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UNIVERSITÄT ROSTOCK 

Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie 

Erko Martins, Alexander Pundt & Friedemann W. Nerdinger 

Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur. 

Zum Konzept der Beteiligungsorientierung 

in Organisationen 

Arbeitspapier Nr. 1 aus dem Projekt

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Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur 1 

Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur – 

Zum Konzept der Beteiligungsorientierung in Organisationen 

Inhalt 

Erko Martins, Alexander Pundt & Friedemann W. Nerdinger 

1. Prozesse des Wandels als unternehmerische Herausforderung.............................................. 2 

2. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur?....................................................................................... 4 

2.1 Erkenntnisse der Unternehmenskulturforschung ............................................................. 4 

2.2 Anpassungsfähigkeit durch Öffnungsprozesse in Organisationen................................... 7 

2.3 Schließungsprozesse und Integration ............................................................................... 8 

3. Öffnung und Integration durch Mitarbeiterbeteiligung.......................................................... 9 

3.1 Formen der Mitarbeiterbeteiligung .................................................................................. 9 

3.1.1 Immaterielle Beteiligung......................................................................................... 10 

3.1.1.1 Gesetzliche Mitbestimmung............................................................................. 11 

3.1.1.2 Freiwillige Partizipation................................................................................... 13 

3.1.2 Materielle Beteiligung............................................................................................. 19 

3.2 Wirkmechanismen der Mitarbeiterbeteiligung............................................................... 22 

3.2.1 Öffnung durch Empowerment und Eigeninitiative ................................................. 22 

3.2.2 Integration durch psychologische Eigentümerschaft und Commitment ................. 23 

3.3 Die Gefahr des Zynismus gegenüber Mitarbeiterbeteiligung ........................................ 27 

4. Beteiligung als Gesamtkonzept – Beteiligungsorientierung ................................................ 29 

5. Ausblick ............................................................................................................................... 31 

6. Literatur................................................................................................................................ 32


1. Prozesse des Wandels als unternehmerische Herausforderung 

Permanenter Wandel kennzeichnet die aktuelle Wirtschaftspraxis. Gesellschaftliche, ökono- 

mische, politische, technologische und ökologische Veränderungen stellen Unternehmen im- 

mer wieder vor neue Herausforderungen (Naisbitt & Aburdene, 1992; Kobi, 1996). Diese 

adäquat zu meistern ist essenziell für das Fortbestehen und den Erfolg jedes Unternehmens. 

Kobi (1996) betont die Vielfalt der Wandelprozesse und zeigt in seiner stichwortartigen Auf- 

zählung verschiedenster Aspekte wirtschaftlichen Wandels die Bandbreite von Umweltverän- 

derungen, die für Unternehmen große Bedeutung haben. Beispiele dafür sind (Kobi, 1996): 

• Sättigung der Märkte, Verdrängungswettbewerb, zunehmende Konkurrenz aus 

anderen Branchen und Regionen 

• Internationalisierung, Globalisierung 

• Kostendruck 

• Deregulierung 

• „Zeit“ als entscheidender Wettbewerbsfaktor 

• tief greifender Strukturwandel (Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft) 

• zunehmend öffentlicher Charakter von Unternehmen 

• Trend zum kurzfristigen Denken und kurzfristigen Erfolg. 

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, frühzeitig Veränderungen in ihrer Umwelt zu 

erkennen und angemessen, vor allem rechtzeitig und mit geeigneten Maßnahmen darauf zu 

reagieren. Bei gravierenden Veränderungen der unternehmerischen Umweltfaktoren sind aber 

die im Unternehmen bestehenden Strukturen und Prozesse zur Umsetzung der 

unternehmerischen Ziele und Strategien oftmals nicht länger geeignet. Unternehmen stehen 

dann vor einem Anpassungsproblem. Organisationaler Wandel stellt dabei ein 

Reaktionsmuster zur Bewältigung solcher Anpassungserfordernisse dar (Deeg & Weibler, 

2000; S. 144). 

Betriebswirtschaftslehre und Organisationspsychologie haben sich neben der modellhaften 

Abbildung von Umweltveränderungen verstärkt den Fragen des organisationalen Wandels 

zugewandt (Deeg & Weibler, 2000). Dabei wurden verschiedene Arten des Wandels 

unterschieden, Modelle des Wandels entwickelt und unterschiedliche Konzepte zum


Management dieses Wandels vorgestellt und diskutiert (vgl. zum Überblick Deeg & Weibler, 

2000, sowie Staehle, Conrad & Sydow, 1999). 

Traditionelle Managementkonzepte verlieren im Zuge des allgemeinen Wandels an Bedeu- 

tung, da sie den Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil mehr versprechen. Demgegenüber 

gewinnen die so genannten „weichen“ Konzepte an Bedeutung (von Rosenstiel, 1993; von 

Rosenstiel & Comelli, 2003; Sackmann, 2002). Vor allem dem Konzept der Unternehmens- 

kultur wird hierbei viel Beachtung geschenkt. Unternehmenskultur wird häufig als der Er- 

folgsfaktor im Wandel angesehen. Oft bleibt jedoch unklar, warum Unternehmenskultur ein 

solcher Erfolgsfaktor ist und wie die Unternehmenskultur Erfolg bringend gestaltet werden 

kann. 

Die vorliegende Arbeit widmet sich dieser Fragestellung. Untersucht wird, warum Unterneh- 

menskultur einen Erfolgsfaktor im Wandel der Unternehmensumwelt darstellt und welche 

Aspekte einer Unternehmenskultur die Unternehmen in die Lage versetzen, Anpassungsprob- 

leme infolge der Veränderungen der Umwelt zu lösen. Im Rahmen der Analyse dieser Frage- 

stellung erweist sich das Konzept der Offenheit und Geschlossenheit von Organisationen nach 

Gebert, Boerner & Lanwehr (2001) als besonders nützlich. Nach der Darstellung dieses Kon- 

zepts und des mit ihm verwandten Ansatzes der Ambidexterity von Organisationen wird dis- 

kutiert, warum Öffnungs- und Integrationsprozesse in Unternehmen angesichts des Wandels 

zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Anschließend wird die Frage untersucht, wie Pro- 

zesse der Öffnung und Integration in Organisationen ablaufen können. Mitarbeiterbeteiligung 

scheint hier ein zweckmäßiger und erfolgversprechender Weg für Unternehmen zu sein. Nach 

einen Überblick über die Vielfalt der Formen der Mitarbeiterbeteiligung mit ihren jeweils 

charakteristischen Eigenschaften wird diskutiert, inwieweit diese Instrumente die Öffnung 

und Integration der Organisation fördern können. Unter bestimmten Umständen kann der Ein- 

satz von Systemen der Mitarbeiterbeteiligung aber auch kontraproduktives Verhalten und eine 

negative Einstellung der Mitarbeiter initiieren und das Erreichen der angestrebten Wirkungen 

und Ziele im Unternehmen gefährden (Nerdinger, 2004). Mit Hilfe des Konzepts des organi- 

sationalen Zynismus werden Bedingungen und Folgen dieser negativen Wirkungen der Mit- 

arbeiterbeteiligung beleuchtet. 

Die Ausrichtung des Unternehmens auf die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen 

stellt sich als wichtiges Merkmal von Unternehmen dar, die im Wandel erfolgreich agieren 

wollen. Deshalb wird abschließend das Konzept der Beteiligungsorientierung als Merkmal 

der Unternehmenskultur diskutiert. In einem Ausblick werden am Ende dieser Arbeit Anfor-


derungen an die zukünftige Forschung zum Konzept der Beteiligungsorientierung von Unter- 

nehmen aufgezeigt. 

2. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur? 

2.1 Erkenntnisse der Unternehmenskulturforschung 

Eine einheitliche Definition des Begriffs Unternehmenskultur kann angesichts der Fülle an 

unterschiedlichsten Definitionsversuchen in der Literatur nicht geliefert werden. Für diese 

Arbeit soll die sehr weit verbreitete Definition von Schein (1985) verwendet werden, da sie 

wichtige Aspekte berücksichtigt, die für Unternehmen im Wandel relevant sind. Schein 

(1985) definiert Unternehmenskultur als „Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die 

Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration er- 

lernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder 

als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weiterge- 

geben wird“ (Schein, 1995; S. 25). 

Die Unternehmenskultur liefert also auf der Basis der gemeinsam geteilten Grundprämissen 

im Unternehmen verbindliche Ansätze, wie im Unternehmen auf Veränderungen der Umwelt 

reagiert wird, welche Strategien der Anpassung erfolgen sollten und wie interne Integration zu 

bewältigen ist. Die Fähigkeit dieser Ansätze, spezifische Anpassungsprobleme infolge der 

Wandelprozesse der Umwelt zu bewältigen, ist entscheidend für den Erfolg des Unterneh- 

mens. 

Artefakte, Schöpfungen 

• Organisationsstruktur 

• Wiederkehrende Rituale 

• Sichtbare Verhaltensmuster 

Werte Werte 

Grundlegende Annahmen 

• Beziehung zur Umwelt 

• Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes 

• Natur der menschlichen Tätigkeit 

• Natur der menschlichen Beziehungen 

Sichtbar, aber 

oft nicht 

entzifferbar 

Höhere Ebene des 

Bewusstseins 

Selbstverständlich, 

unsichtbar, 

vorbewusst 

Abb. 1: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein 1995; S. 30)


Schein (1985) unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur (siehe Abb. 1). Auf der 

obersten Ebene ordnet er die so genannten Artefakte an. Artefakte sind die offensichtlichen 

Elemente der Unternehmenskultur. Dazu gehören z.B. die Organisationsstruktur, Rituale, Re- 

dewendungen, die Architektur der Firmengebäude oder sichtbare Verhaltensmuster. Auf der 

mittleren Ebene der Organisationskultur bewegen sich die Werte der Organisation. Werte be- 

ziehen sich darauf, was einer Organisation wichtig ist. Schein (1995) betrachtet in seinem 

Modell allerdings die bekundeten und damit nicht zwangsläufig die gelebten Werte der Orga- 

nisation. Auf der untersten Ebene der Organisationskultur sind die Grundannahmen verortet. 

Diese beinhalten unhinterfragte und nicht bewusst reflektierte Annahmen über die Natur des 

Menschen, der Umwelt, der Zeit oder der Wirklichkeit im Allgemeinen. Nach den Überle- 

gungen von Schein stellen die Grundannahmen den eigentlichen Kern der Organisationskultur 

dar, aus dem alle anderen kulturellen Erscheinungen erklärt werden können. Für die vorlie- 

gende Arbeit lässt sich aus diesem Modell ableiten, dass für die Bewältigung von Anpas- 

sungsproblemen vor allem die Grundannahmen zu betrachten sind. 

Eine wichtige Frage in der Debatte um das Konzept der Unternehmenskultur ist, ob es For- 

men der Unternehmenskultur gibt, die Unternehmen eher zu einem dauerhaften Erfolg führen 

können als andere. Diese Frage wurde von der Carl-Bertelsmann-Stiftung aufgegriffen und 

zum Anlass genommen, einen Preis für die besten Unternehmen auszuloben (Bertelsmann 

Stiftung, 2003; Sackmann, 2004). In Zusammenarbeit von Experten aus der Forschung und 

der unternehmerischen Praxis sollten Kriterien erarbeitet werden, die eine erfolgreiche Unter- 

nehmenskultur kennzeichnen. Dazu wurde das Thema Unternehmenskultur in einer Reihe von 

Diskussionen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Die Experten einigten sich auf 10 

Kriterien einer erfolgreichen Unternehmenskultur, die sowohl die Perspektive der Wissen- 

schaft als auch der Praxis miteinander vereinen (siehe Abb. 2).

