A r b e i t s b e r i c h t - Hochschule Ludwigshafen am Rhein
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gestaltet ist, während der Markttest die Erprobung der fertigen akzeptanzfähigen Dienstleistung einschließlich des vorläufigen Marketingprogramms beinhaltet. Insofern herrscht bei den befragten Unternehmen Unklarheit hinsichtlich der Testarten. Die Antworten der Unternehmen mit „positiver“ Innovationsfähigkeit lagen bei beiden Fragen zur Konzepterstellung und zum Konzepttest deutlich höher. 60% dieser Unternehmen testen ihre Dienstleistungskonzepte. Bei den Unternehmen mit „negativer“ Innovationsfähigkeit sind dies rund 40%. In beiden Fällen treten die vorgenannten Widersprüche auf (vgl. hierzu Angaben in Abbildung 20 und Abbildung 21). Die Unternehmen, die keine Marktstudien durchführen bzw. durchführen lassen, nannten als Hauptgründe, dass Marktstudien zu teuer und zu zeitaufwendig seien und dass sie eher ihren Erfahrungen trauen. Die Unternehmen waren überwiegend nicht der Ansicht, dass solche Marktstudien keine aussagekräftigen Ergebnisse brächten. Teils/teils 32% Wichtigkeit von Konzepttests - Basis: Alle Befragten - Eher unwichtig 14% Ganz Keine Angabe unwichtig 2% 3% Sehr wichtig 19% Eher wichtig 30% 100% 75% 50% 25% 0% Testet Ihr Unternehmen Konzepte? -> Ja 51% Alle Befragten Abbildung 21: Konzepttests 61% 39% positiv negativ Innovationsfähigkeit Den Unternehmen, die Konzepttests durchführen, wurde die Frage gestellt, welche Informationen bei solchen Tests ermittelt werden. Im Fokus stehen nach Angaben der Unternehmen der Kundennutzen, die Glaubwürdigkeit und Vermittelbarkeit des Konzepts, die Kundenwünsche bzgl. der Eigenschaften der Dienstleistung und die Stärken im Vergleich zur Konkurrenz. Die Fragen nach quantitativen Informationen wie Kaufhäufigkeit und Preisvorstellungen werden als weniger wichtig angesehen. Diese Angaben bilden jedoch die Grundlage für die von vielen Unternehmen durchgeführten Wirtschaftlichkeitsanalysen. Insofern ist an der Qualität dieser Tests zu zweifeln. Offenbar werden solche Tests in einem sehr frühen Stadium durchgeführt, in dem sich dann herausstellen soll, ob die Dienstleistung überhaupt das Interesse der Kunden wecken könnte. Insgesamt gesehen kann die Hypothese 5 nicht verworfen werden. Nur ca. die Hälfte der Unternehmen testet die Konzepte, wobei offen bleibt, was die Unternehmen darunter überhaupt verstehen. Detaillierte Wirtschaftlichkeitsanalysen werden zwar von ca. der Hälfte der Unternehmen immer bzw. häufig durchgeführt, es bleibt jedoch die Frage, auf welcher Datenbasis dies erfolgt. Die Tatsache, dass viele Unternehmen keine Marktstudien durchführen, weil sie eher der eigenen Erfahrung trauen, ist ein Hinweis darauf, dass diese Wirt-
schaftlichkeitsanalysen von einem Teil der Unternehmen eher intuitiv durchgeführt werden dürften. Hinzu kommt, dass die in der Literatur als sehr wichtig erachtete Erstellung von Marketingstrategien nur von 30% der Unternehmen regelmäßig durchgeführt wird. Wir schließen daraus auf eine unzureichende Wissensbasis und methodische Fundierung der Konzepterstellungs- und Konzepterprobungsphase. 8.2.2.6 Innovationscontrolling Zu den Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagement gehört der Formalisierungsgrad des Innovationsprozesses. Dies beinhaltet die Maßnahmen zur Koordination der Innovationsaktivitäten und das Innovationscontrolling. Die organisatorischen Besonderheiten der KMU, die weniger spezialisierte und formalisierte Aufgabenverteilung und eine eher informelle Kommunikationsstruktur führen zu der Hypothese, dass das Innovationscontrolling nicht systematisch betrieben wird. Hypothese 6: Kleine und mittlere Dienstleister betreiben kein systematisches Innovationscontrolling Die Koordination der Innovationsaktivitäten erfolgt bei der