucht“ und „Aus dem Weg gehen“ ist die überleg- 

te und bewusste Wahl.


> Kompromiss 

Kompromisse signalisieren den anderen, dass man mehr Wert auf die gemeinsame Ar- 

beit legt, als seinen Willen durchzusetzen, und tragen zur gemeinsamen Identität bei. 

Aber auch Differenzen müssen angemessen Raum bekommen. Denn es ist nicht effek- 

tiv, in Diskussionen nicht über das eigentliche Problem zu reden, sondern nur darüber, 

wie sich ein Kompromiss herstellen lässt. Dadurch wird das Problem nicht gelöst. 

Als Beispiel sei eine Situation aus einem ehrenamtlichen Seminar gewählt. Die eine Per- 

son möchte das Thema „Öffentlichkeitsarbeit“ mit kleinen Übungen bearbeiten, in de- 

nen Teilnehmer eigenes Verhalten trainieren und sich Feedback geben. Die andere Per- 

son hält es für wichtiger, viele Fakten und viel Spezialwissen zu vermitteln. Bei der Pla- 

nung suchen sie erst eine Stunde nach einem Kompromiss: Ein bisschen Übung und ein 

bisschen Wissen. Aber danach stellen sie fest, dass für einen solchen Kompromiss die 

Zeit nicht reicht. 

Entscheidend ist, was dann passiert: Wählt das Team den Weg, dass eine Person ihren 

Willen durchsetzt, aber nicht wirklich an die Argumentation des anderen denkt, so ist 

das nur äußerlich ein Kompromiss, sondern tatsächlich eine Lösung des Konflikts durch 

Dominanz und Flucht. „Manchmal bringt ein Kompromiss zwei Verliererinnen hervor, die 

sich beide dominiert fühlen.“ Grundvoraussetzung für Kompromissfähigkeit ist, die Posi- 

tion der anderen verstehen zu wollen und andererseits genug Vertrauen zu haben, dass 

dies die andere genau so will.

13 Teamarbeit und Konflikte | Selbsteinschätzung des Konfliktverhaltens 

> 5.4 Selbsteinschätzung des Konfliktverhaltens 

Dieser Fragebogen kann als Anregung zum Austausch in Projekt-Teams dienen. Es geht 

nicht darum, die objektiv beste Methode zum Umgang mit Konflikten zu finden, sondern 

vielmehr, sich im Kontrast zu den anderen Team-Mitgliedern besser kennen zu lernen. 

Wie verhalte ich mich in Konflikten? 

Ich ziehe mich wütend zurück. 

Ich werde wütend. 

Ich greife an. 

Ich suche Rat. 

Ich verstecke mich hinter anderen. 

Ich ärgere mich in mich hinein. 

Ich gleiche aus, gebe nach. 

Ich will unbedingt klären. 

Ich vermeide Kontakt. 

Ich suche Verbündete. 

Ich werde lautstark. 

Ich versuche, mit anderen darüber zu spre- 

chen. 

Ich behalte meinen Humor. 

Ich spreche das Problem direkt an. 

Ich warte, bis man sich bei mir entschuldigt. 

Ich räche mich. 

Ich zähle auf, was ich alles für die Gemein- 

schaft getan habe. 

sehr 

zutreffend 

zutreffend 

weniger 

zutreffend 

nicht 

zutreffend

14 Teamarbeit und Konflikte | Selbsteinschätzung des Konfliktverhaltens 

Folgende Übung kann hilfreich für die Deeskalation von Konflikten sein und macht auf die 

eigene Sprachverwendung aufmerksam. Du-Botschaften führen besonders zur Verhärtung 

von Konflikten. „Du lässt mich nie ausreden!“ Ich-Botschaften hingegen können die Schärfe 

aus dem Konflikt nehmen, weil sie die eigene Wahrnehmung thematisieren. „Ich fühle mich 

gestört, wenn du mich unterbrichst.“ 

Stell dir bitte zuerst einen (kleineren) Konflikt vor, in dem du dich in letzter Zeit befunden 

hast, und versuche dann für dich die folgenden Fragen zu beantworten. 

> Wie habe ich mich in der Situation gefühlt? Wie hat sich mein Körper verhalten? 

> Drücke dein Gefühl in einer Ich-Botschaft aus: Ich habe mich ____________________ gefühlt. 

> Bei welchen Aussagen in der Situation hat sich der oder die andere, mit dem du Streit 

hattest, negativ bewertet gefühlt? Wann wurde er/sie zur Rechtfertigung gezwungen? 

> Was lösen Du-Botschaften bei dir für Gefühle aus? 

> Stell dir vor, welche Gefühle du bei dem anderen mit Du-Botschaften auslöst. 

> Wie hättest du dem anderen die Hintergründe des Konflikts deeskalierend mitteilen 

können? 

> Wenn du daran denkst, welche Informationen dir die/der andere gegeben hat – welche 

hast du noch im Kopf? Formuliere nun diese Informationen in Ich-Botschaften des Kon- 

fliktpartners um und überlege, ob du sie nun besser nachvollziehen und ein Verständnis 

für sie entwickeln kannst. 

Angelehnt an: Claude 

Helene-Mayer: Trainings- 

handbuch interkultureller 

Mediation und Konfliktlö- 

sung, Münster u.a. 2006, 

S 63-64

6. Seminarorganisation 

6.1 Wie organisiere ich ein Seminar?..............3 

Inhaltliche Seminarplanung, Ausschreibung 

6.2 Die ersten Schritte zur methodischen Se- 

minarplanung…………………………………………….5 

6.3 Seminarablauf mit Zielen, Inhalten und 

Methoden planen………………………………………6 

Übergeordnete Ziele, Planung nach dem Ziel- 

Inhalt-Methode-Schema 

6.4 Grundstruktur eines Seminars………………8 

6.5 Online-Ressourcen zu Didaktik und Methodik 9 

6.6 Organisatorische Aufgaben vorher………11 

Organisation vor Ort, Kommunikation mit Teil- 

nehmern, Checkliste: Aufgabenverteilung im 

Seminarteam 

> 6.7 Wichtiges während des Seminars………16 

Planung, Auswertungen, Organisatorisches 

> 6.8 Reisekostenabrechnung……………………19 

> 6.9 Versicherungsfragen………………………..21 

> 6.10 Verpflegungskosten abrechnen……….22 

> 6.11 Seminardokumentation…………………..23 

> 6.12 Evaluation und Auswertung…………….24

3 

Seminarorganisation | Wie organisiere ich ein Seminar? 

> 6.1 Wie organisiere ich ein Seminar? 

Ihr und andere erwarten, dass euer Seminar ein voller Erfolg wird. Aber seid auf alles vor- 

bereitet, denn ihr kennt „Murphys Gesetz“: Was schief gehen kann, geht meistens auch 

schief. Lasst euch von möglichen Schwierigkeiten und kleineren Rückschlägen nicht entmu- 

tigen – in jeder Schwierigkeit steckt auch eine Möglichkeit und je besser ihr euch mit eu- 

rem Team darauf einstellt, umso leichter fallen euch Organisation und Durchführung. 

Ein zuverlässiges Team, etwas Individualität, Kreativität und Flexibilität sowie Spaß am 

Ganzen sind Zutaten einer Zauberformel, mit der ihr euer Seminar zu einem unvergessli- 

chen Erlebnis machen könnt. 

Inhaltliche Seminarplanung 

Eine gute, klare Seminarplanung gibt euch Sicherheit und die Flexibilität, etwas auch ein- 

mal anders zu machen. Erst wenn einem klar ist, warum man etwas machen wird (Ziel), 

kann man auch überlegen, was (Inhalt) und wie (Methode) man es machen wird. Das Ziel 

des Seminars solltet ihr während der Planung also nie aus dem Blick verlieren. 

Profil der Teilnehmenden und Bewerbungskriterien 

Aus eurem Ziel ergibt sich auch die Zielgruppe – die Menschen, die ihr mit dem Seminar 

erreichen möchtet bzw. die Teilnehmenden eures Seminars. Je genauer man die Zielgruppe 

definiert, desto einfacher wird es bei der Auswahl der Teilnehmenden. 

Je genauer die Vorstellung von den „Wunsch-Teilnehmern“ ist, desto genauer lässt sich 

festlegen, welche Bedingungen die Teilnehmenden erfüllen sollen. Hat euer Seminar einen 

wissenschaftlichen Anspruch? Wenn nicht, dann sind vielleicht auch keine langen Bewer- 

bungsaufsätze notwendig. Was wollt ihr von den zukünftigen Teilnehmenden erfahren? Was 

sollten sie mitbringen? 

Bewerber ansprechen 

Im Voraus müsst ihr über eine Werbung für das Seminar nachdenken – wie kann man die 

Zielgruppe am besten erreichen? Sind gedruckte Produkte oder Sendetermine im Radio 

oder Fernsehen gerechtfertigt und effektiv oder erreicht man sie mit E-Mails viel besser? 

Sind die gewünschten Teilnehmenden Mitstudenten? Erreiche ich sie über persönliche 

Ansprache? Ist es gewünscht, dass meine Freunde daran teilnehmen? Nach welchen ande- 

ren Merkmalen lassen sich die Bewerber eingrenzen?

4 

Seminarorganisation | Wie organisiere ich ein Seminar? 

Teilnehmerbeiträge 

Bei manchen Seminaren, Veranstaltungen oder Exkursionen ist es angebracht, dass die 

Teilnehmenden einen Teil der anfallenden Kosten selbst zahlen. Dies gilt als Anreiz, an der 

Veranstaltung auch wirklich teilnehmen zu wollen. 

Zudem sollen die Teilnehmenden sich angemessen (gemessen an ihren Möglichkeiten) an 

Verpflegungs- und Übernachtungskosten beteiligen. Dieser Teilnehmerbeitrag muss unbe- 

dingt schon in der Ausschreibung der Veranstaltung angekündigt werden. Zu Beginn des 

Seminars, wenn die Teilnehmenden ankommen und ihre Unterlagen erhalten, sollten ihre 

Beiträge in bar eingezogen werden. 

Auswahlverfahren 

Falls ihr eine Auswahl aus vielen Bewerbern treffen solltet, macht es zusammen im Team, 

so dass es eure gemeinsame Entscheidung ist, oder holt andere Personen ins Team (eine 

Ex-Kollegiatin, erfahrene Projektleiter, Professoren von der Uni, eine Mitarbeiterin aus der 

Partner-NGO ...), die sich dann am Auswahlprozess beteiligen können und mit ihrem Wis- 

sen die Auswahl der Teilnehmenden unterstützen könnten. 

Insbesondere wenn ihr die Bewerber persönlich kennt, ist es schwer, objektiv zu bleiben. 

Folgende Fragen können euch weiter helfen: Welcher Bewerber erfüllt unsere Kriterien für 

das Seminar am besten? Wer hatte noch keine Möglichkeit, an einem Seminar teilzuneh- 

men? Welche persönlichen Aspekte beeinflussen mich bei der Auswahl?

Wie erstelle ich eine 

Mind Map? Siehe Kapitel: 

Öffentlichkeit und 

Projekt 

5 

Seminarorganisation | Die ersten Schritte zur methodischen Seminarplanung 

> 6.2 Die ersten Schritte zur methodischen Seminarplanung 

Die folgenden Fragen sollen euch helfen, von den ersten Ideen zu einer kleinteiligeren und 

strukturierteren Planung zu kommen. Schritt für Schritt werden sich Themen in Unterthe- 

men untergliedern lassen. Und nicht zuletzt werden einige Aspekte an Bedeutung gewinnen 

und andere euch nicht mehr so wichtig erscheinen. Das ist die Basis, auf der ihr dann mit 

einer konkreteren Planung weiter machen könnt. 

1. Das Thema des Seminars 

Hier nennt ihr das Oberthema und die wichtigsten Aspekte am Thema. 

2. Die drei wichtigsten Fragen 

Da jedes Thema in 2 Stunden, 5 Tagen oder einem Monat bearbeitet werden kann, müsst 

ihr es etwas eingrenzen. Deshalb die Frage: Welche drei wichtigsten Fragen stehen im Vor- 

dergrund und sollen durch die Durchführung des Seminars beantwortet werden? 

1) 

2) 

3) 

3. Mind Map 

Zeichnet (auf einem extra Blatt) ein Netz eurer spontanen Assoziationen auf, das die ver- 

schiedensten Aspekte des Seminars enthalten kann, die euch einfallen.. 

4. Wirklich wichtige Aspekte 

Welche Aspekte aus der Mind Map sind besonders wichtig und können im euch zur 

Verfügung stehenden Rahmen behandelt werden? 

Der Ort, die euch zur Verfügung stehende Zeit, eure Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressour- 

cen, die Kosten, Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen der Teilnehmenden

6 

Seminarorganisation | Seminarablauf mit Zielen, Inhalten und Methoden planen 

> 6.3 Seminarablauf mit Zielen, Inhalten und Methoden planen 

Die Aspekte, die ihr in der Mind Map zuvor erarbeitet habt, bieten euch eine erste Orientie- 

rung. Mit Hilfe einer Tabelle könnt ihr euer Seminar nun detaillierter planen. Auf der nächs- 

ten Seite findet ihr diese „ZIM“-Tabelle. ZIM steht für Ziele – Inhalte – Methoden. Die Ta- 

belle hilft euch, einen roten Faden in das Seminar zu bringen. Sie funktioniert nach der im 

Folgenden beschriebenen Systematik. 

Übergeordnete Ziele festlegen 

Werdet Euch zuerst über die Globalziele eures Seminars klar und legt sie fest: Was will ich 

mit dem Seminar erreichen? Was will ich bei den Teilnehmenden / in meinem Umfeld ver- 

ändern? Die einzelnen Einheiten dienen dazu, diese Globalziele zu erreichen. Es ist hilf- 

reich, Ziele im Perfekt zu formulieren. Z.B. „Die Teilnehmer haben gelernt...“. 

Ziele einer Einheit 

Auch für jede einzelne Einheit legt ihr hier zuerst das Ziel fest: Was will ich mit der Einheit 

erreichen? Das ist oft nicht so leicht, da man bei der Planung eines Seminars schon tolle 

Inhalte und Methoden im Kopf hat. Inhalte und Methoden sind aber nur Werkzeuge, die 

helfen, ein Ziel zu erreichen. Für ein Ziel gibt es oft verschiedene passende Inhalte und 

Methoden. Überlegt einfach mal, wie viele Methoden ihr zu dem Ziel „Die Teilnehmer haben 

sich kennen gelernt“ findet… 

Inhalt 

Erst nach Festlegung des Ziels folgt der Inhalt: Wodurch kann ich das Ziel erreichen? Was 

will ich vermitteln? Hier legt ihr die Kategorie wie Kennenlernspiel oder Input fest und 

könnt genaue Fragen bzw. inhaltliche Stichpunkte festhalten. 

Methode 

Jetzt kommt die Methode: Wie kann ich das Ziel erreichen? Wie vermittle ich den Inhalt? 

Wichtig: Die Methode muss zum Ziel und zum Inhalt passen, nicht umgekehrt! 

Leitung 

In der Spalte „Wer“ legt ihr fest, wer von euch die Einheit leitet. Sinnvoll ist es, einen 

Haupt- und einen Co-Seminarleiter für die Einheit festzulegen. Der „Co“ kann Stichpunkte 

auf dem Flipchart festhalten oder eine Rednerliste führen während der „Haupt“ leitet. 

Material 

Ganz rechts könnt ihr das benötigte Material für die Einheiten eintragen, das meist eng mit 

der verwendeten Methode zusammenhängt. Außerdem ist hier Platz für Anmerkungen. 

Zeit 

Auf der linken Seite ist Platz für die Zeit. Wie lange brauchen wir für die Einheit? Achtung: 

Meist plant man ein Seminar zu knapp. Zwingt Euch, realistisch einzuschätzen, wie lange 

eine Einheit dauert und lasst etwas Puffer. Das entspannt euch und eure Teilnehmer. 

Die Zeiten dienen euch als Orientierung. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es reicht, der

7 

Seminarorganisation | Seminarablauf mit Zielen, Inhalten und Methoden planen 

Gruppe die Pausen und Essenszeiten mitzuteilen – damit habt ihr mehr Freiheit und könnt 

Ungeplantes besser auffangen. Pausen solltet ihr auf jeden Fall einhalten. Wenn das gar 

nicht geht, fragt die Teilnehmenden, ob ihr länger machen könnt, denn es ist ihre Freizeit. 

Zeit Ziele 

Tag 

1 

9:00 

- 

9:30 

Was will ich 

erreichen? 

Tagesziel 

Die Teilnehmer 

(TN) haben die 

Namen der 

anderen TN 

gehört... 

... und haben 

etwas über die 

anderen erfah- 

ren 

9:45 Die TN haben 

ihre Erwartun- 

gen & Befürch- 

tungengeäu- ßert und die 

der anderen TN 

kennen gelernt 

Inhalte 

Wodurch kann ich es 

erreichen? 

Aktives Kennenlernspiel 

zum Lernen der Namen, 

... 

... zum Kennenlernen 

der TN in Bezug zum 

Thema 

Fragen: 

> Wie oft habt ihr 

euch schon mit dem 

Thema des Seminars 

beschäftigt? 

> Wie vel habt ihr 

> ... 

gefrühstückt? 

Kurze Abfrage der wich- 

tigsten Erwartungen 

Fragen: 

> ich erwarte von dem 

Seminar... 

> ich befürchte, 

dass... 

> Das bringe ich mit... 

Methoden 

Wie kann ich es 

vermitteln? 

Schuhspiel: 

TN ziehen alle einen 

Schuh aus, werfen 

ihn in die Mitte. Sie 

ziehen einen Schuh 

aus dem Schuhberg, 

suchen den Besitzer 

& tauschen sich mit 

ihm kurz aus. 

Soziometrische Auf- 

stellung: TN ordnen 

sich selbstständig in 

einer Reihe. 

Kartenabfrage: TN 

schreiben Antwor- 

ten auf max. 4 Kar- 

ten, lesen sie vor 

und clustern sie an 

Pinnwand. Seminar- 

leiter fragt bei Un- 

klarheiten nach und 

fasst am Ende zu- 

sammen 

Wer? Material & 

Anmerkun- 

gen 

Biljana Ausreichend 

Platz; 

draußen, 

wenn es 

nicht regnet 

Kreppband 

für Markie- 

rungen +/- im 

Raum 

Wacho Pinnwand, 

Moderations- 

karten, Stifte, 

Pinnnadeln

8 

Seminarorganisation | Grundstruktur eines Seminars 

> 6.4 Grundstruktur eines Seminars 

Seminare sind, je nach Ziel, Format und Zielgruppe, sehr verschieden. Meist gibt es aber 

eine ähnliche Grundstruktur aus folgenden Elementen: 

> Kennenlernen 

> Programm und Erwartungen 

> Arbeit am Thema, den Themen 

> Abrundung/Abschluss 

Zwischendrin ist es immer sinnvoll, sich zu vergewissern, ob ihr eure Ziele erreicht habt 

und ob die von euch eingesetzten Methoden und eure Inhalte den Erwartungen der Teil- 

nehmenden entsprechen. 

Das Methodenhandbuch des Theodor-Heuss-Kollegs bietet euch für die detailliertere 

Planung einige Tipps und Methodenvorschläge. Das Buch orientiert sich sehr stark an 

internationalen Seminaren und an der Methodik, wie wir sie im Theodor-Heuss-Kolleg 

einsetzen. Auch das Internet bietet euch gute Möglichkeiten für methodische 

Anregungen. 

Bildungsziel: Bürger- 

Methodenhandbuch für 

multinationale Seminare; 


2004; Download als PDF.

Auf Deutsch: 

www.jugendfuereuropa.de/ 

service/tkit 

Weitere Sprachen: 

www.youthpartnership.net/ 

youth-partnership/ 

publications/T- 

kits/T_kits 

www.salto- 

youth.net/toolbox/ 

www.inkup.uni- 

passau.de / 

Download unter 

www.eundc.de/pdf/ 

09500.pdf 

Digitale Bibliothek 

auf www.ikkompetenz. 

thueringen.de/ 

Download unter 

www.spielereader .org/ 

fremdgeher.htm 

www.zwnetz.de/ 

pages/methode.html 

9 

Seminarorganisation | Online-Ressourcen zu Didaktik und Methodik 

> 6.5 Online-Ressourcen zu Didaktik und Methodik 

Gewusst wie: Bürgerbeteiligung im Stadtteil: Ein Handbuch für (Groß)gruppenmethoden 

Ein Produkt aus dem "Bundesmodellprogramm Entwicklung und Chancen junger Menschen 

in sozialen Brennpunkten." Herausgegeben von der "Regiestelle E&C der Stiftung SPI Sozi- 

alpädagogisches Institut Berlin „Walter May". Das Handbuch stellt einige Großrguppen- 

methoden vor. 

Interkulturelle Kompetenz online 

Ein Angebot der Thüringischen Landeszentrale für politische Bildung. Die digitale Bibliothek 

bietet verschiedene Materialien unterschiedlicher Qualität, teilweise zum Download. Zum 

Stöbern. 

Der Spielereader 

Spiele und Methoden für Workshops, Seminare, Erstsemestereinführungen oder einfach so 

zum Spaß. Dieser Reader enhält Spiele und Methoden aus folgenden Bereichen: Kennen- 

lernspiele, Spiele zur Gruppeneinteilung, Auflockerungsspiele, Abends beim Bier- 

chen, Spiele zur Wissensvermittlung, Spiele zur Gruppenarbeit, Kommunikation und Grup- 

pendynamik, Feedback und Auswertung 

T-Kits von TRAINING-YOUTH.NET 

Wieder ein Beispiel für kryptische Netze: Die EU. Aber auch hier findet man irgendwo ir- 

gendwas Brauchbares. Zum Beispiel bei TRAINING-YOUTH.NET. Wertvoll sind die "training 

kits" zu Themen wie Evaluation, IK, Projektmanagement, Finanzmanagement, Sozialer Inklu- 

sion, etc. Das ganze gibt es nicht nur in Deutsch sondern auch in verschiedenen osteuropä- 

ischen Sprachen. 

SALTO-YOUTH: Toolbox for Training 

Die Online-Methodensammlung des europäischen Programms "Jugend". Nur in englischer 

Sprache. 

Fremd gehen 

Ein interaktiver Parcours zum Erwerb Interkultureller Kompetenz, von studentischen Trai- 

nern des Instituts für Interkulturelle Kommunikation an der Universität Passau (ink.up). 

Fremdgehen will Schülern auf unkonventionelle und anregende Weise wichtige Grundlagen 

der interkulturellen Kompetenz vermitteln: Während eines interaktiven Lernparcours entde- 

cken und erweitern die Schüler nicht nur mit viel Spaß ihre eigene Kommunikationsfähig- 

keit, sondern lernen auch Strategien kennen, die ihnen den alltäglichen Umgang mit dem 

Neuen und Ungewohnten erleichtern. 

Zukunftswerkstatt-Netz 

Sammlung und Überblick über die Methode Zukunftswerkstatt (future search)

10 Seminarorganisation | Online-Ressourcen zu Didaktik und Methodik 

Lehridee.de 

Thematisch breites Angebot der Fachhochschule Bielefeld. Hintergrundtexte, Literatur- 

hinweise, einzelne methodische Beschreiungen 

Spiele für viele 

Eine recht ergiebige Seite mit Ideen für Gruppenspiele in verschiedenen Kategorien. Gut 

verständlich. 

www.lehridee.de 

www.spielefuerviele.de

Checkliste zur Aufga- 

benverteilungSeminar- team:www.theodor-heuss- kolleg.de 

11 Seminarorganisation | Organisatorische Aufgaben vorher 

> 6.6 Organisatorische Aufgaben vorher 

Es empfiehlt sich, frühzeitig im Team einen detaillierten Überblick über die einzelnen an- 

stehenden Aufgaben zu erstellen. Auf dieser Grundlage könnt ihr die auf euch zukommen- 

den Schritte nach den jeweiligen Interessen, Kenntnissen und Möglichkeiten untereinander 

aufteilen. Unterstützt und motiviert euch gegenseitig: Wenn einer etwas nicht schaffen 

kann, gibt es immer noch jemanden, der ihm dabei hilft. 

Als Hilfe für eure Vorbereitung haben wir eine Checkliste für die Aufgabenverteilung im 

Team erstellt, die für viele Situationen geeignet ist. 

Natürlich hat jedes Seminar und jede Veranstaltung seine eigenen spezifischen Formen, 

abhängig von Dauer, Ort, Zielgruppe, Methode und vielem anderem. Die einzelnen Aufga- 

ben können daher sehr stark variieren. In der Regel ist es also besser, wenn ihr die Liste 

auf euren Bedarf hin überarbeitet und anpasst. 

Organisation vor Ort 

Bei der Auswahl des Seminarortes ist Folgendes wichtig: 

> Der Ort sollte zum Seminarthema passen, 

> das Seminarhaus soll für die Teilnehmenden geeignet sein, 

> die Unterkunft soll preisgünstig und gut erreichbar sein, 

> es sollte viel Raum (drinnen oder draußen) geben, 

> Kommunikationstechnik und Kopierer sind erreichbar. 

Empfehlenswert ist eine Besichtigung vor dem Seminar, um zu prüfen, ob die Bedingungen 

für die Seminararbeit gut sind. 

Teilnehmerkommunikation 

Es ist wichtig, dass die Teilnehmenden im Vorfeld, im Verlauf und auch nach dem Ende 

einen festen Ansprechpartner in eurem Seminarteam haben. Der Eindruck, den sie auf die- 

sem Weg von euch und von eurer Organisation bekommen, wird ihre Motivation beeinflus- 

sen, sich engagiert in das Seminar einzubringen. 

Zur Teilnehmerkommunikation gehört außerdem, dass ihr allen frühzeitig die für sie not- 

wendigen Informationen zu ihrer Teilnahme am Seminar mitteilt: 

> Ort (inklusive Lageplan und Internet-Adresse), 

> Details zu An- und Abreise und zu Seminarbeginn und –ende, 

> Hinweise zur Übernachtung und Verpflegung, 

> Kontakttelefonnummern, 

> Druckversion des Programms.


Im Vorfeld und im Verlauf des Seminars werdet ihr unter Umständen verschiedene Detailin- 

formationen über die Teilnehmenden benötigen: Wann und wo kommt die Gruppe aus 

Białystok an? Reist Referent Ronni einen Tag später ab und benötigt dafür einen Übernach- 

tungsplatz? Welche Teilnehmer wollen zum Mittag Fleisch, kein Fleisch oder kein Schweine- 

fleisch? Je nachdem, was ihr alles wissen müsst, solltet ihr solche Details schon in der 

Phase der Ausschreibung und der Anmeldung der Teilnehmenden abfragen und sammeln. 

Während des Seminars ist es meistens zu spät dafür. Hierbei ist eine Liste zur Teilneh- 

merverwaltung hilfreich. 

Programminformation 

Es ist hilfreich, ein Programm für die Teilnehmenden zusammenzustellen und dieses vor 

Beginn der Veranstaltung zu verteilen. Ziel ist es, ihnen damit eine Orientierung zu Inhalt, 

Struktur und Rahmen der Veranstaltung zu geben. Wenn es die Teilnehmenden oder andere 

Umstände verlangen, dass ihr während des Seminars von dem Programm abweicht, ist das 

aber kein Problem. 

Das Programm sollte die wichtigsten Informationen zu einzelnen Einheiten, zu den Perso- 

nen, die diese Einheiten gestalten (Moderatoren, Referenten, Trainer) und auch zu ein paar 

anderen wichtigen Fragen enthalten: In welchen Räumen treffen sich die Kleingruppen? 

Wann und wo gibt es eine Pause? Gibt es zwischendurch eine Erfrischung, ein Essen? Wei- 

tere Informationen über euch, über das Theodor-Heuss-Kolleg, über andere Unterstützer, 

über die Tätigkeit eurer Referenten, über Folgeveranstaltungen etc. können das Programm 

ergänzen. Bei der Erstellung sind eurer Kreativität kaum Grenzen gesetzt. 

Liste zur Teilnehmer- 

verwaltung:www.theodor- heuss-kolleg.de

Wie rechne ich mein 

Projekt ab? Siehe Kapitel: 

Projektfinanzen 


Seminarabrechnung: Vorbereitung 

Obwohl die meiste Arbeit zu diesem Punkt in der Nachbereitungsphase kommt, sollte sich 

eine Person von Anfang an mit der Abrechnung beschäftigen. 

> Diese Person sollte vorher klären, auf welchem Weg die Mittel für Seminarhaus und 

Reisekosten an den Empfänger kommen. 

> Die Person sollte sich um Wechselkursbelege kümmern, wenn ihr mit Belegen in einer 

anderen Währung arbeitet. Am besten druckt ihr sie vorher aus oder seid darauf vorbe- 

reitet, dass Teilnehmende aus verschiedenen Ländern anreisen und Belege in verschie- 

denen Währungen mitbringen. Es ist oftmals schwierig, kurzfristig einen Internetzugang 

zu finden, 

oder es könnte Schwierigkeiten geben, wirklich alle Umrechnungskurse zu finden. 

> Die Person sollte sich mit den Bedingungen für die Gesamtabrechnung des Projekts 

vertraut machen.

14 Seminarorganisation | Checkliste: Aufgabenverteilung Seminarteam 

> Checkliste: Aufgabenverteilung Seminarteam 

vor vor dem dem dem Seminar Seminar 

Wer? Wer? 

Kommentar 

Kommentar 

Kontakt zum Seminarhaus 

Kontakt zu den Teilnehmern 

Kontakt zu Referenten 

Kontakt zu Mentor im 


Finanzen: Vorbereitung 

Barkasse für Auszahlungen 

Vorbereitung der 

Materialien 

während während des des Seminars Seminars Wer? Wer? 

Kommentar 

Kommentar 

Kontakt zu den Verantwort- 

lichen im Tagungshaus 

Abholung der Teilnehmer 

Begrüßung / Auftakt 

(mit Kennenlernspielen) 

Seminareinstieg: Vorstellung 

des Seminarplans 

Methode / Übung ... 



Vorstellung des 

Theodor-Heuss-Kollegs 

Freizeit- oder 

Kulturprogramm 

Moderation der 

Auswertungsrunde 

Abschiedsfest 

Finanzen: 

Teilnehmerbeiträge 

Finanzen: 

Reisekostenabrechnung

15 Seminarorganisation | Checkliste: Aufgabenverteilung Seminarteam 

Teilnehmerliste 

Urkunden für die 

Teilnehmer 

Verabschiedung und Abreise 

der Teilnehmer 

nach nach dem dem Seminar Seminar Wer? Wer? 

Kommentar 

Kommentar 

Betreuung der Teilnehmer 

Methodenkommentare 

Abschlussbereicht

16 Seminarorganisation | Wichtiges während des Seminars 

> 6.7 Wichtiges während des Seminars 

Aufgaben besprechen, Planungszeit einplanen 

Ihr werdet im Seminarverlauf die Erfahrung machen, dass sich die Aufgabenpläne verän- 

dern. Manches erledigt sich, manches nimmt plötzlich mehr Zeit in Anspruch, anderes 

kommt hinzu. 

Deshalb müsst ihr im Vorfeld überlegen, wo ihr Planungszeit in eure Zeitabläufe für das 

Seminar vorsehen könnt. Das kann z.B. eine Stunde nach dem Mittagessen sein, in der ihr 

euch im Team zusammen setzt und besprecht – und so lange nicht für die Teilnehmenden 

ansprechbar seid. Aber Achtung: Wenn Planungszeit ausschließlich in den Nachtstunden 

Platz findet, solltet ihr an eurer Zeitplanung etwas ändern. 

Zwischenauswertungen 

Auch wenn ihr euer Seminar schon im Vorfeld geplant habt, müsst ihr flexibel genug sein, 

um zu prüfen, inwieweit eure zuvor gesetzten Ziele erreicht wurden und wie zufrieden eure 

Teilnehmenden damit sind. Dafür gibt es sehr viele verschiedene Methoden: Einige sind im 

Kapitel 12 des Projektleitfadens zusammengefasst, einige kennt ihr aus Seminaren des 

Theodor-Heuss-Kollegs. Die Palette reicht von moderierten Gesprächen über besondere 

Warming-Ups zu verschiedenen nonverbalen Formen der Auswertung. 

Ausgefüllte Teilnehmerliste 

Alle, die euch bei der Finanzierung von Seminaren, Veranstaltungen oder Exkursionen hel- 

fen, wollen in der Regel auch wissen, wer daran teilgenommen hat. Deshalb gehört die 

Teilnehmerliste zu den wichtigsten Dokumenten. Sie ist so wichtig wie Quittungen – des- 

halb ist es ratsam, sie möglichst früh im Verlauf der Veranstaltung ausfüllen zu lassen. 

Dem Theodor-Heuss-Kolleg müsst ihr mit der Abrechnung eures Projekts eine Teilnehmer- 

liste übergeben, die mindestens folgende, in den Förderbedingungen (Punkt 3.6) genann- 

ten Anforderungen erfüllt: 

„In ihnen müssen Name und Vorname, Geburtsdatum, Herkunftsland und -ort sowie Adres- 

se inklusive E-Mail-Adresse der Teilnehmer gut lesbar eingetragen sein, und sie müssen von 

den Teilnehmern unterschrieben sein.“ Je nach Organisation und Geldgeber können diese 

Listen unterschiedlich aussehen. 

Bitte achtet darauf, dass die Teilnehmerliste von allen sorgfältig ausgefüllt wird und dass 

auch alle Personen unterschreiben. Beim Ausfüllen bitte auch eure Referenten und vor 

allem die Mitglieder des Seminarteams selbst nicht vergessen! 

Die ausgefüllte und unterschriebene Liste fügt ihr am Ende eurer Projektabrechnung 

hinzu, die ihr der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs übergebt. Natürlich 

könnt ihr für euch eine Kopie mit den Kontaktangaben eurer Teilnehmer behalten. 

Vorlage für Teilneh- 

merliste:www.theodor- heuss-kolleg.de

Was ist eine Quittung? 

Was ein Beleg? Auf was 

muss man beim Geld 

achten? Siehe Kapitel: 

Projektfinanzen 


Andere Listen mit An- und Abreisen oder sonstigen organisatorisch wichtigen Dingen 

Neben der offiziellen Teilnehmerliste benötigt ihr noch andere Informationen: Zum Beispiel 

An- und Abreisedaten, sofern ihr sie nicht schon vorher erfragt habt. Oder Fragen, die sich 

während des Seminars ergeben (wie ein Überblick über den Erhalt von Tagegeldern, etc). 

Hierzu empfiehlt es sich, immer Blanko-Listen bereit zu halten. 

Listen vorher auslegen oder herumgeben lassen 

Wichtig ist, dass Listen, in denen sich die Teilnehmer eintragen sollen, rechtzeitig vor der 

Veranstaltung vorbereitet werden und dass eine ausreichende Zahl von Kopien bereit liegt. 

Bei kleineren Seminaren kann insbesondere die Teilnehmerliste während der Veranstaltung 

durch die Reihen gehen, damit alle unterschreiben können. Bei größeren Veranstaltungen 

mit vielen Teilnehmenden ist es ratsam, einen Empfangstisch vorzubereiten, wo die Listen 

ausliegen. Wenn ihr die Namen der Teilnehmenden, die sich angemeldet haben, schon vor- 

her in die Listen eintragt, könnt ihr die Listen sogar alphabetisch sortiert auslegen. 