Gemeinsame 

Gemeinsame 

Zielorientierung 

Zielorientierung 

Shareholder- Shareholder- 

Orientierung Orientierung 

KundenKundenorientierungorientierung Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmenskultur 6 

Adaptions- Adaptions-und und 

IntegrationsIntegrationsfähigkeitfähigkeit Gesellschaftliche 

Gesellschaftliche 

Verantwortung 

Verantwortung 

Unternehmenskultur 

als als Erfolgsfaktor 

FührungsFührungskontinuitätkontinuität Überzeugungen 

Überzeugungen 

und und Werte Werte 

Transparenz Transparenz der der 

UnternehmensUnternehmensaufsichtaufsicht 

Partizipative Partizipative 

Führung Führung 

Unternehmer Unternehmer im im 

Unternehmen 

Unternehmen 

Abb. 2: Carl-Bertelsmann-Preis 2003 – Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor (in Anlehnung 

an Bertelsmann Stiftung, 2003; S. 9) 

Wenngleich die Logik des Modells und die wissenschaftliche Fundierung der Kriterien nicht 

an jeder Stelle klar sind, so hat das Modell doch seinen Wert darin, dass es Eckpunkte auf- 

zeigt, an denen die Unternehmen bei der Gestaltung der Unternehmenskultur ansetzen kön- 

nen. 

Mit Blick auf die eingangs dargestellten Wandelprozesse in der Unternehmensumwelt, durch 

die Unternehmen immer wieder vor Anpassungsprobleme gestellt werden, gewinnt insbeson- 

dere das Kriterium Adaptions- und Integrationsfähigkeit der Unternehmenskultur (siehe Abb. 

2) an Bedeutung. Die Adaptions- bzw. Anpassungsfähigkeit der Unternehmenskultur be- 

stimmt, wie gut ein Unternehmen auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann. Aus dieser 

Überlegung leitet sich ab, dass die Anpassungsfähigkeit das wichtigste Merkmal eines Unter- 

nehmens im Wandel ist, und dass alle anderen der genannten Merkmale erfolgreicher Unter- 

nehmen sich diesem Kriterium unterordnen. Mit Blickwinkel auf den organisationalen Wan- 

del lässt sich das Modell der Bertelsmann Stiftung (2003) in ein hierarchisch geordnetes Sys- 

tem von Kriterien umwandeln, an dessen Spitze die Anpassungsfähigkeit anzuordnen ist.


Wie im Folgenden gezeigt werden soll, kann die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an 

veränderte Umweltbedingungen über die Öffnung der Organisation hergestellt werden. Aller- 

dings – und auch das soll nachfolgend diskutiert werden – reicht eine Öffnung der Organisati- 

on allein nicht aus, um den Problemen des Wandels angemessen begegnen zu können. Viel- 

mehr sind zusätzlich Integrationsprozesse notwendig, um negative Sekundäreffekte der Öff- 

nung von Organisationen abzupuffern. 

2.2 Anpassungsfähigkeit durch Öffnungsprozesse in Organisationen 

Die Fähigkeit einer Organisation zur Anpassung an veränderte Umweltzustände wird be- 

stimmt durch den Grad ihrer Offenheit (Gebert, 2002). Die Offenheit einer Organisation ist 

ein Merkmal der Organisationskultur und als solches wesentlich durch bestimmte Werte und 

vor allem durch bestimmte Grundannahmen i.S. von Schein gekennzeichnet. Gebert et al. 

(2001, vgl. auch Gebert, Boerner & Matiaske, 1998) beschreiben die Grundannahmen offener 

Organisationen anhand der anthropologischen, der sozialen und der erkenntnistheoretischen 

Dimensionen. 

Offenheit auf der anthropologischen Dimension bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter als 

Subjekt angesehen wird, welches der Welt aktiv gegenüber tritt und nicht passiv „als Voll- 

strecker unveränderlicher Gesetzmäßigkeiten“ (Gebert et al., 2001; S. 206). Eine offene Or- 

ganisation ist also durch die Grundannahme der aktiv agierenden und gestaltenden Mitarbeiter 

bestimmt. Konsequenter Weise wird die Welt in solchen Organisationen als veränderbar und 

gestaltbar erlebt. Initiative und Hoffnung werden als wichtige Werte angesehen. 

Offenheit auf der sozialen Dimension äußert sich darin, dass die „Vielfalt bzw. Pluralität von 

Meinungen“ als eine wichtige Voraussetzung für Problemlösungen angesehen wird (Gebert et 

al., 2001; S. 207). Daraus folgt, dass eine offene Organisation durch den Wert der Individuali- 

tät der Mitarbeiter geprägt ist. 

Offenheit auf der erkenntnistheoretischen Dimension ist verbunden mit einer höheren Bereit- 

schaft, aktuell gültige Lösungen zu hinterfragen und nach neuen, besseren Lösungen zu su- 

chen. Erkenntnis gilt in offenen Organisationen prinzipiell als vorläufig und möglicherweise 

irrtumsbehaftet. Daher bringen sie auch abweichenden Meinungen eine höhere Toleranz ent- 

gegen. 

Nach Befunden von Gebert et al. (2001) geht die Offenheit einer Organisation mit einem An- 

stieg der innovativen Leistung einer Organisation einher. Daher wird die Offenheit einer Or- 

ganisation im Folgenden als Kennzeichen ihrer Anpassungsfähigkeit angesehen. Allerdings – 

und auch das zeigen die Befunde von Gebert et al. (2001, vgl. auch Boerner & Gebert, 2004)


– ist dies nur ein Teil der organisationalen Realität. Ab einem gewissen Grad der Öffnung 

einer Organisation treten so genannte negative Sekundäreffekte der Offenheit auf. Ziellosig- 

keit der verschiedenen Ideen oder Konflikte über die Richtigkeit von Ideen sind Beispiele für 

solche Sekundäreffekte. Nach Gebert et al. (2001, vgl. auch Gebert, 2002) muss die Öffnung 

einer Organisation immer mit Maßnahmen der Integration einhergehen, damit die Öffnung die 

geplanten Wirkungen entfalten kann. 

2.3 Schließungsprozesse und Integration 

Das Konzept der Integration definieren Gebert et al. (2001) über drei Subkonstrukte: Kon- 

sens, Orientierung und Vertrauen. 

Konsens wird definiert als „Grad der Einigungsfähigkeit innerhalb einer Organisation in 

Grundsatzfragen“ (Gebert et al., 2001; S. 212). Hier ist besonders zu betonen, dass Konsens 

nicht per se als Einigkeit über Grundsatzfragen sondern als Einigungsfähigkeit angesehen 

wird. Einigkeit muss bei bestehendem Konsens – im Sinne von Gebert et al. (2001) – in der 

Organisation nicht zwangsläufig schon vorhanden sein. Allerdings kann bei erhöhtem Kon- 

sens die Einigkeit aber leichter hergestellt werden. Konsens hat zur Folge, dass die Organisa- 

tion als solche erhalten bleibt und nicht durch die Uneinigkeit, welche in einer offenen Orga- 

nisation bezüglich spezifischer Ziele leicht entstehen kann, zerstört wird. 

Orientierung wird bei Gebert et al. (2001; S. 212) definiert als „Klarheit der strategischen 

Zielsetzung“. Orientierung bewirkt, dass innovationsbezogene Initiativen einzelner Mitarbei- 

ter bereits bei deren Entstehung in die strategisch „richtige“ Richtung gelenkt werden. Ferner 

beinhaltet Orientierung eine Entscheidungshilfe für die Annahme bzw. Ablehnung von Ideen 

und Vorschlägen und dient damit der Prophylaxe von ideenbezogenen Konflikten. 

Vertrauen wird als die „wechselseitige Bereitschaft, auch ohne vertragliche Absicherungen 

Verletzbarkeit zu akzeptieren“ (Gebert et al., 2001; S. 212) definiert. Gegenseitiges Vertrauen 

hat zur Folge, dass der einzelne Mitarbeiter seinen Kollegen und Vorgesetzten weniger mik- 

ropolitisches Interesse bei der Beurteilung von Ideen und Vorschlägen zuschreibt. Vertrauen 

schafft damit im Falle eines entstehenden Konfliktes die Möglichkeit einer konstruktiven 

Konfliktbearbeitung. 

Boerner und Gebert (2004) fanden einen starken positiven Zusammenhang zwischen der Of- 

fenheit einer Organisation und Maßnahmen der Integration. Gebert et al. (2001) konnten fer- 

ner zeigen, dass ein linearer positiver Zusammenhang zwischen der Offenheit einer Organisa- 

tion und deren innovativer Leistung nur dann besteht, wenn die Offenheit mit gleichzeitiger 

Integration einhergeht. Ohne Integration ist dieser Zusammenhang – statistisch gesehen –


quadratisch und negativ, was bedeutet, dass ab einem gewissen Ausmaß an Offenheit sich 

diese wieder negativ auf die innovative Leistung einer Organisation auswirkt. 

Offenheit und Integration im Sinne von Gebert et al. (2001) werden neuerdings in der eng- 

lischsprachigen Organisationsforschung mit dem allgemeinen Konzept der Ambidexterity 

(Gibson & Birkinshaw, 2004) erfasst. 

Wörtlich übersetzt bedeutet Ambidexterity soviel wie Beidhändigkeit. Allgemein wird darun- 

ter die Fähigkeit einer Organisation verstanden, zwei Ziele gleichzeitig zu verfolgen. Im vor- 

liegenden Zusammenhang geht es dabei um die Fähigkeit zur gleichzeitigen Anpassung und 

Integration, zur parallelen Öffnung und Schließung von Organisationen. Gibson und Birkins- 

haw (2004) konnten empirisch einen Zusammenhang zwischen Ambidexterity und dem öko- 

nomischen Erfolg einer Geschäftseinheit nachweisen. 

3. Öffnung und Integration durch Mitarbeiterbeteiligung 

Im Folgenden soll untersucht werden, wie in einer Organisation die Fähigkeit zur parallelen 

Öffnung und Integration hergestellt werden kann. Während z.B. Gebert (2002) eine Möglich- 

keit dazu in einer gleichzeitig partizipativen bzw. delegativen Führung und einer visionären, 

transformationalen Führung sieht, gehen wir von der Vermutung aus, dass eine ganzheitliche 

Umsetzung der Mitarbeiterbeteiligung diese Funktion ebenfalls erfüllen kann. Dieser Gedan- 

ke soll im Folgenden näher ausgeführt werden. 

3.1 Formen der Mitarbeiterbeteiligung 

Mitarbeiterbeteiligung umfasst die materielle und die immaterielle Beteiligung von Arbeit- 

nehmern an dem Unternehmen, in dem sie beschäftigt sind. Die materielle Beteiligung ist die 

geldwerte Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen (Schaschl, 2000) und kann als Be- 

teiligung am Kapital oder Erfolg des Unternehmens oder über sonstige Formen, wie z.B. Ak- 

tienoptionen oder Zeit-Wertpapiere, erfolgen (Backes-Gellner, Kay, Schröer & Wolf, 2002). 