überwiegenden Mehrheit der befragten Unternehmen durch Teamsitzungen. Mehr als 2/3 der Unternehmen nutzen Pläne und Vorgaben, insbesondere Termin- und Budgetvorgaben. Die innovationsfähigeren Unternehmen nutzen diese Methoden stärker. Die anderen Unternehmen nutzen zu 69% irgendeine Art von Vorgaben und Plänen. Eine formalisierte Struktur scheint es nicht zu geben. Es existiert kein Innovationscontrolling Soll-Ist-Vergleiche: Zeit / Kosten Soll-Ist-Vergleiche: Projekt- Fortschrittsbericht Rentabilität des Innovationsprojektes Mit Hilfe von Kennzahlen Messung der Effizienz der Entwicklungsphasen 3% 6% 0% 21% 16% 11% 21% 32% 28% 37% 41% 50% 32% 35% 51% 56% 47% 50% Alle Befragten (n=37) Innovationsfähigkeit: positiv (n=18) negativ (n=19) 0% 25% 50% 75% 100% Abbildung 22: Innovationscontrolling Bei 32% der befragten Unternehmen existiert kein Innovationscontrolling (siehe Abbildung 22). 28% der innovationsfähigeren Unternehmen führen überhaupt kein Innovationscontrolling durch. Von den anderen Unternehmen werden besonders die Soll-Ist-Vergleiche von Zeit, Kosten und Projektfortschritt betrieben. Die Rentabilität der Innovationsprojekte wird besonders von den innovationsfähigeren Unternehmen geprüft. Eine geringe Rolle spielt für
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schaftlichkeitsanalysen von einem Teil der Unternehmen eher intuitiv durchgeführt werden<br />
dürften. Hinzu kommt, dass die in der Literatur als sehr wichtig erachtete Erstellung von Marketingstrategien<br />
nur von 30% der Unternehmen regelmäßig durchgeführt wird.<br />
Wir schließen daraus auf eine unzureichende Wissensbasis und methodische Fundierung<br />
der Konzepterstellungs- und Konzepterprobungsphase.<br />
8.2.2.6 Innovationscontrolling<br />
Zu den Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagement gehört der Formalisierungsgrad des<br />
Innovationsprozesses. Dies beinhaltet die Maßnahmen zur Koordination der Innovationsaktivitäten<br />
und das Innovationscontrolling. Die organisatorischen Besonderheiten der KMU, die<br />
weniger spezialisierte und formalisierte Aufgabenverteilung und eine eher informelle Kommunikationsstruktur<br />
führen zu der Hypothese, dass das Innovationscontrolling nicht systematisch<br />
betrieben wird.<br />
Hypothese 6: Kleine und mittlere Dienstleister betreiben kein systematisches Innovationscontrolling<br />
Die Koordination der Innovationsaktivitäten erfolgt bei der überwiegenden Mehrheit der befragten<br />
Unternehmen durch Te<strong>am</strong>sitzungen. Mehr als 2/3 der Unternehmen nutzen Pläne<br />
und Vorgaben, insbesondere Termin- und Budgetvorgaben. Die innovationsfähigeren Unternehmen<br />
nutzen diese Methoden stärker. Die anderen Unternehmen nutzen zu 69% irgendeine<br />
Art von Vorgaben und Plänen. Eine formalisierte Struktur scheint es nicht zu geben.<br />
Es existiert kein<br />
Innovationscontrolling<br />
Soll-Ist-Vergleiche: Zeit<br />
/ Kosten<br />
Soll-Ist-Vergleiche:<br />
Projekt-<br />
Fortschrittsbericht<br />
Rentabilität des<br />
Innovationsprojektes<br />
Mit Hilfe von<br />
Kennzahlen<br />
Messung der Effizienz<br />
der<br />
Entwicklungsphasen<br />
3%<br />
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0% 25% 50% 75% 100%<br />
Abbildung 22: Innovationscontrolling<br />
Bei 32% der befragten Unternehmen existiert kein Innovationscontrolling (siehe Abbildung<br />
22). 28% der innovationsfähigeren Unternehmen führen überhaupt kein Innovationscontrolling<br />
durch. Von den anderen Unternehmen werden besonders die Soll-Ist-Vergleiche von<br />
Zeit, Kosten und Projektfortschritt betrieben. Die Rentabilität der Innovationsprojekte wird<br />
besonders von den innovationsfähigeren Unternehmen geprüft. Eine geringe Rolle spielt für
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