Namensschilder 

Während des Seminars wird der Austausch der Teilnehmenden untereinander erleichtert, 

wenn sie Namensschilder tragen. Diese können ganz einfach von jeder Person mit Klebe- 

band und einem Stift selbst geschrieben werden. Eine andere Möglichkeit habt ihr, wenn 

sich die Teilnehmenden schon im Vorfeld bei euch angemeldet haben. Auf der Grundlage 

der von euch erstellen Teilnehmerliste könnt ihr selbst die Namensschilder gestalten und 

für alle vorbereiten. 

Teilnehmerbeiträge einsammeln 

Wenn Teilnehmerbeiträge erhoben werden, ist es ratsam, einen gesonderten Tisch mit 

einer kleinen Kasse aufzustellen. Alternativ ist es auch vorstellbar, dass die Teilnehmenden 

ihren Beitrag schon bei ihrer Anmeldung entrichten müssen oder ihn gemeinsam mit der 

Reisekostenabrechnung zu erheben. 

Die Einnahme der Teilnehmerbeiträge muss von euch quittiert werden. Diese Quittungen 

gehören in eure Projektabrechnung. 

Kommunikation/Finanzen mit dem Seminarhaus 

Während des Seminars werdet ihr regelmäßig mit den Mitarbeitern des Seminarhauses 

sprechen. Da ihr in einigen Situationen – wenn ihr beispielsweise spontan eine Grillfeier 

organisieren wollt oder einen zusätzlichen Seminarraum braucht – auf ihren guten Willen 

angewiesen seid, lohnt es sich freundlich mit ihnen umzugehen. Auch die Mitarbeiter der 

Küche oder die Leiter des Hauses freuen sich über Anerkennung und Lob. Ein fester An- 

sprechpartner, zu dem ihr ein gutes Verhältnis habt, ist zudem hilfreich. 

Wichtig ist es, die Person, die für den Kontakt vor Ort im Vorfeld des Seminars zuständig 

war, jetzt zu entlasten. Sie will sich schließlich nicht die ganze Zeit um Einkauf, Arztbesu- 

che oder Streit mit der Küche kümmern. 

Neben den Reisekostenabrechnungen der einzelnen Teilnehmer ist die Abrechnung mit dem


Seminarhaus die größte Herausforderung. Dabei hilft das Kapitel 7 dieses Leitfadens (Pro- 

jektfinanzen) weiter. Unbedingt notwendig ist es aber, die Bezahlungsmodalitäten vorher 

zu klären, beziehungsweise sich bei längeren Seminaren, zwischendurch zusammenzuset- 

zen und sich einen Zwischen-Überblick über die zu erwartende Rechnung zu verschaffen. 

Organisation der Reisekostenabrechnung 

Reisen Teilnehmende oder Referenten zu eurem Seminar von auswärts an und erhalten die 

von ihnen hierfür ausgelegten Kosten aus Projektmitteln des Theodor-Heuss-Kollegs oder 

aus anderen Fördermitteln zurück? Dann müsst ihr diese Reisekosten abrechnen und er- 

statten. 

Die Reisekostenabrechnung gehört zu den zentralen Aufgaben der Finanzverantwortlichen 

in euren Teams. Je nach Anzahl der Teilnehmenden kann er diese Aufgabe aber nicht allei- 

ne bewältigen. Die entsprechenden Kapazitäten müsst ihr frühzeitig in eurer Teamplanung 

berücksichtigen. Auch im Seminarprogramm muss ausreichend Zeit für die Abrechnung 

vorgesehen sein. 

Grundsätzlich empfiehlt es sich, möglichst früh damit zu beginnen: es müssen unvorherge- 

sehene Dinge geklärt, noch Rückfahrkarten gekauft, Wechselkurse besorgt und Kopien er- 

stellt werden. Und natürlich haben die Teilnehmenden ein berechtigtes Interesse daran, 

möglichst schnell das von ihnen ausgelegte Geld erstattet zu bekommen.

Formulare zur Reise- 

kostenabrechnung: 


kolleg.de 

Regelungen zur Reise- 

organisation,Krankenver- sicherung und Visum: 


kolleg.de 

19 Seminarorganisation | Reisekostenabrechnung 

> 6.8 Reisekostenabrechnung 

Für jede Person, die Reisekosten erstattet bekommt, ist eine eigene Reisekostenabrech- 

nung auszufüllen – mit Ausnahme von Gruppen, die einen gemeinsamen Fahrschein be- 

nutzt haben. Bitte achtet darauf, dass ihr die Reisekostenabrechnungen vollständig und gut 

lesbar ausfüllt. In besonderen Fällen können auch Kommentare ergänzt werden, wichtig ist, 

dass sie für Dritte nachvollziehbar sind! 

Erst nach Ausfüllen des Formulars und nach Prüfung aller Belege könnt ihr den Referenten 

und Teilnehmern ihre von ihnen ausgelegten Reisekosten erstatten. Achtet unbedingt auf 

die Unterschrift! Erst dann hat die einzelne Reisekostenabrechnung in eurer Projektabrech- 

nung den Charakter eines Auszahlungsbelegs. 

Erstattungsfähige Reisekosten 

Das Theodor-Heuss-Kolleg erstattet in der Regel den Preis für die günstigste Verbindung 

zwischen zwei Orten per Bahn (2. Klasse), Bus oder Flugzeug. Reisen mit PKW können nur 

in begründeten Ausnahmefällen nach Absprache mit der Programmkoordination des Theo- 

dor-Heuss-Kollegs geplant und abgerechnet werden.

20 Seminarorganisation | Reisekostenabrechnung 

Erstattungsfähige Taxifahrten 

Taxifahrten können nur in Ausnahmefällen vom Theodor-Heuss-Kolleg erstattet werden: 

Späte Ankunft in der Nacht, sehr schweres Gepäck, Taxifahrt ist billiger als öffentliche Ver- 

kehrsmittel (wenn zum Beispiel mehrere Personen das Taxi nutzen) und im Fall von Krank- 

heiten oder eines Unfalls. Dem Beleg muss unbedingt eine Begründung beigefügt werden. 

Belege aufkleben: Originale 

Das Formular ist die erste Seite einer Reisekostenabrechnung. Dahinter werden Blätter mit 

allen von euch anerkannten Originalbelegen geheftet. Ihre Prüfung nimmt unter Umständen 

einige Zeit in Anspruch. Die Belege werden auf weiße A4-Blätter geklebt. Hierbei achtet 

bitte darauf, dass links ein Rand zum Abheften bleibt und die Blätter nur einseitig beklebt 

werden. Dann werden sie nummeriert und, soweit zum Verständnis notwendig, mit Kom- 

mentaren versehen (besonders wichtig bei Belegen in einer anderen als der deutschen 

Sprache!). Eine große Hilfe für unsere Prüfung ist es, wenn ihr auf jedem Beleg die Summe 

und das Datum mit einem Textmarker markiert. Schließlich werden das Deckblatt und da- 

hinter alle Blätter mit den aufgeklebten Belegen zusammengeheftet und nummeriert. 

Rückfahrkarten: Erst Kopien, dann Originale zukommen lassen 

Von allen Fahrkarten müssen die Originale vorliegen. Also auch für die Rückreise! Da eure 

Teilnehmenden ihre Rückfahrkarten aber noch benötigen, können beim Seminar zunächst 

nur Kopien gesammelt und in die Abrechnung einsortiert werden. Ohne wenigstens eine 

solche Kopie zu haben, solltet ihr keine Kostenerstattung an die Teilnehmenden auszahlen. 

(Tipp: schon vor Anreise darum bitten, eine Kopie der Rückfahrkarte mitzubringen; oder: 

sicherstellen, dass im Seminarhaus ein Kopierer vorhanden ist.) Ihr müsst die Teilnehmen- 

den in diesem Fall nachdrücklich darum bitten, euch sofort nach ihrer Rückreise auch die 

Originalbelege (bei Flügen die Boarding-Cards) per Post zukommen zu lassen. Spätestens, 

wenn ihr die Abrechnung an die Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs über- 

gebt, muss auch für jede Rückreise der Originalbeleg vorliegen. 

Belege in verschiedenen Währungen 

Belege, die auf unterschiedliche Währungen ausgestellt wurden, müssen für die Reisekos- 

tenabrechnung umgerechnet werden. Es empfiehlt sich für eure Seminarabrechnung, diese 

Reisekosten zunächst in die Währung vor Ort umzurechnen und auch in dieser Währung an 

die Teilnehmenden auszuzahlen. Die Umrechnung in Euro kann dann bei der Projektab- 

rechnung erfolgen. 

Für die Umrechnung einer nationalen Währung in eine andere Währung (oder in Euro) gel- 

ten die Bestimmungen aus dem Kapitel Projektfinanzen dieses Leitfadens. 

Abheften in der Gesamtabrechnung des Projekts 

Nach Abschluss eures Seminars kommen alle Reisekostenabrechnungen in eure Projektab- 

rechnung an das Theodor-Heuss-Kolleg. Die Summen jeder Reisekostenabrechnung sind auf 

der Belegliste für Kostenart 1.2 (Reisekosten/ Exkursionen) einzutragen, die Reisekosten- 

abrechnungen sind in den Anhang dieser Belegliste einzufügen.

21 Seminarorganisation | Versicherungsfragen 

> 6.9 Versicherungsfragen 

Krankenversicherung 

Wenn ein Referent oder auch Teilnehmende oder Teammitglieder zu eurem Seminar aus 

einem anderen Land anreisen, benötigen sie für den Aufenthalt in eurem Land eine Kran- 

kenversicherung. Im Theodor-Heuss-Kolleg gibt es eine Möglichkeit, eine kostengünstige 

Versicherung abzuschließen. Mehr Informationen dazu erhaltet ihr im Bedarfsfall bei euren 

Mentoren. Bitte kümmert euch rechtzeitig um diese Frage. 

Technik 

Technische Geräte oder anderes Material, das ihr oder eure Referenten und Teilnehmenden 

bei euren Seminaren einsetzen, können nicht über das Theodor-Heuss-Kolleg versichert 

werden. Solltet ihr hierfür eine Versicherung für notwendig erachten, müsst ihr diese selbst 

organisieren und – gegebenenfalls aus Drittmitteln – finanzieren.

22 Seminarorganisation | Verpflegungskosten abrechnen 

> 6.10 Verpflegungskosten abrechnen 

Die Verpflegungskosten für die Teilnehmenden werden in der Regel direkt über das Semi- 

narhaus abgerechnet. Sie können in Einzelfällen aber auch gesondert anfallen, etwa wenn 

ihr an einem anderen Ort einen Begrüßungs- und Abschiedsabend durchführt. Gerade für 

besondere Anlässe ist es angebracht, einen feierlichen Rahmen zu finden und doch preis- 

werte Menüs zu bestellen. Bei der Absprache der Modalitäten mit einem Restaurant solltet 

ihr vorab klären, wie die Rechnung bezahlt werden kann. 

Getränke und Trinkgeld 

Üblicherweise werden die Teilnehmenden an Veranstaltungen des Theodor-Heuss-Kollegs 

zu maximal zwei Getränken eingeladen. Dazu kann dann am Ende noch ein Kaffee / Tee 

kommen, der aber idealerweise schon im Menü eingerechnet ist. Auch ein kleiner Aperitif 

am Anfang zum gemeinsamen Anstoßen kann im Budget vorgesehen werden. 

In den meisten Ländern ist es üblich, Trinkgeld zu geben. Die Ausgabe dieses Betrags wird 

auf der Originalquittung des Restaurants handschriftlich ergänzt und von eurem Finanzver- 

antwortlichen im Team mit Unterschrift bestätigt. Die gesamte Summe inklusive Trinkgeld 

wird dann in die Belegliste eingetragen. Grundsätzlich darf das erstattungsfähige Trinkgeld 

nicht mehr als 3 Prozent des Gesamtrechnungsbetrages überschreiten. 

Tagegelder für Verpflegung 

An die Seminarteilnehmenden können Tagegelder für Verpflegung ausgegeben werden, 

wenn für sie kein zentrales Essen organisiert wird. Das kann zum Beispiel bei Ausflügen 

oder Stadterkundungen der Fall sein. Die Höhe sollte sich an den landestypischen Preisen 

orientieren, so dass jede Person in einem Imbiss oder einer Mensa eine kleine Mahlzeit und 

ein Getränk bezahlen kann. 

Die Ausgabe dieser Tagegelder durch den Finanzverantwortlichen in eurem Team wird mit 

Hilfe des Quittungsblocks belegt, jeder Teilnehmende unterschreibt den Erhalt der Summe. 

Auf der Quittung müssen die Summe, der Name des Teilnehmenden und der Anlass der 

Auszahlung des Tagegeldes erkennbar sein. Es kann auch eine Quittung für mehrere Teil- 

nehmende ausgestellt werden. Die Originalquittung wird abgerechnet. Wichtig: Tagegelder 

werden in der Projektabrechnung unter Kostenart 1.4 (Verpflegung) aufgeführt.

Welche Bilder brauche 

ich? Siehe Kapitel: Öffent- 

lichkeit und Projekt 

Was sollte man doku- 

mentieren? Wie soll eine 

Dokumentation aussehen? 

Siehe Kapitel: Öffentlich- 

keit und Projekt 

23 Seminarorganisation | Seminardokumentation 

> 6.11 Seminardokumentation 

Schon während des Seminars solltet ihr beginnen, den Prozess zu dokumentieren. Einer- 

seits, um eure tatsächliche Arbeit festzuhalten: Diese wird sich im Vergleich zur Planung 

verändern und nach ein paar Wochen könnt ihr euch möglicherweise nicht mehr daran er- 

innern, welche Methoden ihr wann benutzt habt. Andererseits ist das Wissen sehr wichtig 

für die Reflexion und Evaluation eurer Arbeit. 

Flipcharts fotografieren: Mobiltelefon, Digitalkamera 

Wenn man wichtiges Wissen auf Flipcharts/Plakaten dokumentiert, dient das nicht nur der 

Klarheit im Lernprozess, sondern auch der Dokumentation. Denn Flipcharts und Plakate 

könnt ihr einfach abfotografieren. Auch eure handgeschriebenen Stichpunktzettel mit der 

aktuellen Tagesplanung solltet ihr nicht wegschmeißen! Sie sind eine wichtige Gedächtnis- 

stütze, um beim Tagesrückblick oder nach dem Seminar, das Geschehene zu rekonstruie- 

ren. 

Bilder 

Den nächsten Tag vorbereiten, eine Diskussion moderieren, mit den Teilnehmenden spre- 

chen – dabei gehen die Fotos für die abschließende Dokumentation schon mal unter. Um- 

so wichtiger ist es, diese Aufgabe zu verteilen, damit eure Teilnehmer und Unterstützer sich 

hinterher ein Bild von der Veranstaltung machen können. Tipp: Da ihr selbst viel zu tun 

habt, könnt ihr die Teilnehmenden bitten, Fotos des Seminargeschehens zu machen, am 

Ende die besten (max. 100 Fotos) auszuwählen und für alle zusammenzustellen. Wichtig ist 

auch hier, die Aufgabe an einen oder mehrere Teilnehmer klar zu delegieren. 

Dokumentation 

Wie andere Projekte auch sollten Seminare dokumentiert werden. Einerseits für die Teil- 

nehmenden, andererseits, um Förderern und anderen Dritten einen Eindruck von eurer 

Arbeit zu vermitteln.

24 Seminarorganisation | Evaluation und Auswertung 

> 6.12 Evaluation und Auswertung 

Um eine Rückmeldung über das Seminar zu bekommen und um zu prüfen, ob die gesetzten 

Seminarziele erreicht wurden, kann man für die Teilnehmenden einen Evaluationsbogen 

vorbereiten. 

Zur Evaluation eines Seminars gehören jedoch auch andere Methoden der Auswertung. Es 

ist sinnvoll, mehrere Verfahren miteinander zu kombinieren und sich nicht allein auf einen 

Bogen zu verlassen. Denn: Bei einer soziometrischen Auswertung in der Gruppe erhaltet ihr 

andere Auskünfte als bei einem Evaluationsbogen, den jeder für sich ausfüllt. 

Beispiel: Evaluationsbogen 

Welche Methoden 

kann man zur Evaluation 

einsetzen? Was soll evalu- 

iert werden? Siehe Kapitel: 

Projektreflexion und 

Ausblick 

Evaluationsbögen: 


kolleg.de

7. Von der Idee zum Antrag 

7.1 Ideen bekommen eine Form: Projektantrag….3 

Ideen entwickeln und konkretisieren, Förderer- 

Recherche, Antrag schreiben, Kalkulation 

7.2 Was gehört in einen Projektantrag?..........7 

Inhaltlicher und formaler Aufbau des Antrags

Europa machen! 

Projektmanagement 

für ehrenamtliche 

Projekte und Initiati- 

ven: Download auf 

www.mitost.org 

3 

Von der Idee zum Antrag | Ideen bekommen eine Form: Projektantrag 

> 7. 1 Ideen bekommen eine Form: Projektantrag 

Egal was für ein Projekt ihr machen wollt – am Anfang stehen immer die Ideenfindung und 

die Recherche. Ihr beschäftigt euch mit einer bestimmten Situation und überlegt, was ihr 

tun könnt, um sie zu verändern oder etwas Positives anzustoßen. 

Ab dem Moment, in dem ihr auch andere mit einbeziehen wollt – etwa wenn ihr Förderer 

für euer Projekt gewinnen wollt – spielt die Kommunikation eine sehr wichtige Rolle. Eine 

Idee muss gut vorgestellt und der Nutzen des Projektes klar dargelegt werden. Im Deut- 

schen gibt es das Wort „Antragsprosa“, das die Sache ganz gut beschreibt: Je größer und 

abstrakter das Projekt, desto wichtiger ist die richtige Prosa. Diese muss weder blumig 

noch theoretisch sein, sondern so konkret wie möglich. Dazu kommen meistens einige 

Formulare und Tabellen, mit denen nachgewiesen werden soll, wie das, was in der Prosa 

beschrieben wurde, realisiert werden kann. 

Die folgenden Hinweise helfen, Anträge vorzubereiten, zu verfassen und mit den nötigen 

Anlagen zu versehen. Wir orientieren uns vor allem an Anträgen, die bei lokalen oder auch 

internationalen Stiftungen, bei europäischen Institutionen und bei staatlichen Behörden 

gestellt werden können. Bei Projekten zur Stärkung des gesellschaftlichen Engagements 

kommen vor allem sie als Förderer und Unterstützer in Betracht. Außerdem kann man auch 

bei Firmen oder Privatpersonen Gelder beantragen. Dort gelten in der Regel weniger forma- 

le Antragsbedingungen. In diesem Fall spricht man nicht von Förderung, sondern von Spon- 

soring oder Spenden. 

Nachdenken: Ideen entwickeln und konkretisieren 

Es kann hilfreich sein, sich zuerst kreativ der Projektidee zu nähern, sie auf einem Blatt 

oder auf einer Tafel zu visualisieren, sie anderen Menschen vorzustellen, sie kritisch zu 

hinterfragen, um daraus Schritt für Schritt das Projekt zu entwickeln.

4 


Beim Sommerseminar im Theodor-Heuss-Kolleg arbeitet ihr mit Methoden, die aus den 

Assoziationen einer großen Gruppe allmählich konkrete Ideen für einzelne Projekte entste- 

hen lassen. Ihr benutzt im Team Mind Maps oder arbeitet mit Checklisten. Solche Instru- 

mente könnt ihr auch privat oder im kleinen Kreis nutzen, um eure Ideen zu konkretisieren. 

Weitere Anregungen dazu bietet das erste Kapitel im Handbuch Europa machen! Projektma- 

nagement für ehrenamtliche Projekte und Initiativen. 

Recherchieren: Wer könnte mein Projekt fördern? 

Aus der Fülle der Fördermöglichkeiten müsst ihr die richtige(n) herausfinden: Welche Stif- 

tung, welche Organisation, welche Firma oder welche Person kann ein Interesse daran 

haben, euer Projekt zu unterstützen? Um das herauszufinden, gibt es mehr als nur das In- 

ternet. Persönliche Kontakte zu Vertretern solcher Organisationen oder zu anderen Men- 

schen, die mit deren Unterstützung bereits ein Projekt durchgeführt haben, sind für eure 

Vorbereitung Gold wert. Sehr wichtig ist es, von ihnen möglichst viele konkrete Informatio- 

nen über das sogenannte „Förderprofil“ der Institution zu erhalten. Wenn ihr genau wisst, 

worauf es ankommt, formuliert ihr präzisere Anträge. Oft werden Anträge, die nicht das 

Profil der Förderinstitution treffen, gleich aussortiert. 

Wie erstelle ich 

eine Mind Map? Siehe 

Kapitel: Öffentlichkeit 

und Projekt

5 


Schreiben: Verfassen, korrigieren, kalkulieren, überprüfen im Team 

So zahlreich wie die Fördermöglichkeiten für euer Projekt sind auch die Formulare, Inter- 

net-Masken oder Tabellen, die ihr bei der Antragstellung nutzen werdet. Wenn es auch 

keine allgemeingültige Regel gibt, wie diese ausgefüllt werden sollen, braucht ihr euch von 

all diesem jedoch nicht abschrecken lassen. Denn der Antrag ist nicht nur ein formaler 

Zwang, er hilft auch, euch über eure eigenen Ziele klar zu werden, und den Verlauf des 

Projekts konkret zu planen. 

Für das Schreiben eines Antrags selbst benötigt ihr Zeit und Ruhe. Hastig herunterge- 

schriebene, fehlerhafte und lückenhafte Anträge haben meistens keine Aussicht auf Erfolg. 

Ganz nutzlos ist es in der Regel, Anträge mit fehlenden Unterlagen oder erst nach Ende 

einer Ausschreibungsfrist einzureichen. Eure Chancen erhöhen könnt ihr hingegen, wenn 

ihr die wirklich sehr wichtigen drei Punkte beachtet: Teamarbeit, Korrekturlesen durch 

Dritte, Prüfung der Finanzkalkulation durch Experten. 

Teamarbeit 

Oft stellen mehrere Leute zusammen einen Projektantrag. Aber wie funktioniert das 

Schreiben im Team? Eine Sache ist klar: Man kann nicht zu dritt oder zu viert vor dem 

Computer sitzen und zusammen formulieren. Wichtig ist, dass sich alle Teammitglieder 

über die Konzeption des Projekts – das Gerüst sozusagen – einig sind. Dann können die 

Aufgaben, die mit dem Antrag zusammenhängen, verteilt werden. Schreibbegabte verfassen 

die Antragsprosa, während die, die gern rechnen, den Kostenplan erstellen und wiederum 

andere Korrekturlesen und den Überblick behalten. Eine Aufgabenverteilung ist auch des- 

wegen sinnvoll, weil dann jeder für den Erfolg des Antrags verantwortlich ist. 

Korrekturlesen durch Dritte 

Der „Korrektor“ sollte in erster Linie auf inhaltliche, Rechtschreib- und Grammatikfehler 

achten, dabei aber Formalia nicht aus dem Blick verlieren. Viele denken, dass zahlreiche 

Überschriften das Lesen erleichtern, dass fett hervorgehobene Wörter als Schlüsselbegriffe 

ins Auge springen und dass Hervorhebungen immer gut sind. Das stimmt nur teilweise, 

denn eine Überformatierung kann die Lesefreundlichkeit eines Textes stark beeinträchti- 

gen. Darum lautet das Motto beim Formatieren: So viel wie nötig und so wenig wie möglich. 

Völlig umsonst ist es auch, auffallend kleine Schriften zu wählen, um zu lange Texte auf die 

vorgegebene Seitenzahl zu quetschen. Dort gilt die Devise: Knapp und verständlich ausdrü- 

cken, alles Überflüssige streichen. Das wird eurem Projekt zugute kommen, weil z.B. eine 

Jury wenig Zeit hat und sich schnell einen Überblick über das Projekt verschaffen möchte. 

Wenn ihr ein Projekt allein macht, könnt ihr Freunde, Bekannte oder Familienmitglieder 

bitten, euren Antrag Korrektur zu lesen.

6 


Prüfung der Finanzkalkulation durch Experten 

Bei internationalen Projekten kann es vorkommen, dass die Antragsteller wenig über die 

Preise in anderen Ländern wissen. In diesem Fall ist es sinnvoll, euch übers Internet zu 

informieren, Angebote einzuholen und vor allem jemanden aus dem Land zu haben, dem ihr 

euren Kostenplan zur Überprüfung vorlegen könnt. Wichtig ist, dass euer Kostenplan realis- 

tisch ist. 

Die Form des Antrags 

Wie ihr den Antrag schreibt, hängt von den Vorgaben und Formularen der geldgebenden 

Institution ab. In der Regel werdet ihr Unterlagen finden, die ihr am Computer ausfüllen 

müsst. Besonders bei Finanzkalkulationen ist es unter Umständen wichtig, dass ihr mit 

Kalkulationsprogrammen wie Microsoft Excel arbeiten könnt. Keine Panik, wenn ihr damit 

selbst nicht vertraut seid! In eurem Freundeskreis oder in der Organisation, in der ihr euch 

engagiert, findet sich sicher jemand, der dieses Programm kennt. 

Die Form spielt – neben dem Inhalt – besonders bei Stiftungen und europäischen Instituti- 

onen eine entscheidende Rolle. Deshalb stellen sie euch zumeist auch standardisierte Vor- 

lagen und Tabellen zur Verfügung, die bei der Antragstellung auszufüllen sind. Manche An- 

träge lassen vielleicht auch Raum für eine kreative Projektbeschreibung, vielleicht sogar für 

eine Collage oder einen kurzen Film. Wo es angebracht ist, könnt ihr diesen sicherlich gut 

nutzen. 

Außerdem ist es in manchen Fällen hilfreich, Materialien aus anderen Projekten oder sons- 

tige Referenzen beizulegen. Hier kommt es auf eure Auswahl an: Viel ist nicht unbedingt 

besser. Manche Auswahlkommissionen haben mehrere hundert Anträge zu bearbeiten. Da 

kann es entscheidend sein, dass ihr euch bei euren Texten, Informationen und Unterlagen 

auf das Wesentliche konzentriert. 

Alle eure Unterlagen stellt ihr am Ende zusammen, überprüft noch einmal, ob alles ver- 

ständlich und fehlerfrei ist und … ab geht die Post oder Email.

7 

Von der Idee zum Antrag | Was gehört in einen Projektantrag? 

> 7.2 Was gehört in einen Projektantrag? 

Obwohl Anträge auf ähnlichen Prinzipien basieren, ist jeder Antrag anders. Lest euch die 

Ausschreibungen der Organisationen, Stiftungen, Unternehmen oder sonstiger potentieller 

Unterstützer sorgfältig durch und fragt direkt nach, wenn ihr euch nicht sicher seid. Nur so 

werdet ihr genau die Informationen und Unterlagen zusammenstellen, die eine Jury für ihre 

Entscheidung braucht. 

Zu den wichtigsten Bestandteilen eines Antrags zählen in der Regel: 

> Informationen zum Antragsteller 

> eine ausführliche Projektbeschreibung 

> eine Finanzkalkulation 

> ein Projekt- und Zeitplan 

Informationen zum Antragsteller 

Das Datenblatt über den Antragsteller ist in vielen Fällen ganz einfach auszufüllen: Hier 

müsst ihr nur euren Namen, eure Adresse und andere Kontaktmöglichkeiten angeben. 

Es kann jedoch auch vorkommen, dass ein Projektantrag nicht von einer Privatperson, son- 

dern nur von einer registrierten Organisation oder sogar nur von mehreren Institutionen 

gemeinsam gestellt wird. In diesem Fall müsst ihr auch die wichtigsten Daten der Organisa- 

tion(en) eintragen, oft auch mit Angaben zu den Personen, die sie offiziell vertreten (Vor- 

stand, Geschäftsführung). Manchmal muss man dem Antrag auch formale Nachweise beile- 

gen, wie einen Auszug aus einem Vereinsregister, einen Nachweis vom Finanzamt bzw. von 

einer Bank oder eine notarielle Beurkundung. 

Gerade in solchen Fällen ist es sinnvoll, euch frühzeitig um die Urkunden zu kümmern, da- 

mit alle Dokumente rechtzeitig vorliegen.

8 


Projektbeschreibung 

Die Projektbeschreibung ist der ausführlichste Teil des Antrags, in dem, manchmal auch 

unterstützend mit Tabellen und anschaulichen Beispielen, das Konzept beschrieben wird 

(Was wollt ihr mit dem Projekt erreichen und was wollt ihr bei dem Projekt genau ma- 

chen?). Hierzu gehört in der Regel eine Beschreibung der Ausgangslage: (Welche Situation 

interessiert euch? Welche Fragestellung möchtet ihr angehen?), die Definition von Zielen 

(Was soll konkret erreicht werden?) und von Zielgruppen (Mit wem soll das erreicht wer- 

den?), sowie die Beschreibung der Vorgehensweise und der Methoden und Instrumente, 

die bei eurem Projekt eingesetzt werden sollen (Wie soll das erreicht werden?). 

Kostenplan: Kalkulation nach Kostenarten 

Der Kosten- und Finanzplan ist das rechnerische Herz eines Projektantrags. Wenn ihr Geld 

für die Realisierung eines Projektes wollt, müsst ihr demjenigen, von dem ihr dieses Geld 

erhalten wollt, möglichst detailliert darlegen, wie hoch die Kosten sind und wie sie gedeckt 

werden sollen. Dazu tragt ihr zuerst alle kalkulierten Kosten in eine Tabelle ein. Die Tabel- 

lenspalte 2 aus dem untenstehenden Beispiel enthält die Gesamtkosten. 

In den weiteren Spalten wird aufgelistet, wie diese Kosten gedeckt werden sollen: durch 

Mittel, die euch selbst zur Verfügung stehen bzw. durch Beträge, die euch gar nicht be- 

rechnet werden, durch Mittel, die ihr von anderen erhaltet, oder eben durch die beantragte 

Förderung. Hierfür gibt es verschiedene Fachwörter, die von Antrag zu Antrag variieren 

können. Auch die Aufteilung und Bezeichnung der Spalten ist natürlich nicht fest vorgege- 

ben – die folgende Tabelle ist nur ein Beispiel: 

Beispiel für einen Kosten- und Finanzierungsplan für ein Seminar 

1 2 3 4 5 6 

Kostenart Gesamtkosten Eigenmittel 

Sachkosten . 

1. Reisekos- 

ten. 

2. Unterkunft 1.100,00 

3. Verpfle- 

gung 

(z.B. Veran- 

stalter,Teil- nehmer) 

Geldwerte 

Leistungen 

Drittmittel 

(anderweitig 

beantragt / 

bewilligt) 

Beantragte 

Mittel (bei 

der Antrags- 

Stiftung) 

2.650,00 550,00 2.100,00 

300,00 800,00 

950,00 350,00 600,00 

4. Raummiete 350,00 350,00 

Was gehört in 

eine Projektbeschrei- 

bung? Siehe Kapitel: 

Öffentlichkeit und 

Projekt

9 


> Eigenmittel (Spalte 3): Die Kosten werden von euch oder von eurem Team selbst getra- 

gen: zum Beispiel indem ihr eure Reisekosten zu einem Seminar selbst bezahlt. 

> Geldwerte Leistungen (Spalte 4): Alles, was ihr umsonst nutzen könnt, zum Beispiel 

einen Raum, ein Kopier- oder ein Faxgerät. Da es sich dabei um eine Unterstützung für 

das Projekt handelt, kann der Gegenwert einer solchen Leistung geschätzt und als Bei- 

trag in den Kosten- und Finanzplan eingetragen werden: Beispielsweise als Raummiete, 

die man ansonsten zahlen müsste. 

> Drittmittel (Spalte 5): Kosten, die von anderen Personen oder anderen Organisationen 

getragen werden; zum Beispiel eine Förderung oder eine Zuwendung einer anderen Stif- 

tung. 

> Beantragte Mittel (Spalte 6): Die Kosten, die ihr mit dem Geld bezahlen wollt, das ihr 

bei der Organisation beantragt. 

> Gesamtkosten (Spalte 2): Ihr könnt mathematisch überprüfen, ob ihr alles richtig ge- 

rechnet habt: Die Summe der Spalten 3 bis 6 muss die Gesamtsumme (Spalte 2) erge- 

ben. 

> Wichtig: Ihr benötigt genau so viele Mittel, wie ihr ausgeben werdet. 

Die Organisationen, bei denen ihr einen Antrag stellt, können bestimmte Regeln für die 

Übernahme von Kosten haben, die ihr schon bei der Antragsstellung beachten müsst. Zum 

Beispiel, dass nur ein Teil der Gesamtkosten (etwa ⅓ oder ½) oder aber nur die Kosten für 

eine bestimmte Zielgruppe gefördert werden können. Oder dass ein bestimmter Prozent- 

satz der Gesamtkosten aus Eigenmitteln finanziert werden muss. Es kann auch sein, dass 

die Kosten bestimmten Kostenarten zugeordnet werden müssen, für die unterschiedliche 

Bedingungen gelten. In unserem Beispiel oben seht ihr in der linken Spalte einige Kostenar- 

ten (Reisekosten, Unterkunft, Verpflegung, Raummiete …), für die die kalkulierten Kosten 

sowie die geplante Finanzierung einzeln berechnet und in die Tabelle eingetragen werden 

müssen. 

Vielleicht habt ihr bei euren Erkundungen im Vorfeld auch gehört, dass nur ein bestimmter 

Maximalbetrag zur Unterstützung eures Projektes zur Verfügung stehen wird (z.B. höchs- 

tens 1000 €). Entsprechend werdet ihr in eurem Kosten- und Finanzierungsplan einzelne 

Positionen hin und her schieben müssen, bis alles passt. 

Wichtig ist vor allem, dass ihr wahrheitsgemäß und realistisch bleibt. Solltet ihr schließlich 

die erhoffte Projektunterstützung bekommen, ist der Kosten- und Finanzierungsplan in der 

Regel die Grundlage für die Verwendung der Mittel und für die spätere Abrechnung. Gefähr- 

lich ist es, wenn euer Projekt auf einem utopischen Kostenplan begründet ist, denn dann 

werden bei allen weiteren Schritten und vor allem bei der Abrechnung immer wieder Prob- 

leme auftauchen.

10 Von der Idee zum Antrag | Was gehört in einen Projektantrag? 

Meistens wird euch aber eine gewisse Flexibilität eingeräumt und ihr könnt einzelne finan- 

zielle Posten noch verändern, wenn etwa die Reisetickets für eine Gruppe teurer werden 

und dafür weniger Druckkosten anfallen. Diese Flexibilität hat aber immer ihre Grenzen und 

ist oft an die Regel gebunden, dass Veränderungen ab einer bestimmten Größe vorher be- 

antragt und genehmigt werden müssen. 

Projekt- und Zeitplan 

Eine detaillierte Übersicht über die im Projekt anfallenden Aufgaben sowie die Planung, 

wann die einzelnen Aufgaben von wem erfüllt werden sollen, ist in der frühen Phase des 

Projektantrags ebenfalls nicht immer ganz einfach zu erstellen. Außerdem wird sich dieser 

Plan ständig verändern, auch nach der Abgabe des Antrags. Bei manchen Anträgen muss 

nur eine grobe Zeitplanung angegeben werden, andere Förderer wollen jedoch auch schon 

einen ausführlichen Plan mit sogenannten „Meilensteinen“ – Etappenzielen -sehen. 

Soweit ihr die Aufstellung zusammen mit dem Antrag einreichen müsst, zeigt ihr der Orga- 

nisation, bei der ihr den Antrag stellt, wie realistisch eure Planung ist. Im weiteren Projekt- 

verlauf wird in der Regel niemand von euch verlangen, dass der ursprüngliche Plan unver- 

ändert bleibt. Ihr könnt die Kärtchen je nach Bedarf umsetzen oder die Eintragungen in 

eurer Tabelle verändern. Nur müsst ihr dabei den Überblick behalten, damit die Projektziele 

innerhalb der angegebenen Zeit erreicht werden – denn das wird euren Unterstützer am 

Ende wieder interessieren. 

