Führen in der Pflege. - Connexia

Daniel Siegl
Führen in der Pflege.
Arbeitszufriedenheit als ein wesentlicher
Indikator für den Führungserfolg.
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science MSc (Pflegemanagement)
im Rahmen des Universitätslehrganges
Führungsaufgaben in Einrichtungen
des Gesundheits- und Sozialwesens (Teil 2)
Begutachter: Mag. Dr. Helmut Madlener
Karl-Franzens-Universität Graz
und UNI for LIFE
Bludenz, Mai 2012

Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wört-
lich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit
wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländi-
schen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende
Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.
07.05.2012 Unterschrift:

Danksagung
Vor ziemlich genau elf Jahren bin ich als Quereinsteiger in das Berufsfeld der Pflege ein-
getreten. Die Richtige Entscheidung, wenn ich diese elf Jahre Revue passieren lasse. Vol-
ler Tatendrang habe ich mich dort hin gebracht, wo ich heute bin. Und dennoch, das Feuer
der Leidenschaft für diesen Beruf lodert nach wie vor in meiner Brust, gespickt mit Ideen
und Visionen. Dass dies sein konnte und auch heute noch so ist, verdanke ich vielen guten
und treuen Wegbegleitern. Meinen größten Dank möchte ich Vorweg meiner Lebensge-
fährtin Silke aussprechen, welche mir stets den Rücken frei gehalten hat und manchmal
auch meine Launen ertragen musste. Des Weiteren meinen/unseren beiden „Lieblingen“,
Emilian und Paulina für ihren kindlichen und lieblichen Humor. Sie haben mich in schwie-
rigen Zeiten daran erinnert, was die wahren Inhalte in meinem Leben sind. Diesen meinen
lieben dreien sei diese Masterarbeit gewidmet.
Ein weiterer besonderer Dank ist an meine Chefin Frau Rita Wachter gerichtet. Wo wäre
ich heute, wenn du nicht gewesen wärst? Diese Frage habe ich mir öfters gestellt. Dein
Wirken, deine Klarheit sowie deine liebsame Schonungslosigkeit ist das, was dich aus-
zeichnet und wofür ich dich bewundere. Danke für dein Vertrauen.
An dieser Stelle danken möchte ich unserem HL Roland Staffler für sein Vertrauen und
seine Unterstützung. Ich freue mich über eine berufliche Zukunft mit dir. Als nicht selbst-
verständlich betrachte ich das entgegengebrachte Vertrauen seitens der SeneCura Kliniken-
und HeimebetriebsgmbH, insbesondere Regionalleiter Wolfgang Berchtel. Ein herzliches
Dankeschön an dieser Stelle.
Bei meinem Betreuer Herr Dr. Madlener bedanke ich mich besonders für seine kompetente
Begleitung. Dabei habe ich besonders Ihre Verlässlichkeit und Ihre Klarheit geschätzt.
An dieser Stelle auch einen herzlichen Dank an unsere Sekretärin Linda Jank für ihre Hilfe
beim kuvertieren der Fragebögen und der Dateneingabe im SPSS. Danke an meine WBL -
Vertretung Grasmugg Birgit welche meine Fehlzeiten bestens überbrückt hat und mir eine
verlässliche Vertretung war. Zuletzt danke ich allen, welche indirekt oder direkt betroffen
oder mich unterstützt haben.

Zusammenfassung
Führungskräfte in der Pflege sind aufgrund des organisationalen Wandels und den verän-
derten Anforderungen im Gesundheitswesen mit zahlreichen Herausforderungen konfron-
tiert. Die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen ist maßgeblich vom Führungsverhalten
der/des direkten Vorgesetzten abhängig. Sie hat unter anderem Einfluss auf die Arbeitsleis-
tung und die Arbeitsmoral der MitarbeiterInnen.
Ziel dieser Arbeit ist die Erfassung des Ist-Zustandes betreffend des Führungsverhaltens
der/des direkten Vorgesetzten und der gegenwärtigen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeite-
rInnen in den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen. Dazu werden vorrangig die neueren
Paradigmen der transformationalen und transaktionalen Führung in Bezug auf das Füh-
rungsverhalten der direkten Führungskräfte angeführt. Neben der Arbeitszufriedenheit der
MitarbeiterInnen in Zusammenhang mit der direkten Führungskraft wird die Zufriedenheit
hinsichtlich der Arbeitsbedingungen und der Tätigkeit an sich erfasst und dargestellt.
Im Zuge einer deskriptiven Querschnittstudie wurde quantitatives Datenmaterial erhoben.
Insgesamt konnten 329 Pflegepersonen (mit einer Berufsberechtigung nach dem GuKG) in
den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen befragt werden. Als Erhebungsinstrument wur-
de die deutsche Version des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) eingesetzt.
Die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung zeigen, dass die Führungsverantwortung
der Führungskräfte in der Pflege auf einem sehr hohen Niveau anzutreffen ist. Insgesamt
wird die Skala der transformationalen Führung besser bewertet als die Skala der transakti-
onalen Führung. Als weiteres Ergebnis anzuführen ist die hohe Bewertung der Erfolgsma-
ße bzw. -kriterien hinsichtlich der/des direkten Vorgesetzten sowie der Arbeitszufrieden-
heit der Pflegepersonen, betreffend den Facetten der direkten Führungskraft, Tätigkeit an
sich und der vorhandenen Arbeitsbedingungen. Die vorliegende Studie soll als Grundlage
für weiterführende Untersuchungen zum Thema Führen in der Pflege dienen.
Schlüsselwörter: Führung, Arbeitszufriedenheit, Alten- und Pflegeheim, transformationale
Führung.

Abstract
Executives in health care face multiple challenges due to the organizational change and the
shifting demands in the public health sector. The job satisfaction of the employees, which
itself influences job performance and working morale, is highly contingent on the lea-
dership behavior of their direct supervisors.
The purpose of this thesis is to cover the current state of leadership behavior of supervisors
and the actual job satisfaction of employees in retirement and nursing homes in Vorarlberg.
Therefore, the newer paradigms of transformational and transactional leadership concern-
ing the leadership behavior of supervisors are used primarily. Besides covering the job
satisfaction of the employees connected to their supervisors, also the satisfaction connected
to working conditions and the task itself is covered and described.
Quantitative data was collected in a descriptive cross-sectional study, in which 329 mem-
bers of the nursing staff (having a professional license after GuKG) in retirement and
nursing homes in Vorarlberg were interviewed. The survey questionnaire used was the
German version of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
The results of the conducted research show that leading responsibility of executives in
health care is found to be on a very high level. Altogether, the chart of transformational
leadership was rated better than the chart of transactional leadership. Further results inclu-
de high ratings in success criteria concerning the direct supervisor as well as the job satis-
faction of the nursing staff, relating to the aspects of leadership, the work itself and the
prevailing working conditions. This survey should provide a basis for continuative studies
on the topic of leadership in health care.
Keywords: leadership, job satisfaction, retirement and nursing homes, transformational
leadership.

