Innovation-Gate-Process - Hochschule Ludwigshafen am Rhein
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Vorlesung: Produkt- und Innovationsmanagement Teil II: Innovationsmanagement – Der Innovation-Gate-Prozess Produkt- und Innovationsmanagement Innovation-Gate-Process 1 Prof. Dr. Manfred König
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
<strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-<strong>Process</strong><br />
1<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Literatur:<br />
Diverse Artikel aus McKinsey Quarterly seit 1995 insbesondere im Zus<strong>am</strong>menhang mit dem „Value<br />
Based Management“-Ansatz<br />
Darüber hinaus betriebswirtschaftliche Literatur zu Investition und Finanzierung.<br />
Reinhardt, H.C.: Kapitalmarktorientierte Bewertung industrieller F&E-Projekte, Wiesbaden 1997<br />
Gassmann Oliver und Reepmeyer, Gerrit: Wertorientiertes <strong>Innovation</strong>smanagement. http://www.prismazentrum.at/download/Wertorientiertes%20IM.pdf<br />
(2003)<br />
Völker, Rainer: Wertmanagement in Forschung und Entwicklung. München 2000 (dort insb. zur Projektselektion auf Basis<br />
NPV: S. 121 ff.)<br />
Boutellier, Roman, Völker, Rainer und Voit Eugen: <strong>Innovation</strong>scontrolling (Hanser 1999)<br />
Littkemann, Joern: <strong>Innovation</strong>scontrolling (Vahlen 2005)<br />
Voigt, K.-I.: <strong>Innovation</strong>scontrolling; <strong>Innovation</strong>sbewertung; <strong>Innovation</strong>saufwand; <strong>Innovation</strong>sbedarf, in: Specht, D.; Möhrle, M.<br />
G. (Hrsg.): Lexikon Technologie-Management, Wiesbaden 2002.<br />
Cooper, Robert u.a.: Optimizing the stage-gate process. Working Paper Nr. 14. Ancaster 2002<br />
Verworn, Birgit und Herstatt, Cornelius: The innovation process: An introduction to process models. Working Paper Nr. 12.<br />
TU H<strong>am</strong>burg, H<strong>am</strong>burg 2002<br />
2<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Mangelnde Effizienz im <strong>Innovation</strong>sprozess von Unternehmen<br />
Inkrementelle <strong>Innovation</strong>en statt echte <strong>Innovation</strong>en<br />
Friktionen bei Marktanforderungen / Formulierung Lastenheft<br />
Keine strikte Trennung Vorentwicklung / Produktentwicklung<br />
Schnittstellenprobleme Marketing und F&E<br />
Keine konsequente erfolgsorientierte Steuerung über<br />
Meilensteine<br />
Keine bewussten Projektabbrüche (Studie Wallenhorst 40 % der<br />
Unternehmen)<br />
Fehlende Priorisierung und Projektselektion auf Basis von Risk<br />
/ Reward Portfolios<br />
Keine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten<br />
während der Phasen des <strong>Innovation</strong>sprozesses<br />
Debriefing nicht vorhanden – Lernen der Organisation nicht<br />
möglich<br />
Mangelnde<br />
Systematik<br />
und<br />
Disziplin<br />
kosten<br />
Geld!<br />
3<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Mangelnde Effizienz im <strong>Innovation</strong>sprozess<br />
Problemkomplex Lastenheft<br />
Produktmarketing<br />
Lastenheft<br />
was und wofür ? wie und womit?<br />
Anforderungen,<br />
Erwartungen, Wünsche<br />
• Vision von Kundennutzen<br />
entwickeln<br />
• Probleme im Markt<br />
erkennen<br />
• Nicht vorhandene oder unzureichende<br />
Beschreibung der Marktanforderungen<br />
• Lastenheft zu spät / unvollständig<br />
• Umsetzung in technische<br />
Anforderungen entspricht nicht den<br />
Marktanforderungen<br />
• Kein systematischer Ansatz zur<br />
Identifizierung von Marktanforderungen<br />
und Technologie-Trends<br />
F&E<br />
Pflichtenheft<br />
• Ad hoc-Ideenfindung statt permanenter Prozess<br />
• Produktmarketing verirrt sich im Klein-Klein – wenig Freiraum für kreative<br />
Ideen<br />
• F&E zu sehr mit Produktpflege beschäftigt<br />
• <strong>Innovation</strong>s- und technologiestrategische Aufgaben werden vernachlässigt!<br />
4<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Mangelnde Effizienz im <strong>Innovation</strong>sprozess<br />
Problemkomplex Vorentwicklung<br />
Nicht oder nur unzureichend geklärte Themen aus der Vorentwicklung führen zur Verlängerung der<br />
time to market oder fehlerhaften Produkten mit Konsequenzen für Image und Ertrag. Das kann sich<br />
heute kein Unternehmen mehr erlauben!<br />
Entwicklungsprozess<br />
Marktreife<br />
Einsatz für<br />
konkrete Produkte<br />
Grundlagenforschung<br />
Technologieentwicklung<br />
Erkenntnisgewinn<br />
Vorentwicklung<br />
Produkt- und<br />
Prozessentwicklung<br />
Problemlösung<br />
durch Wissen<br />
5<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Vorentwicklungsprozess i.w.S. nach Harland (2002)<br />
Detailplanung:<br />
Arbeitspakete,<br />
Kosten, Zeit<br />
Kommuni-kationsfreigabe<br />
6<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Einordnung der Vorentwicklung bei MTU<br />
Grundlagen-<br />
Entwicklung<br />
DaimlerChrysler<br />
Input<br />
Vorentwicklung<br />
MTU<br />
Nur ausgereifte<br />
Technologien<br />
gelangen in die<br />
Serienentwicklung<br />
Produktentwicklung<br />
Serienentwicklung<br />
Vorstudien<br />
Technologie-Screening • Erarbeitung technischer Konzepte<br />
• Überprüfen der Relevanz neuer Technologien<br />
• Dokumentation Projektverlauf<br />
• Definition von Quality <strong>Gate</strong>s<br />
7<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Strikte Trennung zwischen Vorentwicklung und Produkt-/Serienentwicklung<br />
Beginn<br />
des<br />
<strong>Innovation</strong>sprozesses<br />
Vorentwicklung i.w.S.: Frühe Phase des <strong>Innovation</strong>sprozesses<br />
Vorentwicklung i.w.S.<br />
Planungsphase<br />
Alle Aktivitäten vom ersten Impuls für ein neues Produkt ( auch DL, Prozess)<br />
bis zur Go- / No-Go-Entscheidung zur Umsetzung des Produktkonzeptes und<br />
der Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes.<br />
Produkt-/Serienentwicklung<br />
Vorentwicklung i.e.S.: Spezielle Phase im Rahmen der<br />
technischen Entwicklung.<br />
Alle Aktivitäten zur technologischen, fertigungstechnischen Machbarkeit und<br />
Absicherung sowie Sicherstellung der Serienqualität.<br />
Vorentwicklung<br />
i.e.S<br />
•Technologien für<br />
• Produkte<br />
• Prozesse<br />
Produkt-/Serienentwicklung<br />
8<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Vorentwicklung bei Weidmüller Interfaces GmbH & Co KG<br />
(Komponenten für elektrische Verbindungstechnik)<br />
Technologie-<br />
Marketing<br />
Point out what‘s thinkable<br />
Suche nach<br />
neuen Technologien<br />
• Technologieworkshops<br />
• mit Kunden, <strong>Hochschule</strong>n,<br />
• Lieferanten usw.<br />
• Technologie-Scanning und –<br />
monitoring<br />
• Benchmarking „best in class“<br />
• Roadmap<br />
• Entscheidung (Technologie<br />
Council)<br />
Vorentwicklung<br />
Find out what‘s possible<br />
Entwicklung<br />
neuer Technologien für<br />
Produkte und Prozesse<br />
• Machbarkeitsstudien<br />
• Vorbereitung von Mustern<br />
• Alternative Entwicklungslinien<br />
• Entwicklung von Prototypen<br />
„Point of no return“<br />
Produktentwicklung<br />
Zielvereinbarung<br />
Ready to realize<br />
Produkt-Entwicklung von<br />
• Standard-Produkten<br />
• OEM-Produkten<br />
• Entwicklung von Produkten<br />
und Produktf<strong>am</strong>ilien<br />
9<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Aktivitäten in der Vorentwicklung der Mercedes-Benz R-Klasse bei<br />
ThyssenKrupp Steel AG<br />
Beispiel<br />
Aktivitäten<br />
• Methodenkonzepte zur Einzelfertigung<br />
• Umformsimulationen<br />
• Entwicklung alternativer Konzepte<br />
• anforderungsgerechte Werkstoffkonzepte<br />
• Rohbau-Layout<br />
• Spann- Fixier- und Fügekonzepte<br />
• Vorentwicklung der Schweißbarkeit<br />
• Prototypenentwicklung und –begleitung<br />
• Ermittlung und Absicherung von Gewichtsoptimierungen bei Bauteilen<br />
10<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Aufgaben der Vorentwicklung<br />
In der Vorentwicklung wird die technische Umsetzbarkeit von Technologien in<br />
Produkte und Produktionsprozesse geprüft.<br />
Prototypen geschaffen, um den Funktionsnachweis von Produktkonzepten zu<br />
erbringen.<br />
Stützt sich auf naturwissenschaftlich-technisches Wissen und ökonomischanwendungsorientiertes<br />
Wissen.<br />
Stellt Basiswissen bereit, um ein neues Produkt bzw. einen neuen<br />
Produktionsprozess mit veränderten Technologien entwickeln zu können.<br />
Nur ausgereifte Technologien kommen in die Produkt- /Serienentwicklung.<br />
11<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektabhängige und Projektunabhängige Vorentwicklung<br />
Forschung<br />
projektabhängige Vorentwicklung projektunabhängige Vorentwicklung<br />
Produkt-<br />
VorentProzesswicklung<br />
Produktion Vertrieb<br />
entwicklung<br />
Ziel: Schaffung einer Grundlage für ein<br />
Bereits definiertes Produkt<br />
Beispiel: Spezielle Ausgleitung für einen<br />
definierten MID<br />
Abnehmer definiert<br />
Spezifikation (Lastenheft) fixiert<br />
Forschung<br />
Produkt-<br />
VorentProzesswicklung<br />
Produktion Vertrieb<br />
entwicklung<br />
Ziel: Projektunabhängige Entwicklung<br />
einer neuen Gerätegeneration<br />
Beispiel: Neuer Sensor für einen MID<br />
Abnehmer nicht exakt definiert<br />
12<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Wie lässt sich die Effizienz im <strong>Innovation</strong>sprozess stiegern?<br />
Permantentes Markt-/Technologie-Screening und -Monitoring<br />
Effizienz durch Verbindlichkeit, Systematik und Konsequenz<br />
Steuerung mit Meilensteinen, <strong>Gate</strong>s und ökonomischen Kennzahlen<br />
Klare Trennung zwischen Vorentwicklung und Produktentwicklung<br />
Nur ausgereifte Technologien dürften in die Produktentwicklung<br />
13<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Beispiel: <strong>Innovation</strong>sprozess bei der WILO AG<br />
Time schedule<br />
(Month)<br />
Sub<br />
<strong>Process</strong>es<br />
Decisions<br />
Reviews<br />
Milestones<br />
Prototype/<br />
Product Level<br />
Phase<br />
Report<br />
Important<br />
elements<br />
Start<br />
Paper<br />
Interfaces<br />
Co-ordination<br />
-21 -20 -19 -18<br />
Evaluation Initialisation Concept<br />
Market<br />
Clearance<br />
Evaluation<br />
Report<br />
Start Business Plan<br />
Paper (draft)<br />
Market Analysis<br />
Market Strategy<br />
Product<br />
Portfolio<br />
Engineering<br />
Start Paper<br />
Time to Market (exempl.)<br />
Time on Market<br />
-17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -2 -4 -4<br />
Project<br />
Kick-off<br />
Initialisation<br />
Report<br />
Market<br />
Specification<br />
Procuct<br />
Argumentation<br />
Tecnical<br />
Feasibility<br />
Study<br />
Input Data<br />
Report<br />
Concept<br />
Report<br />
Business Plan (final)<br />
Marketing Concept<br />
TTM Master Checklist<br />
Technical<br />
Specification<br />
BOPQ<br />
Detailed<br />
Project Plan<br />
Concept<br />
Review<br />
Pre-<br />
Developm.<br />
Pre-Dev.<br />
Report<br />
Pre-Series<br />
Design<br />
Pre-<br />
Dev. Review<br />
Product<br />
Engineering<br />
Design<br />
Report<br />
SIMULTANEOUS ENGINEERING<br />
<strong>Process</strong><br />
Engineering<br />
<strong>Process</strong><br />
Report<br />
Start of<br />
Production<br />
