Ausgabe 9 - IPOS

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Das Konstrukt will dazu verhelfen, einen “dritten Ort”
zu verstehen und zu schaffen, an dem – ohne Eingriff
in die jeweilige Autonomie – die gemeinsam relevanten
Fragen verhandelt werden können und müssen.
Transparenz und Vereinbarungen zu den jeweils verantworteten
Kontexten sind erforderlich. Im angestrebten
Wirken des Modells beeinflussen Kontextgeber
und Kontextnehmer sich gegenseitig; es entsteht
ein zirkulärer Prozess.
These 6:
Führungspersönlichkeiten stehen in nicht auflösbaren
Dilemmata.
Auf der Vorderbühne gut erkennbar und deshalb vielleicht
besser zu handhaben, weil auch leichter zu
kommunizieren, sind die Dilemmata von Zeit(druck),
Information(smangel) und Einfluss(möglichkeit).
Auf der Hinterbühne ist der eigene Selbstentwurf stets
in Gefahr. Erfahrungen von Macht und Ohnmacht, die
Zwickmühle zwischen dem persönlichen Leben und
dem Führungsleben, hoher Anerkennung und ebenso
intensiver Verachtung ausgesetzt zu sein, zehren an
der Kraft.
Schwierig ist der Umgang mit dem Konflikt von sachlicher
Zielerreichung und der Form der Beteiligungsund
Entscheidungsprozesse; wie gelingt hier die nötige
Integration? Der Entscheidungsdruck steigt in
Veränderungsprozessen exponentiell an und der
Flaschenhalseffekt erhöht den Druck unmittelbar auf
die Führungskraft.
Das evangelische Denken in Spannungen ist eine
wertvolle Ressource für jede Führungskraft, gebraucht
wird ergänzend eine Ambiguitätstoleranz zum Aushalten
der inneren Spannungen, dem Ertragenkönnen
von Mehrdeutigkeiten, dem psychischen Verarbeiten
von hohen Rollenerwartungen und eigener begrenzter
Handlungsfähigkeit.
Erschwerend kommt hinzu, was Karl Valentin übers
Erziehen gesagt hat, aber genauso gut übers Führen
hätte gesagt haben können:
“Erziehung ist zwecklos; die Kinder machen uns ohnehin
alles nach.”