Führen in der Pflege. - Connexia

2 Theoretischer Hintergrund
weisungen und sucht auch keinen Kontakt zu seinen MitarbeiterInnen (vgl. Felfe & Goihl,
2002, S. 4; Kasper et al., 2002, S. 185).
2.7.2 Transaktionale Führung (TA)
Die transaktionale Führung unterscheiden Bass und Avolio (1994) anhand der Formen
Contingent reward und Management by exception als aktive und passive Variante.
TA: Kontingente Belohnung
Contingent reward: (leistungsorientierte Belohnung). Die Führungskräfte konzentrieren
sich darauf, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen gegenseitige Erwartungen zu klären, um
dann über betriebliche Erfordernisse Ziele zu vereinbaren. Bringen die MitarbeiterInnen
die vereinbarte Leistung oder werden die Erwartungen angemessen erfüllt, werden Beloh-
nungen in Aussicht gestellt.
TA: Management by Exceptions (passive und active)
Management by Exception – passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfsfall oder
Ausnahmefall): Führungskräfte halten sich so lange als möglich zurück. Erst wenn Fehler
und Probleme ein Eingreifen unbedingt erfordern, wird die Führungskraft aktiv.
Management by exception – active (Führung durch aktive Kontrolle): Führungskräfte
sehen sich hier in der Rolle des Monitors, welcher die Abläufe und Prozesse permanent im
Hinblick auf Abweichungen, Fehler und Besonderheiten kontrolliert und im Bedarfsfall
eingreift und korrigiert (vgl. Felfe et al., 2002, S. 4; Wunderer, 2009, S. 241).
2.7.3 Transformationale Führung (TF)
Die transformationale Führung charakterisieren Bass und Avolio folgendermaßen: im
Mittelpunkt stehen die vier Is: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation und Individualized Consideration.
TF: Idealisierte Einflussnahme
Idealized Influence (Einfluss durch die Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Sie be-
zeichnet die Vorbildfunktion transformationaler Führungskräfte, mit deren Hilfe es gelingt,
MitarbeiterInnen nachhaltig zu beeinflussen.
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