Führen in der Pflege. - Connexia

2 Theoretischer Hintergrund
- zeigt den MitarbeiterInnen auf, dass Probleme Lernmöglichkeiten beinhalten;
- berät die MitarbeiterInnen, wenn sie es brauchen;
- schafft ein Vertrauensverhältnis zu den MitarbeiterInnen;
- zeigt seinen Stolz, mit seinen MitarbeiterInnen zusammenzuarbeiten (vgl. Wunderer,
2009, S. 242f.; Kirchler, 2008, S. 469f.).
Die transformative Ebene wirkt nicht nur auf die kognitive Ebene, sondern erfasst die
Gesamtpersönlichkeit. Von einer idealisierten Verherrlichung der transformativen Führung
ohne kritische Bewertung muss jedoch Abstand genommen werden. Zu bedenken gilt es,
dass die transformative Führung stark von der persönlichen Ausstrahlung (Charisma) der
Führungskraft abhängig ist.
Wunderer (2009) weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass
- nur wenige Führungskräfte das notwendige Charisma besitzen;
- Charisma nur begrenzt oder schwer erlernbar ist;
- eine transformative Führungskraft auch negative Folgen für ein Unternehmen haben
kann;
- eine zu einseitige Ausrichtung auf einen transformativen Führer den gesellschaftlichen
Tendenzen nach Selbstbestimmung und betrieblichen Anforderungen widerspricht;
- charismatische Führung stark von der Zuschreibung der Geführten abhängt und diese
i. d. R. nur über einen bestimmten Zeitraum aufrecht gehalten werden können.
Anzumerken ist, dass die transformative Führung die transaktionale Führung keineswegs
ausschließt, sondern diese im Speziellen sogar voraussetzt (vgl. Wunderer, 2009, S.
245f.).
Bass (1985) betont die Unterscheidung von transformativer und transaktionaler Führung
und konzipiert daraus voneinander unabhängige Dimensionen mit einzelnen Subfaktoren
und fügt diese dann wieder in einem Modell, dem Full Range of Leadership zusam-
men. Als Full Range of Leadership bezeichnet Bass und Avolio (1994), das gesamt Spekt-
rum möglicher Verhaltensweisen, welches von passiven, ineffektiven bis hin zu aktiven,
effizienten Verhaltensweisen reicht. Abgedeckt wird dieses Spektrum durch transformati-
ves und transaktionales Führungsverhalten, aber auch Laissez-faire als passives, Führung
vermeidendes Verhalten. Führungskräfte können und sollen auf das gesamte Angebot
zurückgreifen. Entscheidend jedoch ist die Gewichtung der einzelnen Komponenten im
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