Production<br />
Report<br />
Product<br />
Market<br />
Proof<br />
R1<br />
R2<br />
Concept<br />
R3 R4<br />
R5 R6<br />
R7<br />
M1<br />
Conceptual<br />
Solution<br />
M2<br />
Freeze<br />
Funct.<br />
Clearance<br />
M3<br />
Design<br />
Freeze<br />
M4<br />
<strong>Process</strong><br />
Clearance<br />
Production<br />
M5<br />
Clearance<br />
Project<br />
M6<br />
Verfication<br />
M7<br />
Laboratory First<br />
Model Prototype<br />
Pre-Series<br />
0-Series Series In Service<br />
Verification<br />
Report<br />
Marketing and Sales tools<br />
First S<strong>am</strong>ples<br />
Market Launch Business Plan<br />
Recheck<br />
Series Design <strong>Process</strong><br />
Docu-<br />
Product<br />
Qualification<br />
Project<br />
Verfification<br />
Drawings and<br />
Part List<br />
Design<br />
Review<br />
mentation<br />
Sales Authorisation<br />
<strong>Process</strong><br />
Review<br />
Product<br />
Review<br />
Project<br />
Closure<br />
Verification<br />
Review<br />
14<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
<strong>Innovation</strong>sprozess bei Weidmüller Interface GmbH & Co KG<br />
Wallenhorst 2005<br />
15<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
<strong>Gate</strong>-orientiertes <strong>Innovation</strong>smanagement - Beispiele: Cooper und BASF AG<br />
Idea<br />
Phase 1<br />
Opportunity Fields<br />
<strong>Gate</strong> 1<br />
Stage 1:<br />
Preliminary<br />
Investigation<br />
<strong>Gate</strong> 1 <strong>Gate</strong> 2 <strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4 <strong>Gate</strong> 5<br />
<strong>Gate</strong> 2<br />
Phase 2<br />
Business Case<br />
Stage 2:<br />
Detailed<br />
Investigation<br />
<strong>Gate</strong> 3<br />
Stage-<strong>Gate</strong>-<strong>Process</strong> von Cooper (3. Generation)<br />
Stage 3:<br />
Development<br />
Stage 4:<br />
Testing and<br />
Validation<br />
Stage 5:<br />
Full Production<br />
Market Launch Post<br />
Phase-<strong>Gate</strong>-<strong>Process</strong> der BASF AG<br />
Phase 3<br />
Lab Phase<br />
<strong>Gate</strong> 4<br />
Phase 4<br />
Pilot Phase<br />
<strong>Gate</strong> 5<br />
Phase 5<br />
Launch<br />
<strong>Gate</strong> 6<br />
Implementation<br />
Review<br />
Debriefing<br />
Stage-<strong>Gate</strong>-<br />
<strong>Process</strong> ist<br />
geschützt.<br />
BASF<br />
verwendet<br />
den Begriff<br />
„Phase-<strong>Gate</strong>-<br />
<strong>Process</strong>“,<br />
ansonsten<br />
sind beide<br />
Vorgehensweisen<br />
sehr<br />
ähnlich.<br />
16<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Der Stage <strong>Gate</strong> Prozess von Cooper (2. Generation)<br />
Cooper et al 1990, in<br />
17<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Normative <strong>Process</strong> Model von Ulrich et al (1995)<br />
18<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Describtive Modell von Myers et al 1969<br />
Phase Review Proces von Hughes et al 1996<br />
19<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Quelle: http://www.boku.ac.at/mi/ftp/seminar_innovationsprozesse_28_04_2004.pdf<br />
Schwächen der Modelle: Sie gehen alle von einem sequentiellen Ablauf der Phasen aus. Loops und<br />
ihre Auswirkungen auf die Prozesssteuerung, ihre zugrunde liegenden Kennzahlen, Projektwert und<br />
Kosten bleiben weitgehend unberücksichtigt (Hinweise hierzu bei Crawford 1994).<br />
20<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Marktorientierte Vorgehensweise optimiert den Entwicklungsplan<br />
Produkt/<br />
Markt<br />
Strategie<br />
Marktsegmente<br />
Key Success factor<br />
Relative<br />
Wettbewerbsvorteil<br />
Wettbewerbsdyn<strong>am</strong>ik<br />
Strat. Positionierung<br />
Schätzung<br />
Produktspezifikation<br />
Minimaler Standard<br />
Suboptimaler<br />
Standard<br />
Optimales Produkt<br />
Transformation<br />
mittels QFD<br />
Entwicklungsplan<br />
Entwicklungsziele<br />
Meilensteine<br />
Ziele für jede<br />
Entwicklungsphase<br />
Schätzung<br />
Marketingplan<br />
Zielgruppen<br />
Marktabdeckung<br />
Marketing Mix<br />
Erlös-Szenarios Kosten-Szenarios<br />
Projektkalkulation<br />
Return/Risk-Verteilung<br />
21<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Steuerung des <strong>Innovation</strong>sprozesses<br />
Die Steuerung des Prozesses von der Entdeckung von Chancenfeldern bis hin zur Adaption der<br />
Neuerung sollte über ein Planungs-, Evaluierungs- und Controllingsverfahren geschehen. Hierzu<br />
bedient sich das <strong>Innovation</strong>smanagement der Erkenntnisse u.a. aus<br />
• Projektmanagement<br />
• Planungsrechnung<br />
• Kostenrechnung<br />
• Investitions- und Finanzrechnung<br />
• Budgetierung<br />
• Marketing<br />
Bewertung von<br />
<strong>Innovation</strong>sprojekten<br />
Obwohl Evaluierungsmethoden seit etwa 1995 vorliegen, steht eine flächendeckende<br />
Implementierung in der Wirtschaft noch aus.<br />
22<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Bewertungserfordernisse<br />
Erfolgreiche Evaluierung verlangt einen permanenten Prozess<br />
Produkt/Markt<br />
Strategie<br />
• Strategischer Plan<br />
• Budget<br />
• Strategisches Controlling<br />
<strong>Innovation</strong>sstrategie<br />
• Ausrichtung<br />
• Technologie<br />
• Budget<br />
Entscheidungs-<br />
Board<br />
Projektmanagement<br />
• Evaluierung<br />
• Controlling /Steuerung<br />
• Entscheidungsvorbereitung<br />
Portfoliomanagement<br />
• Priorisierung<br />
• Ressourcenallokation<br />
• Auswahl<br />
23<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
<strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-<strong>Process</strong> zum Managen aller <strong>Innovation</strong>sprojekte<br />
Strategie<br />
Prozess 1<br />
Opportunities<br />
Prozess 2<br />
Business<br />
Cases<br />
Prozess 3<br />
Vorentwicklung<br />
Prozess 4<br />
Produktentwicklung<br />
<strong>Gate</strong> 1 <strong>Gate</strong> 2 <strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4<br />
• Ideenselektion durch Ideenportfolios<br />
Prozess 5<br />
Market-<br />
Launch<br />
• Go / No-Go-Entscheidungen nach jedem Schritt auf Basis definierter Kriterien<br />
• Business Cases selektieren Ideen vor Projektstart<br />
• Trennung zwischen Vorentwicklung und Produktentwicklung<br />
• Revision der Business Cases bis zur Markteinführung<br />
• Selektion von Projekten anhand von <strong>Innovation</strong> Portfolios<br />
• Projektsteuerung über <strong>Innovation</strong> Portfolio<br />
• Änderungen im Projekt verändern die Portfolio-Position von Projekten<br />
• Objektiviert Prozessabbrüche<br />
<strong>Gate</strong> 5<br />
• Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten sichern den effizienten Ressourceneinsatz<br />
24<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Strategie-Felder<br />
Ausgangspunkt für jeden <strong>Innovation</strong>sprozess bildet die Strategie.<br />
Potentielle /<br />
aktuelle Bedarfe<br />
Potentieller / aktueller<br />
Wettbewerb<br />
Potentielle / aktuelle<br />
Unternehmenskompetenzen<br />
Umfeldentwicklungen<br />
Strategie-Felder<br />
Unternehmensstrategie<br />
Bereichsstrategien<br />
Produkt/Marktstrategien<br />
Phase 1<br />
Opportunities<br />
25<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Strategie-Felder<br />
Entwicklungsprozess bei MTU<br />
Entwicklungsprogr<strong>am</strong>m<br />
Planung für 3 Jahre<br />
Entwicklungsprogr<strong>am</strong>m<br />
Planung für 3 Jahre<br />
10-Jahres-Planung<br />
Produktprogr<strong>am</strong>m<br />
Entwicklungsprogr<strong>am</strong>m<br />
Planung für 3 Jahre<br />
Jährliche Überarbeitung<br />
<strong>Innovation</strong>sstrategie stellt ständiges Auffüllen der <strong>Innovation</strong>spipeline sicher.<br />
26<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Suche nach Gelegenheiten<br />
Ideenfindung und Ideenselektion<br />
Von der Idee zum Business Case<br />
Technologie<br />
F1<br />
F2<br />
F3 F4<br />
Markt<br />
Commission<br />
abgelehnte und<br />
akzeptierte Ideen<br />
Opportunities<br />
Suchfeldanalyse<br />
Ideengenerierung<br />
Ideenbewertung<br />
Ideenportfolio<br />
Ideenselektion<br />
Ideen-Datenbank<br />
Prozess 1<br />
<strong>Gate</strong> 1<br />
Methoden zur Ideenfindung<br />
Erste Abschätzungen:<br />
Nutzenstiftung<br />
Marktpotential<br />
Technologie<br />
Machbarkeit<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
Qualitätsbeeinflussung<br />
Kostenbeeinflussung<br />
Strategie-Fit<br />
Kompetenzen<br />
Entwicklungsdauer<br />
Entwicklungskosten<br />
Economic Benefit<br />
27<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities -<br />
Workshop /Gruppe<br />
Ideengenerierung<br />
Hausarbeit durch Te<strong>am</strong>s<br />
Ideenkonkretisierung<br />
(Formblatt)<br />
Formblätter an<br />
Koordinator<br />
Sortierung /<br />
Vorselektion<br />
Workshop / Gruppe<br />
Ideenbewertung<br />
Management-Te<strong>am</strong><br />
Entscheid<br />
Business Case ja/nein<br />
Von der Idee zum Business Case<br />
• „feldspezifischer“ Ideenfindungsprozess (inkrementell zu radikal)<br />
• Kreative Ideen-Produktion (Gruppenprozess): (Ideengeber – Weiterentwicklung in der<br />
Gruppe – grober Ideenentwurf)<br />
• Vorselektion (Gruppenprozess):<br />
• Gewichtung, projektrelevant ja/nein<br />
• Ideen für Topic-Liste<br />
• Ideen an andere Bereiche<br />
• bereits laufendes Projekt?<br />
• weitere Informationen<br />
• Aufgabenverteilung an Ideen-Te<strong>am</strong>s (i.d.R. Ideengeber Te<strong>am</strong>mitglied)<br />
• Ideen-Konkretisierung / -Ergänzung /-Erweiterung /Recherchen<br />
• Erstellung Formblatt<br />
• Weitere Vorgehensweise<br />
• Bestimmung Koordinator<br />
• Zeitplan<br />
• Präsentation der Ideen durch Te<strong>am</strong><br />
• Zuordnung inkrementell / radikal<br />
• Bewertung anhand Kriterienkatalog<br />
• Ranking nach Ges<strong>am</strong>tscore<br />
Business Case Entscheid<br />
F&E-Projekt ja/nein<br />
Ideen-Pool<br />
abgelehnte &<br />
angenommene<br />
28<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Suche nach Gelegenheiten - Tools<br />
Methodische Ansätze<br />
Ideen s<strong>am</strong>meln<br />
Intern Extern<br />
Interne Analyse<br />
Qualitäts- und<br />
Mängelberichte,<br />
Beschwerden<br />
Umsatz-, Renner- und<br />
Pennerlisten<br />
Controlling- u.<br />
Benchmarkinganalysen<br />
Berichte des Außen- und<br />
Kundendienstes<br />
Mitarbeiterbefragungen<br />
Kommunikation<br />
Betriebliches<br />
Vorschlagswesen<br />
Besprechungen,<br />
Tagungen, Konferenzen<br />
Formale und informale<br />
Gespräche<br />
Veröffentlichungen<br />
Fachliteratur<br />
Vorträge, Seminare...<br />
Messe- und<br />
Kongressbesuche<br />
Internet<br />
Analyse des<br />
Unternehmensumfelds<br />
Marktforschungs- und<br />
Trendberichte<br />
Patentrecherche<br />
Konkurrenzbeobachtung<br />
Laufende Kontakte<br />
Kunden und Lieferanten<br />
Experten<br />
Verbrauchern<br />
Netzwerkpartnern<br />
Wissenschaft/ F+E-<br />
Einrichtungen<br />
Ideen-Quellen<br />
Ideen produzieren<br />
Intern Extern<br />
Brainstorming und<br />
seine Abwandlungen<br />
Brainwriting Methoden<br />
Methoden der<br />
schöpferischen<br />
Orientierung<br />
Methoden der<br />
schöpferischen<br />
Konfrontation<br />
