Führen in der Pflege. - Connexia

2 Theoretischer Hintergrund
Dies wiederum löst bei den MitarbeiterInnen ein Gefühl von Ergebenheit und Treue, Loya-
lität, Teamgeist und Akzeptanz aus. Darüber hinaus werden hohe Ziele gesetzt und hohe
Erwartungen an die Geführten gestellt (vgl. Kirchler, 2008, S. 464; Schanz, 2000, S. 672f.;
Neuberger, 2002, S. 200f.). Wunderer (2009) beschreibt die charismatische Führung wie
folgt:
„Charismatische Führer vermitteln sogenannte Visionen und beeinflussen Wer-
te und Verhalten in grundsätzlicher Weise. Sie bieten neuartige, emotional fun-
dierte Problemlösungen an und treten für z. T. radikale Veränderungen ein. Sie
werden besonders in Stress- und Krisensituationen gesucht und können tief-
greifenden Wandel bewirken“ (Wunderer, 2009, S. 278).
Um der zugrundeliegenden Verherrlichung charismatischer Führung kritisch entgegenzu-
treten, muss dennoch auf die möglichen Risiken der charismatischen Führung hingewiesen
werden. So ist als negative Wirkung bei wachsender Identifikation mit dem / der Vorge-
setzten (FührerIn) z. B. negativer Gehorsam, Verkindlichung und Missbrauch der Mitar-
beiterInnen für selbstsüchtige Absichten sowie das Einlassen auf zweifelhafte moralische
Ziele anzuführen (vgl. Neuberger, 2002, S. 183; Wunderer, 2009, S. 280).
Im Anschluss werden die Merkmale der transformationalen und transaktionalen Führung
herausgearbeitet und beschrieben.
2.6.2 Transformationaler und transaktionaler Führungsstil
Aufbauend auf den Schriften des Politikwissenschaftlers und Historikers Burns (1978),
welcher zwischen der transaktionalen und der transformationalen (synonym: trans-
formativen) Führung unterscheidet, bringt Bass (1985) die Unterscheidung in die organisa-
tionspsychologische Diskussion ein. Nach Bass basiert die transaktionale Führung auf
Verstärkung, d. h. die Geführten werden für das, was sie tun oder lassen, mit positiven oder
negativen Konsequenzen seitens der Führungskraft in die Verantwortung genommen.
Grundlage bildet die Leistung der MitarbeiterInnen und die aufbauend auf den Leistun-
gen daraus resultierende Belohnung / Bestrafung seitens der Führungsperson. Die
transformative Führung erweitert diesen Prozess mit der Vorbildfunktion oder anders
ausgedrückt, das transaktionale rationale Prinzip wird ersetzt bzw. erweitert durch das
26