Kollegiale Beratung - Bildungsberatung im Dialog
Kollegiale Beratung - Bildungsberatung im Dialog
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<strong>Kollegiale</strong> <strong>Beratung</strong><br />
(Tool zur Situation: Es finden regelmäßige<br />
Auswertungs- bzw. Supervisionstreffen des Teams statt)<br />
Handlungsweisen<br />
des Fallgebers<br />
Offenheit für neue Sichtweisen<br />
Fälle mit offenem Ausgang<br />
(keine Dilemmata)<br />
Situation beschreiben<br />
Schlüsselthema formulieren<br />
Handlungsschritte konkretisieren<br />
Schritte <strong>im</strong> Prozess<br />
(gestützt durch Moderator, Prozessbeobacher<br />
und Schreiber)<br />
Vertrauen<br />
Zeitdisziplin<br />
Anwärmen<br />
Auswertung<br />
Situation diagnostizieren<br />
Lösungen brainstormen<br />
Dem Prozess nicht vorauseilen<br />
Rollentrennung<br />
Handlungsweisen<br />
der BeraterInnen<br />
Keine Belehrung<br />
St<strong>im</strong>mige Infrastruktur
Bereich:<br />
Einsatzmöglichkeit:<br />
Toolbox: Tool 9 S. 2/5<br />
<strong>Kollegiale</strong> <strong>Beratung</strong><br />
„Qualitätssicherung (in) der <strong>Bildungsberatung</strong>“<br />
Unterbereich „Input“<br />
<strong>Kollegiale</strong> <strong>Beratung</strong> ist wie Supervision eine Möglichkeit zur Professionalisierung.<br />
Was ist kollegiale Fallberatung?<br />
<strong>Kollegiale</strong> Fallberatung entwickelt Problemlösungen für Sachfragen bzw. persönliche Spannungssituationen.<br />
Sie ist eine schnell erlernbare und strukturierte Form der <strong>Beratung</strong>, fördert<br />
die gegenseitige Unterstützung und basiert auf den Grundüberlegungen Leistungsorientierung,<br />
Teamorientierung, Vertrauen und Offenheit. Sie ermöglicht die Bearbeitung konkreter<br />
Praxisfälle der Teilnehmer und motiviert dazu, Entscheidungs- und Spannungssituationen<br />
konstruktiv anzugehen und neue Wege auszuprobieren. Dadurch wird die Reflexion des persönlichen<br />
Verhaltens gefördert.<br />
Ein Team kann 5-9 Teilnehmer/Innen umfassen: 1 Fallgeber, 1 Moderator, 3-5 Berater, 1<br />
Prozessbeobachter, 1 Schreiber<br />
Material:<br />
• ein Raum mit Stuhlkreis<br />
• Flipchart<br />
• zwei Pinnwände<br />
• Moderationsmaterial<br />
Die genannten Prozessschritte lassen sich mit Hilfe folgender Rollenbeschreibungen und Leitfragen<br />
charakterisieren.<br />
Anwärmen<br />
Das Verfahren der kollegialen <strong>Beratung</strong> wird überblicksartig vorgestellt. Die Aufgaben und<br />
Rollen des Fallgebers und der Berater werden best<strong>im</strong>mt.<br />
Situation beschreiben<br />
Die Fallgeberin erstellt ein Bild der Situation, schildert die aktuelle Spannungssituation unter<br />
Berücksichtigung des Kräftefeldes und des subjektiven Empfindens. Dabei werden alle wichtigen<br />
Personen und ihre Rollen und Funktionen dargestellt, wobei auf Namen und Bezeichnungen<br />
verzichtet werden sollte. Unterstützt werden kann dieser Prozess durch eine zeichnerische<br />
Darstellung sowie die Suche nach Metaphern, Symbolen oder Analogien.<br />
Leitfragen zur Situationsbeschreibung können lauten:<br />
• Wie erlebe ich die Situation?<br />
Version 1.0 TU Kaiserslautern Stand: Oktober 2008<br />
Arnold, R./ Mai, J./ Schneider, K./ Wiegerling, H.-J.
