Ausgabe 9 - IPOS

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Veränderungsmanagement in der Kirche als Leitungsaufgabe
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Insofern ist die Kommunikation des Evangeliums als
primäre Aufgabe der Kirche zu bestimmen. Das heißt
dann aber, dass Kirche einerseits funktional zu verstehen
ist: Sie ist das Instrument, durch das diese
Aufgabe wahrgenommen wird. Nur sie kann das tun,
und sie kann es nur als gerechtfertigte Sünderin tun.
Das heißt, dieses Geschehen ist kein “Produkt”,
nicht machbar 21 – und verlangt dennoch allen Ernst
und alle Hingabe, also ob es auf unseren Einsatz und
unsere Fähigkeiten ankäme. Vor allem aber meint
Kommunikation des Evangeliums dann einen ganzheitlichen
Prozess. Insofern muss die Art und Weise,
wie Kirche organisiert ist, selbst diesem Ziel dienen.
Jedoch muss man sich darüber im Klaren sein, dass
diese allgemeine Formel zwar grundsätzlich dem
Handeln in der Kirche Orientierung bieten mag, die
primäre Aufgabe von jeweiligen bestimmten Teilsystemen
aber, wie sie z.B. durch Ortsgemeinden,
funktionale Gemeinden, Dekanate, diakonische Einrichtungen,
Akademien, Arbeitszentren usw. jeweils
näher zu bestimmen ist.
3.3 Arrangements, Methoden, Visionen von Veränderungen
Gespräche und Literaturstudium haben eine Fülle von
Anregungen ergeben, wie mit Veränderungen durch
Verantwortliche Leitungspersonen umzugehen ist, die
ich hier lose strukturiert darstellen will.
Theologie
Das Wichtigste: Veränderungen müssen von Anfang
an als theologisch-ekklesiologische Aufgabe verstanden
und entsprechend gestaltet werden.
Vision
Sehr häufig sind finanzielle und administrative Überlegungen
der Ausgangspunkt für Veränderungsprozesse.
Zum Gelingen solcher Prozesse bedarf es
dann aber dringend einer “Vision”, gemeinsamer Ziele
und Leitbilder. Nur aus dem Ziel, das möglichst breit
kommuniziert und von allen Beteiligten möglichst
weitgehend geteilt werden muss, ergibt sich genügend
Energie, um einen Veränderungsprozess konstruktiv
zu gestalten.
Kommunikation
Kommunikation wird hier in einem sehr weiten und vor
allem ganzheitlichen Sinn verstanden. Es ist sehr
auffällig, dass in vielen Veränderungsprozessen Verantwortliche
22 dieses Stichwort verstehen als ein
Durchstellen von Informationen von oben nach unten
23 . Selbstverständlich gehört auch die Weitergabe
von Informationen zur Kommunikation, jedoch muss
es sich um einen vielseitigen und partizipativen
Prozess handeln, wenn die angestrebten Veränderungen
von möglichst vielen Beteiligten selbstverantwortlich
getragen und zu ihrer eigenen Sache gemacht
werden sollen. Ziele und Methoden selbst werden
sich unter den Bedingungen der Kommunikation verändern.
Dies alles hört sich nach einem zeitaufwendigen
und lähmenden Verfahren an. Aber auch hier
zeigt sich wieder, dass Umwege oft die kürzeren
Wege sind. Nur wenn es gelingt, auch gemeinsam
Ziele zu erarbeiten und Wege dorthin zu finden, kann
Veränderung zu einem selbsttragenden Prozess werden.
Die Zeit und Energie, die man am Anfang eines
solchen Prozesses in methodisch gut angeleitete
Kommunikationsprozesse steckt, überwiegen bei
weitem Zeit und Energie, die ein ungeliebter und stekken
gebliebener Veränderungsprozess kostet: an
Geld, an Ressourcenverschleuderung, an vergeudeter
Motivation, sekundären Konflikten usw. Zudem wird
sonst das angestrebte Ziel möglicherweise nicht erreicht,
was wiederum der Organisation als Ganzer
schadet (vgl. hierzu auch Doppler 46 u.ö.).
Zwar wird häufig ein solcher Kommunikationsprozess
als “weicher Faktor” verstanden, der – insbesondere
in Wirtschaftsbetrieben – nachrangig nach Produktions-,
Marketing-, Verkaufs-, Personal- und sonstigen
Entscheidungen und Prozessen zu stehen kommt.
Es zeigt sich aber – nicht zuletzt an misslingenden
Zielprozessen, Fusionen 24 , Veränderungsprojekten –,
dass es sich hierbei im Ernstfall um einen sehr “harten”
Faktor handelt, der über Gedeih und Verderb der
betroffenen Organisation (mit)entscheidet. “Kommunikation
ist die eigentliche Arbeit, Kommunizieren ist
der Job der Führung” (Doppler 336, H.i.O.). Bei Veränderungen
steigt der Kommunikationsbedarf enorm an.
“Qualifizierte Kommunikation wird zum entscheidenden
Erfolgsfaktor. Meistens haben wir kein
Informations-, sondern ein Kommunikationsdefizit”
(a.a.O. 337). “… Kernstück der innerbetrieblichen
Kommunikation ist der geregelte Führungsrhythmus:
sinnvoll vernetzte, regelmäßig stattfindende Teambesprechungen
auf allen Ebenen…” (a.a.O. 339) und
die Etablierung einer “Rückmeldungskultur” im Unter-