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................. I
Abbildungsverzeichnis ........................................................................ IV
Tabellenverzeichnis .............................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................... VI
1 Einleitung ....................................................................................... 1
1.1 Problemdarstellung ....................................................................................................... 2
1.2 Ziele der vorliegenden Untersuchung ........................................................................... 4
2 Theoretischer Hintergrund ................................................................ 5
2.1 Arbeits- bzw. MitarbeiterInnenzufriedenheit ............................................................... 5
2.1.1 Inhalte der Zufriedenheit ........................................................................... 5
2.1.2 Arbeitszufriedenheit: Begriff und Bedeutung ........................................... 6
2.1.3 Die Arbeitszufriedenheit im Kontext der Organisation ............................ 9
2.2 Theorien und Konzepte zur Arbeitszufriedenheit ...................................................... 10
2.2.1 Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann .............................. 10
2.2.2 Theorie von Herzberg ............................................................................. 12
2.3 Zusammenfassung Arbeitszufriedenheit .................................................................... 13
2.4 MitarbeiterInnen- und Personenführung .................................................................... 15
2.4.1 Inhalte der Führung ................................................................................. 15
2.4.2 Führungsdefinitionen .............................................................................. 18
2.4.3 Führung – begriffliche Abgrenzung ........................................................ 20
2.5 Klassische Theorien in der Führungsforschung ......................................................... 21
2.5.1 Eigenschaftstheorie der Führung ............................................................ 21
2.5.2 Verhaltenstheorie der Führung ................................................................ 22
2.5.3 Situationstheorie der Führung ................................................................. 23
2.5.4 Transformationstheorie der Führung ...................................................... 23
2.6 Aktuelle Theorien in der Führungsforschung ............................................................. 25
2.6.1 Charismatische Führung (CH) ................................................................ 25
2.6.2 Transformationaler und transaktionaler Führungsstil ............................. 26
I

2.7 Die Bausteine des Full Range of Leadership .............................................................. 30
2.7.1 Passive Führung (LF) .............................................................................. 30
2.7.2 Transaktionale Führung (TA) ................................................................. 31
2.7.3 Transformationale Führung (TF) ............................................................ 31
2.8 Transaktionale und transformative Führung aus mitunternehmerischer
Perspektive .................................................................................................................. 32
2.9 Besonderheiten der Führung in der Pflege ................................................................. 34
2.10 Effektivität der Führung - Führungserfolg ............................................................... 36
2.10.1 Maßstab des Führungserfolges ................................................................ 36
2.10.2 Führungserfolg – die Schwierigkeit zur eindeutigen Definition ............. 37
2.10.3 Wozu Führung – Führungsziele .............................................................. 38
2.11 Zusammenfassung Führung ...................................................................................... 40
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung .................................. 43
3.1 Literaturrecherche und kritische Bewertung .............................................................. 43
3.2 Forschungsfragen ........................................................................................................ 44
3.3 Untersuchungshypothesen .......................................................................................... 44
3.4 Untersuchungsdesign .................................................................................................. 45
3.4.1 Einschlusskriterien .................................................................................. 45
3.4.2 Ausschlusskriterien ................................................................................. 45
3.5 Untersuchungsteilnehmer ........................................................................................... 46
3.6 Planung und Durchführung der Datenerhebung ......................................................... 46
3.7 Ethische Aspekte ........................................................................................................ 47
3.8 Beschreibung des Untersuchungsinstrumentes .......................................................... 48
3.8.1 Spezifizierung der Themenbereiche ........................................................ 48
3.8.2 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) © ...................................... 48
3.8.3 Erfolgsmaße bzw. -kriterien des MLQ ................................................... 49
3.8.4 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) ........................................................ 49
3.8.5 Struktur des Arbeitsbeschreibungsbogens .............................................. 49
3.9 Konstruktion des Untersuchungsinstrumentes ........................................................... 50
4 Auswertung der erhobenen Daten ..................................................... 52
4.1 Soziodemografische Daten ......................................................................................... 53
II

4.2 Multifactor Leadership Questionnaire ........................................................................ 56
4.2.1 Reliabilität der MLQ-Skala (Cronbachs Alpha) ..................................... 57
4.2.2 Validität ................................................................................................... 57
4.2.3 Übersicht MLQ-Auswertung .................................................................. 58
4.3 Arbeitszufriedenheit ................................................................................................... 64
4.3.1 Reliabilität der Arbeitszufriedenheit-Skala (Cronbachs Alpha) ............. 64
4.3.2 Übersicht AZ-Auswertung ...................................................................... 65
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse .................................................. 68
5.1 Soziodemografische Merkmale .................................................................................. 68
5.2 Betrachtung der Fragestellungen und Hypothesen ..................................................... 69
5.2.1 Führungsstil ............................................................................................. 69
5.2.2 Führungserfolg ........................................................................................ 72
5.2.3 Arbeitszufriedenheit ................................................................................ 74
5.3 Weitere Ergebnisse ..................................................................................................... 76
5.4 Limitationen der Untersuchung .................................................................................. 77
5.5 Ausblick ...................................................................................................................... 78
6 Literaturverzeichnis ........................................................................ 80
7 Anhang .......................................................................................... 85
7.1 Fragebogen-Vorabinformation ................................................................................... 85
7.2 Fragebogen-Information für die TeilnehmerInnen ..................................................... 86
7.3 Fragebogen zur Einschätzung der direkten Führungskraft ......................................... 87
7.4 Skala Zuordnung-Auswertung MLQ .......................................................................... 94
7.5 Auswahl der Alten- und Pflegeheime in Vorarlberg .................................................. 94
7.6 Reliabilität, Mittelwerte, Standardabweichungen MLQ ............................................. 95
7.7 Korrelationskoeffizient der MLQ-Skalen nach Pearson ............................................ 96
7.8 Reliabilität, Mittelwerte, Standardabweichungen AZ ................................................ 96
III

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Führungstriade. ....................................................................................................... 19
Abb. 2: Eigenschaftstheorie. ................................................................................................ 22
Abb. 3: Übersicht Full Range of Leadership Modell nach Bass & Avolio. ........................ 30
Abb. 4: Komponenten des Führungserfolges. ..................................................................... 38
IV

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Formen der Arbeits(un)zufriedenheit nach Agnes Bruggemann. ........................... 11
Tab. 2: Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren. .................................................... 13
Tab. 3: Strukturelle und interaktive Führung. ..................................................................... 16
Tab. 4: ManagerInnen und FührerInnen – eine Gegenüberstellung. ................................... 20
Tab. 5: Führungstheorien im Überblick. ............................................................................. 24
Tab. 6: Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung. .......................... 27
Tab. 7: Suchbegriffe. ........................................................................................................... 43
Tab. 8: Entwurf eines Fragebogens. .................................................................................... 48
Tab. 9: Themenbereiche des Fragebogens. ......................................................................... 50
Tab. 10: Auswertungsschema. ............................................................................................. 52
Tab. 11: Verteilung der vier Bezirke (N=329). ................................................................... 53
Tab. 12: Geschlechterverteilung (N=329). .......................................................................... 53
Tab. 13: Altersverteilung (N=329). ..................................................................................... 54
Tab. 14: Jahre in der Altenpflege tätig (N=329). ................................................................ 54
Tab. 15: Ausbildung (N=329). ............................................................................................ 55
Tab. 16: Verteilung Trägerorganisation (N=329). ............................................................... 55
Tab. 17: Kategorien des MLQ. ............................................................................................ 56
Tab. 18: Übersicht MLQ-Auswertung (N=302-324). ......................................................... 58
Tab. 19: MLQ-Skala Transformationale Führung (N=319-322). ........................................ 59
Tab. 20: MLQ-Skala Transaktionale Führung (N=314-315). ............................................. 59
Tab. 21: MLQ-Skala Passive / Nicht Führung (N=302-324). ............................................. 60
Tab. 22: MLQ-Skala Erfolgsmaße bzw. -kriterien (N=317-322). ....................................... 60
Tab. 23: Vergleich Geschlecht / Transformationale Skala (MLQ). .................................... 61
Tab. 24: Vergleich Ausbildung / Transformationale Skala (N=319-322). .......................... 61
Tab. 25: Vergleich Ausbildung / Erfolgsmaße bzw. -kriterien (N=317-322). .................... 62
Tab. 26: Vergleich Alter / Erfolgsmaße bzw. -kriterien (N=317-322). ............................... 63
Tab. 27: Übersicht AZ-Auswertung (N=317-326). ............................................................. 65
Tab. 28: Vergleich Geschlecht / Skala Arbeitszufriedenheit (N=317-326). ....................... 65
Tab. 29: Vergleich Ausbildung / Skala Arbeitszufriedenheit (N=317-329). ...................... 66
Tab. 30: Vergleich Alter / Skala Arbeitszufriedenheit (N=317-326). ................................. 67
V