Zu Meilensteinen 

und Zeitplanung 

siehe Kapitel: Zeit- 

management

8. Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg 

8.1 Projektantrag schreiben……………………….3 

Bestandteile des Antrags 

8.2 Kosten- und Finanzierungsplan……………15 

Kostenplanung und Kalkulation 

8.3 Vom Antrag zur Förderung………………….19 

Der Weg von der Idee zur Fördervereinbarung 

8.4 Förderbedingungen…………………………….21 

Förderungsgrundsätze 

8.5 Perspektiven für Kollegiaten und ihre 

Projektideen……………………………………………25 

Wie es weitergehen kann – auch ohne Projekt- 

förderung

3 

Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Projektantrag schreiben 

> 8.1 Projektantrag schreiben 

Wie bei fast allen Organisationen und Stiftungen verwenden wir auch im Theodor-Heuss- 

Kolleg eine eigene Vorlage für Projektanträge. Sie hat zwei Bestandteile, die ihr beide beim 

Sommerseminar als Word-Datei von den Seminarleitern erhaltet: 

> der Antrag auf Projektförderung 

> die dazu gehörende Anlage „Kosten- und Finanzierungsplan“. 

Einige grundsätzliche Tipps zur Vorbereitung und zum Verfassen eines Projektantrags findet 

ihr im vorherigen Kapitel des Projektleitfadens. Mit den Seminarleitern habt ihr während 

des Sommerseminars auch schon einige Schritte zur Ausarbeitung eurer Projektidee und 

damit zur Vorbereitung des Antrags unternommen. 

Die folgenden Seiten konzentrieren sich auf konkrete Erläuterungen zum Antrag im Theo- 

dor-Heuss-Kolleg. Beachtet insbesondere die unterstützenden Leitfragen in kursiver Schrift 

sowie die verschiedenen Beispiele zu den insgesamt neun Abschnitten des Projektantrags: 

1) Angaben zum Antragssteller 

2) Projekttitel 

3) Beantragte Projektmittel 

4) Projektziele und -methoden 

5) Projektbeschreibung 

6) Zeitliche Planung 

7) Öffentlichkeitsarbeit 

8) Kooperationspartner 

9) Unterschrift

4 


1. Angaben zum Antragsteller 

Punkt 1.1 - Projektverantwortlicher Kollegiat 

Wenn ihr euer Projekt mit mehreren Kollegiaten zusammen im Team durchführt, müssen 

hier nur von einem von euch die Angaben zur Person eingetragen werden. Unter seinem 

Namen wird das Projekt in der internen Verwaltung geführt. Außerdem ist er für alle Ab- 

sprachen hinsichtlich der Projektförderung und damit auch bei Fragen zur Einhaltung der 

Förderbedingungen der erste Ansprechpartner des Kollegs. 

Bitte achtet bei allen Angaben darauf, dass eure Kontaktdaten wie E-Mail-Adresse und Tele- 

fonnummer aktuell sind. Änderungen bitte unbedingt bekannt geben, sonst können wir 

euch im Theodor-Heuss-Kolleg bei Fragen und Absprachen nicht erreichen. 

Punkt 1.2 - Weitere im Projekt mitwirkende Kollegiaten 

Natürlich sind alle anderen Kollegiaten im Team, deren Namen und Kontaktdaten hier ein- 

getragen werden, für die Vorbereitung und Durchführung des Projekts ebenso verantwort- 

lich wie der „projektverantwortliche Kollegiat“. Vor Ort in euren Teams sowie in der Außen- 

darstellung durch das Kolleg (zum Beispiel auf der Internet-Seite) nehmen alle den gleichen 

Rang ein. Wer sein Projekt ohne weitere Kollegiaten durchführt, lässt diesen Punkt ohne 

Eintrag. 

Punkt 1.3 - Weitere im Projekt mitwirkende Personen 

Hier tragt ihr Namen und Kontaktdaten aller weiteren zu eurem Team vor Ort gehörenden 

Freunde und Bekannte ein. Natürlich kann sich die Zusammensetzung eures Teams im Ver- 

lauf des Projekts verändern. Solche Änderungen solltet ihr bis zum Projektetreffen im 

Herbst in euren Antrag übernehmen, und nach dem Projektetreffen euren Mentoren aus 

dem Theodor-Heuss-Kolleg mitteilen. 

2. Projekttitel 

Die begeisternde Idee eures Projekts sollte sich unbedingt in einem guten Titel nieder- 

schlagen. Er vermittelt anderen den ersten Eindruck von eurem Vorhaben: denjenigen, die 

über eine Förderung beraten und entscheiden, denjenigen, die ihr als Partner oder als Teil- 

nehmer gewinnen wollt, möglichen Sponsoren oder Unterstützern sowie denjenigen, die ihr 

durch Werbung und in den Medien auf das Projekt aufmerksam machen wollt oder die euch 

auf der Internet-Seite des Theodor-Heuss-Kollegs entdecken sollen. Spart daher nicht an 

Kreativität und Zeit, macht ruhig mehrere Versuche und stellt die Ergebnisse den anderen 

Kollegiaten und den Seminarleitern vor. Was ist ihre Reaktion? Was assoziieren sie mit den 

Titelvorschlägen? Wenn ihr wollt, könnt ihr auch einen mehrsprachigen Projekttitel wählen; 

die deutsche Sprache sollte aber im Vordergrund stehen. Und wie so oft gilt besonders 

auch beim Titel: Haltet euch kurz! 

Was sind die Förder- 

bedingungen? Siehe 

Unterkapitel: 8.4

5 


3. Beantragte Projektmittel 

Hier müsst ihr nur eine einzige Zahl aus eurem Kosten- und Finanzierungsplan (in der Anla- 

ge) eintragen: Wie hoch ist die Summe, die ihr beim Theodor-Heuss-Kolleg als Förderung für 

euer Projekt beantragt? In der Tabelle steht diese Zahl in der untersten Zeile („Projektkos- 

ten gesamt“) in Spalte 5 („beim Kolleg beantragte Projektmittel“). 

4. Projektziele und -methoden 

Dieser Abschnitt ist das Herzstück eures Antrags, der diejenigen am meisten interessiert, 

die ihr von eurem Projekt überzeugen wollt. Ihr gebt Auskunft über die Ziele, die ihr durch 

euer Projekt erreichen möchtet, darüber, mit welchen Personen und mit welchen Mitteln 

ihr sie erreichen möchtet. Eure Vorbereitung – unter anderem durch Beratungsgespräche 

mit Seminarleitern und Kollegiaten sowie die Arbeit mit Checklisten – sollte besonders 

sorgfältig sein. 

Damit ihr eure Ziele so konkret wie möglich beschreiben könnt, ist es hilfreich, zwischen 

gesellschaftlichen und persönlichen Zielen zu unterscheiden. In der Regel werdet ihr meh- 

rere einzelne Ziele formulieren können, bei dem einen Projekt mehr gesellschaftliche, bei 

dem anderen mehr persönliche. Eine festgelegte Anzahl von Zielen gibt es ohnehin nicht. 

Gerade bei einem Projekt im Theodor-Heuss-Kolleg macht es letztlich die Mischung aus 

beiden Ebenen. 

Punkt 4.1 - Konkrete gesellschaftliche Ziele 

Gesellschaftliche Ziele sind Aspekte, die die Umgebung eures Projektes betreffen, die Men- 

schen an eurer Universität, in eurer Stadt, in einer bestimmten gesellschaftlichen Gruppe 

etc., oder die Teilnehmer an dem Projekt, diejenigen Menschen, die darüber informiert 

werden, die mit bestimmten Ergebnissen konfrontiert werden. 

Punkt 4.2 - Konkrete persönliche Ziele 

Persönliche (Lern)Ziele sind diejenigen Aspekte, die euch direkt berühren, was ihr selbst 

bei der Durchführung des Projektes erfahren und lernen wollt. Wenn ihr ein Projekt im 

Team mit mehreren Kollegiaten durchführt, ist es möglich, dass ihr auch sehr unterschiedli- 

che persönliche Ziele habt. Ihr solltet sie ruhig alle aufführen. 

Zu jedem einzelnen Ziel gehören im Antrag zwei unterschiedliche Überlegungen – die Be- 

schreibung des Zieles sowie die Frage, woran ihr merkt, dass ihr euer Ziel erreicht habt… 

Diese Unterscheidung hilft, dass ihr nicht mit zu vielen und möglicherweise unklaren Zielen 

arbeitet, von denen ihr im Projektverlauf nicht genau sagen könnt, ob und wie sie erreicht 

werden. Wenn ihr diese Frage von Anfang an beantwortet, werdet ihr selbst merken, ob 

eure Ziele realistisch sind. Die Verbindung der Ziele mit ihrer Überprüfung ermöglicht den 

richtigen Umgang mit den gewählten Zielen: Zu jedem Zeitpunkt im Projekt – inklusive der 

abschließenden Auswertung – könnt ihr sagen, ob ein konkretes Ziel erreicht wird / wurde 

und weshalb das eine oder andere vielleicht nicht erreicht werden kann beziehungsweise 

was noch zu tun ist, damit es noch erreicht wird.

6 


Eine wirksame Kontrolle ist es, wenn ihr für jeden Eintrag überprüft, ob er eine Antwort auf 

diese Fragen geben kann: 

> Beschreibung des Ziels: Was ist das konkrete Ziel, was genau möchtet ihr durch das Pro- 

jekt für eure Umgebung erreichen / für euch persönlich lernen? 

> Überprüfung des Ziels: Welche Wirkungen erwartet ihr bei eurem Projekt? Wie könnt ihr – 

möglichst entlang von harten Fakten, die in Form von Mengenangaben oder ähnlichem 

messbar sind – prüfen, ob und wie dieses Ziel erreicht wird? 

4.1 Konkrete gesellschaftliche Ziele des Projekts 

Beschreibung Ziel A (Stichpunkte) 

> Austausch zwischen rumänischen und Roma-Jugendlichen in Bukarest 

Woran merkst du, dass du dein Ziel erreicht hast? (Stichpunkte) 

> jeweils 8 Jugendliche aus jeder Gruppe haben sich über zwei Monate mindestens drei 

Mal zu gemeinsamen Sport-, Spiel- und Gesprächsveranstaltungen getroffen 

> nach dem zweiten Treffen haben die Gruppen begonnen, sich in Pausen etc. zu mischen 

> die Jugendlichen beginnen nach zwei Monaten, selbst weitere Begegnungen und Treffen 

zu planen und zu verabreden 

4.2 Konkrete persönliche Ziele 

Beschreibung Ziel B (Stichpunkte) 

> sicheres Auftreten im interkulturellen Austausch mit den Jugendlichen 

Woran merkst du, dass du dein Ziel erreicht hast? (Stichpunkte) 

> Ich hatte mindestens je drei Begegnungen in Jugendclubs mit rumänischen und Roma- 

Jugendlichen und konnte je 8 Jugendliche für die Teilnahme an dem Projekt gewinnen 

> Ich habe nach Gesprächen über meine Erfahrungen mit Jugendclub-Leitern begonnen, 

Perspektiven für eine mögliche nächste Runde von Begegnungsveranstaltungen zu entwi- 

ckeln 

Beispiel für die Auflistung der Projektziele 

5. Projektbeschreibung 

Der Leser des Antrags möchte als nächstes so umfangreich wie nötig und so anschaulich 

wie möglich über den Hintergrund eures Projekts und seine wichtigsten Bestandteile in- 

formiert werden. Es handelt sich dabei um eine allgemeine Beschreibung der Situation vor 

Beginn des Projekts, zu seinem Verlauf sowie zum Ort der Durchführung. Detaillierte Anga- 

ben zu den Zielen, Methoden, zur Zeitplanung etc. werden erst weiter unten im Projektan- 

trag eingetragen, diese Angaben müsst ihr an dieser Stelle nicht wiederholen. 

Was gehört in eine 

Projektbeschreibung? 

Siehe Kapitel: Öffentlich- 

keit und Projekt

7 


Punkt 5.1 - Ausgangslage des Projektes 

Jede Projektidee hat ihren Anfang in der Beobachtung eurer Umgebung: Welche Situation ist 

euch aufgefallen, an der ihr etwas bewirken oder verändern möchtet? Was hat euch zu dieser 

Projektidee motiviert? Natürlich muss es sich dabei nicht unbedingt um ein Problem han- 

deln: Vielleicht gibt es ja auch eine positive Entwicklung, die ihr durch das Projekt unter- 

stützen möchtet. Oder der derzeitige Zustand wird von euch neutral bewertet, ihr seht aber 

Potential für eine fortschrittliche Weiterentwicklung. 

Interessant und hilfreich ist eure Beschreibung der Ausgangslage, wenn ihr persönliche 

Eindrücke („Mir ist aufgefallen, dass …“) auch mit objektiven Feststellungen („Untersu- 

chungen haben gezeigt …“ etc.) verbinden könnt. 

Punkt 5.2 - Projektverlauf 

Dieser Text soll zwei Merkmale erfüllen: Einerseits knapp, andererseits aber auch möglichst 

informativ sein. Es geht darum, in drei bis fünf Sätzen den gesamten geplanten Ablauf eu- 

res Projekts zusammenzufassen und eine Antwort auf die Frage geben zu können: Was wollt 

ihr in eurem Projekt machen? Welches Vorgehen plant ihr dabei ein, welche besonderen Merk- 

male, welche Etappen? 

Diese Beschreibung des Kontextes ist notwendig, um anschließend eure detaillierte Auflis- 

tung der Ziele und Methoden zu verstehen. Daher solltet ihr die Beschreibung nach Fertig- 

stellung des fünften Punkts (Projektziele und -methoden) noch einmal durchlesen und ü- 

berlegen, ob eine Person, die euer Projekt kennenlernen möchte, alle Zusammenhänge 

verstehen kann. 

Punkt 5.3 - Zielgruppe(n) 

Zur Zielformulierung gehört auch die Überlegung, wen genau ihr mit eurem Projekt errei- 

chen möchtet: Wer sind die Menschen, die als Teilnehmer oder Besucher bei eurem Projekt 

eingebunden werden sollen? Wie werden sie ausgesucht? Wie alt sind sie? Wo wohnen sie? 

Welche Sprachen sprechen sie? Was charakterisiert diese Gruppen (im Zusammenhang mit 

eurem Projekt)? Was wissen sie schon über das Thema, was ist interessant für sie? Welche 

(gemeinsamen) Interessen haben sie? Wer sind zudem die Menschen, die von eurem Projekt 

und seinen Ergebnissen erfahren sollen? 

Jedes Projekt kann eine oder auch mehrere Zielgruppen haben. Es hilft euch, schon zu 

Beginn des Projekts genau über die Zielgruppen nachzudenken, damit ihr einfacher um 

Mitstreiter, Teilnehmer und Unterstützer werben könnt und euch darauf einstellen könnt, 

was bei ihnen ankommt. Dadurch wird es euch besser gelingen, das Projekt öffentlichwirk- 

sam durchzuführen.

8 


5.3 5.3 5.3 Zielgruppe( Zielgruppe(n) Zielgruppe( n) des des Projektes Projektes (Stichpunkte) 

(Stichpunkte) 

> Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen an den Hochschulen in Novi Sad, 17-25 

Jahre, mit ersten Kenntnissen über Umwelt- und Naturschutzmaßnahmen, keine be- 

stimmten Sprachkenntnisse; Ausschreibung und Bewerbung für die Teilnahme am Plan- 

spiel „Ökologie“; 15 Teilnehmer werden von dem Projekt-Team zusammen mit zwei NGO- 

Vertretern ausgesucht 

> Vertreter von Umwelt-NGOs in Novi Sad bzw. Serbien mit Interesse an intensiver Ju- 

gendarbeit; motiviert zu Diskussionen am Runden Tisch mit Jugendlichen und der öffent- 

lichen Verwaltung; sie werden von den Teilnehmern selbst recherchiert und zur zweiten 

Projektstufe (Präsentation) eingeladen 

> Vertreter der öffentlichen Verwaltung in Novi Sad (Stadt/ Provinz), die für Fragen des 

Umwelt- und Naturschutzes zuständig sind; sie werden von den Teilnehmern selbst re- 

cherchiert und zur zweiten Projektstufe (Präsentation) eingeladen 

> Öffentlichkeit in Novi Sad (ca. 300.000 Einwohner), die durch Medienberichte über die 

Präsentation konkrete Hinweise zum Umwelt- und Naturschutz erhalten soll 

Beispiel für die Auflistung der Zielgruppen des Projektes 

Punkt 5.4 - Projektmethoden 

Zum Abschluss dieses ausführlichen Punktes werdet ihr danach gefragt, mit welchen Mit- 

teln ihr eure Ziele erreichen wollt: Welche Methoden führt ihr im Einzelnen durch, um die 

geplanten Projektziele zu erreichen? 

> Das können bestimmte Veranstaltungen sein wie Seminare, Rundtischgespräche, Plan- 

spiele, Präsentationen … 

> Ein Radioworkshop, das Verfassen eines Drehbuches, Aufnahme und Präsentation eines 

Films (eines Hörbuches, eines Hörspiels), die Konzeption eines Theaterstücks, sein Ein- 

studieren und eine Aufführung, die Erstellung einer Internet-Seite … 

> Spiele, ein Wettkampf, ein Wettbewerb, ein Austausch, ein Fest, ein Festival … 

> Eine Exkursion an einen bestimmten Ort, eine Aktion auf einem öffentlichen Platz, Stra- 

ßentheater, ein Flohmarkt, eine Stadtrallye, eine Müllsammelaktion, ein Sportereignis … 

> Ein Gespräch mit ausgewählten Personen, eine Debatte im kleineren oder größeren 

Kreis, ein öffentliches Streitgespräch, eine Begegnung zwischen unterschiedlichen 

Gruppen, der Besuch einer Organisation, eines Betriebs … 

> Die Schaffung eines Kunstwerks, einer Collage, einer Zeitung, eines Kochbuchs, oder die 

Umnutzung eines Gebrauchsgegenstands … 

> Und noch vieles andere mehr.

9 


Natürlich können mehrere Methoden in einem Projekt verknüpft werden. Es ist jedoch rat- 

sam, nicht zu viele unterschiedliche große Aktionen bei einem Projekt zu planen, da es 

sonst sehr komplex und der Überblick schwieriger wird, ob ihr das Projektziel erreichen 

werdet. Außerdem solltet ihr immer wieder überprüfen, ob die einzelnen Methoden zu den 

Zielgruppen passen. Verwaltungsmenschen werden vermutlich wenig Interesse daran ha- 

ben, Baumwoll-Taschen zu bedrucken wie auch bestimmte Seminarformen für jüngere 

Schüler nicht geeignet sind... 

5.4 5.4 Projektmethode(n) Projektmethode(n) Projektmethode(n) (Stichworte) 

(Stichworte) 

> Länderabende (Kochen, Kultur, Film, Gespräch) zum gegenseitigen Kennenlernen der 

Teilnehmergruppen aus Zentralasien, dem Kaukasus, Russland, dem Balkan und MOE 

> Sportliche Wettbewerbsveranstaltung mit mehreren Disziplinen mit Teams aus allen 

Regionen 

> thematische Diskussionen in regional gemischten Kleingruppen 

> Auswertung durch schriftliche Evaluation und Auswertungsgespräch im Seminarkreis 

Beispiel für die Auflistung geplanter Projektmethoden 

Punkt 5.5 - Projektort 

Wo werdet ihr das Projekt durchführen? An welchem Ort, in welcher Stadt/Gemeinde, in wel- 

chem Land? Bei Projekten an mehreren Orten solltet ihr auch angeben, welche Teile wo 

stattfinden sollen. Soweit es zum Verständnis des Antrags hilft, könnt ihr hinzufügen, in 

welcher Institution (zum Beispiel an welcher Universität oder in welchem Jugendclub) Tref- 

fen, Workshops, Seminare oder andere Aktionen durchgeführt werden.

10 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Projektantrag schreiben 

6. Zeitliche Planung 

Bei Antragstellung müsst ihr euch bereits überlegen, wie viel Zeit für die einzelnen Schritte 

eures Projekts notwendig ist. Wichtig ist dabei: Nicht nur das Projekt selbst braucht Zeit, 

auch über die Vorbereitungen und die abschließenden Arbeiten solltet ihr euch frühzeitig 

Gedanken machen. Am einfachsten ist es, euch das Projekt auf einer Zeitschiene vorzustel- 

len und euch die wichtigsten Meilensteine klarzumachen. Die drei großen Bestandteile 

eines jeden Projekts sind: 

> Projektvorbereitung: 

Nach Fertigstellung des Antrags plant ihr konkret, wie, mit wem und wann ihr eure Pro- 

jektidee umsetzen werdet. Dazu gehört, dass ihr Kooperationspartner ansprecht und mit 

ihnen und mit eurem Team konkrete Schritte vereinbart. Außerdem seid ihr damit be- 

schäftigt, Kontakt mit eurer Zielgruppe aufzunehmen, die Teilnehmer einzuladen, aus- 

zuwählen oder/und vorzubereiten. Ihr konzipiert eure Materialien für die Durchführung 

des Projekts und für die öffentlichkeitswirksame Darstellung. Bis ihr schließlich gut vor- 

bereitet seid auf den Tag, an dem euer Projekt beginnt. 

> Projektdurchführung: 

Die Stunden / der Tag / die Tage / die Wochen, an denen euer Projekt stattfindet. In den 

meisten Fällen werden sich die Aktivitäten über mehrere Einheiten hinziehen, die alle 

zusammen zur Projektdurchführung gehören. 

> Projektabschluss: 

Das Projekt ist zu Ende geführt, die Teilnehmer sind abgereist, ihr kennt die Ergebnisse 

und wertet sie aus. Nun dokumentiert ihr die wichtigsten Schritte und Resultate, ihr 

sammelt Veröffentlichungen und bedankt euch bei den Unterstützern und Partnern. Da- 

zu verfasst ihr den Abschlussbericht zum Verlauf und den Erfahrungen des Projekts und 

stellt die Finanzabrechnung fertig. 

Punkt 6.1 - Projektzeitraum – Wann findet dein Projekt statt? 

Hier müsst ihr den Zeitraum benennen, in dem ihr eurer Projekt durchführen werdet. Von 

wann bis wann dauert mein Seminar/mein Theaterworkshop/meine Ausstellung? Wenn ihr zum 

Beispiel die Daten für ein Seminar noch nicht genau festgelegt habt, reicht es, den Monat 

anzugeben, in dem das Seminar stattfindet, und die Dauer. Beachtet dabei, dass in dieser 

Zeit keine Prüfungszeit oder andere Ereignisse fallen, die euch die Arbeit am Projekt er- 

schweren können. 

Punkt 6.2 - Wann sind die wichtigen Meilensteine in der Vor- und Nachbereitung von deinem 

Projekt – Ausschreibung, Werbung, Teilnehmersuche, Deadline für Anmeldungen? 

An dieser Stelle solltet ihr eure wichtigsten Meilensteine eintragen, und euch schon Ge- 

danken machen, bis wann die einzelnen Aufgaben erledigt werden müssen. Außerdem soll- 

tet ihr euch fragen: Welche anderen Ereignisse fallen in diesen Zeitraum, die die Arbeit am 

Projekt beeinflussen können (Prüfungszeiten, Urlaubzeit, etc.) und wie kann das in der Planung 

berücksichtigt werden? Diese Infos könnt ihr im Feld „Bemerkungen“ eintragen. 

Was sind Meilen- 

steine? Siehe Kapitel: 

Zeitmanagement

Welche Instrumente 

zur Öffentlichkeitsarbeit 

kann ich einsetzen? Siehe 

Kapitel: Öffentlichkeit und 

Projekt 


6.2 6.2 Meilensteine Meilensteine Meilensteine des des Projekts Projekts Theaterworkshop 

Theaterworkshop 

Meilenstein 1: von Oktober bis Dezember 2009 

> Suche nach einem Theaterraum für den Workshop, Suche nach einem Theatermenschen, 

der den Workshop mitleitet. 

Meilenstein 2: von Dezember 2009 bis Februar 2010 mit Unterbrechungen 15.12-25.01. 

wegen Neujahr und Uni-Prüfungen: 

> Teilnehmer-Ausschreibung bis 15.12., detaillierte Vorbereitung des Workshops im Febru- 

ar, Teilnehmerauswahl im Februar (Bewerbungsfrist: 15.02.2010) 

Meilenstein 3: 

> Kontakte knüpfen zu mehreren Freien Bühnen, wo das Stück am Ende des Workshops 

aufgeführt werden kann 

Meilenstein 4: vom 20. Mai bis 30. Mai 2010 nach den Maifeiertagen und meinem Auswärts- 

Praktikum 

> Projektabschluss 

Beispiel für einen Zeitplan 

Punkt 6.3 - Bereits durchgeführte Vorarbeiten für das Projekt 

Bei Antragstellung ist es zumindest noch interessant mitzuteilen: Welche einzelnen Schritte 

in der Projektvorbereitung sind bereits erfolgt? Zumeist handelt es sich dabei um die Zu- 

sammenstellung des Projektteams vor Ort, Recherchen von und Absprachen mit potentiel- 

len Projektpartnern. Oder um die Klärung einzelner Kostenpunkte sowie die Vorbereitung 

weiterer Anträge um Drittmittel für die Finanzierung des Projektes. 

In vielen Fällen ist es hilfreich, ergänzend zu dieser Planung einen detaillierten Zeitplan zu 

erstellen. Bei Antragstellung ist es dabei unter Umständen noch zu früh, die Planung kann 

auch erst im Verlauf der Vorbereitungsphase konkretisiert werden. Im weiteren Projektver- 

lauf solltet ihr sie dann regelmäßig überarbeiten. In einen solchen detaillierten Zeitplan 

wird nicht nur eingetragen, was wann zu tun ist, sondern auch was schon getan ist und was 

noch ansteht, sowie wer im Team dafür zuständig ist. 

7. Öffentlichkeitsarbeit 

Die Öffentlichkeitsarbeit ist neben eurem Engagement die wichtigste Voraussetzung dafür, 

dass euer Projekt insgesamt wirken wird. Ohne den Schritt heraus aus dem eigenen Kreis 

zur Informierung und Einbeziehung Dritter bleibt jedes Projekt unvollständig. 

Für den Projektantrag müsst ihr bereits überlegen, wie ihr diesen Kontakt mit der Öffent- 

lichkeit gestalten wollt. Dabei stehen Details wie die Abstimmung des Textes eines Info- 

briefs, die Gestaltung eines Flyers, die Formatierung von Fotos, die Graphik einer Internet- 

Seite, der Ablauf einer Veranstaltung etc. noch im Hintergrund – an diese Fragen macht ihr 

euch später. Jetzt geht es vor allem darum, zu prüfen, welche dieser Instrumentarien ihr 

überhaupt einsetzen werdet: Welche Maßnahmen sind vorgesehen, durch die die Öffentlich- 

keit / ein breiteres Publikum von der Arbeit im Projekt und seinen Ergebnissen informiert wer-


den soll? Wie sollen die Teilnehmer oder Unterstützer gewonnen werden? 

> Im Werbebereich können das zum Beispiel sein: Flyer, Broschüren, eine ausführliche 

Projektbeschreibung auf einem Infoblatt, ein an eine bestimmte Zielgruppe gerichteter 

Brief oder eine (Aktions-)Postkarte; nicht zu vergessen Informationsmaterial für poten- 

tielle Teilnehmer oder Sponsoren … 

> Im Medienbereich: Pressemitteilungen, eine Pressekonferenz, Artikel in Zeitungen und 

Zeitschriften oder auch die Erstellung einer eigenen Veröffentlichung, Berichte für Radio 

und Fernsehen, die Erstellung und Aufführung eines eigenen Beitrags … 

> Elektronisch: Natürlich alle möglichen Varianten im Internet, als Blog und per Email- 

Newsletter … 

> Im Veranstaltungsbereich: eine Diskussionsrunde, ein Seminar oder ein Runder Tisch für 

eine bestimmte Zielgruppe, eine öffentliche (Ergebnis-) Präsentation wie Vorstellungen, 

Ausstellungen, Konzerte oder andere Events … 

> Öffentliche Aktionen: Straßentheater und andere interaktive Aktionen zur (spontanen) 

Einbeziehung der Öffentlichkeit, Demonstrationen, Aufkleber- oder Buttons-Aktionen … 

Überlegen müsst ihr dabei immer auch: Wie passen die Maßnahmen zu den einzelnen Ziel- 

gruppen, welcher Umfang, welcher Aufwand, welche Ressourcen sind jeweils notwendig? Und 

steht dieser Einsatz in Relation zur erwarteten Wirkung? Eine gute Öffentlichkeitsarbeit 

zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass die Zielgruppe(n) möglichst direkt erreicht 

werden, dass sie sich angesprochen und motiviert fühlen und die für sie notwendigen In- 

formationen vermittelt bekommen. Oft ist es ratsam, eine Mischung aus mehreren Maß- 

nahmen vorzusehen. Bei den Ressourcen interessieren unter anderem die Zeit, die ihr zur 

Vorbereitung einer bestimmten Maßnahme braucht, das Geld, mit dem sie finanziert wird 

und die Personen, die zur Vorbereitung und Durchführung erforderlich sind. 

7.1 7.1 Welche Welche Öffentlichkeit, Öffentlichkeit, mit mit welchem welchem Ziel Ziel und und in in welcher welcher Form Form wird wird in in dein dein Projekt 

Projekt 

einb einbezogen einb zogen werden werden (Stichpunkte 

(Stichpunkte) 

(Stichpunkte 

> Ausschreibungs-Email an Jugendclubs in Warschau mit Einladung zur Bewerbung für die 

Teilnahme am Workshop (im November, nach abgeschlossener Recherche der Jugend- 

clubs) 

> Straßenaktion in Warschau mit Beiträgen aus den Mini-Projekten der Teilnehmer (15. 

April, 4 Stunden; in der Nähe öffentlicher Jugend-Treffpunkte, Anmeldung bei Polizei er- 

forderlich; Sponsor muss noch gefunden werden) 

> Flugblätter mit besonders ansprechenden Slogans der Workshop-Teilnehmer zum Vertei- 

len bei der Straßenaktion an Passanten (500 Stück, Erstellung durch zwei befreundete 

Grafiker, Verteilung durch Freiwillige im Projekt) 

> Pressemitteilung für Straßenaktion (12. April, ggf. Einladung zur Pressekonferenz am 

Ende des Seminars; nur möglich, wenn professionelle Beratung als Unterstützung gefun- 

den wird) 

Beispiel für die Auflistung geplanter Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit


8. Kooperationspartner 

Projekte brauchen Unterstützung vor Ort: Jemand stellt euch einen Raum zur Verfügung, 

jemand hilft euch beim Kontakt mit Teilnehmern, jemand berät euch bei der Erstellung von 

Flyern oder Postern, jemand wirbt für euer Projekt auf seiner Internet-Seite, jemand lädt 

euch ein zum Besuch seiner Organisation / seines Betriebs, jemand spendiert euch Geträn- 

ke und Brötchen für eine Veranstaltung, jemand stellt als Förderer oder Sponsor Geld zur 

Verfügung – Beispiele gibt es viele. Den genauen Bedarf müsst ihr euch frühzeitig überle- 

gen, denn manchmal dauert es seine Zeit, bis ein Kontakt gefunden und hergestellt ist. 

Oder es stellt sich heraus, dass noch andere Hilfe notwendig ist, wozu wieder andere Part- 

ner gefunden werden müssen. 

Ihr solltet angeben: Wer ist Kooperationspartner (Name, Organisation, Institution)? Was kann/ 

wird er voraussichtlich beitragen? Was wurde schon abgesprochen, was muss noch abgespro- 

chen werden? Bitte listet alle Partner auf, die ihr zum Zeitpunkt der Antragsstellung schon 

gefunden habt oder die ihr noch für die Mitwirkung an eurem Projekt gewinnen möchtet. 

Das können Institutionen, Firmen oder auch Privatpersonen sein. Mitglieder eures Projekt- 

Teams gehören nicht in diese Aufzählung, sie habt ihr schon bei Punkt 1.2 und 1.3 einge- 

tragen. 

Zu den Beiträgen von Kooperationspartnern kann gehören, wenn eine Universität euch kos- 

tenlos einen Raum zur Verfügung stellt oder wenn ihr bei einer anderen Stiftung zusätzliche 

Projektmittel beantragen wollt. Um welchen Wert (wie viel Euro) es dabei jeweils genau 

geht, interessiert allerdings erst in der Tabelle des Kosten- und Finanzierungsplans: 

8.1 8.1 Kooperationspartner Kooperationspartner und und ihre ihre Beiträge; Beiträge; SStand 

S tand der Absprachen (Stichpunkte) 

(Stichpunkte) 

> Shevchenko-Universität Kiew: stellt 2 Räume für 3tägigen Theaterworkshop zur Verfü- 

gung; Absprache mit Dekanin ist erfolgt 

> Stiftung „Open Ukraine“: Antrag über finanzielle Förderung der Anreise von 16 Teilneh- 

mern aus vier ukrainischen und polnischen Städten zum Theater-Workshop wird bis Ok- 

tober gestellt; Vorgespräche wurden bereits geführt 

> Firma „Intertrans“ (Kiew): möglicher Raum (Lagerhalle) für die Aufführung des Theater- 

stücks; mein Bruder kennt den Geschäftsführer, Kontakt muss noch aufgenommen wer- 

den 

Beispiel für die Auflistung von Kooperationspartnern 

Punkt 8.2 - Wo kannst du weitere Unterstützung (Drittmittel, Informationspartnerschaft, Finan- 

zierung) bekommen? 

Hier werden in Ergänzung zum Punkt 8.1 diejenigen genannt, die euch möglicherweise un- 

terstützen können, die ihr aber (noch) nicht konkret kontaktiert habt. Also: Denkbare Un- 

terstützer.


9. Unterschrift 

Unterschrieben wird der Antrag vom projektverantwortlichen Kollegiaten. Bei den elektro- 

nischen Dateien nach den Sommerseminaren reicht es, wenn euer Name eingetippt wird. 

Die endgültige Unterschrift erfolgt später beim Projektetreffen. 

Bevor ihr unterschreibt, lest euch bitte die Förderbedingungen des Theodor-Heuss-Kollegs 

in Kaptitel 8.4 des Projektleitfadens durch.

Wie funktioniert das 

mit dem Geld nach Bewilli- 

gung des Projekts? Siehe 

Kapitel: Projektfinanzen 

15 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Kosten- und Finanzierungsplan 

> 8.2 Kosten- und Finanzierungsplan 

Der Kosten- und Finanzierungsplan gehört als Anlage zu eurem Projektantrag. Er enthält alle 

Informationen über die finanziellen Mittel, die für die Projektrealisierung notwendig sind. Er 

wird mit Hilfe einer Word-Vorlage erstellt. 

Im weiteren Projektverlauf und bei der Projektauswertung solltet ihr den Kosten- und Fi- 

nanzierungsplan ständig im Blick behalten. Er ist Grundlage für die mit euch später in der 

Fördervereinbarung verbindlich festgelegte finanzielle Förderung durch das Theodor-Heuss- 

Kolleg. Es wird von euch erwartet, dass ihr die Ausgaben vorab so genau wie möglich plant 

und über den ganzen Zeitraum hinweg unter Kontrolle habt. 