Systematische<br />
Strukturierung<br />
Intuitiv-kreativ<br />
Lead-User<br />
Open <strong>Innovation</strong><br />
Experten<br />
Systematisch analytisch<br />
Systematische<br />
Problemspezifizierung<br />
29<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Suche nach Gelegenheiten - Tools<br />
Ausgriff Methoden und Varianten<br />
eine<br />
Person<br />
mehrere<br />
Personen<br />
(Gruppen)<br />
systematisch-analytische Methoden<br />
Problemlösungsbaum<br />
Checklist (Osborn-Fragenkatalog)<br />
Attribute-Listing<br />
„Forced Relationships“<br />
Morphologische Analysen<br />
FMEA (Failure modes and effects analysis)<br />
QFD (Quality Function Deployment)<br />
Attribute-Listing<br />
Mind-Mapping<br />
Problemlösungsbaum<br />
Morphologische Analyse<br />
TRIZ / WOIS<br />
Progressive / degressive Abstraktion<br />
Funktionsanalyse<br />
Synektik*<br />
intuitiv-kreative Methoden<br />
TILMAG-Methode*<br />
Semantische Intuition<br />
Brainstorming<br />
Brainwriting<br />
Synektik<br />
Collective-Notebook<br />
6-Hut-Denken<br />
SIL (Sukzessive Integration von Lösungen)<br />
TILMAG-Methode<br />
30<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Ideenbewertung<br />
Marktattraktivität – Ökonomisches Potenzial<br />
Markt-Portfolio<br />
• Marktvolumen<br />
• Marktwachstum<br />
• Wettbewerbsintensität<br />
hoch<br />
Marktattraktivität<br />
niedrig<br />
niedrig<br />
Überprüfen<br />
A<br />
Aufgeben<br />
E<br />
C<br />
B<br />
Ökonomisches Potential<br />
• Umsatzentwicklung<br />
• Profitabilität<br />
Priorität<br />
D<br />
F<br />
hoch<br />
31<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Ideenbewertung<br />
Technologieattraktivität - Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
Technologie-Portfolio<br />
• Position S-Kurve<br />
• Entwicklungspotential<br />
• Eintrittsbarrieren<br />
hoch<br />
Technologieattraktivität<br />
niedrig<br />
niedrig<br />
Überprüfen<br />
A<br />
Aufgeben<br />
C<br />
D<br />
B<br />
Erfolgspotenzial<br />
• Resourcenstärke<br />
• Umsetzungsstärke<br />
E<br />
Priorität<br />
F<br />
hoch<br />
32<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Ideen-Portfolio<br />
Zus<strong>am</strong>menführen der Markt-/Technologieportfolios<br />
Marktportfolio<br />
hoch<br />
Marktpriorität<br />
niedrig<br />
niedrig<br />
Überprüfen<br />
D<br />
Aufgeben<br />
A B<br />
F<br />
E<br />
C<br />
Technologiepriorität<br />
Technologieportfolio<br />
Priorität<br />
hoch<br />
Kriterien<br />
Gewicht Bew.<br />
Idee A<br />
BxG<br />
Idee B<br />
Bew. BxG<br />
Technologiepriorität 30% 1,5 0,45 1,7 0,51<br />
Marktpriorität 40% 1,1 0,44 1,9 0,76<br />
Kompetenz-Fit 30% 1 0,3 2 0,6<br />
Ges<strong>am</strong>t 100% 1,19 1,87<br />
33<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Ideenbewertung<br />
Bewertung der Ideen nach Entwicklungszeiten<br />
h<br />
Marktpriorität<br />
n<br />
Entwicklungszeit<br />
bis 1 Jahr<br />
D<br />
F<br />
C<br />
n h<br />
Technologiepriorität<br />
• Ideencluster nach Entwicklungsdauer<br />
• Kreisgröße = Budget<br />
• Prioritätsliste mit Budgetschnitt<br />
• Vorlage für <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong><br />
Marktpriorität<br />
Entwicklungszeit<br />
2 bis 5 Jahre<br />
h h<br />
n<br />
B<br />
Entwicklungszeit<br />
Mehr als 5 Jahre<br />
n<br />
n<br />
Technologiepriorität<br />
h n<br />
Technologiepriorität<br />
h<br />
Marktpriorität<br />
A<br />
E<br />
34<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Operationalisierung der Ideenbewertung<br />
Alle Scoring-Werte sind verbal exakt zu beschreiben. Alle Ideen werden dann nach diesem einheitlichen<br />
System bewertet.<br />
Kriterium<br />
z.B.<br />
ja, vorhanden<br />
Organisatorische Voraussetzungen<br />
Wie gut lässt sich die Idee<br />
organisatorisch umsetzen?<br />
Ist genügend Personal für<br />
die Umsetzung vorhanden<br />
…?<br />
Sind Personalressourcen<br />
für Geschäftsführung und<br />
Management für das<br />
Projekt vorhanden?<br />
Wie hoch sind die zur<br />
Umsetzung der Idee<br />
erforderlichen<br />
Ressourcen?<br />
z.B.<br />
ja, aber noch<br />
unsicher<br />
z.B.<br />
nein,<br />
aber erreichbar<br />
z.B.<br />
nein,<br />
keine in Aussicht<br />
1 2 Rating 4 5<br />
Verbalisierung<br />
der Ausprägung<br />
hinterlegen.<br />
Mit den betroffenen Endscheidern,<br />
Forschern, Entwicklern,<br />
Marketingverantwortlichen<br />
festlegen und gemeins<strong>am</strong><br />
verabschieden.<br />
35<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Hinweis zur Ideenbewertung<br />
Eine undifferenzierte Bewertung aller Ideen führt unweigerlich<br />
zur Vernachlässigung neuer, risikoreicherer Ideen.<br />
Ideen, die zu inkrementalen Verbesserungen führen, treten<br />
erfahrungsgemäß überproportional häufig auf, da sie die<br />
Bewertungskriterien besser erfüllen.<br />
Deshalb ist eine eigenständige Bewertung innerhalb von Ideen-<br />
Clustern (Feldern) zweckmäßig und empfehlenswert.<br />
4-Felder-Bewertung<br />
36<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities – Feldspezifische Bewertung<br />
Zuordnung der Ideen zu <strong>Innovation</strong>skategorien<br />
neu<br />
alt<br />
technologie<br />
(noch im<br />
Entwicklungsstadium)<br />
Schlüsseltechnologie<br />
(in der Branche<br />
gering verbreitet)<br />
Technologie Schrittmacher-<br />
Basistechnologie<br />
(Stand der<br />
Technik)<br />
heute<br />
I2<br />
evolutorischinkrementelle<br />
<strong>Innovation</strong>en<br />
I6<br />
I10<br />
I7<br />
I11<br />
I12<br />
I3<br />
Transformation in 4-Felder-Matrix<br />
I1<br />
radikale<br />
<strong>Innovation</strong>en<br />
I8<br />
I9<br />
I4<br />
I5<br />
erweitert / verwandt ganz<br />
Markt / Anwendung<br />
neu<br />
100<br />
Technologie<br />
0<br />
F2 I3<br />
F4<br />
I11<br />
I9<br />
I6<br />
I12<br />
F1 F3<br />
0<br />
I2<br />
I10<br />
I7<br />
I1<br />
Markt / Anwendung<br />
I8<br />
I4<br />
I5<br />
100<br />
37<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities – Feldspezifische Bewertung<br />
100<br />
Technologie<br />
0<br />
100<br />
Technologie<br />
0<br />
I2<br />
I10<br />
I7<br />
Alle Ideen<br />
I4<br />
F2 I3<br />
F4<br />
I8 I5<br />
I1<br />
F1<br />
I6<br />
I11<br />
I12<br />
I9<br />
F3<br />
0 Markt / Anwendung 100<br />
I2<br />
I7<br />
I4<br />
F2 F4<br />
I8<br />
I5<br />
I1<br />
I6<br />
F1 F3<br />
0 Markt / Anwendung 100<br />
F1: I6, I11,I12<br />
F2: I2, I3, I7, I10<br />
F3: I1, I5, I8, I9<br />
F4: I4<br />
zu bewertende Ideen pro Cluster<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Rückweisungskriterium: < 60 %<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
ja<br />
I3<br />
erfüllt<br />
nein<br />
Ideenpool<br />
I9 I11 I10<br />
I12<br />
38<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities – Feldspezifische Bewertung<br />
Bewertung nach geschätzter Entwicklungsdauer<br />
100<br />
Technologie<br />
0<br />
0<br />
100<br />
Attraktivität<br />
0<br />
I2<br />
I10<br />
I7<br />
F2 I3<br />
F4<br />
I5<br />
I1<br />
I6<br />
I8<br />
I9<br />
F1 F3<br />
I6<br />
I9<br />
Alle Ideen<br />
Markt / Anwendung<br />
I1<br />
I7<br />
I5<br />
I2<br />
5<br />
Zeitdauer F&E<br />
I4<br />
I4<br />
100<br />
Jahre<br />
F1: I6, I8<br />
F2: I2, I3, I7, I10<br />
F3: I1, I5, I9<br />
F4: I4<br />
Attraktivitäts-<br />
Score<br />
Geschätzter zeitlicher<br />
Entwicklungsaufwand in Jahren<br />
X<br />
5<br />
zu bewertende Ideen pro Cluster<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Scoring<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
Ranking<br />
ja<br />
I3<br />
erfüllt<br />
nein<br />
Ideenpool<br />
I9 I11 I10<br />
I12<br />
39<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities<br />
Unterlagen für <strong>Gate</strong> Commission<br />
Vorlagen für Entscheid: Go / No-Go Business Case<br />
Formblätter<br />
Idee 1 bis n<br />
Portfolios<br />
Neuigkeitsgrad<br />
Technologie<br />
Bewertung<br />
Idee 1 bis n<br />
F3 F4<br />
F1 F3<br />
Neugkeitsgrad<br />
Markt/Anwendung<br />
Ranking<br />
Ideen<br />
Marktattraktivität<br />
Zeitdauer F&E<br />
40<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 1: Opportunities - Erweiterung des Ideenfindungsprozesses durch virtuellen<br />
Ideenzufluss<br />
Virtueller Ablauf<br />
Abgelehnte Ideen in Ideenpool<br />
Open-<strong>Innovation</strong><br />
Output:<br />
• Portfolios<br />
• Ranking<br />
• Bewertung<br />
• Formblätter<br />
virtuelle<br />
<strong>Innovation</strong>smeeting<br />
Input - Welt<br />
Ideengeber<br />
permanent<br />
Ideenplattform<br />
Masken-Vorgabe<br />
Eskalation: Ideen, die bereits 6 Wochen auf der Ideenplattform tehen s<br />
Ideenkoordinator<br />
F K A C<br />
Virtuelles Bewertungste<strong>am</strong><br />
Workshops<br />
Ideenfindung<br />
Arbeitsgruppen „Ideenkonkretisierung“<br />
<strong>Gate</strong> Commission<br />
N<br />
Struktur festlegen, Anhang<br />
Zugriffsberechtigung:<br />
Ex-Europa / Europa<br />
Maske mit Chat-Feldern<br />
Anhang<br />
Zuordnungsmaske<br />
Formblatt-Vorgabe<br />
Vorgabe:<br />
Scoringmodell mit<br />
Gewichtungsfaktoren und<br />
Kriterien<br />
4-Felder-Klasifizierung<br />
41<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Cases - Vom Business Case zur Projektdefinition<br />
Business Cases<br />
Produktkonzeptbeschreibung<br />
Marktforschung<br />
Technische Machbarkeit<br />
Meilensteine Ges<strong>am</strong>tprojekt<br />
• Vorentwicklung<br />
• Produktentwicklung<br />
• Marketing<br />
Vorläufiges Marketingkonzept<br />
Erlöse - Kosten<br />
Cash-out / cash-in<br />
Prozess 2<br />
Konzeptbeschreibung aus Marktsicht<br />
Was muss das Produkt können?<br />
Gold-Standard (beste Lösung <strong>am</strong> Markt)<br />
Medium-Standard<br />
Must-Standard<br />
Business Cases<br />
Selektionskriterien:<br />
• Net Present Value<br />
Portfolio<br />
Projektselektion<br />
•<br />
•<br />
•<br />
<strong>Gate</strong> 2<br />
Expected Commercial Value<br />
<strong>Innovation</strong> Budget<br />
Entwicklungszeit<br />
Net Present Value<br />
(NPV in Mio. €)<br />
Kreisgröße = <strong>Innovation</strong>sausgaben<br />
Probability of Success in %<br />
42<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Cases - Vom Business Case zur Projektdefinition<br />
Projekt Manager ist für Erstellung und update des Busines Cases verantwortlich<br />
Mitglieder des <strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong>s wirken bei der Erstellung mit (z.B. Beschaffung<br />
Marktdaten)<br />
Nicht nur die Zahlen sind wichtig, sondern auch das Identifizieren der kritischen<br />
Erfolgsfaktoren, ihre permanente Diskussion und die tiefgehende<br />
Auseinandersetzung mit ihnen:<br />
Marktvolumen<br />
Preise<br />
Marktanteile<br />
Markttrends<br />
Kundennutzen<br />
Strategischer Fit<br />
…<br />
…<br />
43<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Cases<br />
Elemente des Business Cases<br />
Formblatt – Business Case<br />
Formblatt – Business Case<br />
Markt<br />
Projekttitel: ________ Projektnummer _____<br />
Projekttitel: ________<br />
Allgemein<br />
Projektnummer _____<br />
Markt<br />
Zielmarkt:<br />
Projektskizze:<br />
Zielmarkt:<br />
Kunden<br />
-nutzen<br />
Ziel:<br />
Kunden<br />