Abkürzungsverzeichnis
ABB - Arbeitsbeschreibungsbogen
AUS - Charisma
ca. - circa
CH - charismatische Führung
CR - Contingent reward
DGKS - Diplomierte Gesundheits- und Krankenschwester
DGKP - Diplomierter Gesundheits- und Krankenpfleger
d.h. - das heißt
et al. - et altera (und weitere)
etc. - et cetera
f. - folgende Seite
ff. - fortfolgende Seiten
GuKG - Gesundheits- und Krankenpflegegesetz
Hrsg. - Herausgeber
i. d. R. - in der Regel
IIa - Idealized Influence attributed
IIb - Idealized Influence behavior
IM - Inspirational Motivation
LF - Laissez Faire
MBA - Management by Exceptions active
MBP - Management by Exceptions passive
MLQ (5x) - Multifactor Leadership Questionnaire (5x short)
N - Stichprobengröße
S. - Seite
SPSS - Computergestütztes Statistikprogramm (Version 19)
TA - transaktionale Führung
TF - transformationale Führung
URL - Uniform Resource Locator
usw. - und so weiter
vgl. - vergleiche
zit. nach - zitiert nach
z. T. - zum Teil
VI

1 Einleitung
1 Einleitung
„[...]Führung ist Intelligenz, Vertrauen,
Menschlichkeit, Mut und Disziplin.“
(Meister Sunzi 500 v. Chr.)
Die Anziehungskraft und das Interesse am Phänomen Führung scheint in Forscherkreisen
ungebrochen. Durch die zunehmende Globalisierung und das schnelle Wachstum sind
Führungskräfte gefordert, immer flexibler und schneller auf die Marktveränderungen zu
reagieren. Dies trifft auch das Gesundheitswesen und die Langzeitpflege in Vorarlberg.
Die letzten Jahre sind durch schnelles Wachstum, Privatisierungen, Wettbewerb und
zunehmenden Fachkräftemangel gekennzeichnet. Inwieweit Führung Einfluss auf die
Leistung der MitarbeiterInnen ausüben kann, bzw. welcher Zusammenhang zwischen Füh-
rung und der Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen besteht, soll Gegenstand dieser
Arbeit sein. Durch die wachsende Gewichtung von Humanzielen sind die Phänomene
Führung und Arbeitszufriedenheit unabdingbare Elemente psychologischer und sozialwis-
senschaftlicher Forschung. Zahlreiche Untersuchungen zeigen auf, welchen Einfluss die
Führungskraft auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation, das Befinden, die Bindung
zum Unternehmen und die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen hat. Die Analyse der the-
menbezogenen Literatur ergibt, dass bestimmte Führungsstile die MitarbeiterInnen zu einer
Leistungssteigerung anregen und eine positive Sichtweise gegenüber dem Unternehmen
sowie den Vorgesetzten fördern können. Zudem gibt es Vorgesetzte, welche nachweisbar
erfolgreicher führen als andere. Hierbei wird in der Literatur wiederholt die Arbeitszu-
friedenheit der MitarbeiterInnen als Erfolgsindikator erwähnt.
In der vorliegenden Arbeit sollen vorrangig die neueren Führungsparadigmen Gegen-
stand der Untersuchung sein. Im Zentrum des Interesses steht primär der Zusammenhang
der eingesetzten Führungsstile und der Arbeitszufriedenheit. Dazu ist eine Untersuchung in
den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen geplant, bei welcher die MitarbeiterInnen ihre
direkte Führungskraft einschätzen sollen. Im Speziellen soll der Einfluss der eingesetzten
Führungsstile und deren Wahrnehmung der MitarbeiterInnen in Hinblick auf die trans-
formationale und transaktionale Führung untersucht werden.
1

1.1 Problemdarstellung
1 Einleitung
Der Pflegeberuf ist anstrengend. Das belegen zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte.
Die Rede ist von mangelhafter Pflegequalität und von Überbelastung des Pflegeperso-
nals. Gerade die Pflege und Betreuung von Pflegebedürftigen in Alten- und Pflegeheimen
stellen hohe Anforderungen an die psycho-physische Belastbarkeit der Pflegenden. Pflege-
kräfte bewegen sich häufig im Spannungsfeld zwischen Erwartungen und Anforde-
rungen (vgl. Junk, 2009, S. 6f.).
Eine von der Initiative Gesundheit und Arbeit im Jahre 2003 durchgeführte Expertenbefra-
gung erbrachte, dass annähernd 80% der mehr als 500 befragten Arbeits- und Gesundheits-
schutzexperten aller Branchen die Meinung/Ansicht vertreten, dass schlechtes Führungs-
verhalten neben Zeitdruck und Arbeitsplatzunsicherheit zu den drei relevantesten
Faktoren zählen, die zu psychischen Fehlbelastungen führen können. Als bewährte Maß-
nahme zur Reduzierung arbeitsbedingter psychischer Fehlbelastungen wird am häufigsten
ein mitarbeiterorientierter Führungsstil genannt (vgl. Paridon et al., 2004, S. 72f.).
Die NEXT-Studie – Nurses Early Exit Study ist eine quantitative Längsschnittstudie, wel-
che länderübergreifend in zehn Ländern Europas die Arbeitsbedingungen und Arbeitsmo-
tivation untersucht hat. Neben einer Reihe von Rahmenbedingungen untersucht die NEXT-
Studie im Speziellen die Arbeitsbedingungen und -zufriedenheit sowie den Ein-
fluss von Führung auf den Berufsausstieg von MitarbeiterInnen. Darüber hinaus werden
soziale Aspekte berücksichtigt, wie beispielsweise Spannungen und Feindseligkeiten zwi-
schen Pflegepersonal und Stations- sowie Pflegedienstleitungen. Das Verhältnis zu allen
untersuchten Personengruppen ist im Krankenhaus im Vergleich zu Alten- / Pflegeheimen
und ambulanten Diensten am schlechtesten. Im Durchschnitt jede/r vierte MitarbeiterInnen
im Krankenhaus berichtet beispielsweise von einem angespannt / feindseligen Verhältnis
zur Pflegedienstleitung. In den Alten- / Pflegeheimen berichtet nahezu jede/r fünfte Mitar-
beiterIn von einem angespannt / feindseligen Verhältnis zur Pflegedienstleitung. In weite-
ren Analysen zeigt sich, dass sich das Verhältnis zur Pflegedienstleitung am stärksten auf
die gefühlsmäßige Bindung der MitarbeiterInnen an die Einrichtung auswirkt (vgl. Simon,
Tackenberg, Hasselhorn & Kümmerling, 2005, S. 15ff.; Achenbach, 2005, S. 416ff.).
2