Kostenplanung 

Bei der Erstellung eures Kosten- und Finanzierungsplans überlegt ihr euch in zwei Schrit- 

ten, mit welchen tatsächlichen Ausgaben (Kosten) ihr im Einzelnen zu rechnen habt und 

aus welchen Mitteln diese bezahlt (finanziert) werden sollen. 

Für den ersten Schritt müsst ihr alle geplanten Ausgaben recherchieren, kalkulieren und in 

eine Tabelle zusammentragen. Damit diese Sammlung für den Leser eures Antrags über- 

sichtlich ist, sind die verschiedenen Ausgaben nach sogenannten „Kostenarten“ zu sortie- 

ren. Die dazugehörende Gliederung auf der Vorlage (Spalte „Kostenart“) ist fix und kann 

nicht geändert werden: Es stehen 11 verschiedene Rubriken (1.1 bis 1.10 sowie 2.1) zur 

Verfügung, die auf der folgenden Seite kurz erklärt werden. Jede Ausgabe ordnet ihr einer 

dieser Kostenarten zu und tragt sie in die Tabelle ein. Rubriken (Kostenarten), denen keine 

Ausgaben zugeordnet werden, bleiben ohne Eintrag. 

Kalkulation der Gesamtkosten 

Für jede Kostenart einzeln werden die Gesamtkosten in Spalte 1 des Kosten- und Finanzie- 

rungsplans eingetragen. Wichtig ist, dass ihr in dieser Aufstellung nichts vergesst, was zum 

Projekt gehört. Zur Sicherheit könnt ihr auch einen kleinen Puffer für unvorhergesehene 

oder sich verändernde Kosten lassen. 

Zu denjenigen Kostenarten, die sich aus mehreren Einzelbeträgen zusammensetzen, gehört 

eine detaillierte Auflistung: So solltet ihr bei den Kostenarten „Reisekosten/Exkursionen“, 

„Unterkunft“ oder „Verpflegung“ immer die Anzahl der Personen und die Kosten pro Person 

mit angeben. Die detaillierte Kalkulation für diese Posten solltet ihr zum besseren Ver- 

ständnis im Kosten- und Finanzierungsplan mit angeben. Das kann in Spalte 2 (Gesamtkos- 

ten) oder durch eine ergänzende Kalkulation auf einem zusätzlichen Blatt erfolgen.


1. Sachkosten 

1.1 Raumkosten / Miete 

> Veranstaltungsräume, nicht aber Unterkünfte (siehe 1.3) 

1.2 Reisekosten / Exkursionen 

> alle Reisekosten inklusive ÖPNV (=Öffentlicher Personennahverkehr), zum Beispiel für 

An- und Abreise , für Transporte während Veranstaltungen / Ausflüge 

1.3 Unterkunft 

> Übernachtungskosten (wenn sie in der Rechnung des Veranstaltungshauses zusammen 

mit anderen Kosten aufgelistet wird, kann die Rubrik beispielsweise in „Übernachtung / 

Verpflegung „ verändert werden 

1.4 Verpflegung 

> Restaurantrechnungen, Quittungen über Lebensmittel aus dem Supermarkt 

> Auszahlungen für die Selbstverpflegung der Teilnehmer (mit Quittungsblock dokumen- 

tiert) 

1.5 Versicherung / Visum / Voucher 

> nur in Ausnahmefällen; Krankenversicherungen werden nach vorheriger Absprache in den 

meisten Fällen direkt von der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs abge- 

schlossen 

1.6 Kopierkosten / Büromaterial 

> Materialien, die beim Projekt benötigt werden, inklusive Filme und Fotoentwicklungen 

1.7 Versand / Internet / Telefon / Fax 

1.8. Öffentlichkeit / Werbung 

> zum Beispiel Druckkosten rund um eine Ausschreibung mit Plakaten, Flyern usw. 

1.9 Anschaffungskosten 

> zum Beispiel für Bücher, Lehrmaterial (muss in jedem Einzelfall bei Antragstellung detail- 

liert begründet werden) 

1.10 Sonstiges 

> zum Beispiel alle durch Geldverkehr anfallenden Gebühren (Abhebungsgebühren bei der 

Bank, Umtauschgebühren, usw.) 

> nur in Ausnahmefällen: Ausgaben, die sonst keinem anderen Bereich zugeordnet werden 

können 

2. Personalkosten 

2.1 Aufwandsentschädigung für Dritte 

> zum Beispiel für Referenten 

Beispiel Aufstellung und Erläuterung der Kostenarten

Welche unterschiedli- 

chen Finanzierungsarten 

gibt es? Siehe Kapitel: Von 

der Idee zum Antrag 


Kostenart Gesamtkosten Gesamtkosten des des des Projektes Projektes (Kalkulation) 

(Kalkulation) 

1.1 Raumkosten / Miete - 

EURO EURO 

EURO 

1.2 Reisekosten / Exkursionen 95,00 

1.3 Unterkunft 1.000,00 

Beispiel für eine detaillierte Kostenkalkulation 

> 2 Pers. aus Irgendwo-Ort à 25 € 

> 3 Pers. aus Sonstnochwo-Dorf à 15 € 

> 20 Teilnehmer x 5 Nächte x 10 € 

In diesem Beispiel wurden die Angaben direkt in die Tabelle (Spalte 2) eingetragen: Zwei 

Teilnehmer reisen von Irgendwo-Ort für 25 € zum Projekt, die Tickets für drei andere Teil- 

nehmer, die von Sonstnochwo-Dorf anreisen, kosten 15 €. Schließlich kommen am Ende 20 

Teilnehmer für je fünf Übernachtungen zusammen, eine jede davon kostet 10 €. Die Ge- 

samtkosten für Kostenart 1.2 (Reisekosten/Exkursionen) belaufen sich somit auf 95 €, für 

Kostenart 1.3 (Unterkunft) auf 1.000 €. 

Finanzierungsplanung 

Als zweiten Schritt müsst ihr euch für die kalkulierten Ausgaben die passenden Finanzie- 

rungsquellen überlegen und diese in die weiteren Spalten im Kosten- und Finanzierungs- 

plan eintragen: 

> Zahlungen von Teilnehmern / von der Zielgruppe (Eigenmittel) – Spalte 2 

> geldwerte Leistungen – Spalte 3 

> anderweitig beantragte / bewilligte Mittel (Drittmittel) – Spalte 4 

> beim Kolleg beantragte Projektmittel – Spalte 5 

Aus der letzten Spalte geht hervor, welche Mittel ihr beim Theodor-Heuss-Kolleg als Pro- 

jektförderung beantragt. Die Projekte-Jury, von der alle Anträge besprochen werden, inte- 

ressieren vor allem diese Angaben. Es ist für sie hilfreich, die Relationen zu kennen, wie viel 

das Projekt und einzelne Kostenarten insgesamt kosten, wie diese Kosten zustande kom- 

men und wie sie im Einzelnen finanziert werden. Alle diese Informationen enthält eure Ta- 

belle des Kosten- und Finanzierungsplans, wenn ihr sie sorgfältig und vollständig ausgefüllt 

habt. 

Die verschiedenen Kostenarten werden eingeteilt in „Sachkosten“ (Kosten für Gegenstän- 

de, aber auch Reise und Verpflegung) und „Personalkosten“ (Honorare und Aufwandsent- 

schädigungen für Referenten). Das Heuss-Kolleg übernimmt nur in Ausnahmefällen Perso- 

nalkosten. Die „Sachkosten gesamt“ und die „Personalkosten gesamt“ werden addiert und 

ergeben die „Projektkosten gesamt“.


Gegenprobe 

Zu einem gut vorbereiteten Kosten- und Finanzierungsplan gehört auch, dass ihr am Ende 

alle Zahlen mit einem Taschenrechner oder in einer Excel-Tabelle kontrolliert. Diese ma- 

thematische Übung dauert nicht lange und ist ganz einfach, wenn ihr folgendes überprüft: 

1) Ergibt die Summe aller einzelnen Kosten in der detaillierten Kostenkalkulation in jeder 

Zeile (= für jede Kostenart) die in Spalte 1 eingetragene Gesamtsumme? 

2) Ergeben für jede Kostenart (= in jeder Zeile) die Summen der einzelnen Finanzierungs- 

optionen (Spalten 2+3+4+5) die Gesamtsumme (Spalte 1)? 

3) Stimmt die gleiche Rechnung (Spalten 2+3+4+5 = Spalte 1) auch für die Zeilen „Sach- 

kosten gesamt“, „Personalkosten gesamt“ und „Projektkosten gesamt“? 

Geldtransfer 

Bitte überlegt schon bei Antragstellung, wie ihr später Projektmittel in Empfang nehmen 

könnt. Innerhalb der EU ist der Regelfall eine Geldüberweisung auf euer persönliches Konto 

oder das Konto einer Vertrauensperson, die über ein Konto in der EU verfügt und diesem 

Verfahren ausdrücklich zugestimmt hat. Für die übrigen Fälle (Nicht-EU) ist es ebenfalls 

günstig, Überweisungen auf das Konto einer Vertrauensperson auszuführen, die über ein 

Konto in der EU verfügt und diesem Verfahren ausdrücklich zugestimmt hat – zum Beispiel 

ein Lektor an eurem Studienort. Alternativ sollte versucht werden, eine Bargeldauszahlung 

bei einer der Fortbildungen im Frühjahr zu organisieren.

19 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Vom Antrag zur Förderung 

> 8.3 Vom Antrag zur Förderung 

Abgabe des Projektantrags 

Euren Projektantrag könnt ihr am Ende des Sommerseminars bei den Seminarleitern als 

elektronische Dateien abgeben. Wer den Textteil oder den Kosten- und Finanzierungsplan 

in den darauf folgenden Tagen noch weiter bearbeiten möchte, muss mit den Seminarlei- 

tern vereinbaren, wann und wohin er ihnen die Dateien per E-Mail zuschickt. Da die Anträge 

schon bald den Mitgliedern der Projekte-Jury zugestellt werden, müssen sie spätestens 

vierzehn Tage nach Ende des Sommerseminars über eure Seminarleiter bei der Programmko- 

ordination des Theodor-Heuss-Kollegs angekommen sein. Später abgegebene Anträge kön- 

nen nicht mehr berücksichtigt werden. 

Beratungen und Auswahl durch die Projekte-Jury 

Anfang September beraten Seminarleiter und Mitarbeiter des Theodor-Heuss-Kollegs ge- 

meinsam mit Experten aus Partnerorganisationen in der Projekte-Jury über eure Anträge. 

Gemeinsam wählen sie aus, welche Kollegiaten mit ihren Projektvorschlägen in die nächste 

Förderstufe aufgenommen werden. Außerdem formuliert die Jury konkrete Empfehlungen 

zu Konzepten, Inhalten, Finanzplanungen und anderen Aspekten eurer Projektanträge. Die 

Ergebnisse werden euch schriftlich mitgeteilt. 

Bei der Projektförderung im Theodor-Heuss-Kolleg steht die persönliche Förderung der 

Kollegiaten im Vordergrund. Daher bildet die Einschätzung der Seminarleiter, die euch beim 

Sommerseminar kennengelernt haben, eine wichtige Grundlage für die Beratungen der 

Jury. Diese interessiert vor allem, wie ihr im Projektkonzept und im Antrag eure persönli- 

chen Fähigkeiten und eure persönlichen Ziele mit den Projektzielen und der gesellschaftli- 

chen Relevanz verbindet. Außerdem wird von der Jury u.a. beurteilt: 

> inwieweit die Projektidee euren individuellen Lernzielen und den Möglichkeiten des 

Projekt-Teams entsprechen 

> inwieweit unterschiedliche Erfahrungen und Kompetenzen der Mitglieder im Projekt- 

Team – Kollegiaten ebenso wie Nicht-Kollegiaten – integriert werden 

> inwieweit die Projektidee eine gesellschaftliche Wirkung hat 

> inwieweit das Konzept eine enge Kommunikation mit der Zielgruppe und Möglichkeiten 

ihrer Einbindung vorsieht 

> inwieweit eure Mittel- und Ressourcenplanung realistisch sowie den Lernzielen unterge- 

ordnet ist 

> inwieweit bei Projektkonzepten mit Beteiligung mehrerer Orte / Länder / Gruppen von 

Menschen ein wirklicher Austausch zustande kommen kann 

> und inwieweit der Antrag vollständig, durchdacht und realistisch ist – nicht zuletzt auch 

vor dem Hintergrund eurer persönlichen Planung (zum Beispiel anstehende Belastungen 

im Studium oder Auslandsaufenthalte)

20 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Vom Antrag zur Förderung 

Einladung zum Projektetreffen 

Diejenigen, die von der Projekte-Jury mit ihren Projektvorschlägen für die weitere Förde- 

rung ausgewählt wurden, werden zum Projektetreffen eingeladen. Diese einwöchigen Se- 

minare finden zwischen Mitte Oktober und Mitte November an verschiedenen Orten statt. 

Zur Vorbereitung des Projektetreffens recherchieren die Kollegiaten weitere Kontakte und 

Informationen für ihre Projekte. Sie treffen sich in ihren Teams vor Ort und überlegen, was 

noch alles zu tun ist. Viele wichtige Fragen müssen schon in dieser Phase geklärt werden: 

Ist der Zeitpunkt für die Projektdurchführung richtig gewählt, so dass Räume und Materia- 

lien vorhanden sind, dass die Teilnehmer und Experten Zeit haben, dass die Öffentlichkeit 

ausreichend informiert werden kann? Müssen schon Reservierungen gemacht werden, 

muss die Mitwirkung von anderen Personen fest abgesprochen werden? Welche Partner 

machen mit oder sollen mitmachen, und was ist noch notwendig, um sie für das Projekt zu 

begeistern? Sind die Kosten richtig kalkuliert? Welche Kosten können eingespart oder von 

Dritten finanziert werden? Natürlich gehört zu diesen Vorbereitungen auch, dass die Kolle- 

giaten die Empfehlungen der Projekte-Jury bearbeiten. 

Mit den neu gesammelten Informationen im Gepäck reist ihr zum Projektetreffen an. Dort 

habt ihr Gelegenheit, vieles hinzuzulernen und auszuprobieren, was für die Durchführung 

der Projekte hilfreich und wichtig ist: Von der detaillierten Projektplanung über die Arbeit 

in Projektteams und den Kontakt mit der Öffentlichkeit bis zur Verwaltung der Finanzen. 

Außerdem überarbeitet ihr mit Unterstützung der Seminarleiter, die euch intensiv beraten, 

und in der kollegialen Beratung mit den anderen Kollegiaten eure Projektanträge. Hierbei 

können noch viele Einzelheiten im Antrag und im Kosten- und Finanzierungsplan verändert 

werden. 

Abschluss der Fördervereinbarung 

Am Ende des Projektetreffens wird der Antrag in der überarbeiteten Fassung noch einmal 

ausgestellt. Jetzt ist die Planung des Projektkonzepts so weit abgeschlossen, dass ihr an- 

schließend zu Hause oder an euren Studienorten die nächsten Schritte im Projekt konkret 

angehen können. 

Auf der Grundlage des überarbeiteten Antrags schließt ihr am Ende des Projektetreffens 

mit dem Theodor-Heuss-Kolleg die sogenannte „Fördervereinbarung“. Dieses Dokument 

enthält die Eckpunkte des Kosten- und Finanzierungsplans und ist für die weitere Projekt- 

durchführung und bei der Projekabrechnung verbindlich. 

An dieser Stelle übernimmt dann ein Mentor eure Betreuung. In den meisten Fällen ist dies 

ein Seminarleiter oder ein Mitarbeiter, den ihr bereits beim Sommerseminar oder beim 

Projektetreffen kennengelernt habt. 

Im Fall größerer Veränderungen im weiteren Verlauf der Projektvorbereitung oder der Pro- 

jektdurchführung kann die Fördervereinbarung verändert werden. Wichtig ist, dass ihr sol- 

che Änderungen frühzeitig mit eurem Mentoren besprecht, damit eine neue Förderverein- 

barung geschlossen werden kann, bevor die Veränderungen eintreten

21 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Förderbedingungen 

> 8.4 Förderbedingungen 

Mit der Fördervereinbarung unterschreibt ihr auch die Förderbedingungen des Theodor- 

Heuss-Kollegs. Das sind einige grundlegende Regeln, die ihr bei der Projektdurchführung 

und beim Projektabschluss einhalten müsst. Sie basieren auf den Regelungen der Robert 

Bosch Stiftung für die Bereitstellung der Mittel für die Projektförderung. 

Am besten lest ihr den im Folgenden abgedruckten Text dieser Förderbedingungen schon 

vor Antragstellung sorgfältig durch. So könnt ihr frühzeitig überlegen, wie ihr die Regeln bei 

der Durchführung eurer Projektidee einhalten könnt und was vielleicht schon bei der An- 

tragstellung zu beachten ist, damit es später nicht zu Problemen kommt. 

Förderungsgrundsätze 

Die Verwendung der vom Theodor-Heuss-Kolleg bereitgestellten Fördermittel ist zweckge- 

bunden. Der Verwendungszweck ist in der Fördervereinbarung zwischen dem Theodor- 

Heuss-Kolleg und euch angegeben. Ihr verpflichtet euch, die Programmkoordination des 

Theodor-Heuss-Kollegs über jede beabsichtigte Änderung des Verwendungszwecks, des 

Projektzeitraums, des Kosten- und Finanzierungsplans und der Realisierungsbedingungen 

vorab schriftlich zu unterrichten. Die Entscheidung der Programmkoordination wird schrift- 

lich mitgeteilt. 

Eine spätere Änderung der Finanzierungsanteile (Spalten 2 bis 5 des zur Fördervereinba- 

rung gehörenden Kosten- und Finanzierungsplans) ist nur dann zulässig, wenn sie vorab bei 

der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs schriftlich beantragt und in einer 

Zusatzvereinbarung vereinbart worden ist. 

Ihr seid selbst für die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und behördlicher Anordnun- 

gen verantwortlich. Weder die Robert Bosch Stiftung noch der MitOst e.V. haften für Schä- 

den, die euch oder Dritten aus der Durchführung des geförderten Vorhabens entstehen. 

Die Robert Bosch Stiftung behält sich das Recht auf Widerruf der Förderung und Rückfor- 

derung der gezahlten Gelder vor, wenn die Förderbedingungen nicht beachtet werden, 

oder wenn aus anderen wichtigen Gründen Anlass zu Widerruf gegeben wird. 

Kommunikation, Berichte und Dokumentation 

Ihr verpflichtet euch zum regelmäßigen Kontakt mit dem Projektbetreuer Mentor (Projekt- 

betreuer) des Theodor-Heuss-Kollegs und haltet diesen durch Berichte und in anderer ge- 

eigneter Form über die Vorbereitungen und den Projektverlauf auf dem Laufenden. 

Der Programmkoordination ist spätestens sechs Wochen nach Ende des Projektes, jedoch 

nicht später als zum 14. Juni des Jahres der Projektdurchführung, ein Abschlussbericht für 

das Projekt einzureichen, der alle wesentlichen Informationen zu Durchführung und Ergeb- 

nissen des Projektes enthält. Um zu dokumentieren, wie das Projekt aus der Teilnehmer- 

perspektive wahrgenommen wurde, sollten kurze Teilnehmerberichte beigefügt werden.


Über das Projekt wird eine Dokumentation mit aussagekräftigen Materialien über den Pro- 

jektverlauf erstellt, die spätestens beim Bilanzseminar der Programmkoordination vorzule- 

gen ist. 

Die Robert Bosch Stiftung, der MitOst e.V. und das Theodor-Heuss-Kolleg können die im 

Projekt entstandenen Ergebnisse und Berichte auch ohne eure Zustimmung Dritten zur 

Kenntnis geben bzw. die Ergebnisse und Berichte aus dem von der Robert Bosch Stiftung 

geförderten Projekt mit Angabe der Autoren veröffentlichen. Für euch entsteht hieraus kein 

Entgeltanspruch. Das Theodor-Heuss-Kolleg behält sich vor, an Berichten Änderungen vor- 

zunehmen, wesentliche Änderungen werden mit euch abgestimmt. 

Mentoring 

Nach den Projektetreffen wird euer Projekt durch eine Mentorin oder einen Mentor betreut. 

Diese Person begleitet und unterstützt euch im gesamten Projektverlauf und hat selbst 

Projekterfahrung. Mit ihr sollte dann zeitnah geklärt werden, wie ihr das Mentoring gestal- 

ten möchtet. 

Verwendung der Mittel und Verwendungsnachweis 

Spätestens sechs Wochen nach Ablauf des Projektes, jedoch nicht später als zum 14. Juni 

des Jahres der Projektdurchführung, ist eine übersichtliche Abrechnung der Projektförde- 

rung inklusive Verwendungsnachweis bei der Programmkoordination einzureichen. Grund- 

lage ist der zur Fördervereinbarung gehörende Kosten- und Finanzierungsplan. 

Verschiebungen / Veränderungen zwischen einzelnen Kostenarten im Kosten- und Finanzie- 

rungsplan, deren Wert höher als ein Zehntel der vereinbarten Fördermittel beziehungswei- 

se höher als 50,00 € ist, sowie eine Überziehung der Gesamtkosten um mehr als fünf Pro- 

zent der vereinbarten Fördermittel sind nur dann zulässig, wenn sie vorab bei der Pro- 

grammkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs schriftlich beantragt und in einer Zusatz- 

vereinbarung vereinbart worden sind. 

Die im Verwendungsnachweis abgerechneten Einnahmen und Ausgaben sowie der dabei 

verwendeten Umrechnungskurse zwischen Euro und Fremdwährungen müssen durch 

Einsendung prüfungsfähiger Unterlagen belegt sein. Eine Belegliste mit Originalbelegen ist 

einzureichen. 

Eventuelle Restmittel aus den Fördermitteln sind bei Abgabe der Abrechnung in Euro- 

Währung an das Theodor-Heuss-Kolleg zurückzuzahlen. 

Anschaffungen, Bücher usw., die aus Projektmitteln erworben werden, dürfen nur im Rah- 

men des Projekts verwendet werden. In der Regel verbleiben bei erfolgreichem Projektver- 

lauf die aus Projektmitteln beschafften Gegenstände bei euch zur weiteren gemeinnützigen 

Arbeit, die Entscheidung hierüber trifft die Programmkoordination. Aus Projektmitteln be- 

schaffte Literatur / Anschaffung ist mit bei der Programmkoordination erhältlichen Aufkle- 

bern (gefördert aus Mitteln der Robert Bosch Stiftung) zu versehen. 

Wozu Mentoring? 

Warum Mentorinnen und 

Mentoren? Siehe Kapitel: 

Mentoring


Für alle aus Projektmitteln finanzierten Veranstaltungen wie Seminare, Tagungen, Exkursio- 

nen und ähnliches sind Teilnehmerlisten an die Programmkoordination zu übergeben. In 

ihnen müssen Name und Vorname, Geburtsdatum, Herkunftsland und -ort sowie Adresse 

inklusive E-Mail-Adresse der Teilnehmer gut lesbar eingetragen sein, und sie müssen von 

den Teilnehmern unterschrieben sein. 

Für alle Materialien wie Plakate, Flyer, Broschüren, Bücher oder CD-Rom, deren Entstehung 

direkt aus Projektmitteln finanziert wird, müssen bei Projektabschluss drei Belegexemplare 

(Originale) an die Programmkoordination übergeben werden. 

Wirtschaftlichkeit 

Die aus Mitteln der Robert Bosch Stiftung vereinbarte Projektförderung ist wirtschaftlich zu 

verwenden, jede Einsparmöglichkeit ist zu nutzen. Die Robert Bosch Stiftung erwartet, dass 

zusätzliche Mittel für das Vorhaben eingeworben und hierfür alle Möglichkeiten im Umfeld 

des Projektes genutzt werden. 

Auszahlung 

Grundlage für die Auszahlung der Projektmittel ist die Fördervereinbarung, die sich auf den 

vorgelegten Projektantrag bezieht. Änderungen am Projektantrag sind der Programmkoor- 

dination vorab mitzuteilen. 

Die Förderung wird in Raten auf euer im Projektantrag angegebene persönliche oder das 

Konto einer von euch benannten Vertrauensperson im jeweiligen Land, die über ein deut- 

sches oder europäisches Konto verfügt und diesem Verfahren vorher ausdrücklich zuge- 

stimmt hat, überwiesen. 

Auslandsüberweisungen innerhalb der EU können nur erfolgen, wenn zusätzlich zu den 

üblichen Kontodaten der "BIC" (Bank Identifier Code) und der "IBAN" (International Bank 

Account Number) sowie die Bankadresse im Projektantrag angegeben wurden. 

Soweit Auslandsüberweisungen außerhalb der EU nicht gänzlich vermieden werden kön- 

nen, können sie nur erfolgen, wenn zusätzlich zu den üblichen Kontodaten die postalische 

Bankadresse sowie der SWIFT-Code (internationale Bankleitzahl) im Projektantrag angege- 

ben wurden. 

Alternativ ist eine Barauszahlung der Projektmittel oder eines Teils im Rahmen der Projek- 

tetreffen oder der Fortbildungen möglich, wenn dies mindestens zwei Wochen im Voraus 

mit der Programmkoordination vereinbart wurde. 

Können ausgezahlte Mittel länger als drei Monate nicht verwendet werden, ist die Pro- 

grammkoordination unverzüglich zu unterrichten und gegebenenfalls eine Rückzahlung zu 

vereinbaren.


Öffentlichkeitsarbeit 

Die Robert Bosch Stiftung will die von ihr unterstützten Vorhaben und ihre Ergebnisse der 

Öffentlichkeit bekannt und der interessierten Fachwelt zugänglich machen. Sie erwartet 

deshalb, dass ihr jede Möglichkeit der Information über die geförderten Vorhaben in Pres- 

se, Rundfunk, Fernsehen oder neuen Medien nutzt und dabei in angemessener Form auf die 

Förderung durch die Robert Bosch Stiftung hinweist. 

Es ist darauf zu achten, die Förderung durch die Robert Bosch Stiftung nicht als Sponso- 

ring, sondern als Förderung zu bezeichnen. 

Im Fall von Veröffentlichungen von Projektmitteilungen, Projektergebnisse, Tagungspro- 

grammen, Tagungsbeiträgen, Aufsätzen zum Projektgegenstand, und ähnlichem sowie bei 

Internet-Präsentationen durch euch ist auf die Robert Bosch Stiftung und das Theodor- 

Heuss-Kolleg hinzuweisen: „Name des Projekts“ – Ein Projekt im Theodor-Heuss-Kolleg der 

Robert Bosch Stiftung und des MitOst e.V. 

Bei Veröffentlichungen oder Internet-Präsentationen, die in eurer direkten Verantwortung 

erfolgen, ist das Logo des Theodor-Heuss-Kollegs zu verwenden, wobei darauf zu achten 

ist, dass Proportionen und Farbgebung des Logos nicht verändert werden. 

Presseausschnitte und Mitschnitte von Rundfunk- oder Fernsehbeiträgen (jeweils mit der 

Angabe von Datum, Quelle und Projekttitel) sind unmittelbar nach dem Erscheinen mit 

einer Übersetzung (gegebenenfalls nur einer Kurzzusammenfassung) an die Programmko- 

ordination zu schicken. 

Die Programmkoordination sollte unaufgefordert informiert werden, wenn Teilergebnisse 

des Projektes für die Öffentlichkeit von Interesse sind. 

Wo finde ich Logo- 

Vorlagen und was muss 

man alles beachten? Siehe 

Kapitel: Öffentlichkeit und 

Projekt

25 Antrag im Theodor-Heuss-Kolleg | Perspektiven für Kollegiaten und ihre Projektideen 

> 8.5 Perspektiven für Kollegiaten und ihre Projektideen 

Theodor-Heuss-Kollegiaten – auch ohne Projektförderung 

Im Sommerseminar habt ihr eine Projektidee entworfen und konkretisiert. In den nächsten Schritten 

folgt eine Projekt-Jury und die Einladung zum Projektetreffen. Es kann jedoch sein, dass ihr aus persön- 

lichen und zeitlichen Gründen nicht in der Lage sein werdet, das Projekt im Theodor-Heuss-Kolleg weiter 

zu führen. Möglich ist auch, dass euer Antrag nicht weiter gefördert wird. Dennoch seid ihr mit der Ein- 

ladung zum Sommerseminar Kollegiatinnen und Kollegiaten geworden. 

Das bedeutet für uns, dass wir euch in unsere Verteiler aufnehmen und über unsere Aktivitäten informie- 

ren werden. Außerdem gibt es verschiedene andere Optionen, die euch ermöglichen, nahe am Kolleg zu 

bleiben und sich auch im internationalen Rahmen weiter zu engagieren. 

Teilnahme an anderen Projekten 

Es besteht die Möglichkeit, sich in Projekten anderer Kollegiaten als Teammitglieder zu engagieren. Auch 

dann kann man an den weiteren Fortbildungsseminaren im Theodor-Heuss-Kolleg teilnehmen 

Hospitation, Fortbildungen, Veranstaltungen des Kollegs 

Eine Bewerbung für die Hospitations-Plätze in der Programmkoordination ist ebenso möglich wie die 

Teilnahme an jahrgangsübergreifenden Fortbildungen, die in der Regel einmal im Jahr ausgeschrieben 

werden. Auch zu anderen Veranstaltungen, zu denen das Kolleg und seine Kooperationspartner in Berlin 

oder an anderen Orten einladen, laden wir euch gerne ein. 

Alumni im MitOst e.V. 

Ob mit oder ohne anschließende Projektförderung – man kann Mitglied im MitOst e.V. werden und sich 

dort als THK-Alumnus /Alumna engagieren. Was das ist und wie das geht, erfahrt ihr in Kapitel 9 dieses 

Projektleitfadens. Für Alumni gibt es vielfältige Möglichkeiten, Projektideen einzubringen oder an Projek- 

ten teilzunehmen. Beim MitOst-Festival treffen sich einmal im Jahr viele ehemalige Kollegiatinnen und 

Kollegiaten. 

Auch ohne Mitglied zu sein kann man übrigens im MitOst e.V. an den Alumni-Aktivitäten teilnehmen! 

Mitglieder haben darüber hinaus den Vorteil, auch andere Projekte (vorwiegend im Bereich des Sprach- 

und Kulturaustauschs) beantragen zu können, das Vereinsleben aktiv mitgestalten zu können und dar- 

über hinaus die Möglichkeit, zu günstigeren Konditionen am jährlichen Festival teilzunehmen. 

Alumni-Netzwerke 

Neben den Aktivitäten im MitOst e.V. organisieren sich die Alumni in verschiedener Weise. Es gibt Theo- 

dor-Heuss-Kolleg Gruppen in Facebook und Myspace, sowie eine Yahoo-Group. Auskünfte, wie man dort 

hineinkommt, geben die aktiven Alumni gerne.

9. Theodor-Heuss-Kolleg 

9.1 Förderkonzept des Theodor-Heuss-Kollegs….3 

9.2 Leitende Werte…………………………………………5 

9.3 Robert Bosch Stiftung………………………………7 

9.4 MitOst e.V.: Sprach- und Kulturaustausch 

in Mittel-, Ost- und Südosteuropa………………...11 

9.5 Theodor Heuss……………………………………....14

3 

Theodor-Heuss-Kolleg | Förderkonzept des Theodor-Heuss-Kollegs 

> 9.1 Förderkonzept des Theodor-Heuss-Kollegs 

Als Teilnehmer an den Sommerseminaren hast du die Erfahrung machen können, wie wich- 

tig die eigene Motivation für die Entwicklung guter Projektideen ist. Das kann schon in der 

Mitte des Seminars geschehen sein – etwa bei der gemeinsamen Arbeit an einem Projekt 

oder bei der Entwicklung von kleinen Aktionen. Auf jeden Fall hast du an einem eigenen 

Projektantrag gebrütet. Aus einer vagen Idee wurde etwas Konkreteres. Und irgendwann 

hast du vielleicht festgestellt: Wenn man schließlich das gefunden hat, von dem man über- 

zeugt ist, lösen sich viele Probleme auf, die vorher als große Fragezeichen über der Idee 

schwebten: Motivation räumt Probleme beiseite. 

Gerade Menschen, die nicht für ihr Engagement bezahlt werden, beziehen ihre Energie aus 

dieser Motivation. Im Theodor-Heuss-Kolleg werden deshalb Freiräume geschaffen, um 

diese Energien freizusetzen – um Ideen zu entwickeln, Neues auszuprobieren und sich mit 

anderen auszutauschen. 

Da sich aber nicht alle Hindernisse nur durch Motivation aus dem Weg räumen lassen, 

schafft das Theodor-Heuss-Kolleg einen Rahmen für Weiterbildung. Das ist einerseits die 

Methode „Projektarbeit“. Dein Projekt hat also nicht nur ein gesellschaftliches Ziel, sondern 

ist für dich ein selbst bestimmtes Lernfeld. Du selber bestimmst, in welchem Bereich du 

dich entwickeln möchtest und wo du Unterstützung brauchst. Ergänzend zu deiner selb- 

ständigen Projektarbeit begleitet das Theodor-Heuss-Kolleg das Projekt durch Mentoren 

und Fortbildung. Dies geschieht in vier Phasen, beginnend mit den Sommerseminaren und 

endend mit dem Bilanzseminar.

4 

Theodor-Heuss-Kolleg | Förderkonzept des Theodor-Heuss-Kollegs 

Entwicklungsphase: Ideen finden 

Zunächst bewerben sich die Theodor-Heuss-Kollegiaten für internationale Sommersemina- 

re. Hier tritt eine bunt zusammengesetzte Gruppe in interkulturelle Kommunikation, disku- 

tiert gesellschaftliche Themen aus unterschiedlichen Blickwinkeln, kann Erfahrungen aus- 

tauschen und sich für das eigene Engagement inspirieren lassen. Am Ende des Sommer- 

seminars beginnt die nächste Phase, in der aus ersten Ideen schrittweise konkretere Um- 

setzungskonzepte werden. Aus einer Skizze wird ein Projektantrag und eine Förderverein- 

barung. 

Konkretisierungsphase: Konzepte gestalten 

Im zweiten Schritt werden aus Ideen konkrete Konzepte. Teams bilden sich, Unterstützer 

werden gewonnen. Ein Projektetreffen bringt die Projektemacher zusammen, klärt offene 

Fragen und schließt mit der von Kollegiaten und Programmkoordination unterzeichneten 

Fördervereinbarung die Konkretisierungsphase ab. 

Qualifizierungsphase: Bedarfsgerecht weiterbilden 

Um den Jahreswechsel beginnt die heiße Phase der Projektarbeit. Dies ist der beste Zeit- 

punkt für an den Bedürfnissen der Teams orientierte Fortbildungsangebote. 

Jedes Projekt bekommt außerdem einen erfahrenen Mentor, der die Projektarbeit begleitet. 

Er dient als Unterstützer und Berater in schwierigen Phasen, sorgt für eine gute organisato- 

rische Abstimmung zwischen Projekt-Team und Programmkoordination und nicht zuletzt 

möchte er eure Reflexion über den Gesamtverlauf der Projektentwicklung unterstützen. 

Reflexionsphase: Perspektiven eröffnen 

Projekte eröffnen neue Horizonte für die persönliche und berufliche Entwicklung: Internati- 

onale Kontakte ermöglichen den Blick über den eigenen Tellerrand, neue Kompetenzen 

werden entwickelt. Im Rahmen eines Bilanzseminars wird die Erfahrung der Projektarbeit 

ausgewertet. Die sich daraus ergebenden Perspektiven stehen hierbei im Mittelpunkt. Be- 

standteil des in Berlin stattfindenden Bilanzseminars sind erstens der organisatorische 

Abschluss des Projekts (Finanzen, Abschlussbericht, Dokumentation), zweitens der Aus- 

tausch über die Erfahrungen des vergangenen Jahrs und drittens die Perspektive der Kolle- 

giaten nach einem Jahr intensiver Projektarbeit.

