Ausgabe 9 - IPOS

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in Heidelberg zeigen, dass z.B. die Profile unterschiedlicher
Gemeinden in einer solchen
Vernetzungsarbeit gestärkt werden können. Seine
Erfahrungen machen zudem deutlich, dass eine solche
Vernetzungsarbeit dazu führen kann, dass überhaupt
ein eigenständiges Selbstbewusstsein von
Ortsgemeinden und ein zielorientiertes Profil entwikkelt
wird.
Damit Pfarrer/-innen die hier beschriebenen Rollenanteile
zureichend ausfüllen können, bedarf es der Unterstützung
· durch die Vermittlung von kybernetischen Kenntnissen
in der Ausbildung. Kenntnisse und Fertigkeiten
müssen nicht nur für gemeindliche und
funktionale Dienste vermittelt, sondern dem Kontakt
mit der gesellschaftlichen Umwelt des Systems
muss besondere Aufmerksamkeit gewidmet
werden 53 ,
· nur so kann eine individualistische Engführung
des Verständnisses der kirchlichen Aufgaben vermieden
werden,
· durch Vermittlung von Kommunikationsfähigkeiten,
die sich auch auf organisationale
Kommunikation erstrecken und damit die in der
Seelsorge und anderen kirchlichen Arbeitsfeldern
gut eingeübte face to face-Kommunikation gezielt
überschreiten,
· ein “training on the job”, das solche Fähigkeiten
durch Coaching, Beratung, Mentoring usw. in
konkreten Veränderungsprozessen stärkt.
Versuche, in der Linie Entscheidungsprozesse durchzusetzen,
können schnell kontraproduktiv wirken.
Stattdessen muss im Sinne der oben geforderten
organisationalen Kommunikationsfähigkeiten die
Kommunikation über die Organisationsziele auf der
jeweiligen Ebene gestärkt werden, etwa im Kontext
von Visitationen und Personalgesprächen sowie in
regelmäßiger gegenseitiger Beratung. Vor diesem
Hintergrund kann und muss auf die Eigenständigkeit
des Pfarrpersonals gesetzt werden, das sich ohnehin
in eigener Professionalität an den Organisationszielen
orientiert. Dies gilt auch für Funktionspfarrämter, die
in der Regel nicht auf das geregelte “backing” eines
Kirchenvorstandes zurückgreifen können, aber andererseits
in besonderer Weise Entscheidungen in
Spezialfeldern der Verantwortung fällen müssen.
Wiederum ist eine Beobachtung Dopplers auch für
unseren Kontext von hoher Relevanz: Letztlich gibt es
“…keine effizientere Steuerung als eine ausgeprägte,
in sich stimmige Unternehmenskultur. Wenn… die
allgemeine Marschrichtung stimmt, kann man den
Rest vertrauensvoll der dezentralen Selbststeuerung
überlassen. Dies ist der Hauptgrund, weshalb ‚Unternehmenskultur’
mittlerweile die Bedeutung eines zentralen
Erfolgsfaktors erlangt hat” (Doppler 455).
Dies deckt sich mit der Feststellung Scherles: “Weil
es in dieser Kirche kein Steuerungszentrum gibt (und
geben kann), von dem aus die individuelle Verpflichtung
der Ämter auf Wort und Sakrament durch ein
Lehramt definiert werden kann, ist Vertrauen die wesentliche
Ressource der Kirchenleitung” (Scherle
119). Weil dieses Vertrauen, das die Funktionsfähigkeit
einer Netzwerk-Organisation konstituiert, nicht
durchgängig gegeben ist, warnt Karle vor der Infragestellung
des sog. “Package deals” zwischen Pfarrer/-innen
und Kirchenleitung. Dieser Package deal
beinhaltet nach Karle, dass die hohe Belastung und
relativ schlechte Bezahlung (im Vergleich zu Akademiker/-innen
in anderen freien Berufen) gegen Fürsorge
und Unabhängigkeit austariert werde (vgl. Karle
274). Intrinsische Motivation ist nur durch ein Vertrauen
in die durch das Ordinationsgelübde initiierte
Selbstbindung an die Kirche im organisationsüberschreitenden
ekklesiologischen Sinn zu fördern und
zu erhalten.
4.4 Ausziehen oder Bewahren? Zwei Grundimpulse
der biblischen Überlieferung
Sowohl die dem kirchlichen Handeln zugrunde liegende
Theorie als auch diese Praxis selbst legen die
Vermutung nahe, dass Kirche und die in ihr in
Leitungsrollen Handelnden in besonderer Weise dafür
prädestiniert sind, als “Change Agents” zu handeln
bzw. präziser gesagt: Professionell mit der polaren
Spannung von un-bedingt vorgegebener primärer Aufgabe
und den rasend schnell sich verändernden Umweltbedingungen
der Organisation Kirche umzugehen.
Gerade die EKHN versucht auf verschiedenen Ebenen
und mit wechselndem Erfolg, unter dem
Modernisierungsdruck professionell zu handeln, indem
sie den Netzwerkcharakter der Mittleren Ebene,
der Gemeinden und funktionalen Dienste stärkt, bün-