1 Einleitung
Al-Baghdadi (2009) untersuchte in Deutschland, unter welchen Bedingungen Menschen
bereit sind, sich besonders zu engagieren. Befragt wurden Führungskräfte und Mitarbei-
terInnen aller Berufssparten. Diese groß angelegte Studie mit N=3400 TeilnehmerInnen
zeigte, dass das Zufriedenheitsgefühl der MitarbeiterInnen vor dem Arbeitsklima
sowie dem eigenverantwortlichen Handeln steht. Diese Rangliste der Motivatoren
gibt Führungskräften eine klare Richtung vor, selbstkritisch und reflektiert zu führen (vgl.
Al-Baghdadi, 2009, S. 22f.).
Gallup Consulting führt seit zehn Jahren eine jährliche Befragung zur Stärke der emotio-
nalen Bindung der deutschen ArbeitnehmerInnen in allen Berufssparten durch. Die
Auswertungen des Engagement Index (2010) zeigen klare Schwachstellen im Füh-
rungsverhalten auf. Insgesamt wurden N=1920 ArbeitnehmerInnen befragt. Nur jede /
jeder fünfte ArbeitnehmerIn erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausge-
sprochen wurde. Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter fühlte sich bei der Arbeit mit ein-
bezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wurde. Eine weitere Er-
kenntnis der Untersuchung ist, dass nur 13% der MitarbeiterInnen in Deutschland im Beruf
engagiert sind und eine hohe emotionale Bindung zu ihrem eigenen Arbeitsplatz aufwei-
sen. Außerdem zeigt die Studie, dass emotional gebundene MitarbeiterInnen 40,5% mehr
Anregungen für Verbesserungen eingebracht haben, als ihre ungebundenen KollegInnen.
Hinsichtlich des Fachkräftemangels muss angemerkt werden, dass emotional gebundene
MitarbeiterInnen tendenziell weniger häufig den Arbeitgeber wechseln (vgl. Gallup,
2010, S. 37f.).
Gregersen, Kuhnert, Zimber und Niehaus (2011) haben zum Thema „Führungsverhalten
und Gesundheit – Zum Stand der Forschung“ in Datenbanken nach geeigneten Studien,
Metaanalysen und Reviews gesucht, deren Publikationszeitraum zwischen 1990 und 2009
gelegen ist. Zusammenfassend kann angeführt werden, dass sich führungsbezogene
Stressoren wie beleidigendes Vorgesetztenverhalten, Ungeduld des Vorgesetzten, Kon-
flikte mit den Vorgesetzten, das persönlich Nehmen von Anmerkungen bzw. Meinungsver-
schiedenheiten unter MitarbeiterInnen, negativ auf die Arbeitszufriedenheit und den
Erschöpfungs- sowie allgemeinen Gesundheitszustand der MitarbeiterInnen ausgewirkt
haben. Im Gegenzug wurde das Führungsverhalten als gesundheitsförderliche Ressource
betrachtet. Es wird ersichtlich, dass die soziale Unterstützung seitens der Führungs-
kraft einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die psychische Gesundheit
3

1 Einleitung
hat und auf diese sowohl direkt als auch mittelbar wirkt (vgl. Gregersen et al., 2011, S.
3ff.).
Geser-Engleitner & Jochum (2004) haben im Auftrag der Vorarlberger Landesregierung
eine Studie zur Entwicklung der Pflegeressourcen im Bereich der Altenpflege in Vorarl-
berg von 2003 – 2020 durchgeführt. Die Bedarfsprognosen aus der Studie zeigen eine
dramatische Entwicklung im Bereich der Versorgungsstrukturen in Vorarlberg auf. Allein
in den Alten- und Pflegeheimen wird der Bedarf je nach Szenario um bis zu 47% steigen,
von 1864 Heimplätze 2008 auf 3020 Heimplätze 2020. Die bereits bestehende Knappheit
der Personalressourcen in der Pflege wird durch das angenommene Szenario weiter an
Brisanz zunehmen (vgl. Geser-Engleitner & Jochum, 2004, S. 33ff.).
Zusammenfassend muss auf die zentrale Stellung der Personenführung hingewiesen
werden. Professionelle Personenführung sowie die Führung der eigenen Person sind
zentrale Elemente einer reflektierten, verantwortungsbewussten Führungskraft. Aus
zahlreichen Untersuchungen geht hervor, dass die MitarbeiterInnen partizipieren und Ent-
scheidungen gemeinsam mit der Führungskraft treffen wollen (vgl. Martin et al., 2010, S.
191ff.).
1.2 Ziele der vorliegenden Untersuchung
Das grundlegendste Ziel dieser Untersuchung ist die Darstellung der Ist-Situation in den
Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen. Die nachfolgenden Ziele sollen erreicht werden:
- Die vorliegende Arbeit soll anhand der aktuellen, themenbezogenen Literatur eine
Übersicht zu den Inhalten der Arbeitszufriedenheit und der Führung verschaffen.
- In weiterer Folge sollen vorrangig die neueren Paradigmen der transformationalen
und transaktionalen Führung erfasst werden.
- Mithilfe einer fragebogengestützten Untersuchung soll im Speziellen der Einfluss der
eingesetzten Führungsstile und deren Wahrnehmung der MitarbeiterInnen in Hinblick
auf die transformationale und transaktionale Führung in den Vorarlberger Al-
ten- und Pflegeheimen erfasst werden.
- Weiterer Gegenstand der Untersuchung ist die Erfassung der Arbeitszufriedenheit der
MitarbeiterInnen in der Pflege in Bezug auf ihre direkte Führungskraft, auf die
Arbeitsbedingungen und die Tätigkeit an sich.
4

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Arbeits- bzw. MitarbeiterInnenzufriedenheit
2 Theoretischer Hintergrund
Im nachfolgenden Kapitel wird die Arbeitszufriedenheit beschrieben, wobei primär die
Vielfalt zum Thema Zufriedenheit strukturiert und eine Annäherung zur Thematik ange-
strebt wird. In der Literatur sind die Begriffe Arbeitszufriedenheit und MitarbeiterInnenzu-
friedenheit häufig gleichbedeutend und werden im Sprachgebrauch oft synonym verwen-
det.
2.1.1 Inhalte der Zufriedenheit
Bereits in den Anfängen der Industrialisierung wurden Phänomene wie Arbeitsfreude (de
Man, 1927), später dann die Arbeitszufriedenheit (Neuberger, 1985) untersucht. Die empi-
rische Forschung zum Thema Arbeitszufriedenheit begann in den USA der 1930er Jahre.
Geprägt durch Human-Relations-Bewegungen stand die Zufriedenheit der MitarbeiterIn-
nen im Mittelpunkt zahlreicher Untersuchungen. Es wurde vermutet, dass eine Beziehung
zwischen Arbeitszufriedenheit, Kommunikation und Leistung am Arbeitsplatz besteht. Im
Laufe der Entwicklungen wurde die Annahme um Aspekte wie Klima und Zusammenar-
beit sowie Führung und Kultur erweitert. Als Endergebnis sollten die Arbeitsleistungen
verbessert und die Fehlzeiten und Fluktuation der MitarbeiterInnen verringert werden (vgl.
Rosenstiel & Spieß, 2010, S. 83; Holtz, 1998, S. 26). Die Arbeitszufriedenheit beschreibt
ein schillerndes Phänomen 1 , welches in zahlreichen Studien und Untersuchungen erforscht
wird. Allein Locke (1976) hat bis in die Mitte der 1970er Jahre mehr als 3.000 Untersu-
chungen zum Thema Arbeitszufriedenheit durchgeführt (vgl. Kirchler, 2008, S. 242). Die
Attraktivität des Themas scheint jedoch ungebrochen. Noch immer ist die Arbeitszufrie-
denheit mit all ihren Ausprägungen und Auswirkungen Gegenstand zahlreicher Untersu-
chungen. Hinsichtlich gesundheitserhaltender bzw. gesundheitsfördernder Verpflichtungen
nimmt das Phänomen Zufriedenheit eine klare Position in Richtung humanistischer Selbst-
entfaltung ein. Daraus ergibt sich die zunehmende Evidenz, dass Arbeitszufriedenheit
positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungen korreliert. Zudem
1 Phänomen kommt aus dem griechisch, lateinischen und bedeutet: 1. Etwas, was als Erscheinungsform
auffällt, ungewöhnlich ist. 2. (Philos.) das Erscheinende, sich den Sinnen Zeigende; der sich der Erkenntnis
darbietende Bewusstseinsinhalt (vgl. Duden, 2008, S. 791).
5