5 

Theodor-Heuss-Kollleg | Leitende Werte 

> 9.2 Leitende Werte 

Das Theodor-Heuss-Kolleg hat als Träger der politischen Bildung einen Werte-Hintergrund, 

aus dem sich wiederum die eigenen Ansprüche an die Arbeit ergeben. So hält es demokra- 

tische Grundwerte wie Toleranz, Offenheit, Gleichberechtigung für zentral. Im folgenden 

Kapitel haben wir die wichtigsten Punkte zusammengefasst, um gegenüber euch - den Kol- 

legiatinnen und Kollegiaten - Transparenz zu schaffen und damit zu helfen, eurem Projekt- 

umfeld zu erklären, was in der Ausbildung im Theodor-Heuss-Kolleg geschieht und was 

dahinter steht. 

Wertedialog und Respekt vor dem Einzelnen 

In diesem Sinne transferiert das Kolleg aber keine abgeschlossene programmatische Vor- 

stellung von Bürgerschaft, Zivilgesellschaft oder Demokratie, sondern hat den Anspruch, 

die Teilnehmer am Programm in den Mittelpunkt zu stellen, ihre Vorstellungen und ihr Wis- 

sen. Seminarleiter und Programmkoordination vertrauen deshalb in die Fähigkeiten der 

Kollegiaten und respektieren ihre Einstellungen und Entscheidungen unabhängig von politi- 

schen Unterschieden, Religion oder Ethnie. 

Übernahme von Verantwortung 

Unser Ziel ist es, jungen Menschen die Übernahme von Verantwortung nahe zu bringen. 

Diese ist unserer Meinung nach nicht von ethischen Aspekten zu trennen: Verantwortung 

nicht nur im Sinne einer verantwortungsvollen Position, sondern auch im Sinne des Re- 

spekts vor der Freiheit der Anderen - sei es anderer Völker und Bevölkerungsgruppen oder 

anderer Mitarbeiter in Projekt und Beruf. In diesem Sinne ist ein Punkt in der Programmatik 

unseres Namensgebers, des ersten Bundespräsidenten Theodor Heuss, zentral: "Die äußere 

Freiheit der Vielen lebt aus der inneren Freiheit des Einzelnen." 

Pluralität schätzen und nutzen 

Das Theodor-Heuss-Kolleg möchte, dass die jungen Menschen Pluralität schätzen und nut- 

zen: Schätzen als respektvolle Begegnung zwischen Kulturen, nutzen als Chance für den 

Blick über die eigenen Grenzen. Dahinter steht die Idee, dass in einem offenen, die Freiheit 

der Einzelnen respektierenden Gemeinwesen die formale Demokratie der Verfassungsinsti- 

tutionen mit dem Leben des Ehrenamts gefüllt werden muss: Demnach ist die freiwillige 

Arbeit in Gesellschaft und Staat „Heimat und Nährboden eines demokratischen Lebensstils, 

nicht die Büros, in denen man Befehle oder Anweisungen entwirft oder empfängt oder 

weitergibt.“ (Theodor Heuss)

6 

Theodor-Heuss-Kollleg | Leitende Werte 

Methodischer Ansatz: Handlungsorientierung 

Im Theodor-Heuss-Kolleg wird ein praxisorientierter Bildungsansatz verfolgt: Es unterstützt 

und bestärkt seine Kollegiaten, ihre eigenen Bedürfnisse in den öffentlichen Raum einzu- 

bringen und diesen zu gestalten. Beim Gestalten erwerben sie die notwendigen Kompe- 

tenzen, um in fremden Situationen zu agieren und ihr Leben selbstbestimmt zu leben. 

Deshalb ist es und wichtig, junge Menschen dabei zu unterstützen, ihre persönliche Ent- 

wicklung bewusst zu gestalten. Konkret heißt dies, zu trainieren, ihre Umgebung genauer 

wahrzunehmen und eigene Bedürfnisse formulieren und reflektieren zu lernen. 

Selbst gesteuerte nicht-formelle Bildung 

Praktische Projektarbeit im Theodor-Heuss-Kolleg ermöglicht die Einflussnahme auf gesell- 

schaftliche Projektfelder und den Erwerb von praxisbezogenen und zukunftsorientierten 

Qualifikationen als Ergänzung zur üblichen formellen (akademischen) Ausbildung. Die Kolle- 

giaten bestimmen selbst, in welchen Bereichen sie ihre Fähigkeiten und ihr Wissen aus- 

bauen wollen. 

Dieser Lernprozess ist für das Kolleg zentral: Es legt viel Wert auf die Reflexion der eigenen 

Lernschritte: Der Weg ist das Ziel. Und das Ziel ist es, selbständig Wege zu beschreiten. 

Öffnung nach außen 

Das Netzwerk von Akteuren im so genannten dritten Sektor, in das das Theodor-Heuss- 

Kolleg eingebettet ist, sowie das, in dem die Kollegiaten-Projekte agieren, bilden die Grund- 

lage dafür, die erworbenen Kompetenzen und das geweckte Engagement weiter zu ent- 

wickeln. Darum bestärkt das Theodor-Heuss-Kolleg seine Kollegiaten darin, den Kontakt mit 

der sie umgebenden Öffentlichkeit zu suchen und Projekte nicht lediglich für sondern mit 

ihrer Umgebung durchzuführen. Das Theodor-Heuss-Kolleg als Institution begreift sich in 

diesem Sinne als Vorbild: Es gibt sein Wissen nach außen und entwickelt es mit Anderen 

weiter.

Website der 

Robert Bosch Stiftung: 

www.bosch-stiftung.de 

7 

Theodor-Heuss-Kolleg | Robert Bosch Stiftung 

> 9.3 Robert Bosch Stiftung: 

Völkerverständigung lebendig, dynamisch, konkret 

Dr. I. Hamm (Geschäftsführung der Robert Bosch Stiftung) und Kollegiaten 

Seit über vierzig Jahren erfüllt die Robert Bosch Stiftung den Auftrag, das Vermächtnis 

ihres Gründers mit Leben zu erfüllen. So vielfältig die Interessen und Aktivitäten des Unter- 

nehmers und Stifters Robert Bosch Zeit seines Lebens gewesen sind, so vielfältig ist heute 

die Ausrichtung der Robert Bosch Stiftung in ihren Programmen und Förderschwerpunkten. 

Bildung und Völkerverständigung waren dabei von Anfang an wichtige Eckpfeiler, lassen sie 

sich doch direkt mit Robert Bosch in Verbindung bringen, der sich in der Zeit zwischen den 

beiden Weltkriegen immer wieder persönlich für eine friedliche Koexistenz in Europa und 

insbesondere um einen Ausgleich im deutsch-französischen Verhältnis eingesetzt hat. Bil- 

dung war für Robert Bosch dabei etwas Lebendiges, Dynamisches wie Konkretes. 

Nicht abstrakte Wissensaneignung, sondern die persönlich erlebte und erprobte Praxis war 

für ihn das entscheidende Element, um Persönlichkeiten „von Tatkraft und Charakter“ zu 

bilden, die er sich für die junge Weimarer Republik wünschte. Demokratische Verantwor- 

tung war für ihn ein probates Mittel gegen die „mit unverdauten Schlagworten arbeitenden 

Führer“, gegen Ideologien und politische Irrlehren. Diese tiefe Grundüberzeugung von der 

„Demokratie als Lebensform“ verband ihn seit den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts 

mit dem jungen Liberalen Theodor Heuss, der später – als er sich während des Natio- 

nalsozialismus aus seinem öffentlichen Wirken zurückziehen musste – zum ersten und bis 

heute einzigen Biographen von Robert Bosch wurde.

8 


Das „Theodor-Heuss-Kolleg der Robert Bosch Stiftung und des MitOst e.V.“ knüpft direkt an 

das Selbstverständnis des Stifters Robert Bosch und seines geistigen Umfelds an. Dabei 

stehen heute die Transformationsgesellschaften Mittel- und Osteuropas in ihrer Beziehung 

zu Deutschland im Mittelpunkt. Der Grundgedanke des Kollegs ist ebenso einfach wie wir- 

kungsvoll: Junge Menschen engagieren sich für die Entwicklung demokratischer Strukturen 

und den Aufbau von Zivilgesellschaft in ihren Herkunftsländern. 

Sie tun dies im Rahmen konkreter Projekte, sammeln Erfahrungen in der Zusammenarbeit 

mit anderen Kollegiaten, erleben Widerstände und Unterstützung bei der Umsetzung und 

werden damit auch zum Vorbild für andere in ihrem lokalen Lebensumfeld. Sie tragen den 

Gedanken einer aktiven gesellschaftlichen Beteiligung weiter, übernehmen Verantwortung 

für sich und ihr Umfeld und qualifizieren sich mit der konkreten Umsetzung von Projekten 

für eine weitere Tätigkeit als zukünftige Entscheidungsträger in einem gemeinsamen euro- 

päischen Raum. 

Das Theodor-Heuss-Kolleg hat zu einem beeindruckenden Profil gefunden. Dies wäre nicht 

möglich gewesen ohne den überzeugenden Einsatz der Initiatoren und Mitarbeiter sowie 

die professionelle und engagierte Trägerschaft des MitOst e.V. Heute hat sich das Kolleg als 

neue Form des gemeinsamen Lernens und Erprobens von gesellschaftlicher Initiative be- 

währt – einen entscheidenden Beitrag dazu leisten das Engagement und die Begeisterung 

unserer Kollegiaten. 

Dr. Carsten Lenk 

(Robert Bosch Stiftung GmbH) 

Kurzprofil der Stiftung 

Die Robert Bosch Stiftung ist eine der großen unternehmensverbundenen Stiftungen in 

Deutschland. Ihr gehören 92 Prozent des Stammkapitals der Robert Bosch GmbH. Sie wur- 

de 1964 gegründet und setzt die gemeinnützigen Bestrebungen des Firmengründers und 

Stifters Robert Bosch (1861–1942) fort. 

Die Stiftung konzentriert sich in ihrer Arbeit auf die Bereiche Wissenschaft, Gesundheit, 

Völkerverständigung, Bildung, Gesellschaft und Kultur. Sie betreibt in Stuttgart das Robert- 

Bosch-Krankenhaus, das Dr. Margarete Fischer-Bosch-Institut für klinische Pharmakologie 

und das Institut für Geschichte der Medizin. 

Das Theodor-Heuss-Kolleg ist innerhalb der Stiftung im Programmbereich „Völkerver- 

ständigung Mitteleuropa, Osteuropa“ angesiedelt. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen die 

Pflege internationaler Beziehungen durch gemeinsame Projekte auf den Gebieten Bildung, 

Sprache und Kultur, Journalismus, Geschichte und bürgerschaftliches Engagement. Im 

Rahmen von internationalen Programmen (Lektoren, Kulturmanager, Theodor-Heuss-Kolleg) 

wird insbesondere der Austausch von zukünftigen Entscheidungsträgern für die grenzüber- 

schreitende Zusammenarbeit gefördert.

Theodor Heuss: 

Robert Bosch – Leben und 

Leistung; Stuttgart 

9 


Robert Bosch 1861-1942 

Theodor Heuss: Robert Bosch – Leben und Leistung 

Im Jahr 1942 fragte der Industrielle Robert Bosch den Schriftsteller Theodor Heuss, ob er 

sich vorstellen könne, eine Biografie über ihn zu verfassen. Heuss, damals 58 Jahre alt, 

hatte einige Erfahrung mit der Materie. In den dreißiger Jahren machte er sich als Autor von 

Biografien einen Namen. Sein Hauptwerk beschäftigte sich dabei mit seinem politischen 

Mentor, Friedrich Naumann. Werke über den Architekten Hans Poelzig, den Meeresbiologen 

Anton Dohrn und den Chemiker Justus Liebig folgten. 

Ein weiteres über eine Person des öffentlichen Lebens verfasstes Buch aus Heuss’ Feder 

erklärt freilich, warum Heuss sich in den 30er Jahren plötzlich auf das Verfassen von Bio- 

grafien verlegte: Das Werk heißt „Hitlers Weg“ und ist 1932 erschienen. Wenn Heuss kein 

Widerstandskämpfer war, so war er entschiedener Gegner des Nationalsozialismus. Aus 

diesem Grund hatte er in dieser Zeit sehr große Schwierigkeiten, sich publizistisch als Au- 

tor oder Herausgeber zu betätigen. Vor diesem Hintergrund ist die Bosch-Biografie auch als 

eine Möglichkeit zur Erwerbsarbeit in einer zunehmend problematisch werdenden Zeit zu 

sehen. 

Das Schicksal wollte es, dass kurz nach Erteilung des Auftrags der Firmengründer Robert 

Bosch im März 1942 verstarb. Seine Biografie ist erst nach dem Zweiten Weltkrieg fertig 

gestellt und veröffentlicht worden. Wenn die zeitlichen Umstände dem Werk stark den Cha- 

rakter eines Vermächtnisses gaben, so liegt die Stärke des Bosch-Buches darin, weder in 

einen testamentarischen Ton zu verfallen, noch eine technikzentrierte Beschreibung der 

von Bosch entwickelten Innovationen abzuliefern. 

Sichtbar ist im Ergebnis auch die Mühe langer Recherchen, in deren Zuge die öffentliche 

Figur Bosch in ihren Facetten zum Vorschein tritt: Wenn mit dem Namen Bosch ein Stück 

Technikgeschichte verbunden ist, so hat der industrielle Pionier, der um 1876 als Feinme- 

chaniker in das Berufsleben eintrat, neben der Entwicklung der Zündkerze und der Ein-

10 Theodor-Heuss-Kolleg | Robert Bosch Stiftung 

spritzpumpe auch ein Stück politischer sozialer Geschichte mit geschrieben: Im breit ange- 

legten Mäzenatentum, in der politischen Haltung oder der Betriebsführung. 

So ist „Robert Bosch – Leben und Leistung“ auch ein spannendes Buch über das begin- 

nende zwanzigste Jahrhundert, über unternehmerische Verantwortung und die Kraft tech- 

nischer Innovation.

Website des MitOst 

e.V.: www.mitost.org 

11 Theodor-Heuss-Kolleg | MitOst e.V. 

> 9.4 MitOst e.V.: Sprach- und Kulturaustausch in Mittel-, Ost- 

und Südosteuropa 

Der Verein verknüpft seit über zehn Jahren engagierte Menschen zu einem vielfältigen und 

internationalen Netzwerk in Mittel-, Südost- und Osteuropa, um über Sprach- und Kultur- 

austausch Völkerverständigung aktiv zu leben. Er tut dies über Projekte im gesellschaftli- 

chen und kulturellen Bereich wie Seminare, Begegnungen, Festivals, Kulturveranstaltungen, 

über Kontakte, Dialoge und die Bereitstellung von Informationen und schließlich über die 

Entwicklung und Durchführung von Programmen wie zum Beispiel dem Theodor-Heuss- 

Kolleg. 

Dabei motivieren die Mitglieder politische, kulturelle und soziale Beweggründe: Gegenseiti- 

ges kennen lernen, um Empfindlichkeiten der anderen besser nachvollziehen und mit po- 

tenziellen Konflikten besser umgehen zu können. Gegenseitige Unterstützung beim Aufbau 

einer lebendige Zivilgesellschaft. Wissen, was andere bewegt und den Gedanken eine Platt- 

form geben. 

Damit möchten die Mitglieder Europa ein bisschen mehr erfahrbar für die Menschen ma- 

chen – sie über politische, sprachliche und kulturelle Grenzen verbinden.


Ehrenamtliche Projekte in MOE, SOE und GUS 

Unzählige Projekte wurden im MitOst e.V. seit seiner Gründung durchgeführt. Die MitOst- 

Projekte-Welt reicht von Fernost bis zur Seine, von Riga bis Jerewan – das sind die geogra- 

fischen Pole. 

Projektemacher bei MitOst sind kulturell sehr interessierte Menschen. Sie lesen gern, sogar 

Lyrik. Sie scheinen oft über Sprache nachzudenken, besonders über die (Un-)Möglichkeiten 

des Übersetzens. Auf zahllosen Reisen entdecken sie die Geschichte(n) und Mythen von 

Landschaften. Logisch, dass es dann die Hindernisse auf ihrem Weg sind, die zur Auseinan- 

dersetzung anregen: die Grenze als Ort und Idee beschäftigt MitOstler brennend. Über die 

unterschiedlichen Ausdehnungen Europas diskutieren sie mit Leidenschaft. Fotografieren 

und Filmen liegt ihnen im Blut und wer behauptet, das Theater sei eine aussterbende 

Kunstform, wird bei MitOst eines besseren belehrt. Sie setzen sich mit Philosophie und 

Werten auseinander, und sich austauschen über kulturelle Besonderheiten und Gemein- 

samkeiten können sie anscheinend unendlich lange. 

MitOst-Projektemacher übernehmen Verantwortung. Nicht nur für eine gewisse Summe an 

Projektgeldern, die Fertigstellung eines Produkts oder eine bestimmte Anzahl von Seminar- 

teilnehmern. Sie zeigen Leidenschaft und Engagement – und sind damit verantwortlich für 

viele kleine Begegnungen, Denkanstöße und Erlebnisse. 

Das jährliche MitOst-Festival 

Jedes Jahr bringen MitOst-Mitglieder und zahlreiche Gäste ihre Begeisterung für den 

Sprach- und Kulturaustausch zum Ausdruck und fahren zum MitOst-Festival. Damit bietet 

der Verein einen Rahmen für Begegnung von Jüngeren und Älteren, Studenten und Arbeit- 

nehmern, Menschen aus zig verschiedenen Ländern, Theodor-Heuss-Kollegiaten, Bosch- 

Lektoren, Tutoren, Stipendiaten von „Völkerverständigung macht Schule“ oder Kulturmana- 

gern. 

Das Festival ist immer in einer anderen mittelosteuropäischen Stadt zu Gast und bietet 

neben der Begegnung gerade auch den Raum für neues ehrenamtliches Engagement. Eine 

Projektnetzwerkstatt bietet Fortbildung und Austausch im Feld ehrenamtlicher Projektar- 

beit. Teams finden sich und planen, welche Projekte sie nächstes Jahr durchführen wer- 

den. Auch die Zukunft des Vereins MitOst wird im Rahmen des Festivals diskutiert – und 

neben der Diskussion bietet ein breites Kulturprogramm interessante Einblicke in die mit- 

telosteuropäische Kulturlandschaft. Bei Partys und Konzerten wird gemeinsam gefeiert und 

am Ende kehrt man um viele Bekannte, einige Freunde und zahlreiche Erfahrungen reicher 

zurück. Und kommt im nächsten Jahr wieder. 

Nach Festivals in Ungarn (Pécs), Litauen (Vilnius), Polen (Wrocław), Rumänien (Timişoara), 

Deutschland (Görlitz) und der Ukraine (Uschhorod) wird Gdańsk in Polen 2009 Gastgeber 

sein.

Ansprechpartner für 

die Alumniarbeit im Theo- 

dor-Heuss-Kolleg: Tino 

Rasche - thk@mitost.org 


Alumni 

MitOst ist seit seiner Gründung auch ein Ehemaligenverein, gegründet von ehemaligen Lek- 

toren der Robert Bosch Stiftung. Die Idee war und ist, eine Vernetzungsmöglichkeit für 

Menschen anzubieten, die für verschiedene Stiftungsprogramme in Deutschland bzw. Mit- 

tel- und Osteuropa aktiv waren. Wenn dies auch heißt, dass der Verein genauso offen für 

Nicht-Alumni ist, so zeigt die Statistik eindrücklich die Bereitschaft vieler Stipendiaten zum 

Engagement im Sprach- und Kulturaustausch. 

Die ehemaligen Kollegiaten organisieren die Alumni-Arbeit des Theodor-Heuss-Kollegs. Da- 

mit wird die Teilnahme an Projekten und Fortbildungen, Vernetzung und Austausch zwi- 

schen einander ermöglicht und aktuelle Projekt-Teams werden mit ehemaligen Kollegiaten 

vernetzt. 

Zudem sind viele Alumni in den Gremien des Vereins aktiv: Im Vorstand, dem Projektbeirat 

oder als Ländervertreter. Aktuelle Informationen über die Aktivitäten der Theodor-Heuss- 

Kolleg-Alumni erfährt man auf der Website des MitOst e.V. Ansprechpartner für die Alumni- 

arbeit im Theodor-Heuss-Kolleg ist Tino Rasche.

14 Theodor-Heuss-Kolleg | Theodor Heuss 

> 9.5 Theodor Heuss: Die äußere Freiheit der Vielen lebt aus der 

inneren Freiheit des Einzelnen 

Theodor Heuss 1884-1963 

Als die Robert Bosch Stiftung sich dazu entschloss, eines der von ihr finanzierten Pro- 

gramme nach Theodor Heuss zu benennen, tat sie dies mit dem Ziel, sowohl einen Wegge- 

fährten Robert Boschs zu ehren, als auch in Anerkennung der politisch-gesellschaftlichen 

Vorstellungen, für die Heuss sich Zeit seines Lebens stark machte. Die Zugänge zur Person 

Theodor Heuss erschließen sich dabei in mehrfacher Weise. 

Homme des lettres, Demokrat 

Heuss hat sich zeit seines Lebens nicht ausschließlich über seine Tätigkeit als Politiker 

definiert. Wenn er sich als politischen Menschen begriff, dann nicht primär über seine 

Funktion, sondern aus dem Selbstverständnis des Bürgers heraus, des citoyens, der sich 

selbstbewusst in öffentliche Angelegenheiten einmischt, weil es auch seine eigenen Ange- 

legenheiten sind. Zentral ist in diesem Sinne die „freie Bürgergesinnung“, die sowohl De- 

mokratie von unten trägt, als auch oben, in der professionell gemachten Politik eine Rolle 

spielen soll. Skeptisch steht Heuss der ausschließlich als Beruf und als Handwerk begriffe- 

nen Politik gegenüber, weil „die technische Vervollkommnung bezahlt wird mit einer Einbu- 

ße an ethischem Elan, der allein der Demokratie die dynamische Kraft gibt, geben soll, ge- 

ben kann“. Demzufolge sah er sich selber eher als Intellektuellen, der in die Politik gegan- 

gen ist, als Schriftsteller, Hochschullehrer, Journalisten, Verbandsmitarbeiter. 

Dass er sich dabei als Demokrat in einer Zeit betrachtete, in der diese Vokabel noch ent- 

fernt davon war, allgemein etabliert zu sein, steht außer Frage. Bereits in der Kaiserzeit 

engagierte sich Heuss im Netzwerk des sozialen Liberalismus, eng verbunden ist Heuss’


politischer Lebensweg mit dem Friedrich Naumanns und dessen Vorstellungen von einer 

inneren Demokratisierung des Deutschen Reichs und dem Aufgreifen der sozialen Frage. 

Wenn Heuss auch kein Sozialist gewesen ist, so gehört er doch zu jener Minderheit im bür- 

gerlichen parteipolitischen Lager, die sich schon früh mit den Vorstellungen der Sozialde- 

mokratie beschäftigte und die politischen Grenzen der Zeit neu auslotete. 

Heuss sah sich in diesem Zusammenhang als Teil einer Reformbewegung, die sich nicht nur 

auf das Feld der Politik bezog. Sie erstreckte sich auch auf den sozialen Bereich (zu nennen 

wären hier viele Initiativen der Volksbildung) oder formulierte kulturelle Reformansätze auf 

der Suche nach neuen Formen in Literatur, Kunst oder Architektur: „Gegenüber der Ver- 

städterung der Massen, der Typisierung des bürgerlichen Lebens, den erstarrten oder ver- 

staubten Konventionen der gesellschaftlichen Formenwelt, in all diesen verschiedenen 

Stufen meldete sich bei uns eine unmittelbare Gegenhaltung, als vor 50 Jahren eine neue 

Jugendbewegung aufbrach, sie wollte bewusst etwas wie einen neuen Lebensstil formen, 

der auch sein politisches Gewicht bekommen würde.“ Dies ist auch eine bedeutende Ver- 

bindungslinie zu Robert Bosch, der als Mäzen viele derartige Initiativen unterstützte. Zum 

Beispiel Projekte der Arbeiterbildung und der innerbetrieblichen Sozialfürsorge, oder auch 

die Förderung zeitgenössischer Künstler oder des Deutschen Werkbunds (Heuss nahm 

übrigens an der Gründung teil und wurde später dessen Geschäftsführer). Im Bereich der 

politischen Bildung ist auch die Errichtung der „Deutschen Hochschule für Politik“ in Berlin 

zu erwähnen, an der sich Bosch beteiligte (und an der Heuss Dozent war). 

Ehrenamt und Demokratie 

Das Mäzenatentum des Industriellen Bosch und das politische Engagement von Heuss bau- 

en auf dem gleichen Verständnis von Bürgergesinnung auf, nämlich im Rahmen der eigenen 

Möglichkeiten eine Demokratie mit Leben zu füllen, diese weiter zu entwickeln und mitzu- 

gestalten, unabhängig von der Parteizugehörigkeit: Engagement statt Mitgliedschaft. Dieser 

Gedanke ist denn auch eines der zentralen Motive seiner Publizistik. 

Mehrfach thematisiert Heuss das politische und freiwillige Engagement. Bereits 1921 

schreibt er mit Blick auf die politische Selbstverwaltung im kommunalen Bereich: „Was die 

Selbstverwaltung braucht, ist eine gesunde Mischung von Berufsbeamten und unabhängi- 

gen ‚Laien‘.“ So soll verhindert werden, „dass eine Verwaltung eine Maschine mit zwangs- 

läufigem Formalismus werde.“


So wie dieser Meinung nach der Staat für die Bürger gemacht ist, so ist der Wille zum En- 

gagement und die ehrenamtliche Tätigkeit das Fundament einer demokratischen Gesell- 

schaft. In einer seiner programmatischen Reden als Bundespräsident greift er dies bei- 

spielhaft auf. Die freiwillige Arbeit in Gesellschaft und Staat sei „Heimat und Nährboden 

eines demokratischen Lebensstils, nicht die Büros, in denen man Befehle oder Anweisun- 

gen entwirft oder empfängt oder weitergibt.“ Diese Haltung hat gerade auch Auswirkungen 

auf Heuss’ Vorstellung davon, auf welche Weise demokratische Politiker für ihre Aufgabe 

legitimiert und ausgewählt werden sollen. Das Ehrenamt spielt dabei die zentrale Rolle als 

„Werkzeug der Auslese, die von unten nach oben drängt und den sozialen Kreislauf mit 

immer neuen Kräften stärkt und erhält.“ Dieses Zitat richtet unsere Aufmerksamkeit darauf, 

dass Demokratie als ein offener Kreislauf begreifbar sein kann und dass demokratische 

Herrschaftsausübung einer besonderen Legitimation bedarf, die nicht einfach aus formalen 

Elitepositionen und Loyalitäten herleitbar sein soll. 

Diese Wertschätzung der freiwilligen Arbeit liegt auch dem Förderkonzept des Theodor- 

Heuss-Kollegs zu Grunde. Über die Projektarbeit werden Anstöße und Impulse in die ver- 

schiedenen Gesellschaften der Kollegiaten aus diesen Gesellschaften heraus gegeben – 

und nicht von außen implementiert. Zudem fördert das Engagement in Projekten die Kom- 

petenz, sich auch nachhaltig und in verschiedenen Ebenen einbringen zu können, sei es im 

kulturellen, im sozialen oder im politischen Bereich. 

Heuss als Autor: Hitlers Weg


Wichtigkeit der Repräsentation 

Wenn Theodor Heuss der Nachwelt als erster Präsident der Bundesrepublik Deutschland in 

Erinnerung geblieben ist, so kann man nicht über den Widerspruch von formaler Hoch- 

rangigkeit des Staatsamts und seiner realen tagespolitischen Begrenztheit hinwegsehen. In 

der Politik der Nachkriegszeit hatten andere Personen eine einflussreichere Stellung als 

Heuss – etwa der erste Bundeskanzler Konrad Adenauer oder auch der Führer der Opposi- 

tion, Kurt Schumacher. Dies liegt jedoch in der Aufgabenteilung zwischen Kanzler und Prä- 

sident begründet, die in der westdeutschen Verfassung so festgeschrieben wurde: So wie 

das deutsche Regierungssystem kein präsidentielles System ist, so wurde die Rolle des 

Kanzlers aufgewertet und die des Präsidenten vorrangig auf Repräsentation und die formale 

Mitwirkung an den politischen Prozessen beschränkt. Dass dies nicht bedeutet, dass der 

Präsident zur Randfigur wird, hat Heuss mit seiner Amtsführung gezeigt. 

Im noch jungen westdeutschen Staat hieß es, um Vertrauen für die Demokratie zu werben. 

Das heißt auch, sich persönlich um eine Abgrenzung vom Vorgänger im Amt des Staats- 

oberhauptes zu bemühen und so an der eigenen Person zu zeigen, wo der Unterschied 

zwischen demokratischer und diktatorischer Repräsentation liegt: Statt Uniform ein bür- 

gerlicher Anzug, statt Reichsparteitagen die Verbindung von dem Amt und der Sache ange- 

messenem Ernst mit dem Bemühen, die Distanz zwischen Amtsträger und Volk zu überwin- 

den. „Ich habe mein unmittelbares Regierungsprogramm in das einfache Wort gepackt: Ent- 

krampfung. Damit ist natürlich noch nicht die oder jene konkrete Entscheidung geleistet, 

aber eine psychologische Situation geschaffen, die die innere Gesundung der Deutschen 

erleichtert.“ 

Besonderes Augenmerk richtete Heuss auch auf die Fragen der staatlichen Selbstdar- 

stellung. Dazu gehören zunächst die angemessenen Staatssymbole – angefangen von der 

engagierten Diskussion im „Ausschuss für Grundsatzfragen“ des die westdeutsche Verfas- 

sung ausarbeitenden Parlamentarischen Rates, über die Suche nach einer angemessenen 

Nationalhymne oder die Gestaltung der Verleihungspraxis von Orden und Auszeichnungen. 

In besonderer Weise bemühte sich Heuss darum, die wissenschaftlich-kulturelle Elite an 

den neuen Staat zu binden, den Kontakt zur Emigration aufrecht zu erhalten und christlich- 

jüdische Initiativen zu unterstützen. Kritiker unterstellen einer Politik, die Repräsentation 

und Symbolik in den Mittelpunkt rückt, dass sie zur Unterbetonung der spannungsreichen 

tagespolitischen Realität neige. Wenn Heuss auch nicht den konfliktären Typus des Politi- 

kers verkörpert und er sich aus den großen politischen Konflikten der Nachkriegszeit wei- 

testgehend heraushielt, so muss andererseits in Rechnung gestellt werden, dass Demokra- 

tie beides benötigt: Konflikt und Integration. In diesem Sinne ist es die Funktion des von 

Heuss geprägten Amtes, den Integrationsaspekt zu betonen und aktiv auszugestalten.


Politik ist Herrschaft auf Frist 

Dieser in den Zitatenschatz eingegangene Satz von Heuss betont die Begrenztheit politi- 

scher Herrschaft in der Demokratie, den Zwang zur Mäßigung der eigenen Ansprüche und 

zum sensiblen Gebrauch von Macht in aristotelischer Tradition. In der Weih- 

nachtsansprache 1949 wird dieses Bemühen, „das Gesetz des Maßes zu lehren“, exempla- 

risch formuliert: „Wollt Ihr wieder den Reichstag der dreißiger Jahre, wo alles ‚glatt‘ ging? 

Es war der glatte Weg, der in den Abgrund führte. Das demokratische Verfahren war nie 

glatt und bequem. Mit seinen Bremsvorrichtungen verteilt es Verantwortungen und im tie- 

fen Sinn will es Bürger dazu erziehen, selber Verantwortung zu übernehmen.“ 

Heuss und das nach ihm benannte Kolleg 

Wenn eine Institution nach einem Politiker benannt wird, stellen sich im Anschluss Fragen 

nach dem angemessenen Zugang zu Biografie und Werk der betreffenden Person. Wenn 

hier vor allem Aspekte genannt wurden, die dem vom Theodor-Heuss-Kolleg vertretenen 

Ansatz der Förderung von Zivilgesellschaft über die Förderung von freiwilligem Engagement 

nahe stehen, so sperren sich natürlich auch verschiedene Bereiche gegen eine unkritische 

Aneignung für die Zwecke der politischen Bildung. Zunächst einmal zeitlich: Als Heuss – 

Jahrgang 1882 – so alt war wie die Kollegiaten des Kollegs, gab es noch einen Kaiser und 

Dienstmädchen in den besseren Haushalten. Zudem ist sein politischer und biografischer 

Werdegang stark mit den deutschen Entwicklungen im 20. Jahrhundert verbunden. Für die- 

jenigen, die heute um die 20 Jahre alt sind und die aus Ländern kommen, von denen man 

im Bonn der 50er Jahre nicht im Traum dachte, dass man sie bereisen könnte, hat dies 

begreiflicherweise nur eine begrenzte Relevanz. 

Auch inhaltlich haben sich die politischen Konzepte entwickelt. Manches an Heuss’ Pro- 

grammatik erscheint nach wie vor aktuell und inspirierend, manches altmodisch. Wenn 

Heuss unermüdlich die wichtige Funktion des Ehrenamts zum Thema macht, muss auch 

erwähnt werden, dass dies für Heuss keineswegs bedeutete, dass sich Bürger ohne politi- 

sches Amt (und im repräsentativen Verständnis von Politik heißt dies ohne Legitimation) in 

die politischen Belange einmischen sollten. Dies erscheint in einer Zeit der Bürgerinitiati- 

ven, Aktionen und Protestbewegungen als eine allzu statische Vorstellung von Partizipation. 

Wenn Heuss ein Kind der strikten repräsentativen Demokratie ist, so kommen seine Enkel 

unter anderem auch aus Ländern, in denen eine demokratischere Gesellschaft gerade über 

solche Proteste erkämpft worden ist. Und viele Projekte nehmen zudem heute selbstver- 

ständlich für sich in Anspruch, ohne Aufforderung und Mandat mitgestalten zu wollen. Dies 

beginnt etwa auf einer ganz alltagsnahen Ebene: Zum Beispiel in einem Projekt, das die 

Lehre an einer Universität evaluiert.


Robert Bosch beauftragte den Schriftsteller Theodor Heuss mit dem Verfassen seiner Bio- 

grafie übrigens aus zwei Gründen: Erstens weil er damit jemanden, der seinen eigenen 

Vorstellungen nahe stand, in einer schwierigen politischen Zeit unterstützen konnte. Und 

zweitens, weil er sich eine angemessene Würdigung seiner Lebensleistung nur durch den 

Verzicht auf, wie er sich ausdrückte, „lobrednerische“ Erzählung vorstellen konnte. In die- 

ser Tradition kritischer Aneignung sieht sich das Kolleg. 