Bei der immateriellen Beteiligung werden die Arbeitnehmer in Informations-, Koordinations- 

und Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens einbezogen (Scholand, 2001; 

Schaschl, 2000; Backes-Gellner et al., 2002). Hier ist zu unterscheiden zwischen Formen der 

gesetzlichen Mitbestimmung und der darüber hinaus gehenden betrieblich eingeräumten Par- 

tizipation (Backes-Gellner et al., 2002; Voß, Wilke, Conrad & Hucker, 2003). Die folgende 

Abbildung liefert einen Überblick über die Formen der Mitarbeiterbeteiligung.


Abb. 3: Formen der Mitarbeiterbeteiligung (in Anlehnung an Backes-Gellner et al. 2002, S. 5) 

3.1.1 Immaterielle Beteiligung 

Arbeitnehmer können an betrieblichen Informations-, Koodinations- und Entscheidungspro- 

zessen zum einen auf der Basis gesetzlicher Bestimmungen beteiligt werden, zum anderen 

aufgrund freiwillig im Unternehmen eingeräumter Formen betrieblicher Partizipation. 

Einen Überblick über die verschiedenen Formen immaterieller Beteiligung der Mitarbeiter am 

Unternehmen gibt die folgende Abbildung. 

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Abb. 4: Formen der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung (in Anlehnung an Voß, Wilke, Conrad 

& Hucker, 2003; S. 19; vgl. auch Kay & Backes-Gellner, 2004; S. 131) 

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3.1.1.1 Gesetzliche Mitbestimmung 


Bei der gesetzlichen Mitbestimmung ist zu unterscheiden zwischen Mitbestimmung auf der 

Unternehmensebene und betrieblicher Mitbestimmung. Im Folgenden wird nur knapp die 

Mitbestimmung auf Unternehmensebene beleuchtet und der Fokus auf die betriebliche Mitbe- 

stimmung durch den Betriebsrat gesetzt. 

Rechtliche Grundlagen der Mitbestimmung auf der Unternehmensebene sind das Montanmit- 

bestimmungsgesetz von 1951, das Drittelbeteiligungsgesetz von 2004 sowie das Mitbestim- 

mungsgesetz von 1976 (Jung, 2005). Nach diesen Gesetzen unterliegen nur Unternehmen in 

der Rechtsform Aktiengesellschaft, Gesellschaft mit begrenzter Haftung, Kommanditgesell- 

schaft auf Aktien oder Unternehmen, die als juristische Person in einer ähnlichen Rechtsform 

geführt werden, der Unternehmensmitbestimmung. Die Mitbestimmung kann nur in Unter- 

nehmen geltend gemacht werden, die eine bestimmte Mindestzahl von Mitarbeitern haben. 

Die Einflussnahme der Mitarbeiter ist entsprechend dieser gesetzlichen Bestimmungen über- 

wiegend nur über Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Unternehmen möglich (Jung, 

2005; Weber, Mayrhofer, Nienhüser & Kabst, 2005). 

Bei der betrieblichen Mitbestimmung ist neben dem Sprecherausschuss, der sich für die Be- 

lange der leitenden Angestellten einsetzt, und dem Wirtschaftsausschuss, in welchem der Un- 

ternehmer über wirtschaftliche Angelegenheiten des Unternehmens zu informieren und sich 

mit ihm zu beraten hat, die besondere Rolle des Betriebsrates hervorzuheben. 

Der Betriebsrat vertritt die Interessen der Arbeitnehmer im Unternehmen auf der Grundlage 

des Betriebsverfassungsgesetz von 1972, Neufassung 2001 (Jung, 2005). Das Betriebsverfas- 

sungsgesetz regelt unter anderem die Zusammensetzung und die Wahl des Betriebsrates sowie 

die Zahl seiner Mitglieder. Insbesondere werden durch das Betriebsverfassungsgesetz die Be- 

teiligungsrechte des Betriebsrates bestimmt, die je nach Intensität der Einflussnahme von 

Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten, wie Informations-, Vorschlags-, Anhörungs- und 

Beratungsrecht, bis hin zu Mitentscheidungsrechten, wie Veto-, Widerspruchs- und Initiativ- 

recht, reichen. Der gesetzlich festgelegte Grad der Einflussnahme bestimmt sich nach Inhalt 

und Art der jeweiligen Angelegenheit im Unternehmen. 

Der Betriebsrat bündelt die Interessen der Belegschaft und vertritt sie gegenüber der Betriebs- 

leitung. Die Beziehungen zwischen Betriebsräten und der Betriebsleitungen, die in den Unter- 

nehmen sehr unterschiedlich gestaltet sein können, werden in der Literatur oft im Kontext von


Betriebsrats-Typologien entlang verschiedener Dimensionen diskutiert (Nienhüser, 2005). 

Diese Betriebsrats-Typen kennzeichnen spezifisch ausgeprägte Sozialbeziehungen zwischen 

den betrieblichen Parteien (Nienhüser, 2005; Kotthoff, 1981, 1994). Als Dimensionen werden 

unter anderem Einflusspotenzial bzw. Macht des Betriebsrates und seine Kooperationsbereit- 

schaft betrachtet (vgl. Kotthoff, 1981, 1994; Nienhüser, 2005). So unterscheidet Nienhüser 

(2005) beispielsweise vier Betriebsrats-Typen anhand der Dimensionen Stärke und Koopera- 

tionsbereitschaft: (1) schwacher, kooperationsbereiter Betriebsrat, (2) schwacher, wenig ko- 

operationsbereiter Betriebsrat, (3) starker, kooperationsbereiter Betriebsrat und (4) starker, 

wenig kooperationsbereiter Betriebsrat. 

Der Betriebsrat als Institution der betrieblichen Mitbestimmung kann je nach Betriebsrats-Typ 

die bereits explizierten Integrationsprozesse im Unternehmen unterstützen. Hohe Kooperati- 

onsbereitschaft des Betriebsrates kann zur Konsensfindung im Sinne der Entscheidungsfähig- 

keit nach Gebert et al. (2001; S. 212) beitragen. Nienhüser (2005, S. 11) spezifiziert die 

Kennzeichnen eines kooperativen Akteurs wie folgt: „Ein kooperativer Akteur ist eher bereit, 

konstruktiv nach gemeinsamen Lösungen und nach Kompromissen zu suchen, unter Umstän- 

den Abstriche bei der Realisierung seiner Interessen zu machen...“. Als kooperationsbereiter 

Akteur wird der Betriebsrat demnach im Rahmen seiner Ausübung der Interessenvertretung 

aller Arbeitnehmer tendenziell die Konsensfindung mit der Betriebsleitung unterstützen und 

damit die Einigkeit in der Organisation fördern. Wenig kooperationsbereite Betriebsräte wer- 

den diesen Beitrag zur Integration im Unternehmen nicht oder nur im geringen Maße leisten 

können. 

Der Betriebsrat hat im Rahmen der Erfüllung seiner Kontroll-, Initiativ- und Fürsorgeaufga- 

ben unter anderem Anregungen und Forderungen der Belegschaft entgegen zu nehmen und 

entsprechende Maßnahmen beim Arbeitgeber zu veranlassen (Weber et al. 2005), eventuell 

auch Maßnahmen zu erarbeiten, diese dem Management vorzuschlagen und bei der Imple- 

mentierung dieser Maßnahmen zu unterstützen. Der Betriebsrat kann so dazu beitragen, der 

Betriebsleitung Probleme und Anpassungsbedarfe im Unternehmen aufzuzeigen und beste- 

hende betriebliche Prozesse und Lösungen in der Organisation neu zu überdenken und zu 

verbessern. Somit kann die betriebliche Mitbestimmung durch den Betriebsrat auch Öff- 

nungsprozesse im Unternehmen fördern. 

Die Macht des Betriebsrates spielt dabei eine wichtige Rolle. Betriebsräte mit großem Ein- 

flusspotenzial können die Interessenvertretung der Arbeitnehmer stärker wahrnehmen, sich


mehr für die Belange der Belegschaft einsetzen, Öffnungsprozesse stärker fördern und ent- 

sprechend ihrer Kooperationsbereitschaft im größeren Maße Integrationsprozesse im Unter- 

nehmen beeinflussen. 

3.1.1.2 Freiwillige Partizipation 

Freiwillig im Unternehmen eingeräumte Partizipation kann als direkte oder indirekte Beteili- 

gung der Mitarbeiter an Informations-, Koordinations- und Entscheidungsprozessen vorkom- 

men (Voß, Wilke, Conrad & Hucker, 2003; vgl. Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hal & 

Jennings, 1988; Dachler & Wilpert, 1980; Heller, Pusic, Strauss & Wilpert, 1998). 

Bei der indirekten Partizipation wird die Beteiligung der Mitarbeiter durch Arbeitnehmerver- 

treter wahrgenommen (Voß, Wilke, Conrad & Hucker, 2003). Beispiele aus der betrieblichen 

Praxis sind hierfür der Runde Tisch oder Partnerschaftsausschüsse. 

Runder Tisch 

In Unternehmen ist der Runde Tisch eine Institution repräsentativer Interessenvertretung der 

Belegschaft zur Information über unternehmerische Belange sowie zur Beratung und Ent- 

scheidung spezifischer oder allgemeiner Problemstellungen im Unternehmen. Die am Runden 

Tisch teilnehmenden Arbeitnehmervertreter werden von der Belegschaft gewählt und können 

ähnlich Betriebsräten mit bestimmten Rechten ausgestattet werden (vgl. o.V., 2001). Prozesse 

der Öffnung und Integration der Organisation werden durch diese Institution ähnlich gefördert 

wie durch die Arbeit des Betriebsrats. 

Partnerschaftsausschuss 

Ein Partnerschaftsausschuss ist ein Gremium der finanziell am Unternehmen beteiligten Mit- 

arbeiter. Er vertritt die Interessen der beteiligten Mitarbeiter gegenüber der Unternehmenslei- 

tung, insbesondere nimmt er die Informations- und Kontrollrechte wahr, die in Bezug auf die 

materiellen Beteiligungsmodelle bestehen. Die Mitglieder des Partnerschaftsausschusses wer- 

den von der Gesellschafterversammlung des Unternehmens gewählt (Juntermanns, 1991). 

Damit werden durch den Ausschuss repräsentativ, d.h. über gewählte Vertreter der finanziell 

beteiligten Mitarbeiter die Belange dieser Mitarbeiter vertreten. 