2 Theoretischer Hintergrund
wird davon ausgegangen, dass die höhere Arbeitszufriedenheit eine größere Bindung an
ein Unternehmen zur Folge hat (vgl. Kirchler, 2008, S. 242).
Fehr und Russel (1984) bringen folgende Aussage in die Diskussion mit ein:
„Everyone knows what satisfaction is, until asked to give him a definition.
Then it seems, nobody knows“ (Fehr et al. 1984 zit. nach Winter, 2005, S. 7).
Diese Ausführung beschreibt die Schwierigkeit, den allgemein gültigen und populären
Begriff Zufriedenheit zur Gänze zu erfassen bzw. zu definieren. Die Zufriedenheit be-
schreibt ein Phänomen, das nicht direkt beobachtet werden kann. Ergänzend sei erwähnt,
dass die Zufriedenheit ein subjektives Befinden beschreibt, welches nicht allgemein
gültig erfasst werden kann. In den nachfolgenden Ausführungen wird eine Annäherung an
den Begriff Zufriedenheit über mögliche Definitionen angestrebt.
2.1.2 Arbeitszufriedenheit: Begriff und Bedeutung
Dem Begriff Zufriedenheit werden im Allgemeinen mehrere positive Bedeutungen wie
Wohlbehagen, Erfüllung, Befriedigung, Seelenfrieden und Wunschlosigkeit zugeordnet.
Der Duden definiert die Zufriedenheit im Bedeutungswörterbuch wie folgt:
a.) „Innerlich ausgeglichen und nichts anderes verlangend als was man hat,
b.) mit den gegebenen Verhältnissen, Leistungen einverstanden bzw. nichts
auszusetzen habend“ (Duden, 2004).
Im Brockhaus (2011) wird die Arbeitszufriedenheit über die Arbeitsmotivation definiert.
So beschreibt die Arbeitsmotivation die Gesamtheit aller Antriebe und Beweggründe, die
den Menschen veranlassen, eine Arbeitsleistung zu erbringen und bestimmt die Einstellung
des Menschen zur Arbeit (Arbeitsmoral) und seiner Leistungsentfaltung (Leistungsmotiva-
tion). Daraus kann folgende Definition abgeleitet werden:
„[...]werden in oder durch die Arbeit bestimmte Arbeitsmotivationen befrie-
digt, spricht man von Arbeitszufriedenheit[...]“ (Brockhaus - Enzyklopädie, 21.
Auflage, 2011).
6

Demgegenüber definiert Robbins (2001) die Arbeitszufriedenheit wie folgt:
2 Theoretischer Hintergrund
„[...]Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung einer Person zu ihrer Ar-
beit“ (Robbins 2001 zit. nach Kirchler, 2008, S. 243).
Weinert (1998) hingegen versucht das Phänomen Zufriedenheit anhand von drei Einstel-
lungsfacetten zu erfassen: den emotionalen, kognitiven und konativen (handlungsbezoge-
nen) Einstellungsaspekt.
Folglich geht Weinert von drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit aus:
- die Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation,
- die Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwar-
tungen und
- die Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender
Einstellungen (vgl. Kirchler, 2008, S. 244f.).
Rosenstiel et al. (1982) haben versucht, mit dem facettenanalytischen Ansatz eine
begriffliche Klärung zu erzielen. Zu differenzieren gilt es nach Ansicht der Wissenschaft
zwischen Organisationsklima und Arbeitszufriedenheit. Es wird bei diesem Ansatz zwi-
schen drei analytischen Ebenen oder Ansätzen differenziert: Analyseeinheit, Analyseele-
ment und Art der Messung. Die Ebene der Analyseeinheit unterscheidet zwischen Indivi-
duum und sozialem Aggregat, auf der Ebene des Analyseelements wird zwischen Arbeit
und Organisation und bei der Art der Messung wird zwischen Beschreibung und Bewer-
tung unterschieden (vgl. Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2009, S. 178f.). In bereits beste-
henden Begriffsbestimmungen verschiedener AutorInnen wird die Arbeitszufriedenheit
einerseits als emotionaler Zustand, andererseits als Einstellung auf der Dimensionen
zufrieden – unzufrieden, als Motiv (die Arbeitszufriedenheit als Ziel und / oder Ursa-
che der beruflichen Tätigkeit) oder als Persönlichkeitsmerkmal gesehen. Bruggemann,
Groskurth und Ulich (1975) definieren dies wie folgt:
„Arbeitszufriedenheit als generalisierte Einstellung zum Arbeitsverhältnis be-
deutet ein Urteil darüber, ob und inwiefern das Arbeitsverhältnis und die Kon-
sequenzen daraus mit den eigenen Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen
im Einklang stehen“ (Bruggemann et al., 1975, S. 150).
7

