Ausgabe 9 - IPOS

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22 Veränderungsmanagement in der Kirche als Leitungsaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erinnerungsarbeit In jedem Fall ist es wichtig, die Vergangenheit nicht zu überspringen, sondern ernst zu nehmen und wert zu schätzen. Auch in der Industrie hat man beobachtet, dass die Umorganisation von Unternehmen, von Produktionsprozessen usw. immer zugleich auch eine implizite Abwertung der bisherigen Praxis bedeutet 29 . Und “bisherige Praxis” ist kein abstrakter Begriff, sondern damit verbinden sich die Arbeitsvermögen 30 und oft auch die Lebensleistung von Personen, die verletzt werden, wenn die Vergangenheit nicht ihr Recht bekommt, gewürdigt und wertgeschätzt wird 31 . Umgekehrt können Mitarbeiter/-innen sinnvolle Veränderungen akzeptieren und sich zu eigen machen, wenn deutlich wird, dass damit keine Entwertung der bisherigen Arbeit einhergeht, sondern die Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten usw. in ein neues Setting integriert werden können. Damit Veränderungshandeln gelingt, muss es m. E. nicht nur so etwas wie eine “Vision” für eine Gemeinde, ein Dekanat, ein Zentrum usw. geben 32 , sondern es bedarf einer gemeinsamen “Story”. Daher kann es sehr wichtig sein, an den Anfang eines Änderungsprozesses, einer angestrebten Kooperation oder Fusion sich der eigenen kollektiven “Story” zu vergewissern 33 . In allen von mir beobachteten Prozessen spielt das – bzw. die Unterlassung genau dieses Schrittes – eine wichtige Rolle. Der reflexive Akt, sich mit der Geschichte und mit der künftigen “strategischen” Ausrichtung des jeweiligen Teilsystems auseinanderzusetzen, verlangt nach eigener Anstrengung. Zudem muss eine gewünschte strategische Ausrichtung wie in allen sozialen Organisationen immer auch reaktiv mit den Entwicklungen in der jeweiligen (sozialen) Umwelt der Teilsysteme rückgekoppelt werden 34 . Diese notwendigen Schleifen erschweren das Geschäft der Planung sehr. Allerdings vermag die Beschäftigung mit und die Ausrichtung an mittelfristigen Zielen die Arbeit insgesamt zu strukturieren und z.B. die Fusion oder Zusammenarbeit von Einrichtungen über das klein-klein von organisatorischen und finanziellen Sachfragen hinaus mit einer theologisch-kirchenpolitischen Vision zu verknüpfen – wenn denn der darauf zulaufende Kommunikationsprozess gelingt. Das würde dann in der Tat bedeuten, dass angestrebte Veränderungen immer wieder auch diskursiv theologisch reflektiert werden, um überhaupt eine legitime Rolle als Ziel spielen zu können. Die Grenze Um als Organisation zu überleben und die primäre Aufgabe zu erfüllen oder wenigstens daran zu arbeiten 35 – und nicht an irgendetwas anderem – muss die Organisation auch Grenzen festlegen. Auf der Grenze ist die Führungsfunktion angesiedelt, die entscheidet, was nach innen und nach außen gehört (vgl. Lohmer 14). Die Grenze ist aber osmotisch, durchlässig, und genau die eben genannten Entscheidungen können immer nur in Relation zu den Entwicklungen in der Systemumwelt, der primären Aufgabe und damit in Zusammenhang stehenden Kriterien getroffen werden (vgl. Obholzer 81). Die Führung hat in den Entscheidungssituationen die Aufgabe des “containing”, eine haltende Struktur zu schaffen, die zunächst Entscheidungen offen hält, die Kreativität und Nachdenken fördert (vgl. ebd.). Ähnlich beschreibt Isaacs das “Suspending” als eine wesentliche Kommunikationstechnik, nämlich in einer Weise inne zu halten und sozusagen eine schwebende, gespannte Aufmerksamkeit für die Sache zu erzeugen, die im Unterschied zum schnellen Agieren oder Drauflosdiskutieren eine höhere Energiestufe ermöglicht, “gemeinsames Denken” 36 und damit eine bessere Grundlage dafür zu schaffen, dass Entscheidungen getroffen und dann auch durchgehalten werden können. Es gehört zum Kern von Veränderungsprozessen bzw. von Führungshandeln in Organisationen überhaupt, mit Grenzen umzugehen. Mit Grenzen umzugehen heißt immer auch, mit ihrer Durchlässigkeit zu jonglieren, ihre Überschreitbarkeit zu testen, sie im Ernstfall auch zu schließen oder andere – innen oder außen – auf ihre Relevanz für das System hinzuweisen. In vielen Gesprächen wurde betont, wie wichtig es sei, sich in die Situation des jeweils anderen zu versetzen und von dort aus die Situation oder den Prozess anzuschauen und zu beurteilen. Solche Schritte müssen bewusst in die Planung und Implementierung von Änderungsprozessen eingebaut werden. Dieses “sich in die Situation des jeweils anderen versetzen” ist eine sensible Form des Kontaktes, die nicht nur die Fremdheit des jeweils Anderen statuiert,