-nutzen<br />
Formblatt – Business Case<br />
Projekttitel: ________ Projektnummer _____<br />
Segment<br />
Allgemein Markt Segment Technologie Profitability<br />
• Projektskizze<br />
• Ziel<br />
• Strategischer Fit<br />
• <strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong><br />
• <strong>Gate</strong>s /<br />
Meilensteine<br />
• Timing<br />
• Zielmarkt<br />
• Kundennutzen<br />
• Marktsegment Volumen<br />
• Marktvolumen<br />
• Marktwachstum<br />
• Marktanteil<br />
• Preise<br />
• Vertrieb<br />
• Wettbewerb<br />
• Geschäftsmodell<br />
• Feasibility Volumen<br />
• Produktionskosten<br />
• Investment<br />
• Patente/Lizenzen<br />
• Rohmaterial<br />
• Rechtliche<br />
Anforderungen<br />
• Normungen<br />
• Zulassungen<br />
• Net Present Value<br />
• Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
• Expected<br />
Commercial Value<br />
44<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Net Present Value (NPV)<br />
Summe aller mit der adäquaten Diskontierungsrate auf den heutigen Zeitpunkt abgezinsen Ab- und Zuflüsse. Der Nettobarwert ist<br />
ein wichtiger Anknüpfungspunkt bei der Analyse mit der DCF-Methode. Generell gilt unter rational handelnden Investoren, dass ein<br />
Projekt realisiert werden soll, wenn es einen positiven Nettobarwert aufweist und somit einen positiven Wertbeitrag generiert.<br />
Theoretisch ist der Nettobarwert der Barwert des Nettoendwerts.<br />
Formel:<br />
Der Net Present Value ist eine finanzielle Kennzahl, die zukünftige Erträge / Aufwendungen eines Vorhabens auf den aktuellen<br />
Zeitpunkt umrechnet. Durch die Berechnung dieses hypothetischen Wertes wird ein Vergleich verschiedener Szenarien oder<br />
Vorhaben hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Ertrages / Aufwandes möglich. In die Ermittlung des Net Present Value gehen die<br />
Prognosen über Kosten und Erlöse ein, er ist somit abhängig vom betrachteten Business Case. Ebenso werden die Investitionen<br />
abgeschrieben und die Erträge auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert.<br />
Der Net Present Value eines Projektes gibt an, was zusätzlich zum Diskontsatz einer Investition erwirtschaftet worden ist.<br />
Summe der Gegenwartswerte (Nettobarwert) der mit einem Diskontsatz abgezinsten Differenzen aus Einnahmen und Ausgaben der<br />
auf Perioden bezogenen Zahlungsflüsse über einen definierten Betrachtungszeitraum.<br />
45<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Net Present Value (NPV)<br />
Auszug aus: http://www.prioritysystem.com/glossary2.html#npv<br />
“After tax project cash flows occurring in future years are adjusted using an annual discount rate<br />
meant to represent the affect of time and risk on the project's value. Oftentimes, the discount rate<br />
is selected to be the organization's cost of capital, but it is more accurate to adjust the discount<br />
rate either upward or downward (e.g., as a "hurdle rate") according to the risk of the project.<br />
NPV has several limitations. One is the difficulty of identifying all of the impacts a project would<br />
have on organizational cash flows for future years. Also, by requiring that a single, nominal cash<br />
flow be identified for the project, NPV ignores uncertainty. Another problem is that it is not clear<br />
how the discount rate should be chosen. According to finance theory, the correct rate is the return<br />
available from investing in securities equivalent to the risk of the project being evaluated.<br />
Research on real options shows that the discount rate ought to be adjusted over time depending<br />
on how uncertainties are resolved and on the project management strategy. Using a constant<br />
discount rate for a project implicitly assumes that uncertainty increases over time in a specific way<br />
(geometrically). Ranking projects by NPV creates a bias toward short-term, quick payoff projects<br />
because it severely penalizes project benefits that occur in the more distant future. “<br />
46<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Net Present Value (NPV)<br />
Auszug aus: http://www.prioritysystem.com/glossary2.html#npv<br />
The traditional method for quantifying the financial attractiveness of a project. NPV, also called discounted<br />
cash flow (DCF), represents the <strong>am</strong>ount in today's dollars (present value) by which all income projected from<br />
the project exceeds all costs. Basically, NPV attempts to answer the question, "What is the equivalent, lumpsum<br />
worth of this project?" According to NPV logic, given two projects, the one with the larger NPV should be<br />
preferred. Also, any project with a positive NPV should be viewed as a good investment.<br />
NPV is useful for project prioritization because it provide a quantitative measure of project value based on<br />
project's estimated impacts on cash flows. However, NPV tends to underestimate the true value of projects<br />
(e.g., the impact of a project on shareholder value)because it leaves out "intangible" project benefits that are<br />
difficult or impossible to express as incremental cashflows. One such omitted component of value is "option<br />
value," the value associated with options embedded in or created by the project which may allow<br />
management to better respond to future risks and take advantage of future opportunities. See real options<br />
analysis for an explanation of option value.<br />
NPV computes the present value for a project by discounting estimated future incremental cash inflows and<br />
outflows using a discount rate chosen to represent a required rate of return or target yield for the capital<br />
invested. To accurately calculate a project's NPV, it is necessary to estimate the life-cycle cash flows that<br />
would result from doing the project— not just the project costs, but also all of the financial benefits that would<br />
result from the project. For ex<strong>am</strong>ple, if a project improves productivity, the future cost savings that would<br />
result should be included in the estimated cash stre<strong>am</strong>. Cost estimates reflect the total cost of ownership<br />
(TCO) perspective. Thus, costs include project investment costs, future operating costs, and any "exit" costs<br />
associated with ultimately phasing out whatever it is that the project produces. Since taxes can have a<br />
significant impact, cashflows should be calculated "after-tax," accounting for depreciation, working capital,<br />
and other considerations.<br />
47<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Discounted Cash Flow Method<br />
Bewertungsmodell für Projekte und Unternehmungen. Alle zukünftigen Geldflüsse (Free Cash Flows) werden<br />
auf den heutigen Zeitpunkt abdiskontiert und aufsummiert. Einflussgrössen sind der Kapitalkostensatz<br />
(Diskontierungsrate), die zukünftigen Zahlungsströme (Free Cash Flows) und die Laufzeit.<br />
Discount Rate<br />
Definition Zinssatz, der den Opportunitätskosten entspricht und zur Berechnung des Barwerts von<br />
zukünftigen Geldflüssen verwendet wird. Die Diskontierungsrate ist vor allem bei der Bewertung von<br />
Investitionen gemäss der Discounted Cash Flow-Methode von grosser Bedeutung. Die Discount Rate soll das<br />
Risiko der Investition berücksichtigen.<br />
Opportunity Costs<br />
Definition Kosten für den Verzicht auf alle anderen Möglichkeiten des Ressourceneinsatzes. Bei der Wahl<br />
einer Alternative fallen nicht nur die direkten Kosten an, sondern es muss auch auf die Verfolgung anderer<br />
Alternativen verzichtet werden (vorausgesetzt, alle Ressourcen sind knapp). Der Verzicht auf die Erträge<br />
aus alternativen Einsatzmöglichkeiten dieser Ressourcen (Zeit, Energie, Geld) wird als Opportunitätskosten<br />
bezeichnet.<br />
Beträgt der NPV 0, erhält man lediglich einen ROI in Höhe des zu Grunde gelegten Diskontsatzes –<br />
es wurde also nur der Diskontsatz verdient. Ein NPV kleiner 0 erreicht nicht die erwartete Verzinsung<br />
mit der Diskount Rate, anders ausgedrückt sind die Opportunitätskosten im Vergleich zu einer alternativen<br />
Anlage zu hoch. Die Verfolgung einer anderen Alternative ist lohnenswerter. Bei einem NPV größer 0<br />
würden durch das Verfolgen alternativer Anlagen Opportunitätskosten entstehen, das Projekt erzielt einen<br />
über die Discount Rate hinausgehenden ROI.<br />
Bei <strong>Innovation</strong>sprojekten unterstellt das NPV-Verfahren einen 100%-igen Erfolg. Bei der Anwendung<br />
der DFC-Methode wird der NPV unter der Prämisse errechnet, dass alle Meilensteine eines Projektes<br />
erreicht wurden.<br />
48<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Expected Commercial Value (ECV)<br />
Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter Risikogesichtspunkten, der den NPV<br />
auch im Fall des Misserfolgs in die Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die<br />
Wahrscheinlichkeit ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des<br />
Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind dem Projekt<br />
zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen Erwartungspar<strong>am</strong>eter gewichtet.<br />
Pro Meilenstein werden die Erfolgswahrscheinlichkeiten und Misserfolgswahrscheinlichkeiten<br />
eines jeden Entwicklungspfades ermittelt und multiplikativ miteinander verknüpft (bedingte<br />
Wahrscheinlichkeiten). Der sich daraus ergebende Erwartungswert wird dann mit dem auf<br />
den jeweiligen Entwicklungspfad bezogenen NPV wiederum multiplikativ verknüpft<br />
(gewichteter NPV pro Entwicklungspfad). Die Summe aller gewichteter NPVs der<br />
Entwicklungspfade ergibt dann den ECV.<br />
Der Unterschied zum NPV liegt also in folgenden Punkten:<br />
• Betrachtung möglicher Entwicklungspfade,<br />
• Einbezug der Erfolgs- bzw. Misserfolgswahrscheinlichkeiten,<br />
• Erreichung der Meilensteine,<br />
• Risikobetrachtung (berücksichtigt Unsicherheit)<br />
49<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Expected Commercial Value<br />
Auszug aus: http://www.prioritysystem.com/glossary2.html#npv<br />
A probability-weighted value for a project with uncertain outcomes similar to expected net present value (ENPV).<br />
As with ENPV, scenarios are defined to represent different project outcomes, and each scenario is assigned a<br />
probability. A project value is computed for each scenario. The expected commercial value is obtained by<br />
multiplying each scenario's value by the scenario probability and adding the results. Estimated commercial value<br />
is another term for ECV.<br />
Depending on the techniques used to estimate the value of the project under each scenario (and on the<br />
techniques used to estimate the probabilities of the scenarios), ECV can be a useful way to address project<br />
uncertainties. However, as indicated below, the technique often involves simplifications that may or may not be<br />
appropriate.<br />
Typically, ECV denotes a simplified version of ENPV often appropriate for projects that generate new products.<br />
The project is broken into stages which are represented in a decision tree. The first stage is the product<br />
development stage, where the probability of technical success is Pts. The second stage is the product launch,<br />