Gerne trägt es den Namen dessen, der immer wieder darauf hinwies, dass Demokratie eine 

innere Haltung ist, dass politisch Aktive in einer Demokratie neben Macht auch eine beson- 

dere Verantwortung übernehmen, oder dass gesellschaftliches Engagement etwas Sinnvol- 

les, Lohnenswertes und Erfüllendes sein kann. Zudem gilt heute und gestern, in Ost und 

West, dass man Freiheit weder käuflich erwerben noch passiv einfordern oder gar per Dek- 

ret verordnen kann. „Die äußere Freiheit der Vielen lebt aus der inneren Freiheit des Ein- 

zelnen.“

10. Projektfinanzen 

10.1 Eigentlich ganz einfach!.....................................3 

10.2 Projektplanung: Einnahmen/Ausgaben…….......5 

Konkretisierung des Kostenplans 

10.3 Projektdurchführung I: Einnahmenverwaltung…….8 

Der Weg des Fördergeldes zum Projekt; Verwaltung 

aller Einnahmen; Einnahme-Belege; Zahlungsanwei- 

sung; Drittmittel-Liste 

10.4 Projektdurchführung II: Ausgabenverwaltung……14 

Veränderungen im Kostenplan; Verwaltung aller Aus- 

gaben; Ausgabe-Belege; Beleglisten 

10.5 Projektabschluss I: Abrechnung und 

Dokumentation der Wechselkursbelege……………..21 

Fremde Währungen und Abrechnung in EUR 

7.6 Projektabschluss II: Abrechnung und 

Dokumentation: Einnahmen/Ausgaben……………….23 

Nachzahlungen; Rückzahlungen; Vorlage zur Übersicht 

10.7 Projektabschluss III: Abrechnung und 

Dokumentation: Verwendungsnachweis.................26 

Zusammensetzung der verwendeten Mittel nach den 

Mittelgebern; Formular zum Verwendungsnachweis 

10.8 Projektabschluss IV: Abrechnung und 

Dokumentation: Zusammenstellung ………………..…30 

Kopiervorlage: Quittung…………………………………….32

3 

Projektfinanzen | Eigentlich alles ganz einfach! 

> 10.1 Eigentlich ganz einfach! 

Beim Verwalten von Geld und der Erstellung von Abrechnungen für Projekte muss man zwar 

genau arbeiten und manche Tabelle kommt etwas trocken daher. Ihr werdet aber sehen, 

dass alles gar nicht so schwierig ist. In einzelnen Schritten führt dieser Leitfaden durch das 

ABC der Finanzverwaltung und Abrechnung im Theodor-Heuss-Kolleg 

> Bei der Projektplanung: Planen der Ausgaben und Einnahmen (10.2) 

> Bei der Projektdurchführung 

> Verwalten der Einnahmen (10.3) 

> Verwalten der Ausgaben (10.4) 

> Beim Projektabschluss: Erstellen der Projektabrechnung und der Dokumentation 

Wechselkursbelege (10.5) 

Übersicht für Einnahmen/Ausgaben (10.6) 

Verwendungsnachweis (10.7) 

Zusammenstellung der Unterlagen (10.8) 

> Als Hilfe: Kopiervorlage für Quittungen (S. 32) 

Schon bei der Vorbereitung planen 

Wir raten euch, den vorliegenden Leitfaden sorgfältig noch vor Projektbeginn durchzulesen, 

da viele Schritte schon bei der Vorbereitung berücksichtigt werden müssen. Die Abrech- 

nung am Ende des Projektes wird dann viel einfacher und schneller gehen und euch sogar 

Spaß machen.

4 

Projektfinanzen | Eigentlich alles ganz einfach! 

Erklärende Beispiele und Formulare 

Zu eurer Hilfe enthält der Leitfaden neben den detaillierten Erläuterungen zu allen 

notwendigen Schritten der Finanzverwaltung auch anschauliche Beispiele, wie ihr die 

Vorlagen ausfüllen könnt. Bei weiteren Fragen kann euch euer Mentor weiterhelfen. 

Lernen nicht nur fürs Theodor-Heuss-Kolleg 

Vieles, was auf den folgenden Seiten erklärt wird, kann euch auch bei anderen 

Projekten helfen, das Geld, das ihr bekommt, zu verwalten. Auch wenn andere Institutionen 

eigene Bestimmungen haben und eigene Vorlagen für Einnahmen, Ausgaben und Abrech- 

nungen verwenden: Das Prinzip, das dahinter steht, wird jedoch in der Regel das gleiche 

sein. Die Erfahrung aus eurem Projekt im Theodor-Heuss-Kolleg kann euch also noch für 

viele andere Projekte bei der Finanzverwaltung hilfreich sein. 

Alle Formulare 

und Vorlagen zu 

Finanzen: Auf der 

Website des Theo- 

dor-Heuss-Kollegs

5 

Projektfinanzen | Projektplanung: Ausgaben und Einnahmen 

> 10.2 Projektplanung: Einnahmen/Ausgaben 

Das Planen der Kosten sowie der Finanzierungsmöglichkeiten für einzelne Maßnahmen in 

eurem Projekt ist eine gute Kontrolle, die euch zeigt, ob ihr bei der Projektplanung wirklich 

an alles gedacht habt. Ihr müsst euch genau überlegen 

> wieviel Geld ihr für das Projekt benötigt 

> wofür genau ihr dieses Geld benötigt 

> wo es Möglichkeiten gibt zu sparen 

> was ihr von Partnern umsonst bekommen könnt 

> wofür ihr Geld vom Theodor-Heuss-Kolleg oder von anderen beantragen könnt und 

> wann ihr wieviel Geld für einzelne Kosten benötigt 

Vom Kosten- und Finanzierungsplan zur Fördervereinbarung 

Die Überlegungen, mit welchen tatsächlichen Kosten ihr im Einzelnen zu rechnen habt und 

aus welchen Mitteln diese bezahlt werden sollen, waren euer Ausgangspunkt bei der Erstel- 

lung des Kosten- und Finanzierungsplans, als ihr euren Projektantrag gestellt habt. Wenn 

ihr noch einmal nachschauen wollt, wie der Kosten- und Finanzierungsplan erstellt wird, 

könnt ihr zum Kapitel 5.2 dieses Projektleitfadens zurückblättern. Ein Beispiel für einen 

ausgefüllten Kosten- und Finanzierungsplan findet ihr am Ende dieses Kapitels. 

Der Kosten- und Finanzierungsplan ist die wichtigste Grundlage für euren Umgang mit allen 

Finanzen – sowohl für die Einnahmen als auch für die Ausgaben – in allen Phasen der Pro- 

jektdurchführung. 

Die hierfür verbindliche und endgültige Variante des Kosten- und Finanzierungsplans wurde 

zwischen euch und der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs beim Projek- 

tetreffen ausgehandelt und in der Fördervereinbarung dokumentiert. Verbindlich heißt, 

dass ihr und die Programmkoordination diesen Finanzplan unterschrieben haben. Womit 

sich beide Seiten dazu verpflichtet haben, sich an diesen Plan zu halten.

6 


Änderungen der Fördervereinbarung 

Wichtig ist, dass ihr darauf achtet, dass größere Veränderungen eures in der Förderverein- 

barung dokumentierten Kosten- und Finanzierungsplans immer vorab mit der Programmko- 

ordination des Kollegs geklärt werden müssen. Dies geschieht über eure Mentoren, die für 

euch den Kontakt zur Programmkoordination herstellen. Dazu steht in den Förderbedin- 

gungen, die in Kapitel 5.4 abgedruckt sind und die ihr beim Projektetreffen unterschreibt: 

Punkt 1.2: 

„Eine Änderung der Finanzierungsanteile (Spalten 2 bis 5 des zur Fördervereinbarung 

gehörenden Kosten- und Finanzierungsplans) ist nur dann zulässig, 

wenn sie vorab bei der Programmkoordination des Theodor-Heuss- 

Kollegs schriftlich beantragt und in einer Zusatzvereinbarung vereinbart 

worden ist.“ 

Das bedeutet aber nicht, dass ihr in jedem Fall einen Antrag zur Änderung der Förderver- 

einbarung vorbereiten müsst. In vielen Fällen reicht es, wenn ihr die Veränderungen mit 

euren Mentoren besprecht. Erst ab einem bestimmten Umfang ist es notwendig, die Ände- 

rung über die Mentoren auch bei der Programmkoordination zu beantragen: 

Punkt 3.2: 

„Verschiebungen / Veränderungen zwischen einzelnen Kostenarten im Kosten- 

und Finanzierungsplan, deren Wert höher als ein Zehntel der vereinbarten 

Fördermittel bzw. höher als 50,00 € ist, sowie eine Überziehung der Gesamtkosten 

um mehr als fünf Prozent der vereinbarten Fördermittel sind nur 

dann zulässig, wenn sie vorab bei der Programmkoordination des Theodor- 

Heuss-Kollegs schriftlich beantragt und in einer Zusatzvereinbarung vereinbart 

worden sind.“ 

Wenn ihr schließlich einen Antrag zur Änderung der Fördervereinbarung gestellt habt, 

wird euch die Programmkoordination so schnell wie möglich antworten. Soweit sie euren 

Änderungen zustimmt, wird zwischen euch und der Programmkoordination eine neue 

Fördervereinbarung abgeschlossen, die dann für den weiteren Projektverlauf und für die 

Abrechnung verbindlich ist. 

Konkrete- 

Beispiele? Siehe 

Unterkapitel: 10.4

7 


| Beispiel: Kostenplan | 

Kostenart 

1 

Gesamtkosten 

des 

Projektes 

2 

Zahlungen von 

Teilnehmern / 

Zielgruppe 

3 

geldwerte 

Leistungen 

4 

anderweitig 

beantragte / 

bewilligte 

Mittel 

5 

beim Kolleg 

beantragte 

Projektmittel 

EURO EURO EURO EURO EURO 

1.1 Raumkosten / Miete 250,00 - - - 250,00 

1.2. Reisekosten / Exkursionen - - - - - 

1.3 Unterkunft - - - - - 

1.4 Verpflegung 190,00 - 60,00 130,00 

1.5. Versicherung / Visum / Voucher - - - - - 

1.6 Kopierkosten / Büromaterial 55,00 - - - 55,00 

1.7 

1.8 

Versand / Internet / Telefon / 

Fax 

Öffentlichkeitsarbeit / 

Werbung 

130,00 - 30,00 70,00 30,00 

95,00 - - - 95,00 

1.9 Anschaffungskosten 115,00 - - 115,00 - 

1.10 Sonstiges 200,00 - - 150,00 50,00 

1.1-10 Sachkosten gesamt 1035,00 - 30,00 395,00 610,00 

2.1 

Aufwandsentschädigung 

für Dritte 

- - - - - 

2.1 Personalkosten gesamt - - - - - 

PROJEKTKOSTEN GESAMT 1035,00 - 30 395,00 610,00

8 

Projektfinanzen | Projektdurchführung 1: Einnahmenverwaltung 

> 10.3 Projektdurchführung I: Einnahmenverwaltung 

Dieser Abschnitt beschreibt, was ihr tun müsst, wenn ihr das Geld, das euch als Projekt- 

förderung vom Theodor-Heuss-Kolleg zugesagt wurde, ausgezahlt bekommen möchtet. 

Außerdem erfahrt ihr, wie ihr mit diesem Geld im Laufe des Projektes umgehen solltet. 

Transfer der Fördermittel 

Die vereinbarten Fördermittel werden euch meistens nicht auf einmal sondern nach Bedarf 

in Raten, also in mehreren Teilen, ausgezahlt. Überlegt euch dazu gründlich, wieviel Geld ihr 

zu welchem Zeitpunkt braucht. Für einige Projekte ist es sinnvoller, das Geld dreimal in 

kleineren Raten im Verlauf von vier Monaten zu erhalten. Für andere macht es wiederum 

Sinn, die ganze Summe auf einmal zu bekommen, weil alle Ausgaben in einer oder zwei 

Wochen bezahlt werden können. 

Vorschuss 

Bis zum Zeitpunkt eurer Projektabrechnung heißt das Geld, dass ihr von der Programmko- 

ordination des Theodor-Heuss-Kollegs erhalten habt, Vorschuss. Denn ihr bekommt das 

Geld, bevor ihr die Belege und Quittungen für eure Ausgaben dem Theodor-Heuss-Kolleg 

gebt. Einen solchen Vorschuss könnt ihr für die Projektdurchführung auf vier unterschiedli- 

chen Wegen erhalten: 

> per Überweisung auf euer eigenes Konto oder das Konto eines Familienmitgliedes 

> per Überweisung auf ein Konto einer von euch benannten Vertrauensperson in eurer 

Heimat, die über ein Konto verfügt und diesem Verfahren vorher ausdrücklich zuge- 

stimmt hat (zum Beispiel ein Bosch- oder ein DAAD-Lektor) 

> in Einzelfällen auch indirekt per Überweisung an Dritte, die ihr mit einer bestimmten 

Aufgabe in eurem Projekt beauftragt habt (zum Beispiel für Druckkosten oder für die 

Miete eines Seminarhauses), um euch Kosten und Aufwand für den Transfer des Geldes 

zu sparen 

> oder per Barauszahlung, zum Beispiel beim Projektetreffen oder bei einer Fortbildung 

Beachtet bitte bei Überweisungen, dass sie in der Regel nur auf ein Konto in Deutschland 

oder in einem anderen Land der Europäischen Union (EU) möglich sind. Andere Auslands- 

überweisungen sind sehr teuer und nur im Ausnahmefall eine Option. Die hierfür anfallen- 

den Überweisungs- oder Bankgebühren müsst ihr vorab in eurem Kosten- und Finanzie- 

rungsplan unter Kostenart „Sonstiges“ eingeplant haben und müssen entsprechend in der 

Fördervereinbarung dokumentiert sein! 

Anfordern eines Vorschusses: Zahlungsanweisung 

Die Auszahlung eines Vorschusses per Überweisung (an euch, an eine von euch benannte 

Vertrauensperson oder an Dritte) müsst ihr bei eurem Mentor anmelden. Hierfür steht euch 

die Vorlage „Zahlungsanweisung Projekte“ zur Verfügung, die ihr mit den Finanz-Unterlagen 

beim Projektetreffen erhaltet.

Zahlungsan- 

weisung als .doc: 

Siehe Website des 

Theodor-Heuss- 

Kollegs; Beispiel 

am Ende des Ab- 

schnitts. 

Wie sieht die 

Projektabrechnung 

aus? Siehe Unter- 

kapitel 10.8 

Zahlungsan- 

weisung drei Wo- 

chen vorher an 

Mentorin/Mentor 

senden. 

9 

Projektfinanzen | Projektdurchführung 1: Einnahmenverwaltung 

Ein Beispiel, wie die Vorlage ausgefüllt wird, findet ihr am Ende dieses Abschnitts. Bitte 

achtet darauf, dass ihr die Zahlungsanweisung vollständig ausfüllt. Dazu gehört auch die 

Angabe, welche Gesamtfördersumme mit euch vereinbart wurde und wieviel davon ihr be- 

reits erhalten habt – was euch und allen Beteiligten bei der Kontrolle hilft. Wenn in eurer 

Zahlungsanweisung alle wichtigen Angaben korrekt eingetragen sind, kann die Überweisung 

ohne Verzögerungen ausgeführt werden und ihr erhaltet bald schon das Geld auf das ange- 

gebene Konto. 

Es genügt, die ausgefüllte Zahlungsanweisung als E-Mail an euren Mentor zu schicken. Bitte 

beachtet, dass sie drei Wochen vor dem gewünschten Auszahlungstermin bei eurer Mento- 

rin/eurem Mentor sein sollte, damit ausreichend Zeit für die Bearbeitung bleibt. 

Auch wenn ihr einen Vorschuss bar ausgezahlt bekommen wollt (zum Beispiel während 

einer Fortbildung des Theodor-Heuss-Kollegs im Frühjahr 2009), müsst ihr das zwei bis drei 

Wochen vorher bei eurem Mentor bekannt geben. Hierfür verwendet bitte ebenfalls die 

Vorlage für Zahlungsanweisungen. Bei einer solchen Barauszahlung erhaltet ihr von der 

Person, die euch das Geld übergibt, eine Kopie der Auszahlungs-Quittung. Diese müsst ihr 

gut für eure Abrechnungsunterlagen aufbewahren, wo ihr sie als Einnahme-Beleg brauchen 

werdet. Was das genau ist, erfahrt ihr auf der nächsten Seite. 

Ob Überweisung oder Barauszahlung, bitte behaltet für eure Abrechnungsunterlagen immer 

eine Kopie eurer Zahlungsanweisungen. Zusammen mit den Einnahme-Belegen, aber nicht 

als Ersatz für diese! könnt ihr sie in der Dokumentation zur Projektabrechnung zur Kontrol- 

le mit abheften. 

Je besser ihr die Projektausgaben kalkuliert habt, desto besser seid ihr auf die Verwaltung 

der Einnahmen vorbereitet! Dennoch solltet ihr einen kleinen Puffer einplanen, wenn ihr 

einen Vorschuss anfordert. Denn es kann ja immer mal zu unvorhergesehenen Ausgaben 

kommen. 

Dokumentation der Einnahmen 

Alle Einnahmen aus Fördermitteln des Theodor-Heuss-Kollegs – sowie später auch alle Aus- 

gaben – müssen in der Projektabrechung mit Belegen dokumentiert werden. Das Gleiche 

gilt auch für die Beiträge, die euch Teilnehmer eures Projektes zahlen. Damit weist ihr 

nach, wieviel Geld ihr im Verlauf des Projektes erhalten habt. Von Fall zu Fall können die 

Einnahme-Belege sehr unterschiedlich aussehen: 

> Entweder sind es Kopien der Kontoauszüge, wenn ihr oder Dritte für euch Geld per 

Überweisung erhalten haben. Bei diesen Kopien ist darauf zu achten, dass andere per- 

sönliche Daten durchgestrichen oder auf andere Weise unleserlich gemacht werden. 

> Oder ihr habt von der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs Bargeld erhal- 

ten. Die Kopie (bzw. Durchschrift) der von euch unterschriebenen Auszahlungs- 

Quittung, die ihr dabei erhaltet, wird in eurer Dokumentation zum Einnahme-Beleg.

10 Projektfinanzen | Projektdurchführung 1: Einnahmenverwaltung 

> Ebenfalls möglich ist, dass ihr von Teilnehmern an eurem Projekt Bargeld als Teilneh- 

merbeiträge erhalten habt. Über den jeweiligen Betrag müsst ihr jedem Teilnehmer eine 

Einnahme-Quittung ausstellen. Diese wird grundsätzlich von der Person unterzeichnet, 

die das Geld empfängt – also von euch –, in vielen Fällen außerdem auch von der auf 

der Quittung namentlich genannten Person, die das Geld gezahlt hat 

Ausstellen von Einnahme-Quittungen 

Ihr habt zwei Möglichkeiten, solche Einnahme-Quittungen auszustellen. Am praktischsten 

ist der in Deutschland oder in eurem Land üblichen Standard-Quittungsblock. Falls die 

Vorlage nicht in Deutsch ist, müsst ihr die wichtigsten Eintragungen übersetzen. Als 

derjenige, der das Geld empfangen hat, unterschreibt ihr die Quittung rechts unten. Der- 

jenige, der euch Geld gegeben hat, erhält das (blaue) Original. Als Empfänger des Geldes 

erhaltet ihr die (gelbe) Kopie, auch Durchschrift genannt, die ihr als Einnahme-Beleg 

weiter verwenden könnt. Alternativ könnt ihr eine selbst gestaltete Quittung verwenden 

Nun zum Verfahren. Ihr stellt zwei identische Einnahme-Quittungen aus und 

unterschreibt beide als Geldempfänger. Ein Exemplar behaltet ihr für eure 

Abrechnungsunterlagen, das andere erhält derjenige, der euch Geld gegeben hat. So 

kann eine solche Quittung aussehen: 

| Beispiel: Einnahme-Beleg | 

Q u i t t u n g N r : 2 

Währung: 

Tschechi- 

Betrag in Zahlen 

500,00 

Betrag in Worten 

fünfhundert 

von: 

Teilnehmerin Teilnehmerová 

für: 

Teilnehmerbeitrag für Seminar „Kreatives Projekt“ 

Ort / Datum 

Hrabová, 

27.04.2009 

Unterschrift und Stempel des Empfängers 

Jung Engagiert 

Zusammenstellung der Belege für die Projektabrechnung 

in bar erhalten. 

Alle Einnahme-Belege solltet ihr in die Dokumentation zur Projektabrechnung einfügen. Um 

den Überblick zu behalten, fangt ihr am besten sofort mit dem Aufkleben und Sortieren der 

Belege an, wenn ihr den ersten Bon und die erste Quittung erhaltet. 

Dokumentation von geldwerten Leistungen bzw. Drittmitteln 

Einnahmen, die nicht aus Fördermitteln des Theodor-Heuss-Kollegs oder aus Teilnehmer- 

beiträgen stammen, sondern von anderen Partnern, Organisationen oder Sponsoren - so- 

genannten „Dritten“ - bereitgestellt wurden, müssen in der Projektabrechnung für das 

Wie bekomme 

ich Einnahme-Quit- 

tungen? Mit einem 

Quittungsblock. 

Oder mit der 

Vorlage auf S. 32 

Wie klebe ich 

die Einnahme- 

Belege auf? Siehe 

Unterkapitel: 10.8

Beispiel für 

eine Drittmittel- 

Liste: Am Ende 

dieses Abschnitts. 

Die Vorlage 

gibt es in zwei For- 

maten: Standard- 

Vorlage (zum Aus- 

drucken und von 

Hand ausfüllen); 

PC-Vorlage (digita- 

le Tabelle, in man 

direkt am PC ein- 

tragen kann, in der 

die Summen auto- 

matisch kalkuliert 

werden) 


Theodor-Heuss-Kolleg ebenfalls dokumentiert werden. Damit weist ihr nach, dass euch die 

im Kosten- und Finanzierungsplan vereinbarten Anteile anderer Geber bei der Projektdurch- 

führung tatsächlich zur Verfügung gestanden haben. Bitte beachtet: Mögliche Änderungen 

bei den Drittmitteln solltet ihr ebenfalls frühzeitig über eure Mentoren der Programmkoor- 

dination des Theodor-Heuss-Kollegs mitteilen! 

Bei den Drittmitteln kann es sich einerseits um geldwerte Leistungen handeln (Spalte 3 im 

Kosten- und Finanzierungsplan), zum Beispiel für einen Raum, den euch die Uni kostenlos 

überlassen hat: Die Höhe der Kosten – in diesem Fall die euch nicht in Rechnung gestellte 

Raummiete – müsst ihr für die Dokumentation entsprechend der in eurer Heimat üblichen 

Beträge einschätzen. Andererseits sind dies finanzielle Förderungen aus anderen Quellen, 

zum Beispiel einer Stiftung, eines Sponsors aus der Wirtschaft oder einer diplomatischen 

Vertretung (Spalte 4 im Kosten- und Finanzierungsplan). 

Für die Dokumentation dieser Mittel steht euch die sogenannte „Drittmittel-Liste“ zur Ver- 

fügung. Hier sind nur folgende Angaben einzutragen: 

> wer hat euch etwas gegeben (Geber), 

> wofür hat er euch etwas gegeben (bei geldwerten Leistungen) und 

> wieviel hat er euch gegeben bzw. welchem Wert entspricht die geldwerte Leistung? 

In jeder Zeile wird nur eine Position eingetragen. 

In der abschließenden Dokumentation zur Projektabrechnung (siehe Abschnitt 10.8) gehö- 

ren zu jeder Drittmittel-Liste als Anlage die von euch gesammelten Einnahme-Belege. Die 

einzige Ausnahme bilden die geldwerten Leistungen. Da Einnahme-Belege für Drittmittel in 

der Regel zu euren Abrechnungen an die jeweiligen Geber gehören, reicht es für die Ab- 

rechnung im Theodor-Heuss-Kolleg auch, wenn ihr nicht Originale, sondern nur Kopien 

dieser Belege zur Drittmittel-Liste hinzufügt. Die Belege oder ihre Kopien werden auf ein 

A4-Blatt aufgeklebt, so dass an der Seite ausreichend Platz für die erläuternden Informatio- 

nen oder Übersetzungen bleibt, die ihr vielleicht noch anbringen müsst. Orientiert euch 

hierbei bitte am Beispiel für die Dokumentation von Ausgaben-Belegen in Abschnitt 7.4. 

Egal ob Kopie oder Original, in der Anlage zur Drittmittel-Liste sortiert ihr diese Belege 

bitte in der Reihenfolge, in der sie in der Drittmittel-Liste stehen, und übernehmt für jeden 

Beleg die Nummer aus der Drittmittel-Liste.


| Beispiel: Zahlungsanweisung |


| Beispiel: Drittmittel-Liste |

14 Projektfinanzen | Projektdurchführung 2: Ausgabenverwaltung 

> 10.4 Projektdurchführung II: Ausgabenverwaltung 

Ihr werdet in eurem Projekt für alle möglichen Leistungen Ausgaben haben. Mit einer guten 

Planung und Steuerung der Einnahmen und mit einem detaillierten Kosten- und Finanzie- 

rungsplan stellt ihr sicher, dass ihr genau zu dem Zeitpunkt, wenn ihr diese Ausgaben ma- 

chen müsst, ausreichend Geld in eurer Kasse habt. 

Grundsätzlich ist zu beachten, dass ihr gegenüber dem Theodor-Heuss-Kolleg nur diejeni- 

gen Ausgaben nachweisen müsst, die ihr aus Fördermitteln des Theodor-Heuss-Kollegs 

finanziert. Andere, unter Verwendung von Drittmitteln finanzierte Ausgaben, werdet ihr in 

der Regel gegenüber den Gebern dieser Mittel dokumentieren müssen. Die im Folgenden 

beschriebenen Regelungen und Vorlagen gelten für Finanzabrechnungen im Theodor-Heuss- 

Kolleg. Bei Abrechnungen von Drittmitteln richtet euch bitte nach den Bestimmungen der 

jeweiligen Geber. 

Wie ihr bestimmte Posten bezahlt, entscheidet ihr selbst, je nach Situation. In den meisten 

Fällen werdet ihr einen Einkauf oder eine Rechnung mit Bargeld begleichen. Es ist aber 

auch möglich, dass ihr einen Betrag von eurem Konto überweist. Entscheidend ist dabei, 

dass ihr immer den Überblick über alle Ausgaben behaltet. Am besten ist es, jede Ausgabe 

sofort in einer Liste einzutragen und zusammenzuzählen, wie viel ihr insgesamt sowie für 

jede Kostenart ausgegeben habt. So könnt ihr sicherstellen, dass ihr die Summen für die 

einzelnen Kostenarten oder die vereinbarte Gesamtfördersumme nicht überschreitet. 

Wenn Abweichungen von der Fördervereinbarung nötig sind 

Ihr wisst aus den Förderbedingungen, dass ihr größere Veränderungen in eurem Kosten- 

und Finanzierungsplan immer vorab mit der Programmkoordination des Kollegs absprechen 

müsst. Dies gilt – nach Punkt 3.2 der Förderbedingungen – vor allem für die Fälle, wenn 

Verschiebungen oder Veränderungen zwischen einzelnen Kostenarten im Kosten- und Fi- 

nanzierungsplan höher sind „als ein Zehntel der vereinbarten Fördermittel bzw. höher als 

50,00 €“ sowie für den Fall, dass die „Gesamtkosten um mehr als fünf Prozent der verein- 

barten Fördermittel“ überzogen werden. 

Was das konkret heißt, wird in den folgenden vier Beispielsituationen erklärt. Ihnen liegt 

der Kosten- und Finanzierungsplan zugrunde, den ihr am Ende von Abschnitt 10.2 kennen- 

gelernt habt. Nach dieser Planung wurde mit Kollegiat Jung Engagiert eine Gesamtförder- 

summe von 610 € vereinbart, davon 250 € für „Raumkosten/Miete“ und 95 € für „Öffent- 

lichkeitsarbeit/Werbung“. 

Situation 1: „Meine Planung bei einer Kostenart verändert sich im Projektverlauf. 

Was ist zu beachten? 

Beispielsweise hat Kollegiat Jung Engagiert geplant, die Ergebnisse seines Projektes und 

Faltblätter der studentischen Öffentlichkeit zu präsentieren. Bei der intensiven Vorberei- 

tung mit seinen Partnern stellt sich heraus, dass Faltblätter für diese Zielgruppe nicht pas- 

send sind. Schließlich entscheidet er, auf Faltblätter ganz zu verzichten, und möchte statt- 

dessen große farbige Plakate mit einem Verweis auf einen Internet-Blog machen. Das wird 

Förderbedin- 

gungen: Siehe 

Kapitel „Antrag im 

Theodor-Heuss- 

Kolleg“


ebenfalls ungefähr 95 € kosten. Im Finanzplan hatte er aber Geld für Faltblätter beantragt. 

Was soll er tun? 

Ja Ja. Ja 

Da die Ausgaben für Faltblätter oder Plakate zur gleichen Kostenart gehören, darf Jung 

Engagiert diese Änderung in seiner Planung vornehmen, solange die vereinbarten Kosten 

nicht überschritten wird. Vor seiner Entscheidung berät er sich mit seinem Mentor. 

Situation 2: „Ich habe für eine Kostenart höhere Ausgaben! Bei einer anderen kann ich 

etwas einsparen. Kann ich Gelder zwischen den Kostenarten verschieben?“ 

Im Projektverlauf stellt Kollegiat Jung Engagiert fest, dass er für die beantragten 250 € 

keinen Raum finden kann. Es gelingt ihm auch nicht, einen geeigneten Raum bei Partnern 

zu finden, den er kostenlos nutzen könnte. Kann er vielleicht auch einen Raum nutzen, für 

den die Miete etwas teuer ist als 250 €? 

Ja. Ja. Die Förderbedingungen sagen dazu, dass man die beantragte Summe für einzelne Kos- 

tenarten in kleinerem Umfang variieren kann: „Ein Zehntel der vereinbarten Fördermittel“, 

also 10% der Gesamtsumme von 610 €, betragen 61 €. Die Förderbedingungen sagen aber 

auch, dass diese variierende Summe nicht höher als 50 Euro sein kann. Das heißt, für die- 

ses Projekt gilt die maximale Obergrenze für die Veränderungen in Höhe von 50 Euro. Jung 

Engagiert kann also bis zu 300 € für Raumkosten / Miete ausgeben und abrechnen, die 

vereinbarte Summe für Raumkosten / Miete (250 €) plus zusätzlich 50 €. Gleichzeitig sollte 

er bei anderen Kostenarten entsprechend etwas einsparen, im Idealfall ebenfalls bis zu 50 

€. Wichtig ist, dass er seine Mentorin/seinen Mentor kontaktiert, der ihn in solchen Fällen 

beraten kann. 

Situation 3: „Einige Sachen, die ich für mein Projekt benötige, kosten jetzt mehr als ich 

damals bei der Planung kalkuliert habe! Einsparen kann ich nichts mehr. Was passiert, 

wenn mein Projekt insgesamt etwas mehr kosten wird?“ 

Es kann Jung Engagiert in einzelnen Fällen passieren, dass er nicht nur bei Raumkosten / 

Miete, sondern auch noch bei anderen Kostenarten höhere Ausgaben hat als ursprünglich 

geplant und vereinbart. Jetzt sind nicht mal mehr die Unterkunft und Verpflegung für die 

Teilnehmer sicher. Heißt es, dass sein Projekt nun endgültig gescheitern ist? 

Nein. Nein. In den Förderbedingungen steht, dass er auch etwas mehr als die beantragte Summe 

ausgeben darf. Nämlich fünf Prozent der vereinbarten Fördermittel, das sind 30,50 € von 

610 €. Wenn die am Ende abgerechnete Gesamtsumme nicht mehr als 640,50 € beträgt 

(also die vereinbarte Fördersumme (610 € plus 30,50 €), ist dies möglich. Es ist in diesem 

Fall ratsam, dass er sich im Voraus mit seinem Mentor berät um zu prüfen, wo Kosten ein- 

gespart werden können.


Situation 4: „Mein Finanz- und Kostenplan sieht auf einmal ganz anders aus! Ich weiß 

nicht, was ich nun machen soll.“ 

Es kann manchmal auch sein, dass Jung Engagiert feststellen muss, dass er für Raum- 

kosten / Miete mehr als 300 € ausgeben muss, oder dass sein Projekt insgesamt mehr als 

640,50 € kosten wird. Auch wenn das sicher nur in Ausnahmefällen vorkommt, gibt es da 

einen Ausweg? 

Ja. Ja. In diesem Fall weiß Jung Engagiert aus den Förderbedingungen, dass er rechtzeitig 

bevor diese Mehrausgaben anfallen einen schriftlichen Antrag an seine Mentorin/seinen 

Mentor schicken muss. In diesem Antrag begründet er, warum diese Mehrausgaben bei der 

Planung nicht abzusehen waren und warum sie nach seiner Meinung nicht zu vermeiden 

sind. Der Mentor leitet den Antrag an die Programmkoordination weiter und klärt mit ihr, 

ob und wieweit sie aus Fördermitteln bezahlt werden können. Wenn die Programmkoordi- 

nation zustimmt, wird sie mit Jung Engagiert eine neue Fördervereinbarung unterschrieben. 

Ausgaben-Belege: Kassenbons und Quittungen 

Jeder Betrag, den ihr im Projekt ausgebt und der aus Fördermitteln des Theodor-Heuss- 

Kollegs bezahlt wird, muss durch eine Quittung oder einen Kassenbeleg nachgewiesen 

werden. Darauf sollten die wichtigsten Daten stehen: 

> Empfänger – Wer bekommt das Geld? Firma, Geschäft, Person 

> Rechnungsbetrag – Wieviel Geld bekommt sie? 

> Währung - €, £ oder andere 

> Datum der Ausstellung 

> Ort der Ausstellung und 

> die Beschreibung des Artikels / der erhaltenen Ware 

Wenn ihr nicht in großen Supermärkten mit modernen Kassensystemen und übersichtlichen 

Kassenbons einkauft, müsst ihr häufig auf Quittungen zurückgreifen. Nun gibt es in euren 

Ländern viele verschiedene Formen, Arten und Namen von Quittungen. Dem Theodor- 

Heuss-Kolleg ist es dabei egal, welche ihr benutzt, ob da Steuernummern draufstehen oder 

nicht, wo der Stempel hingehört, etc. Hauptsache, die wichtigsten Daten stehen auf einem 

solchen Beleg und er ist unterschrieben. 

Am besten ist es, wenn ihr immer einen Standard-Quittungsblock oder auch eine Kopiervor- 

lage dabei habt, die der Mann am Kiosk oder die Frau auf dem Markt ausfüllen kann. Bitte 

achtet auf Vollständigkeit, Lesbarkeit und Verständlichkeit – und macht notfalls ergänzende 

Erklärungen. So kann eine handgeschriebene Quittung aussehen: 

Wie beschaffe 

ich Ausgabe-Bele- 

ge? Mit einem Quit- 

tungsblock. 

Oder mit der 

Vorlage auf S. 32


| Beispiel: Ausgaben-Beleg | 

Q u i t t u n g N r : Q 9723 

Währung: 

Tschechische 

Kronen 


485,60 


vierhundertfünfundachtzig 60/100 

von: Kollegiat Jung Engagiert 

für: Mittagsbuffet beim Seminar „Kreatives Projekt“ 


Ort / Datum Unterschrift und Stempel des Empfängers 

Hrabová, Unterschrift Händler/Dienstleister 

27.04.2009 

Gesamtbelege statt tausend Fahrkarten 

Im Fall von mehreren Einzelbelegen für ein gleiches Produkt, zum Beispiel bei Eintritts- 

karten für Kulturveranstaltungen, Museen, Bustickets und ähnliches könnt ihr euch auch an 

der Kasse einen Gesamtbeleg geben lassen. Dann muss nicht jede Karte einzeln in die Be- 

legliste (siehe unten) aufgenommen werden. 

Bei Banküberweisungen reicht als Beleg eine Kopie des Kontoauszugs. Bei diesen Kopien 

ist darauf zu achten, dass andere persönliche Daten durchgestrichen oder auf andere Wei- 

se unleserlich gemacht werden sollten. 