2 Theoretischer Hintergrund
Wird die Arbeitszufriedenheit als unabhängige Variable betrachtet, hat es Sinn, jene Be-
dingungen zu analysieren, welche die Arbeitszufriedenheit absenken bzw. störend einwir-
ken. Darauf aufbauend kann die Arbeitszufriedenheit erhöht oder stabilisiert werden. Die
Folgen einer gesteigerten Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen können die
Senkung der Fehlzeiten, Fluktuationen, Unfallhäufigkeit sowie die Steigerung der Leis-
tungsbereitschaft positiv beeinflussen (vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 184f.).
Nachfolgend werden die verschiedenen Begriffe, die eine Nähe zur Arbeitszufriedenheit
aufweisen, angeführt, um eine inhaltliche Abgrenzung zum Begriff der Arbeitszufrieden-
heit zu erzielen.
Der Begriff Arbeitszufriedenheit weist große Überschneidungen mit dem Konzept
Einstellung auf, das als eine relativ stabile Haltung des Menschen verstanden wird. Es
wird davon ausgegangen, dass neben kognitiven auch affektive Elemente miteinfließen
(vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 83). In diesem Zusammenhang wird die Arbeitszufrieden-
heit als eine nicht stets schwankende, sondern als eine recht stabile Variable verstanden.
Dabei handelt es sich um eine für die Person kennzeichnende Einstellung gegenüber einer
Arbeitssituation (vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 181). Losgelöst von ihrem Bezug zur Ar-
beit stellt die Zufriedenheit eine subjektive Befindlichkeit dar (vgl. Schanz, 2000, S. 154f.).
Klare inhaltliche Unterschiede gibt es zwischen den Begriffen Arbeitszufriedenheit und
Commitment. Die Arbeitszufriedenheit beschreibt die Einstellung der MitarbeiterInnen
gegenüber ihrer Arbeit oder ihrer Arbeitssituation. Beim Commitment hingegen liegt der
Schwerpunkt der Einstellungen der MitarbeiterInnen auf der gesamten Organisation.
Weisen MitarbeiterInnen ein hohes Maß an Commitment auf, resultiert daraus nicht zwin-
gend ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit (vgl. Weinert, 2004, S. 247).
Außerdem ist in fast allen Konzeptionen der Arbeitszufriedenheit eine Nähe zur Motiva-
tion gegeben. Motivationstheorien werden häufig zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit
herangezogen. Es wird davon ausgegangen, dass jemand, der zufrieden ist, auch motiviert
ist (vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 83). Zu erwähnen sind hier die Konzepte von Herzberg
oder Bruggemann. Die Nähe der Begriffe Motivation und Arbeitszufriedenheit besteht
darin, dass die Arbeitszufriedenheit als Folgezustand der Motivation zu verstehen ist
(vgl. Schanz, 2000, S. 154f.). Daraus ergibt sich zunehmend die Erkenntnis, dass die Ar-
beitszufriedenheit bzw. deren Abwesenheit immer im Zusammenhang mit der jeweiligen
8

2 Theoretischer Hintergrund
Organisation betrachtet werden muss. Nachstehend wird die Arbeitszufriedenheit im Kon-
text der Organisation näher betrachtet.
2.1.3 Die Arbeitszufriedenheit im Kontext der Organisation
Die Arbeitszufriedenheit ist als ein soziales Effizienzkriterium innerhalb einer Organisati-
on zu betrachten. In verschiedenen Qualitätsmanagement-Modellen wird neben ökonomi-
schen Organisationszielen sowie der KundInnenzufriedenheit auch zunehmend der Mitar-
beiterInnenzufriedenheit eine bedeutende Gewichtung zugesprochen. Die zentralen Ergeb-
niskriterien innerhalb einer Organisation sind primär betriebswirtschaftliche Kennzahlen
und Ergebnisse, die Rentabilität, die Produktivität und der Marktanteil (vgl. Rosenstiel et
al., 2010, S. 82f.). Aufgrund der Notwendigkeit des wirtschaftlichen Erfolges einer Orga-
nisation besteht das Interesse, die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen auf einem
möglichst hohen Niveau zu halten, mit der zugrundeliegenden Annahme, dass zufriede-
nere MitarbeiterInnen eine bessere Arbeitsleistung erbringen. Weinert (1998) betont
nach der Auswertung zahlreicher Studien über die Beziehung von Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsverhalten die Bedeutung von Moderatvariablen. Dem zugrundeliegend beeinflussen
demographische und biographische Persönlichkeitsvariablen, sowie Fähigkeiten und Inte-
ressen der MitarbeiterInnen die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Arbeitsleistung
nachhaltig (vgl. Kirchler, 2008, S. 254f.).
9

2.2 Theorien und Konzepte zur Arbeitszufriedenheit
2.2.1 Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2 Theoretischer Hintergrund
Die Überlegungen von Bruggemann et al. (1975) werden als theoriegeleiteter Ansatz auch
in jüngerer Zeit noch als Grundlage für Weiterentwicklungen verwendet. Zentrale Elemen-
te im Prozessmodell nach Bruggemann sind:
- die Arbeitszufriedenheit ist auf einen individuellen Prozess aufgrund eines Soll-Ist-
Vergleiches zurückzuführen,
- es gibt wechselnde Formen der Arbeitszufriedenheit und
- diese entstehen aus einer Wechselwirkung zwischen dem Anspruchsniveau und der
Situationsbewältigung (vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 84).
Nach dem Kerngedanken des Bruggemann-Modells wird die Arbeitszufriedenheit subjek-
tiv hergestellt und ist abhängig vom Anspruchsniveau, der Problemwahrnehmung und
der Situationsbewältigung. Zudem ist die Zufriedenheit auf unterschiedliche Qualitäten
zurückzuführen (vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 86; Kirchler, 2008, S. 250f). Bruggemann
et al. (1975) berücksichtigen in ihrem Modell verschiedene Formen der Arbeitszufrieden-
heit. Einzubeziehen sind die Bedeutung des Ausgangsniveaus sowie die Dynamik unter-
schiedlicher Formen der Arbeitszufriedenheit.
So kann aus
- diffuser Unzufriedenheit
• resignative Arbeitszufriedenheit („Alles in allem ist es bei uns in Ordnung. Man
kann sowieso nicht alles haben.“) ebenso entstehen wie
• konstruktive Arbeitsunzufriedenheit („So wie es hier bei uns läuft, ist es unerträg-
lich. Aber wir werden gemeinsam daran arbeiten, dies zu ändern!“); aus
- stabilisierter Zufriedenheit sich sowohl
• progressive („Die Arbeit hier macht richtig Freude! Jeden Tag neue Herausforde-
rungen bringen Abwechslung in den Routinebetrieb!“) wie auch
• stabilisierte Arbeitszufriedenheit entwickeln („Ich bin hier sehr zufrieden, mit der
Zusammenarbeit – auch wenn immer wieder KollegInnen kommen und gehen – die
Arbeit an sich ist auch interessant, aber es gibt im Leben auch noch andere Dinge,
die mir wichtig sind!“) (vgl. Kasper & Mayerhofer, 2002, S. 332; Kirchler, 2008, S.
251).
10

Tab. 1: Formen der Arbeits(un)zufriedenheit nach Agnes Bruggemann.
Quelle: vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 182.
2 Theoretischer Hintergrund
Wie in Tabelle 1 angeführt, ist das Konzept des Anspruchsniveaus das zentrale Element
der Darstellung. Demnach können die MitarbeiterInnen durch das Senken der Ansprüche
auch in einem unbefriedigenden Arbeitsverhältnis zufrieden sein. Jedoch zeigt die Diffe-
renzierung der verschiedenen Formen der Arbeitszufriedenheit auf, dass abhängig von der
biographischen Situation bzw. der Persönlichkeit unterschiedlich hohe Ansprüche an die
Arbeitszufriedenheit zustande kommen. Zu unterscheiden sind MitarbeiterInnen, welche in
ihrer Unzufriedenheit beharren und keine Versuche unternehmen, die Zustände zu verbes-
sern (fixierte Arbeitsunzufriedenheit) von jenen, welche sich bemühen, Arbeitssituationen
positiv zu gestalten (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit) (vgl. Rosenstiel et al., 1999, S.
196f.).
Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage
Günstiges Ergebnis Ungünstiges Ergebnis
Steigerung
des
Anspruchsniveaus
und
Erwartung
seiner
Erfüllung
Progressive
Arbeits-
zufriedenheit
Verbleib
auf
bisherigem
Anspruchsniveau
Stabilisierte
Arbeits-
zufriedenheit
Senkung
des
Anspruchsniveaus
Resignative
Arbeits-
zufriedenheit
Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus
Verfälschen
der Situationswahrnehmung
Pseudo-
Arbeits-
zufriedenheit
Verharren
ohne
Problem-
lösungs-
versuche
Fixierte
Arbeitsunzufriedenheit
Streben nach
Überwindung
der Lage
Konstruktive
Arbeitsun-
zufriedenheit
11