where the probability of commercial success is Pcs. If D is the development cost, C is the cost of commercially<br />
launching the project, and PV is the present value of future earnings assuming a commercially successful project,<br />
then:<br />
ECV = [(PV*Pcs-C)*Pts]-D<br />
In reality, of course, technical and commercial success are not yes/no outcomes. There are varying degrees of<br />
technical success and, assuming the product is launched, commercial sales could be anywhere within a range of<br />
possibilities. Still, depending on the application, the simple formula may provide a sufficient approximation. More<br />
generally, because ECV is a simplified version of ENPV, it has the limitations of the more general approach<br />
(including omission of non-financial sources of project value and potential for inadequate treatment of risk).<br />
50<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Expected Net Present Value (ENPV)<br />
Auszug aus: http://www.prioritysystem.com/glossary2.html#npv<br />
An enhancement of the net present value approach that explicitly addresses uncertainty. Depending on how it<br />
is applied, ENPV can produce estimates of uncertainty in the value of the overall project portfolio, accounting<br />
for the organization's willingness to accept risk. It can also be coupled with methods for quantifying the nonfinancial<br />
or indirect components of project value. It is, therefore, a useful tool for computing both project and<br />
project portfolio value. However, the computations necessary to compute ENPV can be difficult. The method<br />
is best reserved for very large and risky projects.<br />
With ENPV, rather than calculate a single time-stre<strong>am</strong> of project cashflows and other project impacts,<br />
alternative scenarios are defined representing the range of possibilities (the various scenarios are often<br />
represented in a decision tree). The time stre<strong>am</strong>s for each scenario are discounted. If risk is important, a riskadjusted<br />
discount rate can be used to compute the NPV for each scenario (ideally, different risk-adjusted<br />
discount rates should be used for different scenarios, however, calculating the correct risk-adjusted discount<br />
rates is generally difficult). Alternatively, techniques based on risk tolerance can be used to account for risk<br />
(these techniques generally involve using a risk-free discount rate). Probabilities are associated with each<br />
scenario branch in the tree. A project NPV is computed for each scenario, and the ENPV is the probabilityweighted<br />
sum of the values.<br />
In addition to the difficulties mentioned above related to selecting the discount rate, another limitation of<br />
ENPV is that historical data is generally unavailable for estimating probabilities. Thus, probabilities must<br />
typically be assigned subjectively.<br />
51<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
SUNK COSTS<br />
… sind betriebswirtschaftliche Kosten, die bereits in der Vergangenheit zu Auszahlungen geführt haben und in<br />
Gegenwart oder Zukunft nicht mehr beeinflusst werden können - daher die Bezeichnung "versunken".<br />
Versunkene Kosten werden normalerweise in die traditionelle Vollkostenrechnung mit einbezogen.<br />
SUNK COSTS<br />
Projektbewertung Vollkostenrechnung<br />
entscheidungsirrelevant entscheidungsrelevant<br />
Berücksichtigung von Sunk Costs bei der Bewertung von F&E-Projekten:<br />
Die versunkenen Kosten beziffern den Kostenwert des Ressourcenverbrauchs eines Projektes. Für die<br />
Entscheidung zur Fortführung eines F&E-Projektes sind diese jedoch nicht entscheidungsrelevant, weil<br />
die Kosten ex post nicht mehr beeinflussbar und quasi schon "gegessen" sind.<br />
Die versunkenen Kosten zuzüglich der Projektabschlusskosten ergeben die Projektges<strong>am</strong>tkosten.<br />
Diese fließen in die Kostenrechnung ein und sind finanzwirtschaftlich betrachtet entscheidungsrelevant.<br />
Sunk Costs beeinflussen den Projektwert<br />
52<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
SUNK COSTS<br />
“When what is done cannot be undone. Sunk costs are costs that have been incurred and<br />
cannot be reversed, for ex<strong>am</strong>ple, spending on ADVERTISING or researching a product<br />
idea. They can be a barrier to entry. If potential entrants would have to incur similar costs,<br />
which would not be recoverable if the entry failed, they may be scared off.”<br />
Quelle: economist.com, 23.04.05<br />
„Im Mittelpunkt des entwickelten Ansatzes steht der Begriff der sunk costs. Das sind<br />
diejenigen Kosten, die bzgl. ihrer Höhe und ihrem Grunde nach ex post nicht mehr<br />
beeinflußbar sind und daher keinen Einfluss auf eine aktuell zu treffende (Produktions-)<br />
Entscheidung haben. Die mit einer Investition verbundenen Investitionskosten werden in<br />
diesem Zus<strong>am</strong>menhang als sunk costs verstanden. Investitionskosten beinhalten nicht<br />
nur die ursprünglichen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, sondern sämtliche<br />
Kosten, die für aktuell zu treffende Entscheidungen irrelevant sind, beispielsweise Kosten<br />
für die Stillegung und Entsorgung, eingegangene Pensionsverpflichtungen,<br />
Finanzierungsverpflichtungen, etc. Können die sunk costs als Folge eines öffentlichrechtlichen<br />
Eingriffes nicht aus dem free cash flow finanziert werden, so werden sie zu<br />
stranded costs bzw. nicht <strong>am</strong>ortisierbaren Kosten.“<br />
Quelle: Stranded Costs: Theorie undAnwendung auf Europäische Stromversorger. Dipl.-Ing. SteffenApfel, . Internationale Energiewirtschaftstagung an der<br />
TU Wien, IEWT 2001 Strategien und Instrumente für den Wettbewerb inder Energiewirtschaft, 21.-23. Februar 2001<br />
53<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
SUNK COSTS<br />
Aus Wikipedia:<br />
“In economics and in business decision-making, sunk costs are costs that have already been incurred and which cannot be recovered<br />
to any significant degree. Sunk costs are sometimes contrasted with incremental costs, which are the costs that will change due to the<br />
proposed course of action. In microeconomic theory, only incremental costs are relevant to a decision. If we let sunk costs influence our<br />
decisions, we will not be assessing a proposal exclusively on its own merits.<br />
For ex<strong>am</strong>ple, when you pre-order a movie ticket, the price of the ticket becomes a sunk cost. Even if you decide that you'd rather not go<br />
to the movie, there is no way to get back the money you originally paid and you have a sunk cost on your hands. This assumes, of<br />
course, that you can't simply return the movie ticket for a refund, and that the odds that you are able to resell the ticket are essentially<br />
zero.<br />
Sometimes only part of the price of a purchase ends up being a sunk cost. For ex<strong>am</strong>ple, when you purchase a car, you will be able to<br />
resell it later, though you will almost certainly not fetch the original price for it. In this case, your sunk cost with respect to the car at any<br />
given time is the difference between how much you originally paid and how much you could sell it for now.<br />
Economists argue that, if you are rational, you will not take sunk costs into account when making decisions. In the case of the movie<br />
ticket, there are two possible end results. You will either have:<br />
Paid the price of the ticket and suffered watching a movie that you do not want to see, or;<br />
Paid the price of the ticket and used the time to do something more fun.<br />
In either case, you have "paid the price of the ticket" so that part of the decision should cancel itself out. If you regret buying the ticket<br />
because you do not think the movie is worth the money then your current decision should be based on whether you want to see the<br />
movie at all, regardless of what you have paid for it - just like deciding whether you want to go to a free movie. The economist will<br />
suggest that since the latter option only involves you suffering in one way (spent money), while the former involves you suffering in two<br />
(spent money plus wasted time), the latter is obviously preferable.”<br />
54<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
SUNK COSTS<br />
Aus Wikipedia:<br />
“Many people have strong misgivings about "wasting" resources. This is called "loss aversion". Many people, for ex<strong>am</strong>ple, would<br />
feel obligated to go to the movie despite not really wanting to, because doing otherwise would be wasting the ticket price; they<br />
feel they passed the point of no return. This is sometimes called the sunk cost fallacy. Economists would label this behavior<br />
"irrational": It is inefficient because it misallocates resources by depending on information that is irrelevant to the business<br />
decision being made.<br />
This line of thinking, in turn, may reflect a nonstandard measure of utility, which is ultimately subjective and unique to the<br />
consumer. If you buy a ticket in advance to a movie you find is bad, you have still made a semi-public commitment to watching it.<br />
You may feel that you "save face" by sticking it out, a satisfaction you cannot draw if you leave. To leave early is to make your<br />
lapse of judgment manifest to strangers, an appearance you may rationally choose to avoid. You may in fact find some<br />
<strong>am</strong>usement in how bad the movie turned out to be, and take pride that you recognise it to be bad.<br />
The idea of sunk costs is often employed when analyzing business decisions. A common ex<strong>am</strong>ple of a sunk cost for a business<br />
is the promotion of a brand n<strong>am</strong>e. This type of marketing incurs costs that cannot normally be recovered - it is not typically<br />
possible to later "demote" one's brand n<strong>am</strong>es in exchange for cash. Decisions about future investments, sales or more<br />
advertising should be made based on future possibilities, not biased by the recent large investment in the advertising that the<br />
company made last year (or even last week).”<br />
„Definition: Sunk costs are unrecoverable past expenditures. These should not normally<br />
be taken into account when determining whether to continue a project or abandon it,<br />
because they cannot be recovered either way. It is a common instinct to count them,<br />
however.“<br />
55<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Sunk Costs<br />
Ex-post-Relevanz von versunkenen Kosten<br />
Da bereits realisierte versunkenen Kosten unabhängig davon bestehen, welche Alternative ein Entscheider wählt, dürfen sie bei<br />
einer rationalen Entscheidung zwischen Handlungsalternativen keine Berücksichtigung finden und stellen somit<br />
entscheidungsirrelevante Kosten dar.<br />
Ex-ante-Relevanz von versunkenen Kosten<br />
Im Gegenzug dazu stellen versunkene Kosten dann einen entscheidungsrelevanten Faktor dar, wenn sie noch nicht realisiert<br />
wurden, sondern erst zukünftig anfallen. Beispiel: Zwei Telekommunikationsunternehmen A und B wetteifern um einen<br />
nationalen Festnetzmarkt; Anbieter A verfügt bereits über ein Telefonnetz, während Anbieter B noch kein solches Netz<br />