Eigenbelege 

Wenn ihr in Ausnahmefällen keinen Beleg bekommen konntet, zum Beispiel beim Einkauf 

auf dem Markt, wo keine Registrierkassen verwendet werden, oder wenn ihr Teilnehmern 

Geld aushändigt, damit sie sich während eines Ausfluges selbst versorgen können, müsst 

ihr einen sogenannten Eigenbeleg ausstellen. Dafür wird eine normale Quittung verwendet. 

Ihr tragt alle Angaben ein und unterschreibt sie. Eigenbelege müssen in eurer Abrechnung 

die Ausnahme bleiben und dürfen nicht über 50 € abgerechnet werden. 

| Beispiel: Eigenbeleg |


Sortieren der Belege: Beleglisten 

Alle eure Ausgaben-Belege müssen für die Abrechnung nach den einzelnen Kostenarten 

eures Kosten- und Finanzierungsplans geordnet werden. Dies geschieht mit Hilfe der soge- 

nannten „Beleglisten“. 

Für jede Kostenart wird eine eigene Belegliste angelegt. Insgesamt könnt ihr also bis zu elf 

Beleglisten für die Kostenarten 1.1 bis 1.10 und 2.1. haben. Kostenarten, für die ihr keine 

Ausgaben hattet, bleiben ohne Belegliste. Selbst wenn ihr also nur einen einzigen Beleg für 

eine Kostenart, zum Beispiel für „Raumkosten/Miete“ habt, müsst ihr dafür eine eigene 

Belegliste erstellen. 

In die Beleglisten wird jede einzelne Ausgabe, das heißt jeder einzelne Beleg, nach Datum 

geordnet und nummeriert aufgeführt. Folgende Angaben werden für jeden Beleg in die 

Belegliste übertragen: 

> Beleg Nummer (nach eurer eigenen Zählung) 

> Artikel-Beschreibung 

> Datum 

> Ort 

> Quittungsnr. (vom Aussteller, falls vorhanden) 

> Rechnungsbetrag in Fremdwährung 

> Rechnungsbetrag in Euro 

Es empfiehlt sich übrigens, schon von Anfang an jeden neuen Beleg in einen Ordner nach 

Kostenarten getrennt zu sortieren. Dabei könnt ihr handschriftlich Beleglisten erstellen. 

Die rechnerische Summe aller Ausgaben auf einer Belegliste werdet ihr später noch einmal 

brauchen: Sie wird am Ende in die Übersicht für Einnahmen/Ausgaben und in den Verwen- 

dungsnachweis übertragen 

Dokumentation der Belege 

In der abschließenden Dokumentation zur Projektabrechnung (siehe Abschnitt 10.8) gehö- 

ren zu jeder Belegliste eine Anlage mit allen originalen Ausgaben-Belegen, die ihr entspre- 

chend der Belegliste durchnummeriert habt. 

Dazu müsst ihr jeden einzelnen Beleg auf ein A4-Blatt aufkleben. Soweit sie zur gleichen 

Kostenart gehören, könnt ihr auch mehrere Belege auf ein Blatt kleben. Ihr müsst jedoch 

darauf achten, dass am Rand ausreichend Platz für erläuternde Informationen oder Über- 

setzungen bleibt und dass das Blatt insgesamt übersichtlich ist. 

Beispiel für 

eine Beleg-Liste: 

Am Ende dieses 

Abschnitts. 

Die Vorlage 












werden) 

Ausgaben in 

fremden Währun- 

gen: Siehe Unter- 

kapitel 10.5 

Wie sieht ein 

Verwendungs- 

nachweis aus? 

Siehe Unterkapitel 

10.6 und 10.7


Neben jeden Beleg schreibt ihr wenn möglich auf der rechten Seite gut lesbar auf Deutsch 

die folgenden Informationen: 

> Beleg-Nummer: Welche Nummer hat dieser Beleg in eurer Belegliste? 

> Artikel-Beschreibung: Wofür wurde das Geld ausgegeben? z.B. „Flipchartpapier für den 

Workshop“ 

> Datum: Wann erfolgte die Ausgabe? 

> Betrag: Wie viel kostete die Ausgabe in eurer Währung? Und wie viel ist das in Euro? 

> Wechselkurs: Nach welchem Wechselkurs habt ihr den Beitrag aus eurer Währung in 

Euro umgerechnet? Wie das geht, erfahrt ihr im nächsten Abschnitt. 

| Beispiel: Dokumentation der Belege | 

Beim Aufkleben solltet ihr außerdem beachten: 

> Auf der linken Seite einen breiten Rand frei lassen, um die Blätter zu lochen. 

> Originalbelege nach der Reihenfolge in der Belegliste nummerieren. 

> Die wichtigsten Angaben mit einem Leuchtstift markieren.


| Beispiel: Belegliste für Verpflegung | 

Beleg 

Beleg 

Nr. 

Nr. 

Artikel Artikel-Beschreibung 

Artikel Beschreibung Datum Ort 

Quittung 

Quittung 

Nr. 

Nr. 

Rechnungs- 

Rechnungs 

betrag 

betrag 

(CZ. (CZ. Krone) 

Krone) 

Wechsel Wechsel- 

Wechsel 

kurs kurs kurs zum zum 

zum 

Euro 

Euro 

Rechnungs- 

Rechnungs 

betrag betrag 

betrag 

(E (Euro) (E ro) ro) 

Gesamtsumme 70,84 

1 Getränke 26.04.09 Ostrava 12124.1 550,00 0,02357800 12,97 

2 Gebäck 26.04.09 Ostrava -- 416,00 0,02357800 9,81 

3 Kaffee, Tee, etc. 26.04.09 Ostrava K123/12 339,20 0,02357800 8,00 

4 Obst 26.04.09 Ostrava -- 80,00 0,02357800 1,89 

5 Buffet – Kennenlernabend 26.04.09 Ostrava -- 705,00 0,02357800 16,62 

6 Getränke 26.04.09 Ostrava -- 170,00 0,02357800 4,01 

7 Tee und Kuchen 27.04.09 Hrabová 12124.1 19,30 0,02357800 0,46 

8 Getränke 27.04.09 Hrabová 1. 30,00 0,02357800 0,71 

9 Getränke 27.04.09 Hrabová 2. 140,00 0,02357800 3,30 

10 Mittagsbuffet 27.04.09 Hrabová Q 9723 485,60 0,02357800 11,45 

11 Obst 27.04.09 Hrabová Eigenbeleg 68,80 0,02357800 1,62

Wechselkurse 

im Internet für die 

meisten Länder: 

www.oanda.com/ 

für GE: 

www.sarke.com 

21 Projektfinanzen | Projektabschluss 2: Übersicht Einnahmen/Ausgaben 

> 10.5 Projektabschluss I: Abrechnung und Dokumentation 

der Wechselkursbelege 

Abrechnungen nur in Euro 

Egal, mit welchen nationalen Währungen ihr bei der Durchführung eures Projektes zu tun 

hattet, die Abrechnung kann immer nur in Euro (EUR) erfolgen. Für Ausgaben in anderen 

„Fremdwährungen“ müsst ihr deshalb den Wechselkurs zwischen diesen und Euro nach- 

weisen. Dies geschieht mit Hilfe eines Belegs über den verwendeten Wechselkurs. Er kann 

auf verschiedene Art vorbereitet werden. Wichtig ist, dass ihr der abschließenden Doku- 

mentation zur Projektabrechnung einen Ausdruck oder einen anderen schriftlichen Beleg 

mit Angabe der Herkunft, des Datums und des Wechselkurses zufügt. 

Für Projekte, bei denen über einen längeren Zeitraum Kosten in einer Fremdwährung ange- 

fallen sind und eventuell mehrmals Geld getauscht wurde, reicht es aus, wenn ihr der Ab- 

rechnung nur einen Wechselkursbeleg beifügt, zum Beispiel von dem Tag, als ihr das Geld 

erhalten oder als ihr den größten Betrag getauscht oder ausgegeben habt. Nur wenn sich 

der Wechselkurs während der Projektlaufzeit stark verändert hat, solltet ihr von Zeit zu Zeit 

einen aktualisierten Wechselkurs in der Abrechnung berücksichtigen und diesen durch 

weitere Belege nachweisen. 

Wechselkurse sollen mit mehreren Stellen hinter dem Komma angegeben werden. Deshalb: 

In der Spalte „Wechselkurs“ den Kurs inklusive aller Stellen hinter dem Komma in Euro um- 

rechnen. In der Spalte „Rechnungsbetrag“ wird dann der Betrag in Euro auf zwei Stellen 

nach dem Komma gerundet. 

Wechselkursbeleg aus dem Internet 

Als Beleg wird ein ganzseitiger Ausdruck (A4-Blatt) aus diesen Internet-Seiten anerkannt. 

Für die Prüfung ist es hilfreich, wenn ihr das Datum und den Wechselkurs markiert.


Wechselkursbeleg von der Bank 

Beim Umtausch von Euro in eine andere Währung erhaltet ihr von der Bank einen Beleg, auf 

dem der Wechselkurs und auch eventuell angefallene Gebühren stehen. Dieser Beleg kann, 

auf ein A4-Blatt aufgeklebt, als Wechselkursbeleg zur Abrechnung hinzugefügt werden. 

Soweit er auch als Nachweis für die gezahlten Gebühren dient, wird nur eine Kopie als 

Wechselkursbeleg abgeheftet, das Original geht als Beleg zur Belegliste 1.10 „Sonstiges“. 

Bitte achtet darauf, dass alle Informationen auf dem Wechselkursbeleg vollständig, lesbar und 

verständlich sind und macht eventuell ergänzende Erklärungen oder Übersetzungen ins Deut- 

sche. 

Wechselkursbeleg aus der Zeitung 

Aus der aktuellen Tagespresse kann eine Tabelle mit den Wechselkursen der von euch ver- 

wendeten Währung zum Euro ausgeschnitten oder kopiert werden. Wichtig ist, dass auch 

der Titel und das Datum der Zeitung zu sehen sind. Bitte fügt gegebenenfalls kurze Über- 

setzungen ins Deutsche bei.

Beispiel für 

eine Übersicht der 

Einnahmen/ Aus- 

gaben: Am Ende 

dieses Abschnitts. 

Die Vorlage 












werden) 


> 10.6 Projektabschluss II: Abrechnung und Dokumentation 

Übersicht Einnahmen/Ausgaben 

Zu eurer Projektabrechnung gehört eine Übersicht über alle Einnahmen aus Fördermitteln, 

die ihr von der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs erhaltet habt, sowie über 

alle Ausgaben, die ihr im Projektverlauf aus diesen Mitteln finanziert habt. Einnahmen von 

Teilnehmern oder von anderen Geldgebern und die daraus finanzierten Ausgaben werden in 

dieser Liste nicht aufgeführt. 

Diese Übersicht, oft auch „Einnahmen/Ausgaben-Liste“ genannt, ist ein wesentlicher Be- 

standteil der Abrechnung des Projektes. Sie kann erst erstellt werden, wenn das Projekt 

abgeschlossen ist und ihr alle Belege zusammen bekommen, geordnet und in die Beleglis- 

ten eingetragen habt. 

> In die oberste Zeile tragt ihr die Höhe der in der Fördervereinbarung mit der Programm- 

koordination vereinbarten Gesamt-Fördersumme ein. Dieser Eintrag dient zur Kontrolle, 

dass ihr nicht mehr Kosten abrechnet als zwischen euch und der Programmkoordination 

des Theodor-Heuss-Kollegs vereinbart. 

> Unter „Einnahmen“ tragt ihr ein, wann ihr auf welchem Weg wie viel Geld vom Theodor- 

Heuss-Kolleg erhalten habt. Bei der „Beschreibung“ unterscheidet ihr nach Überweisun- 

gen und Barauszahlungen. Die entsprechenden Einnahme-Belege hattet ihr bereits bei 

der Verwaltung der Einnahmen (Abschnitt 10.3) vorbereitet. Für eure Dokumentation 

zur Projektabrechnung (siehe Abschnitt 10.8) solltet ihr diese Einnahme-Belege ent- 

sprechend der Reihenfolge der Auflistung in der Übersicht nummerieren und sortieren. 

> Unter „Ausgaben“ tragt ihr für jede Kostenart (Sachkosten von 1.1 bis 1.10 und Perso- 

nalkosten 2.1) ein, wie viel Euro ihr insgesamt ausgegeben habt. Diesen Schritt hattet 

ihr bei der Verwaltung der Ausgaben durch die Erstellung der Beleglisten vorbereitet. 

Hier macht ihr nichts anderes als für jede Kostenart die Gesamtsumme in Euro aus der 

Belegliste zu übertragen. 

> Berechnung: Sowohl unter der Auflistung der „Einnahmen“ als auch unter der Auflistung 

der „Ausgaben“ wird in der letzten Zeile „Gesamt“ die Summe aller eurer Einnahmen 

bzw. Ausgaben berechnet. 

Nachzahlungen 

In der Zeile „Abrechnung“ der Übersicht für Einnahmen/Ausgaben wird die Differenz aus 

Gesamteinnahmen und Gesamtausgaben berechnet. Wenn der Wert, der sich aus dieser 

Subtraktion ergibt, negativ ist, bedeutet es, dass ihr von der Programmkoordination noch 

Geld bekommt, also eine Nachzahlung. Natürlich ist dies aber allenfalls bis zur maximal 

vereinbarten Fördersumme oder bis zur vereinbarten Fördersumme plus fünf Prozent davon 

möglich. Die Nachzahlung werdet ihr in der Regel zu Beginn des Bilanzseminars erhalten.


Nicht ausgegebene Mittel: Rückzahlungen 

Ein positives Ergebnis in der Zeile „Abrechnung“ bedeutet, dass ihr mehr Fördermittel er- 

halten als ausgegeben habt. Das heißt, dass ihr gut gewirtschaftet – oder mit größerer Vor- 

sicht geplant – habt, und bis zum Projektabschluss nicht alle Mittel aufgebraucht habt. 

Wenn ihr die Abrechnung fertiggestellt habt, müsst ihr diese Summe an die Programmko- 

ordination des Theodor-Heuss-Kollegs zurückzahlen. Dies geschieht in der Regel zu Beginn 

des Bilanzseminars im Juli 2009. Bitte beachtet, dass die Rückzahlung nur in Euro erfolgen 

kann. Natürlich wird sie euch von der Programmkoordination quittiert. 

Im Einzelfall können diese Mittel auch für eine Fortsetzung des Projektes verwendet wer- 

den. Dafür müsst ihr über euren Mentor einen Umwidmungsantrag an die Programmkoordi- 

nation stellen. Das muss in der Regel kein umfangreicher Text sein: Er sollte sich am Erst- 

antrag orientieren und aus folgenden zwei Teilen bestehen: 

> Begründung, warum noch Geldmittel übrig sind 

> Erklärung / Antrag, was mit den Geldmitteln geschehen soll (gegebenenfalls inklusive 

neuem Kosten- und Finanzplan). 

Die Entscheidung der Programmkoordination über einen Umwidmungsantrag wird euch 

schriftlich mitgeteilt.


| Beispiel: Übersicht Einnahmen/Ausgaben |

26 Projektfinanzen | Projektabschluss 3: Verwendungsnachweis 

> 10.7 Projektabschluss III: Abrechnung und Dokumentation 

Verwendungsnachweis 

Der Verwendungsnachweis ist mehr als nur ein Teil eures Projekt-Abschlussberichtes. Er 

ist – neben allen ergänzenden Finanzunterlagen das Herz der Abrechnung der Fördermittel. 

Er gibt jedem Geldgeber eine Antwort auf die Frage, welche Mittel für welche Kostenarten 

in welcher Höhe verwendet wurden. 

Entsprechend solltet ihr euch für diesen Schritt noch einmal richtig konzentrieren. Dazu 

gehört auch, dass ihr prüft, ob bei der Erstellung der Abrechnung Besonderheiten aufgetre- 

ten sind, die im Projekt-Abschlussbericht erwähnt werden sollten. Das gilt natürlich nicht 

nur für Problemfälle sondern auch für besonders erfolgreiche Ergebnisse, wenn eure Pla- 

nung zum Beispiel gut aufgegangen ist. 

Grundlage: Fördervereinbarung 

Alleinige Grundlage für die Erstellung des Verwendungsnachweises ist euer Kosten- und 

Finanzierungsplan. Und zwar in der letzten, für die Projektdurchführung verbindlichen Fas- 

sung, die zwischen euch und der Programmkoordination des Theodor-Heuss-Kollegs in der 

Fördervereinbarung dokumentiert wurde. Diesen Plan legt ihr bei der Erstellung des Ver- 

wendungsnachweises am besten neben euch. 

Bitte beachtet: Größere Änderungen an diesem Kosten- und Finanzierungsplan sind zum 

Zeitpunkt der Abrechnung nicht mehr möglich. Was zu tun ist, wenn ihr merkt, dass sich 

eure Einnahmen und Ausgaben anders entwickeln als ihr es in eurer Planung vorhergesehen 

hattet, wird in Abschnitt 7.4 erklärt. 

Nur eine Seite 

Der Verwendungsnachweis selbst ist eine Tabelle von nur einer Seite. Im Verwendungs- 

nachweis werden alle Ausgaben aufgelistet, die bei der Projektdurchführung angefallen 

sind. Das sind also auch diejenigen Ausgaben, die nicht mit Fördermitteln des Theodor- 

Heuss-Kollegs finanziert wurden. 

Im Gegensatz zum Kosten- und Finanzierungsplan interessieren jetzt nicht die Pla- 

nungszahlen, sondern die Angaben, wie viel ihr real ausgegeben habt. Die vereinbarten 

Fördermittel sowie die von euch zusätzlich beschafften Drittmittel werden mit den tat- 

sächlich angefallenen Ausgaben verglichen. Damit erhaltet ihr und das Theodor-Heuss- 

Kolleg einen Gesamtüberblick über alle eingesetzten Mittel. 

Der wichtigste Unterschied zwischen dem Verwendungsnachweis und der Übersicht Ein- 

nahmen/Ausgaben ist, dass ihr in der Übersicht nur die Fördermittel des Theodor-Heuss- 

Kollegs dargestellt habt. Im Verwendungsnachweis werden auch andere Mittel-Einnahmen 

von Teilnehmern oder von sonstigen Gebern – einbezogen. Außerdem wird in der Über- 

sicht bei den Fördermitteln des Theodor-Heuss-Kollegs nur eingetragen, wieviel Geld ihr im 

Lauf des Projektes tatsächlich schon erhalten habt – und damit überprüft, ob ihr etwas 

zurückzahlen müsst oder ob ihr noch Geld bekommt. Im Verwendungsnachweis wird dage- 

Formular Ver- 

wendungsnach- 

weis: Als .doc 

Beispiel für einen 

Verwendungsnach- 

weis: Am Ende die- 

ses Abschnitts.


gen eingetragen, wie viel Fördermittel euch grundsätzlich in der Fördervereinbarung zuge- 

sagt wurden – und damit überprüft, ob ihr diese Vereinbarung eingehalten habt. 

Bitte beachtet: Der Verwendungsnachweises ist das Deckblatt eurer Projektabrechnung. 

Die Tabelle kann jedoch erst am Ende des Projekts und auch erst dann ausgefüllt werden, 

wenn alle dazu gehörenden Listen (Drittmittel, Einnahmen/Ausgaben, Beleglisten) erstellt 

und alle Belege geprüft und eingeordnet sind.


| Beispiel: Verwendungsnachweis |

Angaben in 

den Beleglisten: 

Siehe Unterkapi- 

tel 10.4 


Spalte 1: Gesamtkosten des Projektes 

Hier wird für jede Kostenart getrennt aufgeführt, was das Projekt wirklich gekostet hat, 

egal woher diese Gelder kamen bzw. ob es sich um geldwerte Leistungen gehandelt hat. 

Zur Kontrolle: Spalte 1 = Spalten 2+3+5 

Spalte 2: Zahlungen von Teilnehmern / Zielgruppe 

Hier tragt ihr für jede Kostenart ein, welche Finanzmittel ihr von Projekt-Teilnehmern erhal- 

ten habt (Spalte 2 im Kosten- und Finanzierungsplan). Solche finanziellen Beiträge sollten 

die Teilnehmer bei allen Projekten, besonders bei Seminaren, in angemessener Höhe selbst 

erbringen. Hintergrund dafür ist die Annahme, dass sie dadurch ausdrücken, dass sie die 

Veranstaltung so interessant finden, dass sie bereit sind, auch einen materiellen Beitrag 

dafür zu erbringen. Nicht vergessen: Die Zahlung solcher Beiträge an euch müsst ihr den 

Teilnehmern quittieren. 

Spalte 3: Drittmittel 

Hier übertragt ihr bitte aus der Drittmittel-Liste, getrennt nach den einzelnen Kostenarten, 

was ihr von anderen Partnern, Organisationen oder Sponsoren an geldwerten Leistungen 

(Spalte 3 im Kosten- und Finanzierungsplan) oder an finanzieller Unterstützung (im Kosten- 

und Finanzierungsplan Spalte 4) erhalten habt. 

Spalte 4: Mit Kolleg vereinbarte Fördermittel 

In diese Spalte übertragt bitte aus dem Kosten- und Finanzierungsplan in der für die Pro- 

jektdurchführung verbindlichen Fassung für jede Kostenart die vereinbarte Fördersummen. 

Spalte 5: Tatsächlich ausgegebene Fördermittel des Kollegs 

Hier übertragt ihr bitte aus der Übersicht für Einnahmen/ Ausgaben für jede Kostenart die 

Summen, die ihr aus den Fördermitteln tatsächlich bezahlt habt. Diese Summen müssen in 

eurer Abrechnung den Angaben auf den Beleglisten entsprechen. 

Spalte 6: Abweichungen Spalte 4 minus Spalte 5 

Diese Spalte dient der Überprüfung und Erläuterung, ob es bei den tatsächlichen Ausgaben 

große Abweichungen gab. Je geringer diese ausfallen, umso besser hattet ihr die Kosten 

und die Finanzierung für euer Projekt geplant. 

In der untersten Zeile in Spalte 6 muss als Ergebnis die gleiche Zahl heraus kommen, die 

ihr schon in der Übersicht für Einnahmen/Ausgaben als Abrechnungsergebnis ermittelt 

hattet.

30 Projektfinanzen | Projektabschluss 4: Zusammenstellung 

> 10.8 Projektabschluss IV: Abrechnung und Dokumentation 

Zusammenstellung der Unterlagen 

Ziel der Projekt-Abrechnung und der dazu gehörenden Dokumentation ist es, dass ihr erläu- 

tert und durch Nachweise belegt, wie ihr die Fördermittel des Theodor-Heuss-Kollegs ver- 

wendet habt. Wenn ihr alle vorherigen Schritte sorgfältig ausgeführt habt, dürfte es euch 

nicht schwer fallen, den Überblick zu behalten und die Unterlagen für die Abrechnung zu- 

sammenzustellen. 

Die Zusammenstellung erfolgt parallel zur Erstellung der Übersicht für Einnah- 

men/Ausgaben und des Verwendungsnachweises, also den Listen, in denen ihr aufgeführt 

habt, welche Mittel ihr insgesamt verwendet habt. Am besten benutzt ihr bei wenigen Be- 

legen einen einfacher Hefter. Wenn es etwas mehr Papier geworden ist, nehmt bitte einen 

Ordner. Darin werden die Unterlagen so einsortiert, dass sie nicht auseinander fallen. Diese 

Dokumentation muss als Abrechnung an die Programmkoordination des Theodor-Heuss- 

Kollegs übergeben werden. 

Rechtzeitige Vorbereitung 

Bitte beachtet, dass die „Dokumentation zur Abrechnung“ spätestens sechs Wochen nach 

Ablauf eures Projektes, jedoch nicht später als bis Mitte Juni bei der Programmkoordination 

des Theodor-Heuss-Kollegs vorliegen muss. Nur so können eure Unterlagen noch vor dem 

Bilanzseminar geprüft werden, um dann die Nachzahlungen oder Rückzahlungen vorzuneh- 

men. 

Vor der Abgabe solltet ihr eure Abrechnung mit Mentorin/Mentor durchsprechen. Dazu soll- 

tet ihr zumindest eure Tabellen und Listen als elektronische Dateien schicken, wenn mög- 

lich auch die ganze Dokumentation. Bitte sprecht euch frühzeitig ab, wie viel Zeit für die 

Durchsicht der Abrechnung benötigt wird, damit alles rechtzeitig fertig ist und abgegeben 

werden kann. 

Der Programmkoordination solltet ihr eure Dokumentation nach Möglichkeit im Original 

zuschicken, und zusätzlich – gerne über die Mentorinnen und Mentoren – die Tabellen und 

Listen auch als digitale Dateien. Wenn der Postweg nicht zuverlässig ist, könnt ihr die Un- 

terlagen auch als Kopie an die Programmkoordination schicken und die Originale zum Bi- 

lanzseminar mitbringen. 

Aufbau des Ordners 

Bitte stellt euren Hefter oder Ordner so übersichtlich wie möglich zusammen und orientiert 

euch (von oben nach unten) an folgendem Aufbau. Besonders übersichtlich wird eure Ab- 

rechnung, wenn ihr die einzelnen Teile mit der Hilfe (farbiger) Zwischen- oder Trennblätter 

voneinander absetzt. 

Spätestens 

sechs Wochen 

nach Projektab- 

schluss:Dokumen- tation zur Pro- 

grammkoordinati- 

on schicken.

31 Projektfinanzen | Projektabschluss 4: Zusammenstellung 

| Aufbau der Dokumentation | 

1. Verwendungsnachweis (gehört nach ganz oben) 

2. Übersicht Einnahmen/Ausgaben 

3. Drittmittel-Liste 

(als Anlage alle Einnahme-Belege nummeriert und sortiert entsprechend ihrer 

Auflistung in der Drittmittel-Liste) 

4. Wechselkursbeleg(e) 

5. Einnahme-Belege für Einnahmen aus dem Theodor-Heuss-Kolleg 

(nummeriert und sortiert nach der Darstellung in „Übersicht Einnahmen/Ausgaben“) 

6. Einnahme-Belege für Einnahmen aus Teilnehmer-Beiträgen 

(nummeriert und sortiert) 

7. Belegliste für Kostenart 1.1 Raumkosten / Miete 

(sowie als Anlage alle Ausgaben-Belege nummeriert und sortiert entsprechend ihrer 

Auflistung in der Belegliste) 

8. Belegliste für Kostenart 1.2 Reisekosten / Exkursionen 



9. Belegliste für Kostenart 1.3 Unterkunft 



10. Belegliste für Kostenart 1.4 Reisekosten / Exkursionen 



11. Belegliste für Kostenart 1.5 Verpflegung 



12. Belegliste für Kostenart 1.6 Versicherung / Visum / Voucher 

(sowie als Anlage alle Ausgaben-Belege nummeriert und sortiert entsprechend der 


13. Belegliste für Kostenart 1.7 Versand / Internet / Telefon / Fax 



14. Belegliste für Kostenart 1.8 Öffentlichkeitsarbeit / Werbung 



15. Belegliste für Kostenart 1.9 Anschaffungskosten 



16. Belegliste für Kostenart 1.10 Sonstiges 



17. Belegliste für Kostenart 2.1 Aufwandsentschädigung für Dritte 



Einzelne Beleglisten können entfallen, wenn ihr keine Ausgaben in der jeweiligen Kostenart hattet.

32 Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Kopiervorlage Quittung 

Q u i t t u n g N r : 

Währung: 

von: 

für: 





Währung: 

von: 

für: 





Währung: 

von: 

für: 






in bar erhalten.

11. Mentoring 

11.1 Grundsätzliches zum Mentoring ………………...3 

Ziele des Mentoring und wie Mentoring im 

Theodor-Heuss-Kolleg verstanden wird. 

11.2 Mentoring im Kollegjahr……........................5 

Übersicht über die verschiedenen Phasen des 

Kollegjahrs und wann ihr was mit eurer Mento- 

rin/eurem Mentor klären solltet. 

11.3 Abstimmungsfragen…………..……................7 

Zahlungsanweisung; Veränderungen der Finan- 

zen, des Projektkonzepts, des Teams; Materialien 

für die Öffentlichkeitsarbeit.

3 

Mentoring | Grundsätzliches zum Mentoring 

> 11.1 Grundsätzliches zum Mentoring 

Die projektbegleitende Betreuung ist ein zentraler Teil des Förderkonzeptes im Theodor- 

Heuss-Kolleg. Sie fängt bei den Sommerseminaren an. Ab den Projektetreffen übernehmen 

Mentorinnen und Mentoren des Theodor-Heuss-Kollegs diese Aufgabe – erfahrene Seminar- 

leiterinnen und Seminarleiter und erfahrene ehemalige Kollegiatinnen und Kollegiaten. Die 

Projektbetreuung wird im Theodor-Heuss-Kolleg unter dem Begriff „Mentoring“ zusammen- 

gefasst. Damit verfolgt das Theodor-Heuss-Kolleg drei Zielebenen. 

Einerseits soll Mentoring bei der Umsetzung eurer Projektkonzepte helfen, in der Projekt- 

entwicklung und bei Problemen beratend zur Seite zu stehen. 

Zweitens hat es ein administratives Ziel: Es soll sicherstellen, dass die Abläufe des Kolleg- 

jahrs funktionieren: Informationen von den Projekten zur Programmkoordination kommen 

und umgekehrt. 

Nicht zuletzt hat Mentoring die Funktion, Reflexion über den Projektverlauf zu ermöglichen, 

die Entwicklung im Projekt und euren Kompetenzgewinn sichtbar zu machen. Damit ist 

gemeint, dass euer Projekt für euch ein Lernfeld ist und die Mentorin/der Mentor soll euch 

dabei unterstützen, eure Lernerfolge zu analysieren. 

Ein integrativer Ansatz des Mentoring 

Aus den unterschiedlichen Funktionen und Zielebenen ergibt sich ein Mentoring-Ansatz, der 

sich aus verschiedenen Betreuungsmodellen zusammensetzt. Mentorinnen und Mentoren 

im Theodor-Heuss-Kolleg werden an manchen Stellen zu Beratern, etwa wenn sie sagen, 

dass ihr unbedingt auf dieses oder jenes Problem achten sollt oder wenn ein Projekt-Team 

akuten Beratungsbedarf hat. Auch werden sie nicht durch ihre Position oder ihr Alter Men- 

toren, wie das z.B. in Unternehmen oft der Fall ist, sondern durch ihre eigene Erfahrung. An 

anderen Stellen wird die Tätigkeit stärker dem Coaching entsprechen, indem sie euch durch 

gute Fragen statt Antworten helfen.

4 

Mentoring | Grundsätzliches zum Mentoring 

Nachfolgend sind die drei gängige Ansätze der Beratung exemplarisch gegenübergestellt, 

um zu verdeutlichen, wo die Unterschiede in der Haltung des Mentors gegenüber dem Men- 

tee liegen. Über die spezifische ‚Mischung’ aus diesen Ansätzen bestimmt ihr gemeinsam 

mit eurer Mentorin/eurem Mentor. 

| Mentoring | | Coaching | | Beratung | 

Zielgruppe sind junge bzw. 

neue Mitglieder einer 

Organisation. 

Der Mentor ist älter und 

erfahrener als der Mentee. 

Hierarchische Unterschiede 

zwischen Mentor und Mentee. 

Der Mentor berät hauptsächlich 

vor dem Hintergrund seiner 

Erfahrung (in der Organisation) 

In der Regel werden Probleme 

bezüglich der Organisation 

thematisiert. 

Bestimmen zusammen Inhalt 

und Ablauf, beide behalten die 

Verantwortung. 

Freiwillig nicht immer 

gewährleistet. 

Andauernden Prozess ohne 

festes Ende. 

Langfristige Bindung an die 

Organisation als Ziel. 

Langfristige Betreuung des 

Schützlings. 

Wenig hierarchische Beziehung 

zwischen Coach und Coachee. 

Der Coach ist als Prozessberater 

qualifiziert und verfügt 

über Methodenvielfalt. 

Berücksichtigung der Probleme 

des Coachee bis in den privaten 

Bereich (wenn nötig). 

Praktische Unterweisungen, in 

der Regel keine 

psychologischen Methoden. 

Analyse der Arbeitsaufgaben. 

Die Rolle des Fachberaters ist 

als Zuhörer und Ratgeber zu 

sein. 

Neutralität des Coach Beschäftigung mit den 

fachlichen Fragen, ist 

sachorientiert. 

Freiwiligkeit als Voraussetzung. Der Berater bestimmt den 

Inhalt und Ablauf und nimmt 

ggf. dem Klienten die 

Verantwortung ab. 

Bestimmen zusammen Inhalt 

und Ablauf, der Coachee behält 

die Verantwortung für sein 

Handeln. 

Der Berater ist als Fachexperte 

und dient bestenfalls dem 

Aufbau fachlicher Kompetenz. 

Hilfe zur Selbsthilfe als Ziel. Keine vorbestimmte Zielgruppe 

Verbesserung der 

Leistungsfähigkeit als Ziel. 

In der Regel mittelfristige 

Betreuung 

> Verschiedene Ansätze der Projektbegleitung 

Dient neben dem Aufbau überfachlicher 

Kompetenz (Selbstreflexionsfähigkeit) 

auch dem 

Aufbau von Fachkompetenz 

Quelle: Rauen, Christopher: Coaching, Hogrefe 2003

vor den Pro- 

jektetreffen:Kon- taktaufnahme,Über- arbeitung der Pro- 

jektkonzepte 

nach den Pro- 

jektetreffen:Überar- beiteter Antrag und 

Zusammenfassung 

der Ergebnisse 

5 

Mentoring | Mentoring im Kollegjahr 

> 11.2 Mentoring im Kollegjahr 

Grundlage des Mentoring ist euer Projektantrag. Dieser wurde bei dem Sommerseminaren 

als Entwurf ausgearbeitet und von der Projekte-Jury mit Empfehlungen versehen, die pro- 

tokolliert wurden. 

Vor den Projektetreffen: Kontaktaufnahme 

Vor den fünftägigen Projektetreffen im Oktober beginnt das Mentoring. Ihr lernt euch ken- 

nen und beginnt mit der Auftragsklärung und der Verabredung, wie die Kommunikation 

zwischen euch erfolgen soll. Außerdem werdet ihr an den Projektkonzepten weiter arbei- 

ten, mit denen ihr dann zum Projektetreffen fahrt. 

Vor und nach den Projektetreffen: Die Durchführungsphase beginnt 

In den Projektetreffen werden die Anträge überarbeitet und die endgültige Fassung erstellt, 

auf deren Grundlage schließlich eine Fördervereinbarung zwischen den Kollegiaten und der 

Programmkoordination geschlossen wird. Damit endet eine Phase der inhaltlichen Konkre- 

tisierung und allmählich beginnt die Projektdurchführung. 

Nach den Projektetreffen müsst ihr der mentorierenden Person euren aktualisierten Antrag 

zusenden mit einer kurzen Darstellung dessen, was während des Treffens verändert wurde. 

Nun könnt ihr auch genauer besprechen, wie das Mentoring in den nächsten Monaten ver- 

laufen soll. Folgende Stichpunkte können euch dabei helfen: 

> Eure Themen: Was interessiert euch besonders? 

