Ausgabe 9 - IPOS

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in der Kirche geführt,
· und dabei die Frage fokussiert, wie sich die
konfliktreichen Veränderungsaufgaben auf die
Wahrnehmung von Leitungsfunktionen in der Kirche
auswirken.
· Die jeweiligen Erfahrungen und Ergebnisse aus
Interviews und begleitender Beobachtung werden
in der Regel nicht den jeweiligen “Fällen” zugeordnet,
zumal es keine Basis für irgendeine Art von
empirischem Vergleich gibt. Sie fließen als geronnene
Erfahrung in die gesamte Darstellung ein
und werden an der einen oder anderen Stelle explizit
benannt.
3. Anstoßen und Begleiten von Veränderungen
in kirchlichen Organisationen (“Change
Management”)
Die Notwendigkeit der Veränderung von Strukturen,
Abläufen usw. wird nach meiner Erfahrung von den
meisten haupt- und ehrenamtlich Mitarbeitenden auch
in der Kirche angesichts dramatischer Veränderungen
in der Umwelt eingesehen. Doch viele, die mit
Veränderungsprozessen zu tun haben, stimmen in
den Stoßseufzer ein: “Wenn diese Sache geschafft
ist, dann wollen wir doch endlich wieder an unserer
eigentlichen Aufgabe arbeiten…!” 12
Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit ist die These,
dass Leitungsverantwortliche in der Kirche auf
allen Ebenen einen Teil ihrer Arbeitsenergie auf Dauer
in das Anstoßen, Begleiten und Gestalten von
Veränderungsprozessen werden stecken müssen.
Schmidt / Berg benennen u.a. als Ziel eines
Beratungsprozesses bzw. damit auch der Leistungsfähigkeit
einer Organisation ein “Paradoxon”, nämlich
die “Stabilisierung der Veränderungsmöglichkeit”
(Schmidt / Berg 58). Es geht also darum, die Möglichkeit
von Veränderungen auf Dauer zu stellen und
dies als ständige Leitungsaufgabe zu begreifen und
zu internalisieren. Diese Sicht wurde von vielen meiner
Gesprächspartner/-innen bestätigt; einige schlossen
sich aber auch der soeben skizzierten Stoßseufzer-Theorie
an. Vermutlich kann auch nicht wirklich
zwischen einer kontinuierlichen Arbeit an der primären
Aufgabe einerseits und dem Gestalten von Veränderungen
andererseits unterschieden werden, sondern
letztere wird zum konstitutiven Teil der ersteren.
Für den weiteren Umgang mit der Fragestellung werden
drei miteinander in Korrespondenz stehende Themenbereiche
besonders relevant, die alle theologisch
verantwortlich zu bearbeiten sind:
a) Haltung – die psychische Disposition der
Verantwortlichen für Veränderungsprozesse
b) Primäre Aufgabe – die Einordnung von
Veränderungsprozessen und das Verständnis
für Veränderungsprozesse in die “primäre
Aufgabe” der Kirche 13
c) Arrangements, Methoden, Visionen von Veränderungen
3.1 Haltung – die psychische Disposition der Verantwortlichen
für Veränderungsprozesse
Veränderungsprozesse anzustoßen, zu begleiten, zu
strukturieren und zu gestalten… ist die Aufgabe von
Führungskräften oder Leitungspersonal. Das gilt für
die Wirtschaft wie für die Kirche und andere Non-Profit-Organisationen.
Eine wesentliche Voraussetzung
für die Bewältigung dieser Aufgabe ist es, dass die
entsprechenden Führungskräfte 14 diese Aufgabe als
wesentlich, relevant und in bestimmtem Umfang positiv
besetzt für sich und ihre Organisationseinheit 15
annehmen. Nur dann werden die Verantwortlichen
ausreichend Energie in die jeweiligen Prozesse selbst
stecken können, nur dann könnte sich im günstigen
Fall Veränderungsenergie auch auf andere Verantwortliche
und Schlüsselpersonen übertragen, die zum
Gelingen des Prozesses notwendig ist.
Ein solches Verständnis hat allerdings zur Voraussetzung,
dass die Aufgabe der “Führung” von den jeweiligen
Verantwortlichen tatsächlich auch angenommen
und in einem kommunikativen und partizipativen Stil
praktiziert wird. Ohne mehrseitige und mehrdimensionale
Kommunikation kann sich der Sinn von
Veränderungsprozessen nicht mit den Systemen und
den sie tragenden Personen vermitteln. Ohne echte
Partizipation fühlen Mitarbeiter/-innen sich zu Recht
ausgenutzt und nicht ernst genommen. Zudem blieben
unzählige positive Anstöße für Veränderungen in
den Köpfen und Herzen der Menschen eingeschlossen,
wenn Sinn und Freude an der Beteiligung verschüttet
werden. Das kann genauso durch autokratisches
“Durchstellen” von Entscheidungen wie durch
ein unentschlossenes und ewig zauderndes Nichtannehmen
der Führungsrolle in Leitungspositionen pas-