A r b e i t s b e r i c h t - Hochschule Ludwigshafen am Rhein

als im Dienstleistungssektor, dann kann angenommen werden, dass durch die Implementierung
des Innovationsmanagement und ein systematisches Vorgehen bei Dienstleistungsinnovationen
im Dienstleistungssektor ähnliche Werte erreicht werden können, wie im verarbeitenden
Gewerbe.
Die Entwicklung der Innovationsaktivitäten im Dienstleistungssektor spiegelt das Bild wieder,
das sich bereits bei der Betrachtung von Bruttowertschöpfung und Erwerbstätigkeit in diesem
Sektor gezeigt hat. Die Branchen Handel, Verkehr- und Nachrichtenübermittlung stagnieren,
während viele „moderne“ Dienstleistungsbranchen wie EDV-Dienstleister und -Beratungen
zunehmende Innovationsaktivitäten zeigen. Unabhängig davon, was dabei die Ursache und
was die Wirkung dieser Entwicklung ist, lässt sich vermuten, dass innovationsaktive
Dienstleister für die Zukunft besser gerüstet sein werden.
Generalisierend werden den Dienstleistungsunternehmen Defizite bei Innovationsprozessen
und der Gestaltung von Dienstleistungen unterstellt (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation IAO 1999, S. 58). Von daher stellt sich die Frage, ob dies auch auf
kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen zutrifft und wie ggf. dort die Innovationsfähigkeit
gesteigert werden kann. Der effiziente Einsatz von Methoden des Innovationsmanagement
und die möglichst reibungslose Übertragung von bereits in der Sachgüterindustrie
bewährten Methoden dürfte hierbei eine wesentliche Rolle spielen.
7.4 Einsatz und Nutzung von Methoden des Innovationsmanagement bei kleinen
und mittleren Dienstleistungsunternehmen (KMU)
Aus den praktischen Erfahrungen in Projekten mit den am Forschungsprojekt beteiligten Unternehmen
konnten wir feststellen, dass die Methoden des produktorientierten Innovationsmanagement
grundsätzlich auf KMU übertragbar sind. Allerdings war auch erkennbar, dass
der Anspruch, den Transfer eins zu eins realisieren zu können, im Regelfall zum Scheitern
führt. Zum einen ist bei manchen Methoden für KMU der Komplexitätsgrad zu hoch (z.B.
Suchfeldanalyse, Quality Function Deployment), zum anderen werden einige Methoden den
zeitlichen Anforderungen von KMU nicht gerecht (z.B. Morphologie, Synektik). Einfache Methoden,
z.B. für die Ideenfindung (Checklist-Verfahren, Brainstorming, Brainwriting,
Blueprint), lassen sich dagegen in den KMU leicht vermitteln. Der Einbezug von Methoden
als Fremdleistungen (z. B. Test des Dienstleistungskonzeptes per Conjoint-Analyse) überfordert
häufig das Budget kleiner und mittlerer Unternehmen.
Insofern ist den KMU zu empfehlen, die im Sachgüterbereich bewährten Methoden je nach
Unternehmensgröße, Ressourcenausstattung und bereits vorliegenden Erfahrungen auf ein
ihren Gegebenheiten angemessenes Komplexitätsniveau und hinsichtlich ihrer zeitlichen
Beanspruchung auf ein praktikables Niveau zu reduzieren. „Second-Best-Lösungen“ sind
komplexen Methoden vorzuziehen.
Die Projektarbeit zeigte weiterhin, dass das Verständnis und die Bereitschaft für das Innovationsmanagement
und die Nutzung von Tools bei größeren KMU und Großunternehmen
deutlich weiter entwickelt sind, als bei kleinen KMU, obwohl die Problemlage für alle identisch
ist (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 1999, S. 58). So
konnte bei dem Energieversorger MVV Mannheim die Suchfeldanalyse, bei der Mercedes-
Benz Niederlassung Mannheim die Implementierung einer Balanced Scorecard für das Innovationscontrolling,
bei der Endres und Hauser GmbH das methodische Vorgehen bei der