Durch die Tätigkeit des Partnerschaftsausschusses können die finanziell am Unternehmen 

beteiligten Mitarbeiter Informationen z.B. über wirtschaftliche, politische oder strategische 

Angelegenheiten des Unternehmens erhalten. Den Mitarbeitern kann damit mehr Orientierung 

in der Organisation gegeben werden, sie erhalten beispielsweise ein klareres Bild über die


Ziele des Unternehmens und können ihre Handlungen bewusster in die Richtung dieser Ziele 

steuern. Darüber hinaus kann der einzelne Mitarbeiter sowohl seine Handlungen als auch die 

seiner Kollegen eher bezüglich ihres Beitrags zur Zielerreichung bewerten. Die aktive Aus- 

übung der Informations- und Kontrollrechte der Mitarbeiter durch ihre Vertreter im Aus- 

schuss kann das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen fördern. Mitarbeiter erhalten 

Informationen über wichtige Belange des Unternehmens, können die Handlungen des Mana- 

gements aus ihrer Sicht des informierten Mit-Eigentümers am Unternehmen eher verstehen 

und tendenziell weniger egoistische Motive hinter diesen Handlungen vermuten. Damit kann 

die Arbeit des Partnerausschusses Orientierung und Vertrauen im Sinne Gebert et al. (2002) 

fördern und so Integrationsprozesse unterstützen. Gleichzeitig erhalten die Interessen und 

Sichtweisen der am Unternehmen beteiligten Mitarbeiter ein stärkeres Gewicht im Unterneh- 

men. Mitarbeiter können über diesen Weg als Mit-Eigentümer stärker Einfluss nehmen, eher 

die Abläufe im Unternehmen mitgestalten und zum Überdenken vorhandener Reglements 

anregen oder auch innovative Ideen einbringen. Daher kann die Arbeit des Partnerschaftsaus- 

schusses auch die Öffnung der Organisation fördern. 

Neben der indirekten Partizipation können Mitarbeiter auch direkt, d.h. persönlich an Prozes- 

sen im Unternehmen beteiligt werden. Wichtige Formen der direkten Partizipation im Unter- 

nehmen sind z.B. Zielvereinbarungen, delegative Führung, Formen der Zirkelarbeit, betriebli- 

ches Vorschlagswesen, Mitarbeiterbefragung und teilautonome Arbeitsgruppen. Diese Parti- 

zipationsinstrumente sollen im Folgenden kurz dargestellt und vor dem Hintergrund ihrer 

Wirkung auf Öffnung und Integration der Organisation diskutiert werden. 

Zielvereinbarungen 

Das Konzept der Zielvereinbarung hat seinen Ursprung im Führungskonzept „Führen mit Zie- 

len“ (Staehle, Conrad & Sydow, 1999). Zu unterscheiden ist hierbei, ob Ziele (in der klassi- 

schen Variante des Führens mit Zielen) vorgegeben werden oder ob Führungskraft und Mitar- 

beiter die Ziele in einem Gespräch gemeinsam festlegen und vereinbaren (Putz & Lehner, 

2002). Diese zweite Form kann als ein Instrument der Beteiligung von Mitarbeitern angese- 

hen werden. 

Die Öffnung der Organisation erfolgt bei Zielvereinbarungen dadurch, dass die Sichtweise der 

Mitarbeiter in die Festlegung von Zielen mit einbezogen wird. Die vereinbarten Ziele leiten 

sich zumeist jedoch aus den übergeordneten Organisationszielen ab. Berkel und Lochner 

(2001) sehen Zielvereinbarungen als vermittelndes Element zwischen den im Leitbild vorge- 

gebenen Globalzielen der Organisation und der konkreten Umsetzung im operativen Tagesge-


schäft. Man kann also annehmen, dass den Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen Orientie- 

rung vermittelt wird. Ferner wird dadurch die Bindung der Mitarbeiter an die vereinbarten 

Ziele gesteigert (Nerdinger, 1995), was wiederum zum Konsens im Unternehmen beiträgt. 

Delegative Führung 

Unter Delegation kann die Übertragung von Teilen der Aufgaben einer Führungskraft an ei- 

nen Mitarbeiter verstanden werden (Hackman & Dunphy, 1990). Damit verbunden ist die 

Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung (Wegge, 2004). Eine Befra- 

gung von Führungskräften zu ihrem Delegationsverhalten hat gezeigt, dass sie Aufgaben zu- 

meist delegieren, um sich selbst zu entlasten (Yukl & Fu, 1999). Dabei ist das Vertrauen zwi- 

schen Führungskraft und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung dafür, dass überhaupt dele- 

giert wird (Bauer & Green, 1996; Yukl & Fu, 1999). Wegge (2004) sowie Berkel & Lochner 

(2001) sprechen sich dafür aus, dass die Delegation von Aufgaben mit einem Rollenwandel 

auf Seiten der Führungskraft hin zum Coach und Berater verbunden sein muss. 

Durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen erhöht sich der Gestaltungsspielraum 

auf Seiten der Mitarbeiter. Dies trägt nach Gebert (2002) direkt zur Öffnung der Organisation 

bei. In einer Befragung von Managern konnte gezeigt werden, dass die Gewährung von Frei- 

heitsgraden und Autonomie in allen Phasen des Innovationsprozesses einen wichtigen Ein- 

fluss ausübt (Krause, 2005). Dies bestätigt die Bedeutung der Delegation für organisationale 

Öffnungsprozesse. Gleichzeitig beinhaltet die Delegation auch ein integrierendes Moment. 

Dieses besteht darin, dass zusätzlich zur Entscheidungsbefugnis die Verantwortung und damit 

auch der Rechtfertigungsdruck an den Mitarbeiter delegiert wird. 

Formen der Zirkelarbeit 

Eine bekannte Form der Partizipation ist die Arbeit in Qualitätszirkeln. Diese Form stammt 

ursprünglich aus Japan, bevor sie sich dann über die USA in die westlichen Industrieländer 

verbreitete und gewissermaßen zu einer Modeerscheinung wurde (Antoni, 1990). Die grund- 

legende Idee des Qualitätszirkels liegt darin, dass sich eine Gruppe von Mitarbeitern, die 

meist der unteren Hierarchieebene angehören, Problemen der Qualität von Produkten, Verfah- 

ren oder Arbeitsbedingungen zuwendet, um gemeinsam eine Lösung dafür zu erarbeiten. Dies 

geschieht zumeist während der Arbeitszeit, wird vom Top-Management unterstützt und ist als 

ein dauerhaft bestehender Bestandteil parallel zur eigentlichen Aufbauorganisation des Unter- 

nehmens anzusehen. 

Neben Qualitätszirkeln hat sich in der Praxis eine Reihe von weiteren Formen der Zirkelarbeit 

herausgebildet, mit denen der Grundgedanke des Qualitätszirkels auf andere Problemfelder


der betrieblichen Praxis übertragen wird. So gibt es z.B. Gesundheitszirkel zur Lösung von 

Problemen im Bereich Gesundheit (Friczewski, 1994; Slesina, 1994), Sicherheitszirkel zur 

Lösung von Problemen des Arbeitsschutzes (Wenninger, 1999) sowie Umweltzirkel zur Lö- 

sung von Umweltproblemen (Wenninger, 1999). Die Zirkelarbeit ist als ein Modell partizipa- 

tiver Gruppenarbeit (Antoni, 1990) für weitere Problemfelder offen und lässt sich daher auf 

fast alle Bereiche anwenden. 

Zirkelarbeit schafft ein Forum für neue Ideen und für die Lösung von Problemen und trägt auf 

diese Weise zur Öffnung der Organisation bei. Die Integration der Problemlösungen und I- 

deen erfolgt bei der Zirkelarbeit durch die Vorgabe eines Zielbereiches wie Qualität, Gesund- 

heit oder Arbeits- und Umweltschutz. Diese sorgt für die Ausrichtung der Problemlösungsan- 

sätze und kann daher als Maßnahme zur Schaffung von Orientierung und damit der Integrati- 

on im Sinne von Gebert et al. (2001) angesehen werden. 

Betriebliches Vorschlagswesen 

Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine der ältesten Formen der Mitarbeiterbeteili- 

gung (Thom, 1996). Seit der Entstehung der Urform des BVW um 1880 (vgl. Zimmermann, 

1999) wurden in der Praxis immer wieder neue Varianten ausprobiert, deren Weiterentwick- 

lung bis heute nicht abgeschlossen zu sein scheint (Urban, 1994; Thom & Habegger, 2003). 

Das moderne Vorschlagswesen lässt sich verstehen als „ein komplexes und dynamisches be- 

triebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesse- 

rungsvorschlägen, die von Mitarbeitern oder bestimmten betriebsexternen Personen einge- 

reicht werden und sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Verwertungs- und Humanisie- 

rungsaufgaben erstrecken können“ (Bumann, 1991; zit. nach Zimmermann, 1999; S. 12). 

Ähnlich wie die Zirkelarbeit schafft auch das betriebliche Vorschlagswesen ein Forum für 

neue Ideen und Problemlösungen der Mitarbeiter. Die Integration erfolgt beim betrieblichen 

Vorschlagswesen durch die Schaffung von Regeln, nach denen über die Annahme oder Ab- 

lehnung von Verbesserungsvorschlägen entschieden wird. 

Mitarbeiterbefragungen 

Mitarbeiterbefragungen gehören zu den am weitesten verbreiteten Instrumenten der Organisa- 

tionsentwicklung (Bungard, Fettel & Jöns, 1997) und können ebenfalls als Instrument der 

partizipativen Unternehmensführung angesehen werden (Voß, Wilke, Conrad & Hucker, 

2003). Bei einer Mitarbeiterbefragung werden Mitarbeiter unter Verwendung bestimmter so- 

zialwissenschaftlicher Methodiken systematisch nach ihren Meinungen und Einstellungen zu 

verschiedenen, für die Erreichung der Ziele der Organisation relevanten Themenbereichen


befragt. Dies geschieht mit der Absicht, die Daten über Personen hinweg zu Statistiken zu 

verdichten und damit das Erreichen der Ziele zu unterstützen (Borg, 2003). 

Nach Borg (2003) lassen sich verschiedene Formen der Mitarbeiterbefragung mit jeweils an- 

deren primären Zielsetzungen unterscheiden. Der umfassendste Ansatz der Mitarbeiterbefra- 

gung ist der so genannte Auftau- und Einbindungsmanagement-Prozess (AEMP). Hier dient 

die Befragung der Mitarbeiter im Gegensatz zu reinen Meinungsumfragen lediglich als Aus- 

gangspunkt für eine ganze Reihe von gemeinsam in speziellen Workshops zu erarbeitenden 

Maßnahmen, die der Verbesserung und Entwicklung der Organisation dienen sollen. Das 

AEMP-Modell basiert am stärksten auf dem Gedanken einer gemeinsamen Zielerreichung. Es 

kann als ein umfassendes Modell der partizipativen Unternehmensführung angesehen werden, 

da hier den Mitarbeitern nicht nur die Kommunikation nach oben sondern zugleich auch eine 

aktive Mitgestaltung ermöglicht wird. Auf diese Weise tragen Mitarbeiterbefragungen im 

Sinne des AEMP zur Öffnung von Organisationen bei. 

Das integrierende Moment einer Mitarbeiterbefragung liegt darin, dass die Meinungen einzel- 

ner Mitarbeiter nicht als Einzelmeinung gehört und behandelt werden, sondern in Form von 

Statistiken zu einem Gesamtmeinungsbild verdichtet werden. So verliert man sich im Rahmen 

des AEMP nicht in der Diskussion von Einzelmeinungen, sondern kann auf der Basis eines 

Meinungsbildes diskutieren. Diese Verdichtung von Einzelmeinungen dürfte zur Einigungs- 

fähigkeit und damit zum Konsens im Sinne von Gebert et al. (2001) beitragen. 