• Was ist meine Rolle in der Situation?<br />
• Was sind meine Ziele und Wünsche?<br />
• Was sind meine Gedanken und Gefühle?<br />
• Was hat sich die Situation entwickelt/verändert?<br />
• Wie bin ich mit den Problemen umgegangen?<br />
• Was haben meine Maßnahmen ausgelöst?<br />
• In welchen Punkten möchte ich beraten werden?<br />
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Die BeraterInnen…<br />
• stellen gezielte Verständnisfragen, um den Fall zu verstehen (W-Fragen)<br />
vermeiden Details, Namen, Funktionsbezeichnungen und Suggestivfragen<br />
• geben keine Meinungen oder Erklärungen ab<br />
• erteilen keine Ratschläge<br />
• äußern keine vorschnellen Lösungen<br />
Der Fallgeber schweigt<br />
Situation diagnostizieren<br />
Die BeraterInnen …<br />
• spiegeln ihren ersten Eindruck, ihre eigene Wahrnehmungen und Gefühle zurück<br />
• äußern Vermutungen, stellen Hypothesen auf und zeigen Zusammenhänge auf<br />
• ermöglichen der FallgeberIn, ihren Fall aus einer anderen Sichtweise bzw. tieferen<br />
Perspektive zu sehen.<br />
• stellen das Verhalten der Fallgeberin bzw. deren persönlichen Anteil als „Mitverursacherin“<br />
bewusst in den Vordergrund<br />
• machen keine Vorwürfe, sind nicht besserwisserisch oder inquisitorisch<br />
Leitfragen für diesen Prozessschritt können sein:<br />
• Was zeigt sich <strong>im</strong> Bild, dem Fall?<br />
• Was zeigt sich <strong>im</strong> Verhalten der Fallgeberin?<br />
• Welche Gedanken, Ideen, Bilder löst dies bei mir aus? Was ist mir aufgefallen?<br />
• Welche Eindrücke und Vermutungen habe ich?<br />
• Welche Vermutungen, Ursachen, Zusammenhänge sehe ich?<br />
Schlüsselthema formulieren<br />
Der Fallgeber…<br />
• bewertet kurz die Analyse und geäußerten Hypothesen<br />
• äußert sich zu neuen Erkenntnissen<br />
• fasst das neu erkannte Problem zusammen<br />
• formuliert ein persönliches Schlüsselthema für sein Vorgehen und seine Entwicklung.<br />
Dieses Schlüsselthema…<br />
formuliert eine Perspektive, die für den Fallgeber erreichbar ist<br />
ist positiv und in Ich-Form formuliert<br />
stellt das Verhalten und die Handlungsmöglichkeiten des Fallgebers in<br />
den Vordergrund<br />
Version 1.0 TU Kaiserslautern Stand: Oktober 2008<br />
Arnold, R./ Mai, J./ Schneider, K./ Wiegerling, H.-J.
Toolbox: Tool 9 S. 4/5<br />
ist stärken-, ressourcen-, leistungs- und handlungsorientiert<br />
Als Formulierungshilfe kann dienen, den folgenden Satz zu vervollständigen: Wie<br />
könnte ich erreichen, dass….<br />
Die Berater….<br />
• unterstützen den Fallgeber bei der Formulierung<br />
• konkretisieren und problematisieren die Schwerpunkte<br />
• stellen das persönliche Verhalten bzw. den mitverursachten Anteil in den Vordergrund<br />
• stellen sicher, dass alle das Schlüsselthema akzeptieren und verstehen.<br />
Die Fallgeberin schweigt bzw. wendet sich ab<br />
Lösungen brainstormen<br />
Die Beraterinnen…<br />
• sammeln Lösungsvorschläge und –ideen.<br />
• formulieren motivierende Lösungsansätze<br />
• brainstormen kreative, ausgefallene Lösungen<br />
• bewerten genannte Lösungsoptionen nicht<br />
• diskutierten genannte Lösungsoptionen nicht, sondern entwickeln sie weiter<br />
Handlungsschritte konkretisieren<br />
Der Fallgeber…<br />
• n<strong>im</strong>mt kurz Stellung zu den Lösungsvorschlägen, ohne sie ausführlich zu bewerten.<br />
Leitfragen können sein:<br />
o Was ist neu?<br />
o Was habe ich bereits probiert?<br />
• konkretisiert einzelne Möglichkeiten und bittet die Beraterinnen um Erfahrungen<br />
und Tipps<br />
• entwickelt zwei konkrete Maßnahmen<br />
• verpflichtet sich, diesen Aktionsplan umzusetzen<br />
Bei Bedarf können Rollenspiele zum Probehandeln durchgeführt werden.<br />
Auswertung<br />
Das Team beantwortet unabhängig voneinander die folgenden drei Fragen (z.B. durch Bepunktung)<br />
o Das Ergebnis: Wie zufrieden bin ich mit dem erreichten Ergebnis?<br />
o Unsere Zusammenarbeit: Wie zufrieden bin ich mit unserer Zusammenarbeit?<br />
o Mein Beitrag: Wie zufrieden bin ich mit meinem Beitrag zum Ergebnis?<br />
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Arnold, R./ Mai, J./ Schneider, K./ Wiegerling, H.-J.
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Die Ergebnisse werden diskutiert. Der Prozessbeobachter gibt dem Team und den einzelnen<br />
ein persönliches Feedback. Das Team lernt daraus und vereinbart konkrete Verbesserungsmaßnahmen.<br />
Leitfragen für diesen Schritt können sein:<br />
o Wie hat das Team den Ablauf eingehalten?<br />
o Wie haben die TeilnehmerInnen ihre Rollen bzw. Aufgaben ausgefüllt?<br />
o Wie wurde das Schlüsselthema erarbeitet und weiter verfolgt?<br />
o Wie haben die Berater den Fallgeber unterstützt?<br />
o Wie könnte die Zusammenarbeit verbessert werden?<br />
Quelle:<br />
Franz, Hans-Werner/ Kopp, Ralf: <strong>Kollegiale</strong> Fallberatung. State of the Art und organisationale<br />
Praxis. Bergisch-Gladbach 2003<br />
Version 1.0 TU Kaiserslautern Stand: Oktober 2008<br />
Arnold, R./ Mai, J./ Schneider, K./ Wiegerling, H.-J.
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