2.2.2 Theorie von Herzberg
2 Theoretischer Hintergrund
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg et al. (1967) ist eine der bedeutendsten
Theorien der Arbeitszufriedenheit (vgl. Weinert, 2004, S. 197). Nach Herzberg ist die
Arbeitszufriedenheit ein zweidimensionales Konzept mit den Dimensionen unzufrieden –
nicht unzufrieden und zufrieden – nicht zufrieden. Demnach sind beide Ausprägungen
getrennt zu betrachten (vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 84). Für die Unzufriedenheit oder für
deren Abwesenheit sind insbesondere die Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren
verantwortlich. Die Zwei-Faktoren-Theorie hatte für die Praxis eine inhaltsorientierte Ar-
beitsgestaltung zur Folge. Insbesondere wurde auf das Jobdesign und Arbeitsstrukturie-
rungsmodelle geachtet bzw. diese gefördert (vgl. Wunderer, 2009, S. 114f.).
Herzberg unterscheidet bei den MitarbeiterInnen zwischen zwei Grundbedürfnissen: einer-
seits dem Motivationsbedürfnis, andererseits dem Hygienebedürfnis. Unterschieden
wird bei den Hygienebedürfnissen zwischen intrinsischen und extrinsischen Faktoren.
Extrinsische Arbeitsbedingungen wie Bezahlung, Status oder Arbeitsplatzsicherheit för-
dern bei deren Abwesenheit die Unzufriedenheit der MitarbeiterInnen in einer Organisati-
on. Sind die extrinsischen Faktoren jedoch vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit
jedoch müssen die MitarbeiterInnen deshalb nicht zwingend motiviert sein. Intrinsische
Arbeitsbedingungen beziehen sich auf die Arbeit selbst wie die konkrete Tätigkeit und das
Wachsen an der Arbeit, Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Beförderung. Sind
diese Bedingungen nicht vorhanden, ist bei den MitarbeiterInnen keine hohe Unzufrieden-
heit zu erwarten, die Motivation jedoch ist ebenfalls nicht vorhanden (vgl. Weinert, 2004,
S. 197f.).
Nach Herzberg sind die Motivatoren unmittelbar mit der Arbeit verbundene Größen,
welche die Zufriedenheit und die positive Arbeitseinstellung der MitarbeiterInnen fördern,
da sie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung entsprechen. Hygienefaktoren hinge-
gen bezeichnen eine Größe, welche mit unbefriedigenden Situationen, die nicht die Arbeit
selbst, sondern die Bedingungen der Arbeit betreffen (vgl. Kasper et al., 2004, S. 262).
Zur besseren Verständlichkeit werden nachfolgend die Motivatoren und die Hygie-
nefaktoren anhand einer Tabelle angeführt:
12

• Führungsstil
Tab. 2: Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren.
Quelle: vgl. Kirchler, 2008, S. 248; Kasper et al., 2002, S. 262.
2.3 Zusammenfassung Arbeitszufriedenheit
2 Theoretischer Hintergrund
In Kapitel 2.1 erfolgt die Annäherung zur Thematik über die Inhalte der Arbeitszufrieden-
heit. Die vorhandene Literatur zum Thema erwies sich als sehr umfangreich. Die Erfor-
schung der Arbeitszufriedenheit von MitarbeiterInnen ist spätestens seit der Industrialisie-
rung in vollem Gange und heute noch ein gern erforschter Bereich. Die Arbeitszufrieden-
heit der MitarbeiterInnen steht im Zentrum zahlreicher Untersuchungen und Publikationen.
Die Gründe, weshalb es sich für ein Unternehmen lohnt, sich mit der Arbeitszufriedenheit
seiner MitarbeiterInnen zu beschäftigen, sind klar und deutlich. Das Ziel, das erreicht wer-
den soll, ist in vielen Studien klar beschrieben: die Arbeitsleistung der MitarbeiterInnen
soll erhöht, die Ausfalls- oder Fehlzeiten und die Fluktuation der MitarbeiterInnen
sollen verringert werden.
Hygienefaktoren und Motivatoren
Hygienefaktoren Motivatoren
• Unternehmenspolitik und –verwaltung
• Arbeitsbedingungen
• Beziehungen zu MitarbeiterInnen und
Vorgesetzten
• Status
• Arbeitssicherheit, Krisensicherheit
• Gehalt und Sozialleistung
• Persönliche berufsbezogene Lebensqualität
• Leistung und Tätigkeit an sich
• Anerkennung der eigenen Leistung
• Verantwortung
• Aufstieg und Weiterentwicklung
• Möglichkeiten zum persönlichen
Wachstum
Die Sichtung der Literatur hat ergeben, dass das Konstrukt Arbeitszufriedenheit ein schwer
zu erfassender bzw. zu beschreibender Begriff ist. Der zentralen Aussage verschiedener
Autoren zufolge handelt es sich bei der Arbeitszufriedenheit um die generelle Einstel-
13

2 Theoretischer Hintergrund
lung der MitarbeiterInnen zu ihrem Arbeitsverhältnis und den eigenen persönlichen Vor-
stellungen. Daraus kann abgeleitet werden, dass die Arbeitszufriedenheit eine individuel-
le Konstante darstellt und stark von den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeite-
rInnen abhängig ist. In weiterer Folge wird erkennbar, dass die Arbeitszufriedenheit und
die Motivation Begrifflichkeiten sind, welche nicht getrennt voneinander betrachtet werden
können. Die Erkenntnis daraus ist, dass die Entstehung der Arbeitszufriedenheit ein Fol-
gezustand der Motivation ist (vgl. Kapitel 2.1.1). Die Arbeitszufriedenheit im Kontext
der Organisation wird unter Kapitel 2.1.3 erläutert. Demnach ist die Arbeitszufriedenheit
als soziales Effizienzkriterium innerhalb der Organisation zu bewerten. Im Fokus des
Interesses liegt neben den ökonomischen Organisationszielen auch immer mehr die
Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Die Grundannahme ist, dass zufriedenere Mitarbei-
terInnen eine bessere Arbeitsleistung erbringen.
Unter Kapitel 2.2 werden zwei Theorien und Modelle betreffend der Arbeitszufriedenheit
erörtert: Die Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann und die Zwei-Faktoren-
Theorie nach Herzberg. Zusammenfassend kann das Modell nach Bruggemann wie folgt
interpretiert werden. Ob Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit auftritt, ist ei-
nerseits abhängig von dem individuellen Vergleich zwischen den eigenen Bedürf-
nissen und Erwartungen und andererseits von den Möglichkeiten ihrer Realisierung
in der gegeben Arbeitssituation. Fällt der Soll-Ist-Vergleich negativ aus, kann eine fixierte
oder konstruktive Arbeitsunzufriedenheit die Folge sein (vgl. Tabelle 1). In der Zwei-
Faktoren-Theorie nach Herzberg wenden sich die Autoren von der bisher üblichen eindi-
mensionalen, bipolaren Vorstellung von Unzufrieden bis Zufrieden ab und forcieren hier
den Ansatz von zwei unipolaren Facetten. Demnach sind die verschiedenen Ausprägungen
der Unzufriedenheit auf die Hygienefaktoren und die unterschiedlichen Ausprägungen
der Zufriedenheit auf die Motivatoren zurückzuführen. Hygienefaktoren sind äußere
Gegebenheiten wie Firmenpolitik und Verwaltung, während Motivatoren innere bzw.
subjektive Zustände wie Erfolgserlebnisse oder erlebte Anerkennung beschreiben (vgl.
Tabelle 2).
14