aufweist. Für das Unternehmen B sind die Kosten hierfür im Gegensatz zu A entscheidungsrelevant, weswegen B den Markt<br />
mit größerer Wahrscheinlichkeit verlassen wird als A. Versunkene Kosten werden in der Wettbewerbstheorie daher als ein<br />
wichtiger Grund für die Herausbildung von Monopolen angesehen.<br />
Versunkene Kosten und rationales Verhalten<br />
Da Individuen nicht immer rational handeln, finden sunk costs auch ex post (also im Nachhinein) oft ungerechtfertigterweise<br />
Beachtung und verfälschen somit den optimalen Entscheidungsprozess.<br />
Beispiele für sunk costs<br />
• Ein sehr populäres Beispiel ist die Partnerschaft. Die Entscheidung, ob man sich von seinem Partner trennen sollte, wird<br />
meist von der Anzahl der gemeins<strong>am</strong> verbrachten Zeit und der investierten Gefühle beeinflusst.<br />
• Produkteinführungen <strong>am</strong> Markt gehen oft mit hohen Kosten einher. Floppt das Produkt, sollte man nicht die bereits<br />
investierten Kosten in die Entscheidung (Produkt im Markt belassen oder zurückziehen) einbeziehen, sondern sich nur an<br />
den zukünftigen Möglichkeiten orientieren.<br />
Quelle: wikipedia 2005<br />
56<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Die Cash Flow Betrachtung verlangt den Einbezug von ausschließlich ein- und auszahlungswirks<strong>am</strong>en<br />
Vorgängen (Ein-/Auszahlungen). Deshalb ist bei der Berechnung des NPV darauf zu achten, dass die<br />
Ausgangsbasis für die Berechnung (Jahresüberschuss, EBIT) entsprechend korrigiert wird, z.B. kalkulatorische<br />
Kosten (kalk. Abschreibungen), Bestandsveränderungen, Working Capital.<br />
EBIT<br />
Der EBIT (earnings before interest and taxes) ist eine Unternehmenskennzahl und entspricht dem Jahresüberschuss vor Zinsen<br />
(interest) und Steuern (tax). Das Herausrechnen dieser Bilanzpositionen ermöglicht einen objektiveren Vergleich der operativen<br />
Ertragskraft (Betriebsergebnis) verschiedener Unternehmungen. Das EBIT ist jedoch nicht nur das reine Ergebnis vor Zinsen und<br />
Steuern, sondern genauer gesagt das operative Ergebnis vor dem Finanzergebnis. Der Gewinn vor Steuern kann von diesem<br />
zusätzlichen Faktor noch erheblich beeinflusst werden, beispielsweise dann, wenn zusätzliche Einkünfte aus<br />
Finanzierungstätigkeiten vorliegen. Eine weitere Stufe des EBIT ist der EBITDA und der EBT (Earning Before Taxes).<br />
Quelle: "http://de.wikipedia.org/wiki/EBIT"<br />
Working Capital<br />
A valuation metric that is calculated as current assets minus current liabilities.<br />
If a company's current assets do not exceed its current liabilities, then it may run into trouble<br />
paying back creditors that want their money quickly. The working capital ratio, which measures<br />
this ability to pay back creditors, is calculated as current assets divided by current liabilities.<br />
siehe hierzu: www.investorwords.com/5334/working_capital.html - 19k<br />
= Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital (Schierenbeck 1998, S. 621)<br />
57<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Der Cash Flow als Erfolgsindikator Erlöse<br />
-Erlösschmälerungen<br />
Discounted Free Cash Flow<br />
(Völker 2000, S. 79ff.)<br />
Umsatz<br />
- betriebliche Aufwendungen<br />
= operativer Gewinn (EBIT)<br />
- Ertragssteuern<br />
= operativer Gewinn nach Steuer<br />
+ nichtbare Nettoaufwendungen (unbarer Aufwand - unbarer Ertrag)<br />
= Brutto-Cash-Flow (Cash aus operating activities)<br />
- Veränderung des Nettoumlaufvermögens<br />
- Veränderung des Anlagevermögens<br />
('= nichtoperativer Cash-Flow (Cash aus investing activities))<br />
= Free Cash Flow<br />
Vgl. Birker 1996, S. 141<br />
Vgl. Ehrmann 2004, S. 217<br />
= Nettoerlöse<br />
+ projektbezogene Einnahmen (z.B. Fördermittel)<br />
= Ges<strong>am</strong>terlöse aus Sales und Projekt<br />
- variable EK Fertigungsmaterial<br />
- variable EK Fertigungslöhne<br />
-variable Gemeinkosen (Sundry)<br />
= DB I (Rohertrag)<br />
Marketing<br />
- variable EK Vertrieb<br />
- Mafo-Kosten<br />
- Promotion<br />
= DBII<br />
-F&E<br />
- Investitionen<br />
= DB III<br />
+ kalk. Abschreibungen<br />
+ kalk. Eigenkap.zinsen<br />
+ überhöhte Rückstellungen<br />
+ sonstige ausgabenunwirks<strong>am</strong>e Aufwendungen<br />
- einahmeunwirks<strong>am</strong>e Erträge<br />
- Veränderungen Nettoumlaufvermögen (Working Cap.)<br />
- Veränderungen des Anlagevermögens<br />
= Cash Flow<br />
Projektbezogner Cash Flow<br />
58<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Der Cash Flow als Erfolgsindikator<br />
Quelle: Nestler/Kupke 2003<br />
59<br />
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Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Cases - Stufenkonzept zur Projektbewertung<br />
Relevante Größen für den Businessplan<br />
1. Definition target profile<br />
• Analyse der Marktbedingungen<br />
(Gegenwart und Zukunft)<br />
• Minimum-target-profile<br />
• Optimum-target-profile<br />
2. Entwicklungsplan<br />
• F&E-Ziele<br />
• Meilensteine<br />
• Ressourcenallokation<br />
• Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
3. Absatzplan<br />
• Absatzstrategie<br />
• Marketing-Mix<br />
Erlösbetrachtung Kalkulation der F&E-Kosten Analyse und Prognose<br />
der Produktkosten<br />
• Marktvolumen<br />
• Class Share<br />
• Marktanteil<br />
• Preis<br />
Lastenheft Pflichtenheft<br />
• Personalkosten<br />
• Materialkosten<br />
• Investitionen<br />
• …<br />
Projektevaluation<br />
• Einführungskosten<br />
• Investitionen<br />
• Rohstofkosten<br />
• Marketing-<br />
/Vertriebskosten<br />
• ..<br />
60<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case - Festlegung des Ziel-Erfüllungsgrades<br />
Target Profiles<br />
Minimum Profile Optimum Profile<br />
• Sub-optimales Produkt, aber immer noch<br />
konkurrenzfähig (kein me-too)<br />
• Fungiert als Knock out-Kriterium<br />
• Zugeständnisse sind im Rahmen des<br />
Entwicklungsprozesses nicht möglich (kein<br />
Downgrading möglich)<br />
• Upgrading nach Launch notwendig<br />
• Auswirkungen auf Preis, Absatz , Umsatz,<br />
Kosten<br />
• Entspricht höchsten Ansprüchen (ideales<br />
Produkt)<br />
• Fungiert nicht als Knock out-Kriterium<br />
• Zugeständnisse sind im Rahmen des<br />
Entwicklungsprozesses möglich<br />
• Auswirkungen auf Preis, Absatz , Umsatz,<br />
Kosten<br />
Unterschiedliche Auswirkungen auf Prognose Marktanteil, Preis, Absatz,<br />
Umsatz, Kosten, Net Present Value sind im Businessplan zu berücksichtigen.<br />
61<br />
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Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Klare Definition der Meilensteine und Abbruchkriterien<br />
Für jedes Profil sind Meilensteine exakt zu beschreiben:<br />
1<br />
2<br />
Abbruch<br />
Go<br />
No Go<br />
• was bis dahin erreicht sein muss, d<strong>am</strong>it das<br />
Projekt weitergeführt wird<br />
• welche nicht ereichten Merkmale zum Abbruch<br />
führen<br />
62<br />
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Prozess 2: Business Case - Festlegung des Ziel-Erfüllungsgrades<br />
Target Profiles mit Beschreibung der Meilensteine<br />
Feasibility Preliminary proof of<br />
concept<br />
• Automatische<br />
Par<strong>am</strong>etrierung erreicht<br />
• Sensor stabil<br />
• Abweichung vom<br />
Messwert 0,2 %<br />
• …<br />
1<br />
2<br />
• Messwertabweichung
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Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit anhand der Decision Tree Analysis<br />
Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist für jedes Ideenkonzept zu ermitteln.<br />
Prozess 3<br />
Vorentwicklung<br />
Erfolg<br />
Meilenstein<br />
Misserfolg<br />
80 %<br />
Technologie<br />
No Go No Go<br />
20 %<br />
Prozess 4<br />
Produktentwicklung<br />
60 % 10 %<br />
Go Go<br />
Technik Kommerziell<br />
40 %<br />
Prozess 5<br />
Market-<br />
Launch<br />
<strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4 <strong>Gate</strong> 5<br />
No Go<br />
90 %<br />
Go<br />
64<br />
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Decision Tree Analysis<br />
“Decision Trees are excellent tools for helping you to choose between several courses of action. They<br />
provide a highly effective structure within which you can lay out options and investigate the possible<br />
outcomes of choosing those options. They also help you to form a balanced picture of the risks and<br />
rewards associated with each possible course of action.<br />
Drawing a Decision Tree<br />
You start a Decision Tree with a decision that you need to make. Draw a small square to represent this<br />
towards the left of a large piece of paper.<br />
From this box draw out lines towards the right for each possible solution, and write that solution along the<br />
line. Keep the lines apart as far as possible so that you can expand your thoughts.<br />
At the end of each line, consider the results. If the result of taking that decision is uncertain, draw a small<br />
circle. If the result is another decision that you need to make, draw another square. Squares represent<br />
decisions, and circles represent uncertain outcomes. Write the decision or factor above the square or<br />
circle. If you have completed the solution at the end of the line, just leave it blank.<br />
Starting from the new decision squares on your diagr<strong>am</strong>, draw out lines representing the options that you<br />
could select. From the circles draw lines representing possible outcomes. Again make a brief note on the<br />
line saying what it means. Keep on doing this until you have drawn out as many of the possible outcomes<br />
and decisions as you can see leading on from the original decisions.<br />
An ex<strong>am</strong>ple of the sort of thing you will end up with is shown in Figure 1:”<br />
Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html<br />
65<br />
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Decision Tree Analysis<br />
Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html<br />
“Once you have done this, review your tree diagr<strong>am</strong>. Challenge<br />
each square and circle to see if there are any solutions or<br />
outcomes you have not considered. If there are, draw them in. If<br />
necessary, redraft your tree if parts of it are too congested or<br />
untidy. You should now have a good understanding of the range<br />
of possible outcomes of your decisions.<br />
Evaluating Your Decision Tree<br />
Now you are ready to evaluate the decision tree. This is where<br />
you can work out which option has the greatest worth to you.<br />
Start by assigning a cash value or score to each possible<br />
outcome. Estimate how much you think it would be worth to you<br />
if that outcome c<strong>am</strong>e about.<br />
Next look at each circle (representing an uncertainty point) and<br />
estimate the probability of each outcome. If you use<br />
percentages, the total must come to 100% at each circle. If you<br />
use fractions, these must add up to 1. If you have data on past<br />
events you may be able to make rigorous estimates of the<br />
probabilities. Otherwise write down your best guess.<br />
This will give you a tree like the one shown in Figure 2:”<br />