Ein zweites integrierendes Moment der Mitarbeiterbefragung besteht darin, dass es möglich 

ist, Schwerpunkte für die anzustrebenden Veränderungen zu setzen. So ist es im AEMP expli- 

zit vorgesehen, dass die Geschäftsleitung sich nach der Auseinandersetzung mit den Ergeb- 

nissen der Befragung auf Handlungsfelder verständigt, auf denen etwas getan werden soll. 

Durch diese Schwerpunkte wird einem „blinden Aktionismus“ vorgebeugt und Handlungen 

werden in eine strategisch sinnvolle Richtung gelenkt. Dies wiederum entspricht dem Merk- 

mal der Orientierung im Sinne von Gebert et al. (2001). 

Teilautonome Arbeitsgruppen 

Unter einer teilautonomen Arbeitsgruppe versteht man nach Antoni (1996; S. 25) „eine kleine 

Gruppe von Mitarbeitern, denen die Erstellung eines kompletten (Teil-)Produktes oder einer 

Dienstleistung mehr oder weniger verantwortlich übertragen wurde.“ Das Konzept wurde 

erstmals in Skandinavien erprobt und knüpft an verschiedene Konzepte der Arbeitsgestaltung 

wie Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation an. Dadurch soll innerhalb einer sol- 

chen Arbeitsgruppe ein flexibler Arbeitseinsatz möglich werden. Letztlich verbirgt sich hinter


dem Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe nichts anderes als die Delegation einer mehr 

oder weniger vollständigen Aufgabe an eine Arbeitsgruppe (Wegge, 2004; vgl. auch Hack- 

man & Dunphy, 1990). 

Die Verbindung zwischen teilautonomen Arbeitsgruppen und organisationalen Öffnungs- und 

Integrationsprozessen ist ähnlich zu sehen wie bei der Delegation von Aufgaben. 

Die folgende Tabelle fasst die vermuteten Wirkungen der beschriebenen Formen immateriel- 

ler Mitarbeiterbeteiligung auf die Öffnung und Schließung des Unternehmens zusammen: 

Beteiligungsform Öffnung Integration 

Betriebsrat Mitsprache-, Mitbestimmungs-, Initiativrecht 

bei betrieblichen Angelegenheiten 

Runder Tisch Mitsprache-, Mitbestimmungs-, Initiativrecht 

bei betrieblichen Angelegenheiten 

Partnerschaftsausschuss 

Zielvereinbarungen 

Teilautonome 

Arbeitsgruppen 

Delegative 

Führung 

Betriebliches 

Vorschlagswesen 

Mitgestaltung, Mitsprache durch Interessenvertreter 

der Mitarbeiter-Kapitaleigner 

Ermöglichung der Mitsprache bei der 

Festlegung von Zielen 

Entscheidungsspielraum und Verantwortung 

für die Arbeitsgruppe 

Entscheidungsspielraum durch das Übertragen 

von Verantwortung und Befugnissen 

an Einzelne 

Schaffung einer Plattform für Ideen und 

Verbesserungs-vorschläge 

Zirkelarbeit Schaffung einer Plattform für Ideen und 

Problemlösungen 

Mitarbeiterbefragung 

Mitarbeiter bekommen eine Stimme und 

können im AEMP aktiv an Veränderungen 

mitwirken 

Bündelung der Arbeitnehmerinteressen; als 

kooperationsbereiter Betriebsrat (Konsens) 

Bündelung der Arbeitnehmerinteressen 

(Konsens) 

Orientierung und Vertrauen durch Informations- 

und Kontrollrechte der Arbeitnehmervertreter; 

Interessen 

Orientierung durch Vermittlung des Leitbildes 

auf operative Ebene; 

Konsens durch Bindung der Mitarbeiter an die 

Ziele 

Vereinbarung von Zielen mit der Gruppe 

(Orientierung, Konsens) 

Zielvereinbarungen und Coaching (Orientierung); 

Delegation erfolgt zumeist erst nach Vertrauensbestätigung 

(Vertrauen); 

Verantwortung und Rechenschaftspflicht 

(Konsens) 

Festes Regelwerk bzw. feste Prozedur, nach 

der über Annahme oder Ablehnung eines 

Vorschlags entschieden wird (Konsens) 

Vorgabe von Zielbereichen wie Qualität, 

Gesundheit, Sicherheit oder Umwelt (Orientierung); 

Zirkelarbeit wird meist von Moderatoren 

begleitet (Konsens) 

Einzelne Stimmen werden zu Statistiken verdichtet 

(Konsens); 

Veränderungen können durch Schwerpunktsetzung 

kanalisiert werden (Orientierung) 

Tab. 1: Öffnung und Integration durch immaterielle Mitarbeiterbeteiligung

3.1.2 Materielle Beteiligung 


Die materielle bzw. finanzielle Mitarbeiterbeteiligung kann als Beteiligung der Mitarbeiter am 

Kapital und/oder am Erfolg des Unternehmens erfolgen (siehe Abb. 5) 

Abb. 5: Formen der materiellen Mitarbeiterbeteiligung (in Anlehnung an Kay & Backes- 

Gellner, 2004, S. 131) 

Bei der Kapitalbeteiligung stellen die Mitarbeiter dem Unternehmen finanzielle Mittel zur 

Verfügung und werden damit zu Kapitalgebern des Unternehmens (Kay & Backes-Gellner, 

2004; Voß, Wilke & Maack, 2003). Zu unterscheiden sind vollgesellschafterliche Beteiligun- 

gen, wie z.B. Belegschaftsaktien oder GmbH-Anteile, und Mischkapitalformen, wie z.B. Ge- 

nussrechte oder Anteile als stiller Gesellschafter am Unternehmen. Vollgesellschafterliche 

Beteiligungen räumen dem Mitarbeiter als Gesellschafter des Unternehmens im Gegensatz zu 

den Mischkapitalformen Kontroll- und Mitentscheidungsrechte auf gesellschaftsrechtlicher 

Basis ein (Voß, Wilke & Maack, 2003, Schneider & Zander, 2001). 

Eine spezielle Form der Aktienbeteiligung am Unternehmen sind 'Employee Stock Ownership 

Plans' (ESOP). Hier ist zwischen amerikanischen und deutschen ESOPs zu unterscheiden. 

Amerikanische ESOPs sind eine „besondere Form von (steuerlich begünstigten) defined 

contribution Pensions Plänen, bei denen die Eigentümer Anteile ihres Unternehmens gegen 

großzügige Steuerreduzierungen an ihre Mitarbeiter/-innen 'verkaufen'. Zwischengeschaltet 

sind Fondsgesellschaften, die die Anteile der Mitarbeiter/-innen halten.“ (Voß & Wilke, 2003; 

S. 177). Bei deutschen ESOPs handelt es sich um einen kreditfinanzierten Erwerb von Aktien 

des Arbeit gebenden Unternehmens durch die Arbeitnehmer. Der Aktienkauf erfolgt zum ak-


tuellen Börsenkurs (Voß & Wilke, 2003) oder zu einem Preis nahe dem Börsenkurs (Scho- 

land, 2001), wobei der Kaufpreis überwiegend durch das Arbeitgeberdarlehen finanziert wird 

und der Arbeitnehmer lediglich einen äußerst geringen Anteil an Eigenmittel decken muss. 

Durch ihren Anteil am Kapital des Unternehmens erhalten die Mitarbeiter die gleiche Stellung 

wie die übrigen Eigner. Da vermutlich sowohl beteiligte Mitarbeiter als auch die übrigen Eig- 

ner am Unternehmen das Beste für ihr eingesetztes Kapital erreichen wollen, werden ähnliche 

Interessen verfolgt. Die Einigung über die Grundausrichtung des Unternehmens sollte somit 

besser gelingen. Damit fördert die Kapitalbeteiligung Konsens im Unternehmen nach Gebert 

et al. (2001). Kapitalbeteiligung bietet den Mitarbeitern darüber hinaus Orientierung für ihr 

Handeln im Unternehmen. Die Mitarbeiter können zur Verfolgung ihrer Interessen als Mitei- 

gentümer am Unternehmen die Bedeutung und Richtung ihrer Handlungen an den Zielen, die 

sie mit der Kapitalbeteiligung verfolgen, messen. Folglich kann eine Kapitalbeteiligung die 

Integration in der Organisation unterstützen. 

Gleichzeitig ermächtigen die Kontroll- und Mitspracherechte die beteiligten Mitarbeiter – die 

Miteigentümer am Unternehmen sind –, im Rahmen ihrer gesellschaftsrechtlich zustehenden 

Einflussmöglichkeiten eigene Ideen, Vorschläge und Interessen ins Unternehmen einzubrin- 

gen und gegebenenfalls durchzusetzen. Somit kann die Kapitalbeteiligung auch zur Öffnung 

des Unternehmens beitragen. 

Mitarbeiter können auch am Erfolg ihres Unternehmens beteiligt werden. Dabei erhalten sie 

zusätzlich zu ihrem Lohn und Gehalt Zuwendungen, die vom Erfolg des Unternehmens ab- 

hängig sind. Die Höhe bzw. Entwicklung der Erfolgsbeteiligung kann von verschiedenen 

Größen, den so genannten Basisgrößen, abhängig gemacht werden. Schneider & Zander 

(2001) unterscheiden beispielsweise Gewinn-, Ertrags- und Leistungsbeteiligung. Darüber 

hinaus kann die Erfolgsbeteiligung aber auch an Marktindizes, weiteren ökonomischen Wer- 

ten oder strategischen Erfolgsfaktoren geknüpft sein (Aschmann, 1998). 

Am Erfolg beteiligte Mitarbeiter streben an, den Ertrag aus ihrer Erfolgsbeteiligung möglichst 

zu optimieren. Da die Basisgrößen der Beteiligung so gewählt sind, dass das Optimieren die- 

ser Größe gleichzeitig den Unternehmenserfolg fördert, ist dieses Optimierungsstreben der 

Mitarbeiter ganz im Sinne der Unternehmensziele. Mitarbeiter und Management verfolgen 

insofern ähnliche Ziele, so dass die Einigungsfähigkeit im Unternehmen erhöht wird. Außer- 

dem bietet die zu optimierende Basisgröße der Beteiligung den Mitarbeitern eine Orientierung


ihres Handelns. Die Erfolgsbeteiligung kann somit zur Integration in der Organisation im Sin- 

ne von Gebert et al. (2001) beitragen. 

Im Zuge des Strebens der Mitarbeiter nach Optimierung der Basisgröße kann eine Erfolgsbe- 

teiligung auch dazu führen, dass Mitarbeiter im Interesse der Erhöhung ihres Erfolgsanteils 

die bestehenden Abläufe und Regeln eher hinterfragen, neue Ideen entwickeln oder Vorschlä- 

ge machen, was im Unternehmen verbessert werden kann. Hier wird der Einfluss der Erfolgs- 

beteiligung auf die Öffnung der Organisation sichtbar. 

