Im Reich der Zahlenfüchse - Controller Institut

ERFOLG controlling
Im Reich
der Zahlenfüchse
Noch mehr Aufgaben für Controller: Neben Soll-Ist-Vergleich
und strategischem Controlling rücken jetzt Grundwerte, Unternehmenskultur
oder gar Gender-Verhalten in den Blickpunkt.
franz
gritsch,
cfo der sbo:
„controller
braucht
Überblick
über die
gesamte
geschäftsgebarung
und
muss Märkte
kennen.“
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Zahlenfüchse mit ausgeprägtem
finanzwirtschaftlichem und
buchhalterischem Verständnis
müssen Controller natürlich
immer noch sein. Aber
das allein ist längst nicht mehr genug. Das
Zerr- und Feindbild vom Controller – ein
praxisfremder Erbsenzähler, der im stillen
Kämmerchen auf seinen langen Listen
ohne Ahnung vom wirklichen Geschäftsleben
an vermeintlich überflüssigen Kostenpositionen
herumstreicht und damit
den an der Kundenfront tätigen Mitarbeitern
das Leben schwer macht – gehört der
Vergangenheit an. Zumindest in den meisten
Unternehmen.
„Schon in den letzten Jahren hat sich
das Controlling vor allem in Europa von
seinen stark am Rechnungswesen orientierten
Wurzeln hin zur Begleitung strategischer
Ziele entwickelt“, erklärt Rolf
Eschenbach, als langjähriger WU-Professor
und wissenschaftlicher Leiter des Österreichischen
Controller-Instituts (ÖCI)
der Doyen der heimischen Controlling-
Szene. In seinem neuen Standardwerk
(sie he oben), das er gemeinsam mit Helmut
Siller, Fachbereichsleiter am Institut
für Unternehmensführung der FH Wien –
Studiengänge der WKW, verfasst hat, geht
er mit seiner Controlling-Konzeption sogar
noch über die strategische Ebene hinaus.
„Controlling ist überall dort unentbehrlich,
wo es Ziele gibt“, so Eschenbach.
Ihm geht es daher auch um das
Controlling von normativen Zielen, also
von Komponenten wie Visionen, Werten,
Kultur und Mission, die entscheidend für
die Identität von Unternehmen sind.
Controlling für Normen und Werte. „Gute
Unternehmen haben immer nach bestimmten
Normen gehandelt. Jetzt ist es
Zeit dafür, diese Normen und Ziele und
das Controlling zu integrieren“, meint
Eschenbach. Obwohl Social und Soft
Skills schwer zu quantifizieren sind, ist
Helmut Siller davon überzeugt, dass von
ihnen letztlich auch die betriebswirtschaftlichen
Ergebnisse abhängen: „Konflikte
fotos: Corbis, Verlag, lukas beCk, beigestellt (2)

ControllIng proFessIonell.
rolf eschenbach/helmut
siller; Verlag schäfferpoeschel,
stuttgart 2009;
392 seiten, € 34,95
und Unstimmigkeiten sind definitiv produktivitätshemmende
Faktoren.“
Normatives Controlling bezieht aber
auch externe Normen wie Corporate-
Governance-Vorschriften oder Gleichbehandlungsrichtlinien
mit ein. „Die Zieldefinition
ist dabei Sache des Managements.
Der Controller checkt, wie diese
Ziele erfüllt werden können, und sorgt
für Transparenz“, sieht Eschenbach die
Aufgabenteilung. „Dabei“, ergänzt Siller,
„kann der Controller auf einer normativen
Klausurtagung durchaus als Moderator
auftreten, der Tabus hinterfragt, unangenehme
Fragen stellt und unbewusste Problemfelder
entlarvt.“
Um diese Aufgaben erfüllen zu können,
muss das Controlling vom Topmanagement
natürlich voll als Partner akzeptiert
werden. „Dafür ist es notwendig, den
Leiter des Controllings in der Hierarchie
hoch anzusiedeln, mindestens auf der
zweiten Führungsebene“, sagt Eschenbach.