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 sondern welche die eigene Fremdheit gegenüber dem anderen ernst nimmt. “Wer Kontakt aufnimmt, erfährt die eigene und die Grenze der anderen; und nur wo Kontakt geschlossen wird, entsteht etwas Neues” (Schmidt / Berg 27 37 ). Ein Gottesverständnis, das sich nicht de facto einem hierarchischen und patriarchalischen Henotheismus aussetzt, wird in einer dynamischen Trinitätstheologie eine theo-logische Basis für den Umgang mit Grenzen finden, insofern Gott an sich selbst die lebenspendende Kraft ständiger und vielwegiger Grenzüberschreitung darstellt (vgl. unten Kap. 4.1.4). Veränderungen bringen Konflikte mit sich Grundsätzlich muss man feststellen, dass gerade Veränderungsprozesse, die Unruhe in gewohntes Handeln und gewohnte Konstellationen hineinbringen, die neue Kontakt- und Reibungsflächen schaffen, die hohe Energie erfordern, praktisch immer auch mit Konflikten in unterschiedlichen Konstellationen einhergehen 38 . Deshalb haben alle methodisch geleiteten Formen von Umgang mit Konflikten, Konfliktschlichtung, Mediation usw. eine prominente Rolle im Leitungshandeln bei Veränderungsprozessen. “Das Leitungshandeln einer Organisation ist per definitionem mit Konfliktwahrnehmung, -diagnose und -handhabung befasst” (Schmidt / Berg 319). Doppler weist mit Recht darauf hin, dass die vorhandenen Energien konstruktiv genutzt werden müssen: “Es gilt, nach dem System des Judo die vorhandenen Kräfte zu erkennen und umzulenken, anstatt sie zu zerstören: mit der Energie zu gehen, nicht gegen sie” (Doppler 101, H.i.O. 39 ). In ähnlicher Weise führt Schettgen diese Vorstellung monographisch am Beispiel des Aikido für Konflikte in Organisationen aus (vgl. Schettgen). So kann es, wenn es gut geht, auch in Konflikten zu der so genannten “Triangulierung” kommen, wenn es gelingt, dass Konfliktparteien sich aus dem Clinch lösen und sich (wieder) der gemeinsamen primären Aufgabe zuwenden. Psychodynamik von Veränderungsprozessen Veränderungsprozesse in Organisationen sind nicht nur rational zu beurteilen. Die Beiträge zur “psychodynamische Organisationsberatung” des von Lohmer herausgegebenen Sammelbandes machen psychoanalytische Kategorien und Vorgehensweisen nicht nur für die individuelle Ebene, sondern gerade auch für die Ebene von Gruppen und Großgruppen fruchtbar; ähnliches gilt für Ansätze aus der Gestaltberatung. Veränderungen haben es immer mit Personen und Beziehungen zu tun. Es kommt auf die Wahrnehmung der Tiefendimension an (Lohmer 7). Sehr viele Wandlungsprozesse scheitern deshalb, “…weil der inneren Erfahrung des Wandels durch die betroffenen Menschen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde” (Kets de Vries und Balazs, 163). Insofern tut “Veränderungsmanagement” gut daran, von vorneherein die Psychodynamik von Veränderungsprozessen in Betracht zu ziehen. Auf ein sensibles Wahrnehmen und auch Nutzen dieser Psychodynamik hin müssen die “Instrumente” ausgelegt sein, mit denen Veränderungen gestaltet werden sollen. Emotionale Erschütterungen als Lern- und Veränderungschance sind von großer Bedeutung. Sowohl Kampf- und Fluchtmechanismen als auch die Mechanismen von Widerstand und Übertragung spielen eine bedeutende Rolle in der Reaktion von Organisationen und ihrer Träger auf Veränderungsherausforderungen. So bewirken die oben skizzierten Ängste entsprechende Widerstände in Organisationen (vgl. Lohmer, 21 ff.; Doppler). Der Widerstand im psychoanalytischen Sinn zeigt dann allerdings auch, dass im System eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den (geplanten) Veränderungen im Gang ist. Insofern ist Widerstand in diesem Sinn ein positives Zeichen für die Dynamik des Veränderungsprozesses. Er kann eine solche positive Wirkung allerdings nur dann entfalten, wenn die in solchen Veränderungsprozessen Verantwortlichen sensibel und kommunikativ mit den Widerständen umgehen 40 . Nur wenn die Widerstände durchgearbeitet werden, kann man auf ein positives Ergebnis hoffen – Garantien für das Gelingen von Prozessen dieser Art kann ohnehin niemand geben. Lohmer verweist auf die entscheidende Rolle von “Führenden” in Organisationen, die der Organisation als “Container” dienen, in das die Organisation und ihre Beteiligten unverarbeitete Elemente (Ängste, Konflikte usw.) projizieren können (vgl. Lohmer 33) 41 . Lohmer versteht die emotionale Wahrnehmungsaufgabe der Führungskraft in bestimmten (regressiven) Phasen der Großgruppendynamik – sie muss filtern wie eine semipermeable Membran (vgl. a.a.O. 33) – als Entwicklungschance für die Organisation, die durch Appelle an die rationalen und erwachsenen
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