Führen in der Pflege. - Connexia

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5 Kritische Reflexion der Ergebnisse transformative Subskala IIb bei 3.99. Daraus kann abgeleitet werden, dass die direkten Führungskräfte in der Pflege nach den Einschätzungen der MitarbeiterInnen im Durch- schnitt die transformationale Führung häufiger anwenden als die transaktionale Führung. Dabei ist dieses Ergebnis kritisch zu betrachten, näheres dazu ist in Kapitel 5.4 angeführt. Anzumerken ist, dass im Gegensatz zu anderen Studien (vgl. Felfe et al., 2002, S. 5f.) die Subskalen der transformativen und transaktionalen Führung im Mittel insgesamt besser bewertet wurden. Hypothese 1: Hinsichtlich der angeführten theoretischen Grundlage über die positive Wirkung der transformativen Führung, insbesondere im Berufsfeld der Pflege, wurde folgende Hypothese abgeleitet: Der transformative Führungsstil ist die am besten geeignete Form der Führung im Berufsfeld der Pflege in Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen. Verschiedene Studien (vgl. Avolio, Zhu, Kho & Bhatia, 2004; Leach, 2005; Lowe et al., 1996 zit. nach Martin et al., 2010) haben aufgezeigt, dass Führungskräfte durch den Ein- satz transformativer Führungstechniken zufriedenere MitarbeiterInnen haben, welche eine höhere Identifikation mit dem Arbeitsplatz nachweisen, ein größeres Engage- ment im Beruf aufweisen und den Arbeitsplatz weniger häufig wechseln (vgl. Kapitel 2.9). Wie die Auswertungen in der aktuellen Untersuchung zeigen, sind die transformativen Subskalen insgesamt sehr gut bewertet. Die Korrelationsanalyse (vgl. An- hang 7.7) hat ergeben, dass die Erfolgsmaße bzw. -kriterien insbesondere mit den Sub- skalen der transformativen Führung in positiven Zusammenhang stehen. Die hohe Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in der Pflege wurde einerseits über die Erfolgs- maße bzw. -kriterien und andererseits über die Arbeitszufriedenheit betreffend den Krite- rien der direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Arbeit an sich erfasst. Hinsichtlich diesem Ergebnis kann die formulierte Hypothese bestätigt werden. 71
5.2.2 Führungserfolg 5 Kritische Reflexion der Ergebnisse Forschungsfrage 3: Kann der Führungserfolg der direkten Führungskraft anhand von Erfolgskriterien bei transformationaler Führung nachgewiesen werden? Die Maßstäbe des Führungserfolges sind in Kapitel 2.10.1 angeführt. Daraus erhärtet sich mehr und mehr die Annahme, dass es Vorgesetzte gibt, welche erfolgreicher Führen als andere. Dies mag im Wesentlichen auf das Verhalten des Vorgesetzten sowie seine Art, Ziele zu definieren und diese von den MitarbeiterInnen einzufordern, zurückzuführen sein. Neuberger (2002) sieht im Führungserfolg ein Kriterien-Problem. Demnach ist ein Kriteri- um der Maßstab bzw. der Bezugsstandard mit dem klaren Auftrag, das Eine vom Anderen oder das Schlechte vom Guten zu unterscheiden. Ziel der Führungsforschung ist es, Krite- rien zu definieren, welche dem Führungserfolg bzw. der Effektivität der Führung zugrunde gelegt werden können. Nach Rosenstiel et al. (2009) muss eine Unterscheidung zwischen Kriterien gemacht werden, welche direkt oder indirekt an der Führungsperson festgemacht werden können, wie beispielsweise die erreichte hierarchische Position oder die Gehaltshöhe und jenen Kriterien, welche die Wirkungen des spezifischen Führungs- verhaltens messen, wie z.B. der Qualität der erbrachten Leistungen, Absatzdaten oder aber humanistischer Dimensionen wie das Betriebsklima, der Identifikation der MitarbeiterIn- nen mit dem Unternehmen oder der Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen. Nach Wun- derer (2009) bedarf es zur Erreichung des Führungserfolges das Vorhandensein von öko- nomischer Effizienz wie z.B. der Produktivität sowie das Vorhandensein von sozialer Effizienz wie beispielsweise der MitarbeiterInnenzufriedenheit. Gesichert durch die durchgeführte Untersuchung lassen sich hinsichtlich der Fragestellung folgende Schlüsse ziehen: Die Erfolgsmaße bzw. -kriterien der transformativen Führung werden anhand des Erhebungsinstrumentes über die Dimensionen EEF, EFF und SAT erfasst. Die Subskala EEF erfasst die Leistungen der MitarbeiterInnen mit der Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung und erreicht in der durchgeführten Auswertung einen Mittel- wert von 3.52. Die Effektivität der Führungskraft wird in der Subskala EFF erhoben und erreicht in der aktuellen Untersuchung einen Mittelwert von 3.85. Die allgemeine Zufrie- denheit mit der Führungskraft wird über die Subskala SAT erhoben und erreicht in der Endauswertung einen Mittelwert von 3.9. Anzumerken ist, dass die gesamte Auswertung hinsichtlich der Erfolgsmaße bzw. -kriterien weit über der Skalenmitte von 3 anzutreffen 72
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Daniel Siegl Führen in der Pflege.
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Danksagung Vor ziemlich genau elf J
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Abstract Executives in health care
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2.7 Die Bausteine des Full Range of
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Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Führ
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Abkürzungsverzeichnis ABB - Arbeit
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1.1 Problemdarstellung 1 Einleitung
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1 Einleitung hat und auf diese sowo
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2 Theoretischer Hintergrund wird da
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2 Theoretischer Hintergrund Wird di
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2.2 Theorien und Konzepte zur Arbei
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2.2.2 Theorie von Herzberg 2 Theore
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Die zentralen Führungsaufgaben dab
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2 Theoretischer Hintergrund Der Fü
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Seite 39 und 40: 2 Theoretischer Hintergrund 2009, S
Seite 41 und 42: 2 Theoretischer Hintergrund Führun
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