Beim börsennotierten heimischen
Ölfeldausrüster SBO ist Finanzvorstand
Franz Gritsch Chef der Controller. „In der
Holding haben wir ein sehr schlankes strategisches
und finanzielles Controlling.
Das operative Controlling findet auf der
Ebene der Töchter statt. Dort hat der Controllingverantwortliche
neben dem Geschäftsführer
die wichtigste Funktion.“
Daher, meint Gritsch, müsse der Control-
autorenduo. rolf eschenbach (r.), wissenschaftlicher leiter des von
ihm begründeten Österreichischen Controller­Instituts, und helmut siller
(l.), Fachbereichsleiter Fh Wien – studiengänge der WkW.
ler nicht nur ein Meister des Zahlenwerks
sein, sondern vor allem den Überblick
über die gesamte Geschäftsgebarung haben.
„Er muss auch Marktentwicklungen
kennen, damit er Entscheidungsgrundlagen
auf ihre Plausibilität hin prüfen kann“,
so der SBO-Finanzchef.
Kein Job für Jasager. Die Rolle als Sparringpartner
des Topmanagements stellt
hohe Ansprüche. „Der Controller ist
Bremser oder Treiber, das kommt ganz auf
die Situation und auf die Person an, mit
der er zu tun hat. Daher ist ein guter Controller
auch ein Psychologe. Und er benötigt
Zivilcourage, weil er gegenüber
Topmanagern auch manchmal nein sagen
muss“, erklärt Eschenbach.
Das Idealbild des Controllers stellt sich
demnach so dar: ein Finanzmann mit
Überblick über das Gesamtgeschäft und
unternehmerischem Verständnis, der dem
Vorstand auf Augenhöhe gegenübertritt,
zudem auch noch über Courage und psychologisches
Einfühlungsvermögen verfügt.
Das lässt nur einen Schluss zu: Der
Controller muss eigentlich der bessere Manager
sein. „In vielen Unternehmen führt
der Weg an die Spitze tatsächlich über das
Controlling“, bestätigt Eschenbach, „denn
kaum eine andere Position verlangt so gebündelte
Management-Skills.“
– michael schmid
praxisbeispiel
Business-Partner der
Geschäftsführung
Wie Ölfeldausrüster SBO sein
Controlling organisiert hat.
Beim Ölfeldausrüster sBO ist das
Controlling dezentral und zweistufig
organisiert: Auf Konzernebene ist das
strategische und finanzielle Beteiligungscontrolling
angesiedelt, operative
Controller gibt es in den einzelnen
Töchtern. „Dort ist der Controller oft
zugleich Leiter der Buchhaltung“,
erklärt SBO-Finanzvorstand Franz
Gritsch. Diese Controller, so Gritsch,
sind nach den Geschäftsführern
die
wichtigsten Leute in
den Töchtern und
berichten direkt an
die Controller der
Holding, deren Chef
CFO Gritsch ist.
In Ternitz ist
Thomas Salensky
der operative Controller,
zugleich
thomas salensky,
leiter Finanzen
sBo ternitz.
aber auch für die Finanz- und Logistikleitung
zuständig. „Wir sehen uns
nicht vorrangig als Zahlengenerator,
sondern als Business-Partner der Geschäftsführung“,
sagt er zum Selbstverständnis
der Controller bei SBO.
„Man darf sich nicht nur an einzelnen
Kennziffern festbeißen, sondern muss
die Plausibilität im gesamten Kontext
beurteilen“, so Salensky. Der HAK-
Absolvent mit MBA-Titel begann klassisch
im Rechnungswesen und entwickelte
in der Praxis rasch Technikaffinität.
„Wenn man interne Prozesse
gut kennt, hat man als Controller das
bessere Standing“, ist er überzeugt.