Ausgabe 9 - IPOS

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nehmen (vgl. Lohmer 35). Offene und aufrichtige Kommunikation
ist das wichtigste Element in schwierigen
Veränderungsprozessen: “…die für den Wandel verantwortlichen
Führungskräfte (müssen) ihre Mitarbeiter
mit Gestaltungsmacht ausstatten
(‚Empowerment’), indem sie ihren Informationsstand
voll mit ihnen teilen, Geheimhaltung vermeiden und
Verantwortlichkeit delegieren” (Kets de Vries / Balazs
179). Eine Organisation funktioniert nicht nach dem
Leibnizschen Modell einer “prästabilierten Harmonie”,
sondern es bedarf der ständigen Grenzüberschreitung
in Gestalt von Kommunikation 25 .
Pfarrer/-innen, Gemeindepädagog/-innen und viele
andere Leitungsverantwortliche in Kirche und Diakonie
sind in der Regel ziemlich gut ausgebildet für die Gestaltung
individueller Kommunikationsprozesse. Es
gilt, dieses Können in Veränderungsprozessen zu
nutzen und zusätzlich auch auf die organisationale
Ebene zu transferieren und anzuwenden. Das impliziert
dann allerdings auch, diejenigen Instrumente zu
nutzen, die für Kommunikationsvorgänge in Organisationen
entwickelt wurden 26 . Sehr deutlich müssen
Verantwortliche in kirchlichen Veränderungsprozessen
Energie in die Kommunikationsaufgabe mit Mitarbeiter/-innen,
Entscheidungsträger/-innen unter den
Gemeindegliedern und ggf. auch einer weiteren Öffentlichkeit
stecken. Nur so können bewusste oder
unbewusste Blockaden vermieden und oft sogar eine
Aktivierung erreicht werden. Als “bewährte Form” von
Kommunikation in großen kirchlichen Veränderungsprozessen
empfiehlt Baumfeld Monitoringprozesse,
die allerdings als Instrument der Selbststeuerung eingeführt
und vereinbart werden müssen, soll ihre Wirkung
nicht kontraproduktiv sein (vgl. Baumfeld 21).
Organisationsveränderungen in der Kirche als
Kasualien behandeln
Mitunter findet man sich auch in solchen Situationen
wieder, in denen die finanziellen Notwendigkeiten –
z.B. des Einsparens von Gebäuden, von Personal –
tatsächlich das Hauptziel sind und bleiben. Hier geriete
es zu blanker Ideologie, wollte man eine andere
theologisch-ekklesiologische “Vision” oktroyieren. Es
würde ohnehin nicht funktionieren. Gleichwohl ist es
auch hier wichtig, unter den Bedingungen des Sparzwangs
zum einen theologisch verantwortbare Ziele
mit dem jeweiligen Veränderungsprozess zu verbinden
und vor allem, diesen selbst seelsorgerlich zu
gestalten. Jürgen Lehwalder hat sehr präzise darauf
hingewiesen, dass Veränderungsprozesse in der Kirche
als “Kasualie” zu behandeln sind 27 . Das heißt,
dass die Verantwortlichen z.B. mit Abschieds- und
Trauerprozessen genauso seelsorgerlich und rituell
umgehen müssen wie sie es in der individuellen Begleitung
Trauernder auch tun, also solche
Veränderungsprozesse in einem präzise Sinn als eine
Aufgabe geistlicher Leitung verstehen. Es handelt
sich sozusagen um “rites de passage” für Organisationen.
Auch hier geht es um die “Haltung” der Verantwortlichen,
um die Frage, wie ein
Veränderungsprozess überhaupt wahrgenommen
wird 28 . Kets de Vries und Balazs beschreiben die
emotionalen Stadien des Erlebens von Veränderungsprozessen
durch Mitarbeiter/-innen ähnlich wie
Verlusterfahrungen in Trauerprozessen und betonen,
dass Entscheidungsträger diesem Prozess besondere
Aufmerksamkeit widmen müssen:
Erstarrung – Schock
Verlangen / Suchen nach verlorener Person – Ungläubigkeit
, Verleugnung des realen Geschehens
Desorganisation und Verzweiflung – Aufgabe; alte
Verhaltensmuster werden aufgegeben, Möglichkeiten
eines neuen Gleichgewichts erkundet
mehr oder weniger hoher Grad von Reorganisation –
Realisierung einer neuen Identität. Umgestaltung der
Welt der inneren Repräsentanzen. Zukunftsorientierung
ermöglicht die endgültige Aufgabe der
Denk-, Empfindungs- und Handlungsmuster der Vergangenheit
(vgl. Kets de Vries / Balazs 171 ff.).
Lehwalder betont, dass von dem Moment des
Trauerns und Abschiednehmens nicht vorschnell auf
die österliche “Auferstehungshoffnung” eingeschwenkt
werden dürfe. Diese Sicht hat ihr Recht. Ich meine
jedoch, dass wir es bei einem Veränderungsprozess
einer Organisation wegen der Vielgestaltigkeit der
beteiligten Personen, Gruppen und Funktionen vermutlich
mit der Gleichzeitigkeit unterschiedlicher
Prozessstadien zu tun haben. Nicht alle auf einmal
trauern, nicht alle trauern in gleicher Intensität usw.
Dessen muss man sich bewusst sein, um diese
Ungleichzeitigkeit auch produktiv nutzen zu können.
Ich meine, dass ein Veränderungsprozess neben der
Verarbeitung des Abschieds von liebgewordener Vergangenheit
gleichzeitig zielgerichtete Energie nach
vorne braucht, die sich an der Zukunft ausrichtet.