Neben der Kapital- und Erfolgsbeteiligung existieren weitere Formen der materiellen Mitar- 

beiterbeteiligung, die sich in den letzten Jahren herausgebildet und an Bedeutung gewonnen 

haben (Kay & Backes-Gellner, 2004). Dazu zählen beispielsweise Aktienoptionsprogramme 

oder die Beteiligung der Mitarbeiter in Form von virtuellen Aktien oder Zeit-Wertpapieren. 

Die folgende Tabelle fasst die diskutierten Wirkungen auf die Öffnung und Integration der 

Organisation durch die materielle Mitarbeiterbeteiligung zusammen. 

Beteiligungsform Öffnung Integration 

Kapitalbeteiligung Durch Kontroll- und Mitspracherechte 

aus der Beteiligung; 

Neue Ideen, Vorschläge von Mitarbeitern 

aus dem Interesse einer Erhöhung 

ihres Kapitalanteils 

Erfolgsbeteiligung Neue Ideen, Vorschläge von Mitarbeitern 

aus dem Interesse einer Erhöhung 

ihres Erfolgsanteils 

Tab. 2: Öffnung und Integration durch materielle Mitabeiterbeteiligung 

Divergenz der Interessen der Mitarbeiter 

und des Managements bzw. der 

übrigen Unternehmenseigner bezüglich 

der Unternehmensziele bzw. Eigentümerziele 

sinkt, Konsens leichter möglich 

(Konsens); 

Orientierung durch gemeinsames Anstreben 

einer Optimierung des Wertes 

des Kapitalanteils (Orientierung) 

Divergenz der Interessen der Mitarbeiter 

und des Managements/der Unternehmensziele 

sinkt, Konsens leichter 

möglich (Konsens); 

Orientierung durch gemeinsames Anstreben 

der zu optimierenden Basisgrößen 

der Beteiligung (Orientierung) 

Zusammenfassend zeigt sich, dass alle Formen der Mitarbeiterbeteiligung mehr oder weniger 

stark die Prozesse der Integration und Öffnung der Organisationen fördern können. Das lässt 

den Schluss zu, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter materiell und/oder immateriell betei- 

ligen, angesichts des Wandels der Umweltbedingungen ein starkes Potenzial haben, die An-


passungsprobleme zu meistern. Gleichzeitig können die Mitarbeiterbeteiligungsinstrumente 

die beschriebenen negativen Sekundäreffekte der Öffnung einer Organisation kompensieren. 

3.2 Wirkmechanismen der Mitarbeiterbeteiligung 

Als Ergebnis der voran gegangenen Ausführungen konnte die Vermutung abgeleitet werden, 

dass Mitarbeiterbeteiligung zur Öffnung einer Organisation beitragen kann. In diesem Ab- 

schnitt soll nun diskutiert werden, über welche vermittelnden Mechanismen dies geschehen 

kann. 

3.2.1 Öffnung durch Empowerment und Eigeninitiative 

Öffnung kann u.a. durch Empowerment als ein Merkmal der Situation und durch Eigeninitia- 

tive als ein Merkmal der Person bewirkt werden. 

Empowerment 

Empowerment lässt sich von verschiedenen Seiten betrachten. Zum einen bezieht es sich auf 

die Seite der Organisation und meint hier den Vorgang des Delegierens von Verantwortung 

und Macht (Konczak, Stelly & Trusty, 2000). Empowerment kann jedoch auch verstanden 

werden als ein Prozess der Förderung von Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter (Conger & Ka- 

nungo, 1988). Dies kann dadurch geschehen, dass die Bedingungen von Machtlosigkeit in der 

Organisation ausgemacht und durch Partizipation im Sinne der Ermöglichung von Mitspra- 

che, Mitgestaltung oder auch nur Information der entsprechenden Mitarbeiter beseitigt wer- 

den. So gesehen beinhaltet Empowerment mehr als nur die reine Delegation von Verantwor- 

tung. 

Im Konzept von Conger und Kanungo (1988) ist bereits angelegt, dass Empowerment durch 

Beteiligung von Mitarbeitern gefördert wird. Empirisch belegt wurde dieser Zusammenhang 

von Spreitzer (1996) für die Partizipationsvariablen Kontrollspanne, Zugang zu Informationen 

und partizipatives Klima. 

Die Ermöglichung von Mitsprache und Mitgestaltung ist ein wesentliches Element, das die 

Öffnung von Organisationen im Sinne von Gebert et al. (2001) fördert. Empowerment trägt 

somit zur Öffnung in Organisationen bei. 

Eigeninitiative 

Das Konstrukt Eigeninitiative (englisch: personal initiative; deutsche Bezeichnung nach Frese 

& Fay, 2000) wurde von Frese, Fay, Hilburger, Leng und Tag (1997) als ein Aspekt der be- 

ruflichen Leistung beschrieben, der indirekt mit organisationaler Effektivität in Beziehung 

steht. Die Autoren definieren Eigninitiative als Verhaltenssyndrom, welches dadurch gekenn-


zeichnet ist, dass ein Individuum eine aktive und selbst gesteuerte Herangehensweise an seine 

Arbeit entwickelt und Leistungen über das formell Geforderte hinaus erbringt (Fay & Frese, 

2001). Dabei richtet sich Eigeninitiative auf die Ziele der Organisation, ist auf langfristigen 

Erfolg angelegt, zielgesteuert und handlungsorientiert und beharrt trotz eventuell auftretender 

Barrieren auf der eingeschlagenen Richtung. 

In einer empirischen Untersuchung zum Zusammenhang zwischen Eigeninitiative (genauer: 

dem damit verwandten Konzept der persönlichen Initiative nach Nerdinger, 2000) und der 

Beteiligung am Erfolg eines Unternehmens konnte gezeigt werden, dass der Zusammenhang 

zwischen Erfolgsbeteiligung und persönlicher Initiative dann am größten ist, wenn die betei- 

ligten Mitarbeiter gleichzeitig auch viele Möglichkeiten zur Partizipation sehen (Horsmann, 

Nerdinger & Pundt, 2003). Daraus lässt sich schließen, dass ein Zusammenhang zwischen der 

Beteiligung von Mitarbeitern und Eigeninitiative besteht. 

Frese, Teng und Wijnen (1999) untersuchten die Bedeutung der Eigeninitiative für das Ausar- 

beiten und Einreichen von Verbesserungsvorschlägen mit dem Ergebnis, dass Eigeninitiative 

eine wichtige Bedingung für die Entstehung innovationsbezogener Initiativen ist. Eigeninitia- 

tive unterstützt demnach die Öffnung und damit auch die Anpassungsfähigkeit einer Organi- 

sation. 

Interessant ist ferner die Möglichkeit, dass in einer Organisation ein Klima der Initiative be- 

stehen kann (Baer & Frese, 2003; Fay, Lührmann & Kohl, 2004). Ein Klima der Initiative 

bezieht sich auf formelle und informelle Verfahrensweisen, die proaktives, selbst startendes 

und ausdauerndes Verhalten am Arbeitsplatz anleiten und unterstützen. Es liegt die Vermu- 

tung nahe, dass ein solches Klima als ein Aggregat der Eigeninitiative einzelner Mitarbeiter 

entsteht. Ein solches Klima wiederum kann als ein Anzeichen für eine offene Unternehmens- 

kultur im Sinne von Gebert et al. (2001) angesehen werden. 

3.2.2 Integration durch psychologische Eigentümerschaft und Commitment 

Im Folgenden werden zwei Mechanismen diskutiert, die in der Lage sind, die Wirkung der 

Mitarbeiterbeteiligung auf die organisationale Integration zu vermitteln: psychologische Ei- 

gentümerschaft und organisationales Commitment. 

Psychologische Eigentümerschaft 

Das Konzept der Psychologischen Eigentümerschaft (Psychological Ownership) von Pierce, 

Rubenfeld und Morgan (1991) beschreibt die Zusammenhänge zwischen einer finanziellen 

Beteiligung am Unternehmen und organisationspsychologischen Wirkungen, wie Motivation, 

Einstellung und Leistung der Mitarbeiter. Der im Rahmen des Modells von Pierce et al.


(1991) beschriebene Zustand der psychologischen Eigentümerschaft kann darüber hinaus 

auch einen Beitrag zur Erklärung der Wirkung finanzieller Mitarbeiterbeteiligung auf die In- 

tegration in der Organisation im Sinne von Gebert et al. (2001) leisten. Im Folgenden soll das 

Konzept der psychologischen Eigentümerschaft vor diesem Hintergrund vorgestellt und dis- 

kutiert werden. 

Zu unterscheiden ist nach Pierce et al. (1991) zwischen formaler (formal ownership) und psy- 

chologischer Eigentümerschaft (psychological ownership). Formale Eigentümerschaft basiert 

auf dem realen Besitz an materiellen und immateriellen Objekten bzw. auf dem Eigentum an 

diesen Objekten im Sinne juristischer Auslegungen. Psychologische Eigentümerschaft stellt 

dagegen das Erleben von Eigentümerschaft durch das Individuum in den Mittelpunkt. Psycho- 

logische Eigentümerschaft beschreibt den Zustand eines Individuums, welches das Objekt des 

Eigentums bzw. des Besitzes oder einen Teil dieses Objekts als „seines“, im Sinne von „Es ist 

meins!“, empfindet. Das Individuum erlebt das materielle oder immaterielle Objekt als Teil 

seines erweiterten Selbst (Pierce et al., 1991). Kern der psychologischen Eigentümerschaft ist 

das Gefühl des (Mit-)Besitzes eines Objekts sowie die psychologische Verbundenheit mit 

diesem Objekt (Pierce, Kostova & Dirks, 2001). 

Objekte des Eigentums können die gesamte Organisation, der Arbeitsplatz, aber auch spezifi- 

sche Aspekte der Organisation sein, wie z.B. das Team, der Job, Arbeitsmittel oder die Arbeit 

selbst. In Abhängigkeit vom Individuum und der Situation kann die Salienz dieser verschie- 

denen Objekte des Eigentums variieren (Van Dyne & Pierce, 2004), d.h. bestimmte Objekte 

können in der Wahrnehmung des Individuums in den Vordergrund rücken, während andere 

nicht als Eigentum wahrgenommen werden. Mit Blick auf die finanzielle Beteiligung der Mit- 

arbeiter am Unternehmen und der damit verbundenen Erzeugung formaler Miteigentümer- 

schaft der Mitarbeiter an ihrem Arbeit gebenden Unternehmen sollen als Objekte des Eigen- 

tums das Unternehmen bzw. die Organisation oder Teile dieser für den Mitarbeiter salient 

werden. Durch das Beteiligungssystem soll somit ein hohes Niveau psychologischer Eigen- 

tümerschaft gegenüber der Organisation erreicht werden. 

Wie aus formalem Eigentum an Objekten psychologische Eigentümerschaft entsteht, diskutie- 

ren Pierce et al. (2001). Danach entwickelt sich psychologische Eigentümerschaft durch das 

Beherrschen und Kontrollieren des Objekts, durch das Ansammeln detaillierter Kenntnisse 

über das Eigentumsobjekt sowie durch das Einbringen des Selbst in dieses Objekt. 