66<br />
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Decision Tree Analysis<br />
Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html<br />
“Calculating Tree Values<br />
Once you have worked out the value of the outcomes, and have<br />
assessed the probability of the outcomes of uncertainty, it is time<br />
to start calculating the values that will help you make your<br />
decision.<br />
Start on the right hand side of the decision tree, and work back<br />
towards the left. As you complete a set of calculations on a node<br />
(decision square or uncertainty circle), all you need to do is to<br />
record the result. You can ignore all the calculations that lead to<br />
that result from then on.<br />
Calculating The Value of Uncertain Outcome Nodes<br />
Where you are calculating the value of uncertain outcomes<br />
(circles on the diagr<strong>am</strong>), do this by multiplying the value of the<br />
outcomes by their probability. The total for that node of the tree<br />
is the total of these values.<br />
In the ex<strong>am</strong>ple in Figure 2, the value for 'new product, thorough<br />
development' is:<br />
0.4 (probability good outcome) x £500,000 (value) = £200,000<br />
0.4 (probability moderate outcome) x £25,000 (value) = £ 10,000<br />
0.2 (probability poor outcome) x £1,000 (value) = £ 200<br />
+£210,200“<br />
67<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Decision Tree Analysis<br />
Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html<br />
“Note that the values calculated for each node are shown in the<br />
boxes.<br />
Calculating The Value of Decision Nodes<br />
When you are evaluating a decision node, write down the cost of<br />
each option along each decision line. Then subtract the cost from<br />
the outcome value that you have already calculated. This will give<br />
you a value that represents the benefit of that decision.<br />
Note that <strong>am</strong>ounts already spent do not count for this analysis -<br />
these are 'sunk costs' and (despite emotional counter-arguments)<br />
should not be factored into the decision.<br />
When you have calculated these decision benefits, choose the<br />
option that has the largest benefit, and take that as the decision<br />
made. This is the value of that decision node.<br />
Figure 4 shows this calculation of decision nodes in our ex<strong>am</strong>ple:”<br />
68<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Decision Tree Analysis “In this ex<strong>am</strong>ple, the benefit we previously calculated for 'new<br />
product, thorough development' was £210,000. We estimate the<br />
future cost of this approach as £75,000. This gives a net benefit of<br />
£135,000.<br />
Quelle: http://www.mindtools.com/dectree.html<br />
The net benefit of 'new product, rapid development' was £15,700.<br />
On this branch we therefore choose the most valuable option, 'new<br />
product, thorough development', and allocate this value to the<br />
decision node.<br />
Result<br />
By applying this technique we can see that the best option is to<br />
develop a new product. It is worth much more to us to take our time<br />
and get the product right, than to rush the product to market. It is<br />
better just to improve our existing products than to botch a new<br />
product, even though it costs us less.<br />
Key points:<br />
Decision trees provide an effective method of Decision Making<br />
because they:<br />
Clearly lay out the problem so that all options can be challenged<br />
Allow us to analyze fully the possible consequences of a decision<br />
Provide a fr<strong>am</strong>ework to quantify the values of outcomes and the<br />
probabilities of achieving them<br />
Help us to make the best decisions on the basis of existing<br />
information and best guesses.<br />
As with all Decision Making methods, decision tree analysis should<br />
be used in conjunction with common sense - decision trees are just<br />
one important part of your Decision Making tool kit.”<br />
69<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Decision Tree Analysis<br />
Anwendung für die Bewertung von <strong>Innovation</strong>sprojekten<br />
• Definiere das Produktprofil bzw. die Produktprofile, die <strong>am</strong><br />
Ende des Entwicklungsprozesses erreicht sein sollten<br />
(häufig wird vereinfacht nur ein Profil definiert; bessere<br />
Vorgehensweise nach McKinsey: alternative Profile, z.B.<br />
„optimal“, „suboptimal“, „minimal“)<br />
• Definiere exakt die Meilensteine inhaltlich (Beschreibung der<br />
gewünschten Attribute) und zeitlich und beschreibe exakt<br />
die phasenbezogenen Entwicklungsziele<br />
• Operationalisiere die Ausprägungen der<br />
Wahrscheinlichkeiten, mit denen die Entwicklungsziele<br />
erreicht werden können („gültige Messlatte“)<br />
• Berechne die Wahrscheinlichkeiten pro Entwicklungspfad<br />
• Berechne je Entwicklungspfad den zu erwartenden NPV<br />
• Bewerte jeden NPV mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
• Addiere alle risikogewichteten NPV zum ECV<br />
Warum ist die<br />
McKinsey-Vorgehensweise<br />
vorzuziehen?<br />
70<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit anhand der Decision Tree Analysis<br />
Feasibility<br />
1<br />
p = 80 %<br />
p = 20 %<br />
2<br />
Preliminary proof of<br />
concept<br />
60 %<br />
40 %<br />
3<br />
Confirmation<br />
of target<br />
profile<br />
10 %<br />
70 %<br />
20 %<br />
Prognose<br />
Einnahmen<br />
In Mio. €<br />
Case A<br />
8,0<br />
Case B<br />
4,0<br />
Case C<br />
0<br />
Case D<br />
0<br />
Case E<br />
0<br />
Prognose<br />
Kosten<br />
In Mio. €<br />
1,4<br />
1,0<br />
0,75<br />
0,6<br />
0,4<br />
Erfolgswahrscheinlichkeiten<br />
5 %<br />
33 %<br />
10 %<br />
32 %<br />
20 %<br />
100 %<br />
71<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case - Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
anhand der Decision Tree Analysis<br />
Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen!<br />
Grad der<br />
Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
90 % - 100 %<br />
Sehr hoch<br />
70 % < 90 %<br />
hoch<br />
…..<br />
…..<br />
Kriterienbeschreibung<br />
Technologischer<br />
Erfolg<br />
Im Unternehmen vorhanden und<br />
beherrscht.<br />
Inkrementelle Verbesserungen<br />
vorhandener Prozesse usw.<br />
Außerhalb des Unternehmens<br />
vorhanden, Technologie bekannt,<br />
Patente abgelaufen<br />
…..<br />
…..<br />
Kriterienbeschreibung<br />
Kommerzieller<br />
Erfolg<br />
Langfristige Lieferverträge<br />
vorhanden,<br />
Materialbeschaffung<br />
abgesichert<br />
Substituiert vorhandene<br />
Produkte<br />
Kostenreduktionen<br />
…..<br />
…..<br />
72<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Ermittlung des Projektwertes anhand NPV und ECV<br />
Feasibility<br />
1<br />
p = 80 %<br />
p = 20 %<br />
2<br />
Preliminary proof of<br />
concept<br />
60 %<br />
40 %<br />
3<br />
Confirmation<br />
of target<br />
profile<br />
10 %<br />
70 %<br />
20 %<br />
Prognose<br />
NPV<br />
In Mio. €<br />
Case A<br />
8,0<br />
Case B<br />
3,0<br />
Case C<br />
-0,75<br />
Case D<br />
-0,6<br />
Case E<br />
-0,4<br />
Erfolgswahrscheinlichkeiten<br />
5 %<br />
33 %<br />
10 %<br />
32 %<br />
20 %<br />
Projektwert unter Risiko<br />
Prognose<br />
ECV<br />
In Mio. €<br />
Case A<br />
0,4<br />
Case B<br />
0,99<br />
Case C<br />
-0,07<br />
Case D<br />
-0,19<br />
Case E<br />
-0,08<br />
Case<br />
1,05<br />
73<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Kenngröße der Projektbewertung: Net Present Value<br />
Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einahmen/Ausgaben<br />
NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt.<br />
Ein NPV von 0 heißt, es wurde der Diskontsatz verdient.<br />
Erforderlich für einen positiven NPV:<br />
Verteidigbarer Wettbewerbsvorteil<br />
Deshalb ist es wichtig, zu verstehen, was der Vorteil ist und wodurch<br />
Wettbewerber davon abgehalten werden, in den hochprofitablen<br />
Markt einzutreten (Marktbarrieren)<br />
74<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Discounted Cash Flow Methode zur Ermittlung des NPV<br />
Cash-in<br />
Cash-out<br />
tax credits<br />
Cash Flow-Betrachtung<br />
F&E Fertigung<br />
Erlöse<br />
Was sind zukünftige Einnahmen-/Ausgaben heute wert?<br />
Rohmaterial, Löhne usw.<br />
Diskontierung der zukünftigen Einnahmen/Ausgaben auf den Gegenwartswert<br />
75<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Kenngröße der Projektbewertung: ECV<br />
Excpected Commercial Value<br />
Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter<br />
Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die<br />
Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit<br />
ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des<br />
Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben<br />
sind dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen<br />
Erwartungspar<strong>am</strong>eter gewichtet.<br />
76<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 2: Business Case<br />
Ergebnis der Projektbewertung<br />
Probability of Success in %<br />
0 Net Present Value<br />
(NPV in Mio. €)<br />
50<br />
Kreisgröße = <strong>Innovation</strong>sausgaben<br />
• Nur Projekte mit einem NPV = 0<br />
überspringen die Hürde für die<br />
anschließende Selektion.<br />
• Ideen mit höchstem NPV und höchster<br />
Erfolgswahrscheinlichkeit haben höchste<br />
Priorität.<br />
• Die verfügbaren Ressourcen bestimmen die<br />
Zahl der Projekte.<br />
• Zur endgültigen Auswahl sind die<br />
geschätzten Entwicklungszeiten und der<br />
ECV einzubeziehen.<br />
77<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 3: Vorentwicklung<br />
Von der Vorentwicklung zur Produktentwicklung<br />
Projektevaluation Vorentwicklung<br />
Vorentwicklung<br />
Detailliertes Konzept<br />
Abstimmung Lasten-/<br />
Pflichtenheft<br />
Meilensteine<br />
Projekt spezifische Ergebnisse<br />
Revision Business Case<br />
Update Portfolio<br />
Entscheid go / no-go<br />
Prozess 3<br />
<strong>Gate</strong> 3<br />
• wissenschafts- / forschungsbezogen<br />
• technologiebezogene<br />
Projekt Evaluation<br />
• Meilensteine erreicht?<br />
• Discounted Cash-Flow Betrachtung (NPV)<br />
• Risiko gewichteter NPV (ECV)<br />
• Zukunftsorientiert! – Sunk Costs nicht projektrelevant<br />
Früher Projektabbruch spart Geld!<br />
78<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 4: Produktentwicklung<br />
Von der Produktentwicklung zum Markt<br />
Projektevaluation Produktentwicklung<br />
Produktentwicklung<br />
Detailliertes Konzept<br />
Abstimmung Lasten-/<br />
Pflichtenheft<br />
Meilensteine<br />
Projekt spezifische Ergebnisse<br />
Revision Business Case<br />
Update Portfolio<br />
Entscheid go / no-go<br />
Prozess 4<br />
<strong>Gate</strong> 4<br />
• technologiebezogen<br />
• technikbezogen<br />
Projekt Evaluation<br />
• Meilensteine erreicht?<br />
• Discounted Cash-Flow Betrachtung (NPV)<br />
• Risiko gewichteter NPV (ECV)<br />
• Zukunftsorientiert! – Sunk Costs nicht projektrelevant<br />
Früher Projektabbruch spart Geld!<br />
79<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Prozess 5: Market-Launch - Von der Produktfreigabe zur Markteinführung<br />
