A r b e i t s b e r i c h t - Hochschule Ludwigshafen am Rhein

alle Unternehmen die Messung der Effizienz der einzelnen Prozessphasen und auch Kennzahlen
werden nur von wenigen Unternehmen erstellt und genutzt. Zwischen den Gruppen
„positive“ und „negative“ Innovationsfähigkeit waren zum Innovationscontrolling keine größeren
Unterschiede erkennbar. Deutlichere Unterschiede zeigt hingegen der Vergleich zwischen
kleinen und mittleren Unternehmen. Die kleinen Unternehmen (< 50 Mitarbeiter) führen
die Koordination der Innovationsaktivitäten sehr viel systematischer durch. Es werden
mehr Vorgaben gemacht und auch Diagramme und Ablaufpläne kommen stärker zum Einsatz.
Auch das Controlling wird von den kleinen Unternehmen intensiver betrieben. 47% der
mittleren Unternehmen (≥ 50 Mitarbeiter) betreiben kein Innovationscontrolling. Eine mögliche
Erklärung dafür könnte das geringere Budget der kleinen Unternehmen sein. Diese Unternehmen
haben in stärkerem Maße Finanzierungsprobleme bei ihren Innovationsvorhaben.
Daher ist für sie eine genauere Planung zwingender.
Insgesamt betrachtet lässt sich die Hypothese „kleine und mittlere Dienstleister betreiben
kein systematisches Innovationscontrolling“ in dieser Absolutheit nicht aufrechterhalten. Für
die befragten mittleren Unternehmen trifft sie zu, auf alle Befragten bezogen ist sie zu relativieren.
Erkennbar ist, dass von den Unternehmen Controllingmaßnahmen durchgeführt werden.
Aufgrund der geringen Zahl von Unternehmen, die Effizienzmessungen in den einzelnen
Phasen des Innovationsprozesses durchführen, schließen wir die Realisation eines umfassenden
systematischen Innovationscontrolling bei den KMU aus. Viel zu wenige KMU
nutzen die Chancen, den Innovationsprozess durch planmäßiges Vorgehen zu steuern, die
time-to-market zu verkürzen und mit Hilfe von Kennzahlen und Dokumentation des Prozesses
aus ihren Fehlern und Erfolgen im Innovationsprozess zu lernen.
8.2.2.7 Zwischenergebnis
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Prozessgedanke des Innovationsmanagement
bei den befragten KMU nicht verbreitet ist. Die Angaben der KMU zu speziellen Aspekten
des Innovationsmanagement lassen darauf schließen, dass dort eine partiell-situative
Sicht vorherrscht und lediglich Teilbereiche des Innovationsmanagement und auch nur einzelne
Methoden zum Tragen kommen.
Die eingesetzten Methoden sind eher trivialer Art (Brainstorming usw.), einfach zu handhaben
und nicht strukturbestimmend. Von daher haben sie für KMU gewisse Vorzüge, sie verhalten
sich jedoch von ihrer Wirksamkeit her proportional zu ihrer Trivialität. Selbst bei den
Unternehmen, bei denen von einer „positiven“ Innovationsfähigkeit auszugehen ist, ist die
Professionalität hinsichtlich Art und Umfang der eingesetzten Werkzeuge eher schwach.
Insofern ist dem Innovationsmanagement bei den befragten KMU ein schlechtes Zeugnis
auszustellen. Diese Bewertung deckt sich mit unseren Erfahrungen aus den Arbeitskreisen.
Dort waren den meisten KMU weder die Systematik von Innovationsprozessen noch die vorliegenden
Instrumente bekannt, und es gab große Vorbehalte hinsichtlich der Notwendigkeit
der Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen. Bereits in der Vorphase
des Projektes sind wir auf dieses Phänomen gestoßen und haben deshalb die Frage
gestellt, welche Faktoren die Einführung des Innovationsmanagement bei KMU beeinflussen.
8.2.2.8 Hemmnisse im Innovationsprozess
In der Literatur werden im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit von Unternehmen
und der Effizienz von Innovationsprozessen eine Vielzahl von möglichen Hemmnissen ge-