Psychologische Eigentümerschaft erwächst demnach nur, wenn Individuen neben ihrem for- 

malen Eigentum auch die damit verbundenen Eigentumsrechte ausüben können, Informatio-


nen über das Objekt erhalten und Einfluss auf das Objekt haben. Folglich führt finanzielle 

Mitarbeiterbeteiligung erst zu einem hohen Niveau psychologischer Eigentümerschaft, wenn 

sie durch partizipative Elemente im Unternehmen flankiert wird. Auch Pierce und Rodgers 

(2004) postulieren, dass materielle Beteiligungssysteme ohne Beachtung von Information und 

Einflussmöglichkeiten des Mitarbeiters die gewünschten Effekte, wie Steigerung von Motiva- 

tion, Leistung, positive Wirkungen auf arbeitsbezogene Einstellungen, nicht erwarten lassen. 

Es liegt im Wesen der psychologischen Eigentümerschaft, dass der Eigentümer „das Beste“ 

für das Eigentumsobjekt (hier: die Organisation) erreichen will (Van Dyne & Pierce, 2004). 

Auf dieser Basis sollte es leichter sein, sich über die Grundausrichtung der Organisation zu 

einigen. So gesehen fördert psychologische Eigentümerschaft Konsens im Sinne von Gebert 

et al. (2001) und hat damit integrierende Wirkung. 

Organisationales Commitment 

Unter organisationalem Commitment wird zumeist das Ausmaß verstanden, in dem sich Men- 

schen ihrer Organisation oder Teilen der Organisation gegenüber zugehörig oder verbunden 

fühlen (van Dick, 2004). Meyer und Allen (1997) unterscheiden drei Formen des organisati- 

onalen Commitment: Affektives, normatives und fortsetzungsbezogenes (oder auch kalkulati- 

ves) Commitment. Jede dieser Formen ist durch eine ihr eigene, spezifische geistige Haltung 

des betreffenden Individuums gekennzeichnet. 

Affektives Commitment ist gekennzeichnet durch ein inneres Bedürfnis einer Person, zur Or- 

ganisation zu gehören. Es entsteht, wenn eine Person stark in Handlungen involviert ist, die 

dem Wohl der Organisation dienen. Ferner entwickelt es sich, wenn die Person den Bezug der 

entsprechenden Handlungen zu eigenen Werthaltungen erkennt oder wenn sie der Ausübung 

der entsprechenden Handlungen identitätsrelevante Informationen entnimmt. 

Normatives Commitment lässt sich durch ein Gefühl der Verpflichtung gegenüber der Orga- 

nisation kennzeichnen. Es wird gefördert, wenn eine Person durch die Zugehörigkeit zur Or- 

ganisation bestimmte Vorteile genossen hat und nun einen starken Drang zur Erwiderung die- 

ser Vorteile erlebt. Ferner entsteht normatives Commitment auch, wenn eine Person Handlun- 

gen zum Wohl der Organisation als Bestandteil ihres psychologischen Vertrags mit der Orga- 

nisation ansieht. Eine dritte Möglichkeit zur Entstehung von normativem Commitment liegt in 

der Sozialisation der Person. Wenn eine Person während ihrer Sozialisation die Handlungen 

zum Wohl eines Arbeitgebers als Norm für angemessenes Verhalten kennen gelernt hat, wird 

sie auch ein stärkeres Gefühl der Verpflichtung gegenüber der Organisation erleben.


Fortsetzungsbezogenes Commitment entsteht, wenn eine Person Investitionen in die Organi- 

sation tätigt oder so genannte „Seitenwetten“ abschließt, deren Wert sie verlieren würde, 

wenn sie die Organisation verlässt (Moser, 1996). Ferner kann fortsetzungsbezogenes Com- 

mitment auch aus einem Mangel an Alternativen heraus entstehen. 

Es fällt auf, dass die oben angeführte Definition von van Dick (2004) zu kurz greift, da sie 

lediglich das affektive Commitment, nicht jedoch das normative und das fortsetzungsbezoge- 

ne Commitment umfasst. Meyer und Herscovitch (2001) definieren organisationales Com- 

mitment daher allgemeiner als eine Kraft, die ein Individuum an Handlungen bindet, welche 

dem Wohl der Organisation dienen. Diese Kraft kann aus verschiedenen Quellen resultieren, 

was sich wiederum in den verschiedenen Formen des Commitment äußert. 

Wir gehen davon aus, dass der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Integra- 

tion (Konsens) über organisationales Commitment (speziell affektives Commitment) vermit- 

telt werden kann. Ein integrierendes Moment des Commitment besteht darin, dass die Organi- 

sation durch den Wunsch der Mitarbeiter, auch weiterhin zur Organisation zu gehören, auch 

dann erhalten bleibt, wenn verschiedene Meinungen diskutiert werden. Die Verbundenheit 

mit der Organisation wird dadurch nicht in Frage gestellt, und dies trägt dazu bei, dass die 

Organisation auch im Konfliktfall nicht zerfällt. Somit erhöht affektives Commitment die 

Einigungsfähigkeit in einer Organisation und damit den Konsens im Sinne von Gebert et al. 

(2001). 

Ein zweites integrierendes Moment von Commitment liegt in der Orientierung. So steht bei 

Mitarbeitern mit hohem Commitment das Wohl der Organisation im Vordergrund (Meyer & 

Herscovitch, 2001). Das Ziel von Veränderungsinitiativen ist gewöhnlich das Wohl der Orga- 

nisation, dies entspricht dem Merkmal der Orientierung im Sinne von Gebert et al. (2001). 

Um auch empirisch zu belegen, dass Commitment den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- 

beteiligung und Integration vermittelt, ist es nötig zu zeigen, dass es einen Zusammenhang 

zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Commitment gibt, sowie, dass Commitment in Zusam- 

menhang mit Aspekten der Integration steht. 

Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbeteiligung und Commitment wurde bereits mehr- 

fach empirisch untersucht. Allerdings ist dieser Zusammenhang durchaus komplexerer Natur. 

So konnten Culpepper, Gamble und Blubaugh (2004) zeigen, dass der wahrgenommene fi- 

nanzielle Wert eines ESOP, der durch das ESOP entstehende Handlungsspielraum (Empo- 

werment) sowie die Bedeutung des ESOP für den Arbeitgeber mit affektivem Commitment in 

Zusammenhang stehen. Der durch das ESOP entstehende Handlungsspielraum hängt zudem


mit normativem Commitment zusammen. Der objektive Beitrag des Arbeitgebers zum ESOP 

dagegen korreliert mit dem fortsetzungsbezogenen Commitment. 

Buchko (1992) konnte zeigen, dass der finanzielle Wert eines ESOP und der wahrgenommene 

Einfluss durch das ESOP jeweils einen anderen Teil der Varianz von organisationalem Com- 

mitment aufklären. Leider differenziert Buchko (1992) nicht zwischen verschiedenen Formen 

des Commitment. Wie jedoch Befunde einer Meta-Analyse von Meyer, Stanley, Herscovitch 

und Topolnytsky (2002) zeigen, hängt das von Buchko (1992) verwendete Messinstrument, 

der Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), am stärksten mit affektivem Com- 

mitment ( = .88) und am wenigsten mit fortsetzungsbezogenem Commitment ( = -.02) zu- 

sammen. Man könnte daraus den Schluss ziehen, dass die von Buchko (1992) gefundenen 

Zusammenhänge am ehesten auf affektives Commitment zutreffen. 

Kritisch an diesen Studien ist, dass sie sich alle auf ein spezielles und – darüber hinaus – ame- 

rikanisches Modell der Mitarbeiterbeteiligung (ESOP) beziehen. Untersucht man den Zu- 

sammenhang zwischen der Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens in deut- 

schen Betrieben, so lässt sich kein direkter Zusammenhang nachweisen (Horsmann, Nerdin- 

ger & Pundt, 2003). Am Erfolg des Unternehmens beteiligte Mitarbeiter sind nicht grundsätz- 

lich stärker an das Unternehmen gebunden als diejenigen, die nicht am Erfolg beteiligt sind. 

Allerdings wird dieser Zusammenhang tendenziell von der Anzahl der Partizipationsmöglich- 

keiten im Unternehmen moderiert. D.h., dass die am Erfolg beteiligten Mitarbeiter das stärks- 

te Commitment haben, wenn gleichzeitig genügend Partizipationsmöglichkeiten zur Verfü- 

gung stehen. 

3.3 Die Gefahr des Zynismus gegenüber Mitarbeiterbeteiligung 

Wiederholtes Einführen oder Verändern von Beteiligungsinstrumenten ohne für den Mitarbei- 

ter erkennbaren Erfolg sowie mangelnde Unterstützung und erkannte Inkompetenz des Mana- 

gement bei der Implementierung, Umsetzung und Pflege des Beteiligungssystems können zu 

zynischen Haltungen der Mitarbeiter gegenüber diesen und neuen Beteiligungsinstrumenten, 

gegenüber dem Management und seinem künftigen Handeln sowie gegenüber dem Unter- 

nehmen führen. Auch häufig erlebte Veränderungsmaßnahmen, die im Unternehmen ihre 

hoch gesteckten, erstrebenswerten Ziele verfehlt haben, können bei Mitarbeitern zu Enttäu- 

schung, Verbitterung und einer pessimistischen Haltung gegenüber dem Erfolg dieser und 

weiterer Maßnahmen des Managements führen und damit Zynismus der Mitarbeiter auslösen. 

Organisationaler Zynismus ist ein Multi-Facetten-Konstrukt (Dean, Brandes & Dharwadkar, 

1998; Stanley, Meyer & Topolnytsky, 2005) und wird definiert als Einstellung gegenüber


einem spezifischen Objekt des Arbeitsplatzes oder der Arbeit oder – als generalisierte Form – 

gegenüber einer Vielzahl solcher Objekte, die sich in Frustration und Ernüchterung sowie 

negativen Gefühlen und Misstrauen ausdrückt (Andersson, 1996; Andersson & Bateman, 

1997; Abraham, 2000) und tendenziell zu kontraproduktivem Verhalten gegenüber der Orga- 

nisation führt (Nerdinger, 2004). 

Nach seinem Einstellungsobjekt können verschiedene Formen des organisationalen Zynismus 

unterschieden werden (Abraham, 2000). Richtet sich die zynische Haltung gegen das Arbeit 

gebende Unternehmen, gegen dessen Management, gegen das Arbeitsteam oder gegen andere 

Aspekte des Arbeitsplatzes, wird vom Mitarbeiterzynismus gesprochen. Eine besondere Form 

ist der Zynismus gegenüber organisationalen Veränderungen (Abraham, 2000; Wanous, Rei- 

chers & Austin, 2000). Diese Form kann definiert werden als pessimistische Haltung gegen- 

über dem Erfolg von Veränderungsbemühungen im Unternehmen (Wanous et al., 2000) und 

als situationaler oder als ideologischer Zynismus auftreten (vgl. Ownership Associates, 1999). 