Market-Launch<br />
Marketingstrategie<br />
Abstimmung Lasten-/<br />
Pflichtenheft<br />
Meilensteine<br />
Projekt spezifische Ergebnisse<br />
Revision Business Case<br />
Update Portfolio<br />
Prozess 5<br />
Markteinführungskonzept<br />
Projekt Report Final<br />
Debriefing<br />
Entscheid go / no-go<br />
<strong>Gate</strong> 5<br />
Projektevaluation Markteinführung<br />
• Kommerzielle, z.B. Produkttest,<br />
Marktforschung, Messvorbereitung,<br />
Bemusterungsvereinbarung<br />
Projekt Evaluation<br />
• Meilensteine erreicht?<br />
• Discounted Cash-Flow Betrachtung (NPV)<br />
• Risiko gewichteter NPV (ECV)<br />
• Zukunftsorientiert! – Sunk Costs nicht projektrelevant<br />
Früher Projektabbruch spart Geld!<br />
Debriefing von zentraler Bedeutung!<br />
80<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation - <strong>Gate</strong> bezogenes Managen von <strong>Innovation</strong>sprojekten<br />
Prozess 1<br />
Opportunities<br />
• Projektselektion<br />
erfolgt an <strong>Gate</strong> 2<br />
• Änderungen an<br />
<strong>Gate</strong> 3 und 4<br />
verändern die<br />
Portfolioposition<br />
der Projekte.<br />
• Veränderungen<br />
lassen sich<br />
gestalten.<br />
• Abbruch ab <strong>Gate</strong> 3<br />
an allen <strong>Gate</strong>s<br />
möglich<br />
Prozess 2<br />
Business<br />
Cases<br />
Prozess 3<br />
Vorentwicklung<br />
Prozess 4<br />
Produktentwicklung<br />
Prozess 5<br />
Market-<br />
Launch<br />
<strong>Gate</strong> 1 <strong>Gate</strong> 2 <strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4 <strong>Gate</strong> 5<br />
100<br />
Probability of Success in %<br />
0<br />
A‘<br />
0 Net Present Value<br />
(NPV in Mio. €)<br />
50<br />
A<br />
Kreisgröße = <strong>Innovation</strong>sausgaben<br />
81<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation<br />
Eine saubere Projektstruktur ist wichtig!<br />
Die Projektevaluation ist nur so gut wie die zugrunde liegende Projektstruktur<br />
Komplexität vermeiden: Einfache und aussagefähige Struktur<br />
Nur der Netto-Effekt des Projektes kann für die Projektevaluation<br />
herangezogen werden:<br />
Projektergebnis = cash in mit Projekt – cash in ohne Projekt<br />
82<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation<br />
Fragestellungen<br />
Ablösung altes durch neues Produkt<br />
Cash-in altes Produkt?<br />
Neue Produktlinie<br />
Auswirkungen auf existierende Produkte?<br />
Neuer Prozess<br />
Wäre Kostenbeeinflussung mit altem Prozess möglich?<br />
83<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation<br />
Regeln<br />
F&E-Ausgaben sind Bestandteil des erwarteten Return<br />
Evaluation ist zukunftsgerichtet<br />
Sunk Costs sind nicht Bestandteil der Projektrechnung<br />
F&E-Ausgaben wirken sich positiv auf Steuern aus<br />
incoming payments<br />
84<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Beeinflussung des Projektwertes<br />
Par<strong>am</strong>eter:<br />
Höhe der Einzahlungen und Auszahlungen<br />
Zeitpunkte der Einzahlungen und Auszahlungen<br />
Diskontierungszeitraum<br />
Diskontierungsfaktor (meist gewünschte durchschnittliche Verzinsung des<br />
eingesetzten Kapitals)<br />
85<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation: Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen<br />
Mio. €<br />
NPV<br />
Cash Flow<br />
kum.<br />
0<br />
Sensitivitätsanalysen<br />
Veränderung der Par<strong>am</strong>eter:<br />
• Preis<br />
• Absatzvolumen / Marktanteil<br />
• Kosten<br />
• Investment<br />
• F&E-Ausgaben<br />
• Entwicklungszeit<br />
1 2 3 4 5 6<br />
B<br />
7 8 9 10 11 12<br />
NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt.<br />
A<br />
C<br />
Jahr<br />
86<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Projektevaluation:<br />
Net Present Value Verläufe bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen<br />
Beispiele für die Beeinflussung des NPV und ECV<br />
Sunk costs erhöhen mit Projektfortschritt den NPV<br />
Diskontierungszeitpunkt rückt mit der Entwicklungszeit nach vorne<br />
ECV erhöht sich, sobald die Meilensteine erfolgreich überschritten<br />
sind<br />
Das Vorziehen von Meilensteinen verbessert den ECV<br />
Meilensteine, die übersprungen werden, wirken sich negativ auf den<br />
ECV aus<br />
87<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Implementierung<br />
Systematisches <strong>Innovation</strong>smanagement steigert die Effizienz!<br />
Aber …<br />
Kein ad hoc Ansatz<br />
Das muss erarbeitet / entwickelt werden:<br />
Was ist vorhanden, was kann beibehalten, muss angepasst, verändert,<br />
neu entwickelt werden?<br />
Unternehmensspezifische Vorgehensweise (nicht „von der Stange“<br />
zu haben“<br />
Geeignete Methoden und Tools<br />
Veränderung der Denkhaltung<br />
88<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Implementierung<br />
Implementierungste<strong>am</strong> Entscheidungsgremium<br />
Konzept erarbeiten Entscheid<br />
• Vorgehensweise<br />
• Methoden<br />
• Tools / Systeme<br />
• Organisation<br />
• Vorlage<br />
Entscheidungsgremium<br />
Kick off<br />
Workshops zum Prozess<br />
<strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Durchführung<br />
<strong>Innovation</strong>sprojekte<br />
<strong>Gate</strong> Commission<br />
89<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Implementierung<br />
Das ist unabdingbar:<br />
Implementierung als Projekt<br />
Frühe Information und Motivation aller Mitarbeiter<br />
Schulung der Mitarbeiter<br />
Kick-off<br />
90<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Erfolgsvoraussetzungen<br />
Alle involvierten Bereiche sind so früh wie möglich in den<br />
<strong>Innovation</strong>sprozess einzubeziehen<br />
Bedarf<br />
Wettbewerb<br />
Umfeld<br />
Prozess 1<br />
Opportunities<br />
Prozess 2<br />
Business<br />
Cases<br />
Prozess 3<br />
Vorentwicklung<br />
Prozess 4<br />
Produktentwicklung<br />
Prozess 5<br />
Market-<br />
Launch<br />
<strong>Gate</strong> 1 <strong>Gate</strong> 2 <strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4 <strong>Gate</strong> 5<br />
Früher Einbezug von Produktion, Arbeitsvorbereitung,<br />
Dokumentation usw. ist notwendig<br />
Aktivitäten zum Market-Launch<br />
müssen bereits in den frühen Phasen beginnen.<br />
91<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Erfolgsvoraussetzungen: Te<strong>am</strong>s und Projektverantwortung<br />
Voraussetzung für den Erfolg sind klar strukturierte Projektte<strong>am</strong>s und klar<br />
definierte Verantwortlichkeiten.<br />
Implementierung <strong>Innovation</strong>sprozess<br />
Prozess 1<br />
Opportunities<br />
Prozess 2<br />
Business<br />
Cases<br />
Prozess 3<br />
Vorentwicklung<br />
Prozess 4<br />
Produktentwicklung<br />
Prozess 5<br />
Market-<br />
Launch<br />
<strong>Gate</strong> 1 <strong>Gate</strong> 2 <strong>Gate</strong> 3 <strong>Gate</strong> 4 <strong>Gate</strong> 5<br />
Verantwortlich für<br />
Ideengenerierungsprozess<br />
bis zu <strong>Gate</strong> 2<br />
Arbeitste<strong>am</strong>s<br />
<strong>Innovation</strong>smanager<br />
Verantwortlich für das<br />
Projekt ab <strong>Gate</strong> 2 bis <strong>Gate</strong> 5<br />
Implementierungste<strong>am</strong><br />
Verantwortlich für Implementierung des Prozesses, Methodik und Kontinuität<br />
Ideenmanager Projektmanager<br />
<strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong>s<br />
92<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Erfolgsvoraussetzung: Strukturierte Projektte<strong>am</strong>s und klare Verantwortlichkeiten<br />
Initiator:<br />
Produktmanagement<br />
<strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong><br />
Workshops<br />
Ideenfindung<br />
Workshops<br />
Ideenbewertung<br />
Erstellung Ideenportfolios<br />
<strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong> Business Cases<br />
<strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong><br />
Projektmanager<br />
Entwicklungsprojekt<br />
Vorentwicklung<br />
Produktentwicklung<br />
Launch<br />
Entscheidungsgremium<br />
93<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Zus<strong>am</strong>mensetzung des Bewertungste<strong>am</strong>s<br />
• Ideengeber<br />
• 1 Mitglied aus Arbeitsgruppe Ideenbeschreibung (Formblatt)<br />
• Management-Ebene<br />
• Marketing<br />
• Entwicklung<br />
• Forschung<br />
• Vertrieb<br />
• Experte (Technologie/Markt falls erforderlich)<br />
• durch virtuelle Bewertung sind Te<strong>am</strong>mitglieder nicht an Standort gebunden<br />
94<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Erfolgsvoraussetzungen: alle beteiligten Bereiche im<br />
<strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong> vertreten<br />
Zus<strong>am</strong>mensetzung von <strong>Innovation</strong>ste<strong>am</strong>s<br />
Produktion<br />
Produktionsvorbereitung<br />
Produktmarketing<br />
Produkt-/<br />
Serienentwicklung<br />
Controlling /<br />
ReWe<br />
Te<strong>am</strong>-Sekretariat<br />
Vorentwicklung<br />
• Institutionalisierte<br />
Gremienarbeit mit<br />
regelmäßigen<br />
Zus<strong>am</strong>mentreffen<br />
• Berichtet an<br />
Entscheidungsgremium<br />
95<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Beurteilung der Methodik zur Projektbewertung<br />
• Methode ersetzt nicht Entscheidungen – lediglich Unterstützung<br />
• Entscheidungsfindung anhand Projektportfolio ist ein iterativer Prozess –<br />
Ergebnis kann, muss aber nicht richtig sein<br />
• Operationalisierung durch Festlegungen, Nachvollziehbarkeit,<br />
Transparenz und Beschreibung projektbezogener für alle Beteiligten<br />
gültiger gemeins<strong>am</strong>er Maßstäbe<br />
• Keine mathematischen Ergebnisse. Relative Positionen sind wichtiger<br />
als absolute Größen<br />
• Unsicherheit bleibt weiterhin bestehen<br />
96<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Fragen:<br />
• Welche Par<strong>am</strong>eter beeinflussen den Projektverlauf?<br />
• Durch welche Faktoren werden NPV und ECV beeinflusst?<br />
• Wie wirken sich Investitionen in Anlagen auf den Projektwert aus?<br />
• Welche Auswirkungen hat das Überspringen von Meilensteinen?<br />
• Wie wirkt sich das Vorziehen von Meilensteinen sowie simultane<br />
Entwicklungsaktivitäten auf das Projekt, den NPV sowie den ECV aus?<br />
• Wie kann der Projektverlauf effizient gestaltet werden?<br />
• Welche Rolle spielen Sunk Cost und über welche Par<strong>am</strong>eter<br />
beeinflussen Sie die Projektsteuerung<br />
Analytischer Beweis und begründete Antworten erforderlich.<br />
97<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Aufgabe 1<br />
Institut für BWL 28.06.2004<br />
98<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Institut für BWL 28.06.2004<br />
99<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Institut für BWL 28.06.2004<br />
100<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Aufgabe 2<br />
Institut für BWL 28.06.2004<br />
101<br />
Prof. Dr. Manfred König
Vorlesung: Produkt- und <strong>Innovation</strong>smanagement<br />
Teil II: <strong>Innovation</strong>smanagement – Der <strong>Innovation</strong>-<strong>Gate</strong>-Prozess<br />
Aufgabe 3<br />
Institut für BWL 28.06.2004<br />
102<br />
Prof. Dr. Manfred König