> Erfahrungen und Expertise: Womit kann sie/er euch unterstützen? (Zum Beispiel mit 

inhaltlichem Wissen, persönlicher Entwicklung, organisatorischem Wissen, bei der 

Prozessgestaltung, …) 

> Kommunikation Wie und wie häufig soll der Kontakt entstehen? (Zum Beispiel persönli- 

che Gespräche, Telefonate, Skype, E-Mails, …)

6 


Fortbildungen für die Projekte-Teams am Anfang des neuen Jahres 

Damit die Fortbildungsinhalte optimal auf eure Bedürfnisse angepasst werden können, 

benötigen die Seminarleiterinnen und Seminarleiter Informationen aus dem Kreis der Teil- 

nehmenden. Hierzu sollt ihr euch mit einem Kurzbericht bei der Mentorin/dem Mentor mel- 

den, der Folgendes umfasst: Welche Aspekte euch an der Fortbildung besonders interessie- 

ren. Wie der Stand bei der Projektvorbereitung gerade ist (wo ihr auch Probleme habt). 

Welche Lernziele ihr euch setzt. 

In der Hektik vor dem Höhepunkt eures Projekts: Zwischenstände, Termine 

und Ausschreibungen mitteilen 

Wenn es richtig losgeht, steht ihr unter Zeitdruck und fühlt, dass ihr nicht andauernd mit 

Mentorinnen und Mentoren über Grundsätzliches reden könnt. Zunächst: eure Mento- 

rin/euer Mentor verstehen euch, denn sie waren selbst einmal in eurer Situation. Dennoch 

benötigen sie hin und wieder eine Information darüber, wie es gerade läuft. Wenn ihr ihnen 

diese nicht gebt, können sie euch auch nicht unterstützen und da sie wissen, was ihr gera- 

de zu bewältigen habt, denken sie auch hin und wieder an euch. 

Wenn sich also wichtige Veränderungen abzeichnen, Termine im Projekt anstehen oder ihr 

gut Beratung gebrauchen könntet – bitte meldet euch! 

Nach der Durchführung: Abschlussbericht kommentieren 

Der Abschlussbericht des Projekts wird zuerst an die mentorierende Person gesendet. 

Diese bespricht ihn mit euch. Danach geht er an die Programmkoordination. Was dort 

alles enthalten sein muss, bekommt ihr im Detail mitgeteilt, einiges dazu steht auch 

schon im Kapitel „Projektfinanzen“ dieses Leitfadens. 

vor den Fortbil- 

dungen: Kurzbericht 

mit den für euch sehr 

wichtigen Aspekten 

der Fortbildungen, 

dem Stand der Pro- 

jektarbeit, euren 

Lernzielen. 

nach der Projekt- 

durchführung:Ab- schlussbericht und 

Abrechnung durch 

Mentorin/ Mentor 

überprüfen lassen.

7 


Reflexion der Projektarbeit: Bilanzseminar 

Der Rückblick auf das Jahr im Theodor-Heuss-Kolleg findet einerseits in eurem Bilanzsemi- 

nar im Juli statt. Einige Projekte-Teams führen dort auch ein persönliches Abschlussge- 

spräch mit ihrer Mentorin/ihrem Mentor. Da aber nicht alle Mentorinnen und Mentoren dort 

anwesend sein können, empfiehlt es sich, bereits vorher einen Termin zu finden, an dem ihr 

über das Projekt reflektiert. Neben eurer Entwicklung und dem, was ihr im Projekt erreicht 

habt wird eure Mentorin/euer Mentor auch ein Interesse daran haben, das Mentoring selbst 

mit euch auszuwerten.

8 

Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Abstimmungsfragen 

> 11.3 Abstimmungsfragen 

Auch wenn bereits in anderen Kapiteln dieses Projektleitfadens schon erwähnt ist, an wel- 

chen Stellen ihr euch an eure Mentorin/euren Mentor wenden sollt, fassen wir diese hier 

noch einmal zusammen. 

Zahlungsanweisung, Kostenplan-Veränderung: Weiterleiten 

Bei finanziellen Dingen sind Mentorin und Mentor eure direkten Ansprechpartner. Diese 

stimmen sich dann mit der Programmkoordination ab. Das betrifft Zahlungsanweisungen, 

aber auch Änderungen im Kostenplan und im Förderrahmen. Bei Zahlungsanweisungen 

bitte beachten: Zwei Wochen Frist einplanen und diese vor dieser Zeit absenden! 

Veränderungen im Konzept und Team-Veränderungen 

Auch über große Veränderungen, die sich nicht in den Kosten niederschlagen, sollte eure 

Mentorin/euer Mentor informiert werden: Sei es, weil sich die Ziele oder die Umsetzungsart 

stark verändern. Oder wenn wichtige Team-Mitglieder aussteigen oder hinzukommen. Ge- 

rade im letzten Fall muss dann geklärt werden, ob und wie diese in das Theodor-Heuss- 

Kolleg aufgenommen werden können. 

Öffentlichkeitsarbeit 

Wenn Materialien erstellt werden oder Ausschreibungen verfasst werden sollte eure Mento- 

rin/euer Mentor einen Blick auf diese Informationen haben, bevor sie veröffentlicht werden. 

Einerseits um inhaltlich/gestalterisch zu beraten. Andererseits, um sicherzustellen, dass ihr 

auch die Vorgaben zu Sprachregelungen und Logos berücksichtigt habt. 

Siehe auch Kapitel 

zu: „Finanzen.“ 

Siehe auch Kapitel 

zu: „Öffentlichkeit und 

Projekt.“

12. Projektreflexion 

und -evaluation 

12.1 Was ist eine Evaluation und wozu dient sie?...3 

Vorstellung der Instrumente Evaluation und 

Reflexion. 

12.2 Die Evaluation im Projektverlauf................5 

Anwendungsmöglichkeiten in allen Phasen der 

Projektarbeit. 

12.3 Die Wahl der passenden Methode..............7 

12.4 Checkliste: Letzte Fragen……………………....9 

12.5 Checkliste: Ablauf einer Evaluation……….10 

12.6 Methoden: Thema bewerten; 

Rangordnungen ermitteln…………………………....11 

12.7 Methoden: Ideen und 

Probleme sammeln............................................12 

12.8 Methoden: Klare und kurze 

Rückmeldung geben……..…...............................13 

12.9 Weitere Möglichkeiten..…………..…………..15

3 

Projektreflexion und -evaluation | Was ist eine Evaluation und warum mache ich das? 

> 12.1 Was ist eine Evaluation und warum mache ich das? 

Beim Sommerseminar und beim Projektetreffen wurdet ihr sicher häufig um eure Meinung 

gebeten. Schließlich ist Reflexion ein wichtiges Element im Theodor-Heuss-Kolleg. Wenn ihr 

dieses Kapitel aufmerksamer lest läuft euer Projekt wahrscheinlich schon eine Weile, mög- 

licherweise sind auch erste Hindernisse aufgetaucht. Im späten Winter und im Frühling gibt 

es oft Stress in der Uni, das Projekt tritt in seine heiße Phase, ihr habt unheimlich viel zu 

erledigen und zu bedenken – und die Reflexion über das, was da gerade passiert, kommt 

schnell zu kurz. Dabei geht es im Theodor-Heuss-Kolleg ja gerade darum: Dinge aus- 

probieren, Neues lernen, aber auch darüber nachdenken, wie etwas läuft oder gelaufen ist. 

Evaluation und Reflexion: Unterschiede 

Ob Reflexion oder Evaluation – bei beidem wird bewertet. Es gibt jedoch einen für die 

Durchführung von Projekten wesentlichen Unterschied. Reflektieren ist erst nach Abschluss 

einer Situation möglich – ihr überlegt z.B., wie ihr euch während eines Konflikts verhalten 

habt. Dagegen evaluiert ihr schon, wenn ihr nur überlegt, was in eurer Umgebung fehlt und 

wie euer Projekt das ändern kann. Anders als es die im Deutschen übliche Übersetzung 

„Auswertung“ suggeriert, ist Evaluation also ein den gesamten Projektverlauf begleitendes 

Element. 

Ziele und Chancen einer Evaluation 

Eine systematische und regelmäßige Evaluation hilft euch dabei, den Erfolg des Projekts 

besser bestimmen zu können. Ihr könnt auf diese Weise nicht nur die Prozesse von Planung 

und Durchführung steuern, sondern am Ende auch etwas über die Wirkung eures Projekts 

sagen. Ihr könnt außerdem erfahren, was andere Personen vom Projekt halten und ob sie 

eure Einschätzung von Erfolg teilen. Und nicht zuletzt will beim Bilanz-Seminar auch das 

Theodor-Heuss-Kolleg von euch wissen, wie ihr eure Projektarbeit einschätzt und was ihr im 

Kollegjahr gelernt habt.

4 

Projektreflexion und -evaluation | Was ist eine Evaluation und warum mache ich das? 

Es geht bei einer Evaluation nicht um eine reine Sammlung von Problemen und Defiziten! 

Ihr entdeckt oder bestätigt euch auch, was ihr besonders gut könnt, was euch Spaß macht, 

welche Kompetenzen ihr gewonnen habt.

5 

Projektreflexion und -evaluation | Evaluation im Projektverlauf 

> 12.2 Die Evaluation im Projektverlauf 

Zurück auf Start: Ziele und Kriterien 

In eurem Projektantrag musstet ihr konkrete gesellschaftliche und persönliche Ziele für das 

Projekt formulieren – und wahrscheinlich sind im weiteren Verlauf des Projekts weitere 

Ziele dazu gekommen. Außerdem habt ihr Kriterien gefunden, an denen ihr den Erfolg des 

Ziels überprüfen möchtet. Diese Arbeit - eine genaue Zieldefinition und die Bestimmung von 

Kriterien – ist das A und O für eine Evaluation. 

Beispiel: Das Projekt „Runter vom Sessel“ will die Studierenden zu mehr Engagement an 

der Hochschule aktivieren. Als Kriterium dient dem Projekt-Team das Engagement, das sich 

während oder nach dem Projekt entwickelt. Das klingt noch relativ allgemein – was bedeu- 

tet für das Team „Engagement“? Ist es in ihren Augen ausreichend, wenn einmal im Semes- 

ter eine Party organisiert wird? Ist ein wöchentlicher Stammtisch in Ordnung? Oder ist das 

Team erst zufrieden, wenn sich ein System studentischer Selbstverwaltung etabliert hat? 

Standards setzen, Erfolg definieren 

Neben Ziel und Kriterium solltet ihr also auch Standards setzen, was für euch Erfolg (oder 

Misserfolg) bedeutet. Noch wichtiger ist dieser Abgleich, wenn ihr in einem Projektteam 

arbeitest. Ihr müsst dabei keine hundertprozentige Einigung erzielen. Vielleicht ist es dem 

einen Teammitglied wichtig, die lokalen Medien über das Projekt zu informieren, ein ande- 

res Mitglied legt mehr Wert auf gute Stimmung unter den Teilnehmenden... Die Ziele kön- 

nen für jeden unterschiedlich wichtig sein, Erfolg muss nicht für alle das selbe bedeuten. 

Aber das Team sollte sich darüber zu Beginn und auch während der Durchführung des Pro- 

jekts austauschen. 

Nicht- oder Übererfüllung – wenn es anders läuft als geplant 

Es geht nicht darum, alle Ziele und einmal gesetzte Standards unbedingt zu erreichen. 

Wichtiger ist es zu wissen, warum etwas anders funktioniert hat als geplant. Dies könnt ihr 

durch eine gut geplante Evaluation herausfinden. In der Zukunft formuliert ihr eure Ziele 

dann vielleicht realistischer oder anspruchsvoller, bedenkt äußere Einflüsse besser, plant 

mehr Zeit ein... 

Ein Thema finden – was soll man eigentlich evaluieren? 

Viele Punkte einer Evaluation ergeben sich aus dem speziellen Projekt und seinen Zielen. 

Evaluieren kann man viel: Ihr könnt eure Zeitplanung kontrollieren; überprüfen, wie die 

Kommunikation in eurem Team funktioniert; die Besucher eurer Ausstellung nach ihrer 

Meinung fragen; feststellen, ob das Seminarprogramm den Erwartungen der Teilnehmen- 

den entspricht ... kurz gesagt, müsst ihr also selber entscheiden, was genau ihr evaluieren 

wollt. Die Beispiele machen außerdem deutlich, dass eine Evaluation verschiedene Ebenen 

erfassen kann: Strukturen genauso wie ein konkretes Produkt, Arbeitsweisen oder 

einzelne Tage. 

Für das Theodor-Heuss-Kolleg (und später auch deinen Abschlussbericht) stehen die Berei- 

che Planung, Teamarbeit und persönlicher Kompetenzgewinn im Vordergrund. Wichtig ist

6 

Projektreflexion und -evaluation | Evaluation im Projektverlauf 

außerdem der Aspekt der Nachhaltigkeit eures Projekts – dabei geht es um die Frage, ob 

sich etwas und was sich durch das Projekt in eurer Umgebung verändert hat. 

Nicht erst am Ende fragen – Zeitpunkte für eine Evaluation 

Schon während des Projekts sucht ihr bestimmte Termine, an denen ihr schaut, ob ihr auf 

dem richtigen Weg seid. Zum Beispiel wenn eine bestimmte Aufgabe oder eine Projektpha- 

se abgeschlossen ist. Zu dem von euch gewählten Zeitpunkt vergleicht ihr die gesetzten 

Ziele mit dem aktuellen Stand. 

Ein Beispiel: Ihr plant ein Seminar mit fünfzehn Teilnehmern. Um diese zu finden, habt ihr 

euch für Plakate und Flyer entschieden, die in der Uni-Bibliothek ausgehängt werden. Nun 

solltet ihr während der gesamten Anmeldephase beobachten, ob sich genügend Teilnehmer 

finden (ob eure Werbemittel also erfolgreich sind). Wenn das bis zu einem bestimmten 

Zeitpunkt nicht der Fall ist, müsst ihr die Werbestrategie wohl verändern. 

Es muss nicht nur darum gehen, ob ihr die vorher festgelegte Anzahl zusammen bekommt. 

Andere Kriterien könnten auch sein, ob sich nur Leute anmelden, die ihr persönlich kennt 

oder ob sich mehr Leute anmelden als es Plätze gibt... 

Probleme vermeiden, Ergebnisse vergleichen 

Ihr überprüft die Arbeit somit nicht erst, wenn ein Problem auftaucht - „Ojeh, morgen ist 

Anmeldeschluss und wir haben nur zehn statt fünfzehn Leute“ – oder alles getan ist – „Wir 

haben weniger Teilnehmer als geplant gefunden. Deshalb haben wir das Seminar nur mit 

zehn Leuten durchgeführt“. 

Manchmal kann es auch sinnvoll sein, denselben Bereich mehrmals zu untersuchen, um 

Entwicklungen sichtbar zu machen. Das gilt besonders für Wissen, das erworben werden 

soll. Oder für Einstellungen, die sich während des Projekts verändern. Bei euch selbst, 

euren Teilnehmern, der Öffentlichkeit...

7 

Projektreflexion und -evaluation | Die Wahl der passenden Methode 

>12.3. Die Wahl der passenden Methode 

Es gibt unendlich viele Evaluationsmethoden, einige habt ihr bei den Seminaren des Theo- 

dor-Heuss-Kollegs kennen gelernt, im „Bildungsziel: Bürger“ und in vielen anderen Handbü- 

chern findet ihr weitere. 

Wie entscheidet man sich nun für die passende Methode? Ein kleines (!) Angebot findet ihr 

in der Methoden-Liste - die Anmerkungen dort sollen auch einen ersten Weg zeigen, wie, 

wo und wann eine Methode genutzt werden kann. Außerdem sind die folgenden Punkte 

wichtig bei der Methodenwahl... 

Zielgruppe – wer wird gefragt? 

Ihr überlegt zum einen, wen ihr eigentlich befragen wollt – manche Methoden eignen sich 

für Kinder besser als für Erwachsene oder sind für offizielle Situationen geeigneter als für 

eine interne Befragung. 

Evaluationen können und sollten manchmal auch anonym durchgeführt werden, denn nicht 

immer ist eine öffentliche Diskussion sinnvoll. Je nachdem, wie sensibel z.B. ein Aspekt ist 

oder auch wie die Stimmung in der Gruppe aussieht, entscheidet ihr euch für eine öffentli- 

che, halb-öffentliche oder geheime Befragung. 

Quantitativ oder qualitativ? 

Ihr solltet auch überlegen, wie tief die Evaluation gehen soll. Wenn ihr wissen möchtet, wie 

sich eure Teilnehmenden gerade fühlen, könnt ihr um einen kurzes „Daumen hoch/runter“ 

bitten. Danach wisst ihr, dass sich zehn Personen gut fühlen und drei nicht so gut. Oder ihr 

stellt detaillierte Fragen, bei denen ihr auch herausfindet, warum sie sich so fühlen oder 

was sie brauchen, um sich besser zu fühlen. Ihr benutzt also eine quantitative oder eine 

qualitative Methode – beide sind in Ordnung, wenn sie zur Situation passen, oft ergänzen 

sie sich gut. 

Ergebnisse in Farbe oder ... 

Ein weiterer Punkt, den ihr bei eurer Wahl bedenken solltet, ist die Frage der Form, in der 

ihr die Ergebnisse braucht. Sprache, Bilder, Fotos ... Vieles ist denkbar und kann die jewei- 

lige Situation ergänzen oder auch kontrastieren. Wichtig bei den meisten Methoden ist eine 

möglichst konkrete Fragestellung. 

Wenn alles „vorbei“ ist 

Die Ausstellung ist abgebaut, die Teilnehmer sind nach Hause gefahren, das letzte Treffen 

gelaufen ... aber das Projekt ist noch nicht zu Ende. Es warten natürlich die Abrechnung 

und der Abschlussbericht – vor allem aber ist jetzt die Zeit gekommen, in aller Ruhe zurück 

zu blicken und zu überlegen, was das Projekt gebracht hat. Für einen selbst, für das Team, 

für die Umgebung. 

Entscheidend ist dieser Schritt der Reflexion natürlich für jedes Team-Mitglied persönlich. 

Daneben ist eine Einschätzung des gesamten Projekts sowie einzelner Aspekte der Arbeit

8 

Projektreflexion und -evaluation | Die Wahl der passenden Methode 

aber auch Teil des Abschlussberichts und des Bilanzseminars. Und auch eure Mentorin, 

euer Mentor werden danach fragen. 

Um diesen letzten Teil der Evaluation durchzuführen, solltet ihr euch Zeit lassen. Fangt also 

nicht gleich damit an, wenn die Ausstellung abgebaut ... (siehe oben), sondern nachdem ihr 

ein wenig Abstand gewinnen konntet – zeitlich und innerlich.

9 

Projektreflexion und -evaluation | Checklisten und Methoden 

> 12.4 Checkliste: Letzte Fragen 

Teamarbeit 

> Was hat dir an der Arbeit im Team besonders gefallen? 

> Welche Elemente der Teamarbeit fandest du anstrengend? 

> Wie sind Kommunikation und Arbeitsteilung gelaufen? Was würdet im Nachhinein 

anders machen? 

> Worauf würdet du jetzt besonders achten, wenn du wieder in einem Team arbeitest? 

Inhaltliche Ebene 

> Hast du genügend Zeit gehabt, dich mit den Inhalten deines Projekts zu befassen (z.B. 

Umweltpolitik, Theaterpädagogik, Meinungsfreiheit ...)? 

> Welche inhaltlichen Aspekte würdet du persönlich gern weiter verfolgen? 

> Waren die Inhalte deines Projekts für deine Zielgruppe interessant? 

> Braucht es in deiner Umgebung eine weitere Beschäftigung mit den Inhalten? Wie 

könnte die aussehen? 

Kompetenzen 

> Welche Kenntnisse und Fertigkeiten hast du ganz konkret erworben? 

> Welches war die größte Herausforderung und wie hast du sie bewältigt? 

> Hast du etwas an dir entdeckt, was dich überrascht hat? 

Kleiner Tipp 

Frage auch Personen, die nicht unmittelbar am Projekt beteiligt waren (z.B. deine Familie, 

Freunde, Lehrer ...), wie sie deine Entwicklung im letzten Jahr beurteilen. Das kann neue 

Perspektiven eröffnen – und im besten Fall sehr motivieren!

10 Projektreflexion und -evaluation | Checklisten und Methoden 

> 12.5 Checkliste: Ablauf einer Evaluation 

Dies ist kein Zeitplan, bei dem alles ordentlich hintereinander passiert – viele Punkte mi- 

schen sich oder werden zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal wiederholt. Wichtig ist 

nur, dass möglichst alle Phasen auch berücksichtigt werden. 

Bereiche und Ziele festsetzen 

> Was wollt ihr untersuchen? 

Zusammenarbeit, Programm bei der Begegnung, Qualität des Produktes ... 

> Warum wollt ihr das untersuchen? 

um Schwierigkeiten im Projektteam zu lösen, um die Unterstützer über die Ergebnisse 

zu informieren ... 

> Wann habt ihr euer Ziel erreicht? 

alle/zwei Drittel/die Hälfte sind mit dem Seminar zufrieden; 100/350/600 Personen 

waren bei der Theateraufführung; du hast etwas gemacht, was du dich noch nie 

getraut hast ... 

Arbeitsweise und Aufgaben bestimmen 

> Wer macht die Evaluation? 

> Wer wird befragt? 

das Projektteam, die Teilnehmer, die Besucher der Ausstellung, eure besten Freunde, 

die sagen können, ob ihr euch verändert habt ... 

> Wann wird evaluiert? 

vor/während/nach einer Arbeitsphase; Mit welcher Methode arbeitet ihr? 

Befragung durchführen und analysieren 

> Was sagen die gesammelten Informationen? 

Ziel wurde erreicht oder nicht erreicht, übertroffen ... 

> Wer soll darüber informiert werden? 

bleibt im Projektteam, wird in den Abschlussbericht geschrieben ... 

Konsequenzen planen 

> Was bleibt so wie bisher? 

> Was solltet ihr ändern? 

> Was kannst du für die weitere Arbeit oder für zukünftige Projekte lernen?


>12.6 Thema bewerten; Rangordnungen ermitteln 

Entscheidungstorte 

Diese Methode kann man zu Beginn einer Arbeitsphase oder eines Seminars einsetzen, 

aber auch am Ende des Projekts. Man kann sie für sich allein durchführen, aber noch bes- 

ser im Team. 

Mit der Torte könnt ihr gut bestimmen, welche inhaltlichen Themen ihr behandeln wollt 

oder welches Projektziel für euch das entscheidende ist. Man kann im Team die wichtigsten 

Aspekte der weiteren Planung identifizieren. Ihr könnt aber auch sammeln, was euch an 

einem Thema gereizt hat, welche inhaltlichen oder organisatorischen Aspekte des Projekts 

am interessantesten waren. 

Dafür sammelt ihr im ersten Schritt gemeinsam mögliche Aspekte, Themen, Ziele, Aufga- 

benbereiche. Diese nummeriert ihr. 

Danach beginnt die individuelle Arbeit. Jeder malt einen Kreis oder schneidet ihn aus Pap- 

pe. Nun teilt man den Kreis – ähnlich wie einen Kuchen –, indem man „Tortenstücke" 

zeichnet: wichtige Aspekte erhalten ein großes Stück der Torte, eher unwichtige ein klei- 

nes. Am Ende werden die Stücke der einzelnen Teilnehmer verglichen, um den „größten“ 

(und wichtigsten) Aspekt für alle herauszufinden.


> 12.7 Ideen und Probleme sammeln 

Wandspeicher: Ideenwand, Klagemauer, Problemwand 

Für diese Methode braucht ihr drei Wände, die beklebt werden können. Es gibt die Ideen- 

wand, wo ihr inhaltliche und methodische Vorschläge machen könnt. Dort haben auch Le- 

setipps oder andere Sachinformationen Platz. An der Klagemauer können alle ihren Ärger 

und ihre Unzufriedenheit äußern. Die Problemwand speichert Dinge, für die gerade keine 

Zeit ist, die ihr aber auf keinen Fall vergessen dürft. 

Die Person, die etwas sagen möchte, schreibt das einfach auf ein Papier und heftet es an 

die passende Wand. 

Der Speicher kann während der gesamten Projektphase genutzt werden, z.B. wenn ihr 

einen Raum für euer Projektteam habt. Selbstverständlich eignet er sich für ein einzelnes 

Treffen oder Seminar und steht dann allen Teilnehmern offen. Wenn ihr die Möglichkeit 

habt, mit einer Internetplattform oder einem Wiki zu arbeiten, ist auch eine virtuelle Varian- 

te denkbar. 

Wichtig ist, dass ihr den Speicher nicht vergesst, sondern die dort geäußerten Meinungen 

und Vorschläge auch wirklich aufgreift. Es wirkt sehr motivierend, wenn man ab und zu den 

Speicher „aufräumt“ und überprüft, was sich schon erledigt hat ...


>12.8 Klare und kurze Rückmeldung geben 

Satzanfänge 

Die Satzanfänge werden auf ein Plakat geschrieben oder an eine Wand gehängt. Nun führt 

ihr die Sätze zu Ende – am besten auf einem eigenen Papier. Danach heftet ihr eure Fort- 

setzungen unter die entsprechenden Satzanfänge, so dass alle sie lesen und – wenn ihr das 

wollt – weiter diskutieren können. 

Mögliche Beispiele: 

> Mir hat gefallen, dass ... 

> Mich hat gestört, dass ... 

> Für die nächsten Arbeitsschritte wünsche ich mir ... 

> Ich würde mehr profitieren, wenn ... 

Zielscheibe 

Auf ein Plakat wird eine Zielscheibe gemalt. Wie beim Dart ist sie in Kreisringe und Kreis- 

segmente aufgeteilt. Die Ringe von innen nach außen erhalten „Noten“ von 5 bis 1. Außer- 

dem zeichnet ihr so viele Segmente wie es Aspekte gibt, zu denen ihr eine Meinung 

hören wollt.


Alle Teilnehmer bekommen einen Stift und können jetzt für jedes Segment eine Bewertung 

abgegeben. Wie beim Dart liegt die beste Bewertung in der Mitte und die geringste im äu- 

ßeren Ring. Wenn man nun einen Aspekt optimal bewertet, malt man einen Punkt in den 

Ring mit der 5; wenn man total unzufrieden ist, kommt der Punkt in den Ring mit der 1. 

Der Vorteil an dieser Methode: viele verschiedene Aspekte können schnell evaluiert wer- 

den, und alle Teilnehmer haben sofort einen Gesamteindruck.


> 12.9 Weitere Möglichkeiten 

Natürlich sind das nur vier von viel mehr Möglichkeiten. Weitere Methoden zur Evaluierung 

findet ihr hier: 

> www.learn-line.nrw.de/angebote/methodensammlung/liste.php 

> www.swa-programm.de/evaluation/methoden/methoden.pdf

13. Ausschreibung 

Kollegjahr 2010/11 

13.1 Bewerberinnen und Bewerber ansprechen….3 

Verschiedene Möglichkeiten, wie ihr Bewerbe- 

rinnen und Bewerber auf das Theodor-Heuss- 

Kolleg aufmerksam machen könnt. 

13.2 Referenzschreiben verfassen……................7 

Aufbau und Kriterien eines Referenzschreibens.

Faltblätter, 

Postkarten und 

Plakate als PDF: 

Siehe Website 

des Theodor- 

Heuss-Kollegs 

unter: Material 

3 

Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Bewerberinnen und Bewerber ansprechen 

> 13.1 Bewerberinnen und Bewerber ansprechen 

In der Bewerbungsphase seid ihr eine wichtige Hilfe für das Theodor-Heuss-Kolleg: Mit 

eurer Hilfe können wir zukünftige Kollegiatinnen und Kollegiaten ansprechen, für die das 

Jahr im Kolleg eine ebenso wertvolle Erfahrung sein kann, wie für euch. 

Persönliche Ansprache 

Ihr kennt den Studienalltag und die Kommilitonen besser als Lektorinnen und Lektoren 

oder andere Lehrende an Hochschulen/in Institutionen. Deshalb könnt ihr sehr gut ein- 

schätzen, wer zum Theodor-Heuss-Kolleg passt, und diese Person ermutigen, sich zu be- 

werben. 

Aushänge und Bewerbungspostkarten 

Informationsmaterial zum Kolleg wie Faltblätter, Bewerbungspostkarten und Plakate gibt es 

auf der Website zum Ausdruck oder kann man bei der Programmkoordination bestellen. 

Ergänzend dazu findet ihr dort noch verschiedene andere Materialien zum und vom Theo- 

dor-Heuss-Kolleg. Wenn ihr sie zugeschickt bekommen möchtet, meldet euch per Mail bei 

der Programmkoordination. Ein Tipp: Auf die Postkarten oder Plakate einen lokalen Kontakt 

hinzufügen, damit potenzielle Bewerber wissen, an wen sie sich wenden sollen (z.B. mit 

kleinen Klebe-Etiketten). 

Informationsveranstaltungen 

Ihr könnt zwei Dinge miteinander verbinden: Sowohl über euer Projekt informieren, als 

auch das Theodor-Heuss-Kolleg auf einer Informationsveranstaltung vorstellen. Die Pro- 

grammkoordination und Lektorinnen und Lektoren der Robert Bosch Stiftung unterstützen 

euch dabei gerne, wenn gewünscht. Ihr könnt auch gern die die Informationswege anderer 

deutschen Institutionen nutzen, wie DAAD, Stiftungen, ifa-Entsandte, Goethe-Institut etc.

4 

Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Bewerberinnen und Bewerber ansprechen 

Referenzschreiben 

Die zukünftigen Kollegiaten bewerben sich über das Online-Formular und benötigen ein 

Referenzschreiben. Auch Kollegiatinnen und Kollegiaten können Referenzschreiben verfas- 

sen, wenn der Bewerber noch ein weiteres Referenzschreiben eines institutionellen Vertre- 

ters vorweisen kann. Eure Empfehlungen haben bei der Auswahl ein besonderes Gewicht, 

da sie besonders aussagekräftig sind. 

An dieser Stelle muss darauf hingewiesen werden, dass die Bewerbungen nach Möglichkeit 

nicht von euch überarbeitet werden sollen – auch wenn ihr den natürlichen Wunsch habt, 

dass „eure“ Bewerber den Weg ins Theodor-Heuss-Kolleg finden. 

Wenn euch mehrere Bewerber um ein Referenzschreiben bitten, ist es sehr hilfreich, wenn 

ihr uns per E-Mail eine Rangliste der Bewerber zukommen lässt. Mehr zum Referenzschrei- 

ben und zu dem, was es enthalten soll, findet ihr im nächsten Kapitel. Diese Informationen 

helfen euch auch, für andere Institutionen Referenzschreiben zu verfassen. Außerdem bie- 

ten sie euch Stichpunkte, die ihr berücksichtigen könnt, wenn ihr von Anderen Referenz- 

schreiben bekommen möchtet

5 

Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Referenzschreiben verfassen 

> 13.2 Referenzschreiben verfassen 

Für eine Bewerbung beim Theodor-Heuss-Kolleg benötigen die Bewerbenden ein Referenz- 

schreiben. Dieses Schreiben ist so wie der Bewerbungsaufsatz und die Motivation ein wich- 

tiges Auswahlkriterium. 

Engagement fördern 

Im Theodor-Heuss-Kolleg werden nicht nur Personen gefördert, die durch herausragende 

Leistungen im Unterricht, hervorragende Zeugnisse oder ausgezeichnete Kontakte glänzen, 

sondern gerade diejenigen, die durch Mut, Eigenständigkeit, Kreativität, Hilfsbereitschaft 

und einen offenen Charakter auffallen. 

Die Realisierung eines selbst entwickelten, ehrenamtlich durchgeführten Projektes stellt 

einen grundlegenden Bestandteil der Konzeption des Heuss-Kollegs dar. Es ist nicht not- 

wendig, sich bereits mit einer sehr konkreten Projektidee zu bewerben. Wichtiger ist, dass 

der Bewerber motiviert ist, etwas in seinem Umfeld zu bewegen. Einen Hinweis auf diese 

Motivation bietet zum Beispiel das ehrenamtliche Engagement eines Bewerbers in seinem 

Umfeld: In der Universität, in einem Verein, in seinem Umfeld oder ein besonderes Interes- 

se an einem gesellschaftlichen Thema. 

Kein Sprachstipendium 

Das Theodor-Heuss-Kolleg ist keine Organisation, die Studierenden einen Auslandsaufent- 

halt ermöglicht. Wir bieten auch keine Sprachkurse an. Insofern spielt das Kriterium, dass 

jemand mit seiner Bewerbung seine Deutschkenntnisse verbessern will, keine Rolle. Natür- 

lich verbessern Kollegiatinnen und Kollegiaten in der lebendigen Kommunikation unterein- 

ander auch ihre Deutschkenntnisse, dafür ist es aber notwendig, bereits bei der Bewerbung 

so gut Deutsch zu sprechen, dass man einem Seminar auf Deutsch folgen kann. 

Internationalität 

Zu den Auswahlkriterien gehört neben der Eignung der Bewerbenden auch die internationa- 

le Zusammensetzung der Sommerseminare. 

Wer kann Referenzschreiben verfassen? 

Referenzschreiben können von (Hochschul-)Lehrenden, Lektorinnen und Lektoren des 

DAADs oder der Robert Bosch Stiftung sowie von anderen Personen verfasst werden, zum 

Beispiel von Mitarbeitendem in einer Nicht-Regierungs-Organisation. Unsere Seminarleite- 

rinnen und Seminarleiter beziehungsweise Mentorinnen und Mentorinnen gehören auch 

dazu. Wichtig ist, dass der begutachtenden Person eine persönliche Einschätzung des Be- 

werbers möglich ist. 

Wie kommt das Schreiben zum Theodor-Heuss-Kolleg? 

Das Schreiben kann per E-Mail an uns versendet werden. Es soll möglichst von der Absen- 

deradresse des Ausstellers und nicht der des Bewerbers geschickt werden. Alternativ ist 

auch eine Einsendung per Fax möglich.

6 

Ausschreibung Kollegjahr 2010/11 | Referenzschreiben verfassen 

Elemente eines Referenzschreibens 

> Aussteller/in der Referenz 

Name und Vorname 

Projekt, Universität oder Institution, Ort, Land 

Position der ausstellenden Person 

Korrespondenzadresse mit E-Mail, Telefon- und Faxnummer für Rückfragen 

> Bewerber/in 

Name und Vorname 

Studiengang und Studienjahr, beziehungsweise 

Ausbildung und Funktion 

Titel oder Nummer des Sommerseminars 

> Woher, wie lange kennt die ausstellende Person die bewerbende Person? 

(Uni, Projektarbeit ...) 

> In welchen Bereichen kann sie sie besonders gut beurteilen? (fachlich durch den Un- 

terricht, das Engagement durch gemeinsame Projektarbeit ...) 

> Was zeichnet die bewerbende Person für die Teilnahme am Theodor-Heuss-Kolleg aus? 

> Besonderheiten (sozialer Hintergrund, finanzielle Möglichkeiten, besonders herausra- 

gende Qualifikationen, soziales Engagement ...) 

> Sind deutsche Sprachkenntnisse insoweit vorhanden, dass die bewerbende Person an 

einem Seminar in deutscher Sprache aktiv teilnehmen kann? 

> Welchen Stellenwert hat die Projektidee für das Umfeld, die Universität? 

> Plant die bewerbende Person ein Auslandsaufenthalt nach dem Sommerseminar? 

> Welchen Einfluss könnte die Teilnahme am Theodor-Heuss-Kolleg für die weitere Ent- 

wicklung haben? 

> In welchem Maße unterstützt die ausstellende Person die Bewerbung und gegebenen- 

falls die Projektidee? 

> Falls mehreren Bewerberinnen und Bewerbern ein Gutachten ausgestellt wird, bitten 

wir um eine Rangfolge, ggf. in gesonderter E-Mail.

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