Situationale Zyniker bewerten organisatorische Veränderungen im Unternehmen potenziell 

als Nutzen bringend und würden Maßnahmen zur Realisierung der Veränderungsbestrebun- 

gen unterstützen; jedoch sind sie pessimistisch hinsichtlich des Erfolgs der Veränderungsbe- 

mühungen und der Implementierung dieser Maßnahmen unter den im Unternehmen gegebe- 

nen Bedingungen (vgl. Ownership Associates, 1999). Oftmals werfen sie den Initiatoren und 

Promotoren der Veränderungen egoistische Motive, Trägheit oder Inkompetenz vor (Stanley 

et al., 2005, Wanous et al., 2000, Abraham, 2000) oder glauben, dass in ihrem Unternehmen 

inadäquate Maßnahmen zur Realisierung eingesetzt und so die angestrebten Ziele verfehlt 

werden (Ownership Associates, 1999). Ideologische Zyniker lehnen dagegen die intendierten 

organisationalen Veränderungen bereits auf der konzeptionellen Ebene ab, sehen keinen Sinn 

in Veränderungen und Veränderungsmaßnahmen und sind gekennzeichnet durch eine „auto- 

matisiertes“ Misstrauen gegenüber jeglicher Initiative des Unternehmens (Ownership Associ- 

ates, 1999). 

Die Zahl zynischer Mitarbeiter kann in Unternehmen beachtlich hoch sein. Eine Befragung 

von 1.441 Mitarbeitern, die an ihren Arbeit gebenden Unternehmen finanziell beteiligt sind, 

d.h. eine Form der materiellen Mitarbeiterbeteiligung haben, ergab, dass 26,1% der Befragten 

situationale Zyniker sind, d.h. die finanziellen Beteiligungssysteme ihrer Unternehmen nicht 

in der Weise unterstützen, wie sie implementiert wurden, obwohl sie generell positiv zur fi- 

nanziellen Mitarbeiterbeteiligung stehen. 5,1% der Befragten waren ideologische Zyniker. 

53,2% der befragten Mitarbeiter äußerten sich positiv über ihre Beteiligungssysteme, während


15,6% eine neutrale – weder positive noch zynische – Haltung zeigten (Ownership Associa- 

tes, 1999). 

Zynismus entsteht im Individuum, wenn seine Erwartungen nicht erfüllt werden und es dar- 

aufhin Enttäuschung empfindet, die schließlich zu Desillusionierung, Frustration und Hoff- 

nungslosigkeit führt (Andersson, 1996). Die Entstehung der genannten Formen des organisa- 

tionalen Zynismus kann mit Hilfe des Konzepts des psychologischen Vertrags erklärt werden 

(Andersson, 1996; Abraham, 2000). Ein psychologischer Vertrag ist ein impliziter Vertrag 

zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation und ist definiert als ein Glaube an die beider- 

seitige Verpflichtung zur Reziprozität zwischen den Vertragspartnern (Andersson, 1996; 

Rousseau, 1989; Coyle-Shapiro & Kessler, 2002). Mit dem psychologischen Vertrag werden 

durch den Mitarbeiter gewisse Erwartungen an seine Vertragspartner determiniert. Wird der 

psychologische Vertrag, den der Mitarbeiter mit verschiedenen Vertragspartnern im Arbeits- 

leben hat, verletzt und werden damit die Erwartungen des Mitarbeiters nicht erfüllt, so kann 

Zynismus entstehen. Vertragspartner in diesem Sinne können beispielsweise das Unterneh- 

men oder das Management sein (Abraham, 2000). 

Andersson (1996) leitet aus ihrem theoretischen Modell eine Reihe von Aspekten der Organi- 

sation ab, die zu Verletzungen des psychologischen Vertrags des Mitarbeiters führen können: 

dazu zählen eingeschränkte Mitsprache der Mitarbeiter, unhöflicher zwischenmenschlicher 

Umgangston, Inkompetenz des Managements oder der Einsatz bestimmter Management- 

Techniken. Empirische Untersuchungen über diese und weitere Antezedenzien von organisa- 

tionalem Zynismus finden sich bislang kaum. Lediglich Wanous et al. (2000) untersuchten in 

ihrer empirischen Studie Bedingungen für Zynismus gegenüber organisationalen Veränderun- 

gen. Dabei zeigten sich positive Zusammenhänge zwischen dieser Form des Zynismus und 

einer negativen Grundhaltung der Befragten gegenüber dem Leben. Negative Zusammenhän- 

ge zeigten sich zwischen der Zahl der bisher von den Mitarbeitern erlebten organisationalen 

Veränderungen, der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen im Unternehmen sowie 

der Rolleneffektivität des direkten Vorgesetzten, d.h. seiner Stärke, z.B. Informationen bereit 

zu stellen, zuzuhören, erreichbar zu sein oder auch Mitgefühl zu zeigen. 

4. Beteiligung als Gesamtkonzept – Beteiligungsorientierung 

Öffnung und Integration sind Erfolgsfaktoren für Unternehmen im Wandel. Durch den Ein- 

satz der Mitarbeiterbeteiligung können Öffnungs- und Integrationsprozesse im Unternehmen 

gefördert werden. Mitarbeiterbeteiligung hat jedoch nur dann die gewünschte Wirkung, wenn 

sie in die Kultur des Unternehmens integriert wird. Das Konzept der Beteiligungsorientierung


beschreibt diesen Aspekt der Unternehmenskultur und dient dazu, diejenigen Unternehmen, in 

denen die Mitarbeiterbeteiligung die gewünschten Effekte erzielen kann, von solchen zu un- 

terscheiden, bei denen sich diese Effekte nicht einstellen. 

Ein Unternehmen ist als beteiligungsorientiert zu bezeichnen, wenn es permanent, bewusst 

und bevorzugt Formen der Mitarbeiterbeteiligung einsetzt, um die Probleme von Öffnung und 

Integration nachhaltig zu lösen und so vor allem die Anpassung an veränderte Umweltzustän- 

de zu ermöglichen. Beteiligungsorientierte Unternehmen sehen Mitarbeiterbeteiligung als das 

beste Mittel zur gleichzeitigen Öffnung und Integration an und setzen sie daher bevorzugt ein. 

Formen der Mitarbeiterbeteiligung werden in diesen Unternehmen nicht einmalig, sondern im 

Sinne eines dauerhaften und wiederkehrenden Grundprinzips allen unternehmerischen Han- 

delns eingesetzt. Als ein Merkmal der Unternehmenskultur ist dieses Prinzip in den Grundan- 

nahmen des Unternehmens i.S. von Schein verankert. 

Der Begriff der Beteiligungsorientierung ist abzugrenzen von anderen Orientierungen, die im 

Zusammenhang mit Unternehmenskultur diskutiert werden. Einer dieser Begriffe ist die so 

genannte innovationsförderliche Unternehmenskultur (z.B. Grabner & Hüttner, 2005). Eine 

wichtige Gemeinsamkeit zwischen Beteiligungsorientierung und Innovationsförderlichkeit ist, 

dass beide Merkmale einer Organisation auf eine starke Anpassungsfähigkeit der Organisati- 

on hinweisen. Während Innovationsförderlichkeit jedoch ein tautologischer Begriff in Bezug 

auf die Förderung von Innovation ist, trifft dies auf den Begriff Beteiligungsorientierung nicht 

zu. Innovationsförderlichkeit bezieht sich auf das Ziel „Innovation“ und beschreibt die dafür 

günstigen Rahmenbedingungen, während sich Beteiligungsorientierung auf die zu wählenden 

Mittel bezieht. In diesem Sinne ist also dem Begriff der Beteiligungsorientierung eine größere 

Erklärungskraft zuzuschreiben als dem Begriff der Innovationsförderlichkeit, da er Auf- 

schluss über das Wie des zu erreichenden Ziels geben kann. Aus diesem Grund ist der Begriff 

der Beteiligungsorientierung auch für die praktische Anwendung besser geeignet. 

Andere Formen der Wertorientierung von Unternehmen wie z.B. Mitarbeiterorientierung, 

Kundenorientierung oder Technologieorientierung beschreiben aus der Sicht der Organisation 

wünschenswerte Zielzustände oder Werte, auf die Unternehmen besonderen Fokus legen und 

an denen sie ihre Aktivitäten ausrichten (vgl. Lässig, 2001). Der Begriff der Beteiligungsori- 

entierung dagegen beschreibt die Präferenz für das Mittel der Beteiligung zum Erreichen der 

Ziele des Unternehmens und nicht das Ziel selbst. 

Der oben definierte Begriff der Beteiligungsorientierung wirft die Frage auf, aus welchen 

Grundannahmen eines Unternehmens man ableiten kann, dass die Formen der Beteiligung als


die besten Mittel zur Erreichung von Anpassung und Integration angesehen und daher auch 

bevorzugt eingesetzt werden. Der Klärung dieser Frage dienen auch die Untersuchungen im 

Rahmen des Projekts TiM (Nerdinger, 2001). 

5. Ausblick 

Die vorgängigen Ausführungen zielten darauf, das Konzept der Beteiligungsorientierung als 

Merkmal innovativer Unternehmen zu spezifizieren sowie seine organisationspsychologi- 

schen Hintergründe zu erläutern. Es ist Aufgabe weiterer Forschungsbemühungen, das Kon- 

zept empirisch zu fundieren. Dabei wird vor allem ein qualitativer empirischer Zugang ge- 

wählt (Martins, Horsmann, Pundt & Nerdinger, 2005). Konkret wurden bereits teilstandardi- 

sierte Interviews mit Vertretern von Unternehmen, die am Verbundprojekt TiM beteiligt sind, 

durchgeführt. 

Das Ziel der Auswertung dieser Interviews ist die Suche nach den Grundannahmen beteili- 

gungsorientierter Unternehmen, die ja als Kern des Konzeptes angesehen werden. Ein nächs- 

ter Schritt der empirischen Forschung wird dann die Konstruktion eines Instrumentes zur Er- 

fassung der Beteiligungsorientierung von Unternehmen sein. Mit einem solchen Instrument 

wird es möglich sein, die hier postulierten Zusammenhänge in Feldstudien zu überprüfen. 

Für die theoretische Weiterentwicklung des Konzeptes sollen Überlegungen über weitere 

mögliche Wirkmechanismen der Mitarbeiterbeteiligung angestellt werden. Dabei werden be- 

kannte Konstrukte aus der Organizational-Behavior-Forschung wie etwa Eigenverantwortung 

(Koch, 2001), Selbstkonkordanz von Unternehmenszielen (Bono & Judge, 2003), Identifika- 

tion (van Dick, 2004) aber auch Verhaltensmerkmale wie Voice Behavior (Van Dyne & Le- 

Pine, 1998), OCB (Organ, 1988), Extra-Rollenverhalten (Nerdinger, 2004) und andere auf 

ihren theoretischen und empirischen Bezug zur Mitarbeiterbeteiligung bzw. zur Beteiligungs- 

orientierung hin untersucht. 

Ein weiterer Schritt der Weiterentwicklung des Konzeptes der Beteiligungsorientierung könn- 

te in Richtung der Beteiligung weiterer Interessengruppen (Stakeholder) gehen. Solche As- 

pekte wurden in der Literatur bereits angedacht, etwa im betrieblichen Vorschlagswesen bei 

der Einbeziehung von Kunden und ehemaligen Mitarbeitern, oder auch im Qualitäts- oder 

Umweltzirkel, in die einerseits Verbraucherverbände, andererseits auch Umweltverbände ein- 

bezogen werden könnten. Eine Verbindung dieser Überlegung mit den Erkenntnissen der For- 

schungsarbeiten zum Thema Corporate Social Responsibility (CSR; z.B. Hansen & Schrader, 

2005) könnte zur Entwicklung in dieser Richtung beitragen.

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