2.4 MitarbeiterInnen- und Personenführung
2 Theoretischer Hintergrund
Im nachfolgenden Kapitel wird die MitarbeiterInnenführung beschrieben, wobei primär die
Vielfalt zum Thema Führung strukturiert und eine Annäherung zur Thematik angestrebt
wird. In der Literatur sind die Begriffe Führung, MitarbeiterInnenführung, Personenfüh-
rung häufig gleichbedeutend und werden im Sprachgebrauch oft synonym verwendet.
2.4.1 Inhalte der Führung
Zum Thema Führung liegen zahlreiche Publikationen aus der Wissenschaft und der Praxis
vor. Der Begriff Führung wird dabei aus sehr unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet und
überaus kontrovers diskutiert. Führung ist ein universelles Phänomen, dessen Forschungs-
gebiet fest in der Organisationspsychologie verankert ist. Die zentrale Aufgabe ist die
Auswahl zukünftiger Führungskräfte und die Entwicklung ihres Führungsverhaltens
(vgl. Schuler, 2006, S. 354).
Wunderer (2009) unterscheidet generell zwischen zwei Formen der Führung: der indirek-
ten, strukturell-systemischen (mit einer strukturierten Arbeitssituation) und der di-
rekten, personal-interaktiven (in einer strukturierten Arbeitssituation) Führung.
Die indirekte, strukturell-systemische Führung wird durch Kontextgestaltung beein-
flusst. Durch das Abstecken von Rahmenbedingungen durch die Unternehmensleitung und
der Führungskräfte, werden klare Handlungsspielräume abgesteckt, Aktivitäten kanalisiert,
fokussiert und koordiniert. Die Aufgabe besteht darin, alle Ressourcen einer Organisation
effizient und effektiv im Rahmen der Unternehmensziele zu nutzen und dabei ein optima-
les motivationsförderndes Umfeld für die Führungskräfte und die MitarbeiterInnen zu
schaffen. Zu den vier Ansatzpunkten der strukturellen Führung zählen die Kultur, die Stra-
tegie, die Organisation und die qualitative Personalstruktur in einem Unternehmen (vgl.
Wunderer, 2009, S. 5f.).
Die direkte, personal-interaktive Menschenführung nimmt über direkte, situative und häu-
fig auch individualisierte Kommunikation Einfluss auf die Interaktion der beteiligten Per-
sonen. Mit dieser Führungsdimension wird eine zielorientierte Beeinflussung zur
Erreichung gemeinsamer Aufgaben in einer Arbeitssituation angestrebt. Dies geschieht in
wechselseitiger Beziehung, also interaktiv.
15

Die zentralen Führungsaufgaben dabei sind:
- wahrnehmen, analysieren, reflektieren;
- informieren, kommunizieren, konsultieren;
- motivieren, identifizieren;
- entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren;
- entwickeln, evaluieren, gratifizieren (vgl. Wunderer, 2009, S. 5ff.).
indirekte, strukturell-
systemische Führung
kulturelle Faktoren
• geteilte und gelebte Werthaltungen
• Menschenbilder
• Unternehmens- u. Führungsphilosophie
• Führungs- /Selbstverständnis
• Normen, Traditionen, Rituale
• Symbole, Artefakte
strategiebezogene Faktoren
• Steuerungskonzepte (Markt,
etc.)
• „Empowerment“ (Ermächtigung)
• Instrumente und Programme
• Führungsstile
• Mitarbeitergespräche, Beurteilungsverfahren
organisatorische Faktoren
• Aufgabenstrukturen, Prozessorganisation
• Dezentralisierungsgrad
• Autoritätssystem, Kompetenzen
• Informations- Kommunikationsstrukturen
qualitative Personalstruktur
• Qualifikation
• Identifikation
• Motivation
Tab. 3: Strukturelle und interaktive Führung.
Quelle: vgl. Wunderer, 2009, S. 12.
ergänzt,
modifiziert,
legitimiert
oder
ersetzt
Führung
2 Theoretischer Hintergrund
direkte, personal-interaktive
Menschenführung
wahrnehmen, analysieren, reflektieren
• Beobachtung und Beurteilung von Potenzialen,
Verhalten und Ergebnissen
• Interpretation von Werten
• Zielbildung und -vereinbarung
• Steuerung von Gruppenprozessen, Konflikthandhabung
informieren, kommunizieren, konsultieren
• Wissensmanagement
• Optimierung von Problemlösungsprozessen
motivieren, identifizieren
• Vermittlung von Werten und Zielen
• Integration von institutionellen und individuellen
Werten und Zielen
• Förderung von Sinn und Spaß an der Arbeit
• Erkennung und Abbau von Motivationsbarrieren
• Remotivierung
entscheiden, koordinieren, kooperieren,
delegieren
• Vereinbaren von Zielen, Treffen von Entscheidungen
• Abstimmung von Verantwortungsbereichen
• Kooperation im Team
• Aufgaben- und Kompetenzdelegation
entwickeln, evaluieren, gratifizieren
• Personalentwicklung
• Beurteilung von Mitarbeitern, Vorgesetzten,
Kollegen
• Feedback Mitarbeitergespräche, Coaching,
Mentoring
16

2 Theoretischer Hintergrund
Nach Schanz (2000) ist Führung eine interpersonelle Angelegenheit. Das bedeutet,
es braucht einerseits Vorgesetzte und andererseits MitarbeiterInnen. Da einem Vorgesetz-
ten häufig mehrere MitarbeiterInnen unterstellt sind, wird Führung in der Regel als ein
Gruppenphänomen betrachtet (vgl. Schanz, 2000, S. 651).
Nach Rosenstiel et al. (2009) ist Führung eine zielbezogene Einflussnahme [...]. Die Mit-
arbeiterInnen werden angehalten, bestimmte Ziele, die sich aus den Zielen des Unterneh-
mens ableiten, zu erreichen. Die Erreichung der Ziele kann beispielsweise die Erhöhung
des Umsatzes, die Verbesserung des Betriebsklimas oder die Anhebung der Qualitätsstan-
dards zur Folge haben. Die Herangehensweise zur Erreichung der Ziele kann auf unter-
schiedliche Vorgehensweisen zurückgeführt werden. Einerseits kann von einer Führung
durch Strukturen, andererseits von einer Führung durch Personen ausgegangen
werden (vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 3).
Das Führen durch Strukturen wird zielbezogen beeinflusst, ohne dass eine Führungs-
person Einfluss ausübt. Die Zielerreichung ist auf Strukturen wie beispielsweise Organi-
gramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften, Anreizsysteme oder auf die Un-
ternehmenskultur zurückzuführen. Denkbar wäre zusätzlich die Gestaltung des Arbeits-
platzes oder ein ausgeklügeltes System von Statussymbolen. Durch strukturelle Vorgaben
wird nach strengen Regeln bestimmt, was ein / eine MitarbeiterIn zu tun hat. Es erfolgt die
Gestaltung von Arbeitsprozessen und –aufgaben sowie die Festlegung von Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräumen. Dazu wird zunehmend nach geeigneten
Organisationsformen gesucht, in welchen die Kreativität und Innovation gefördert sowie
das unternehmerische Denken und Handeln der MitarbeiterInnen erlaubt wird. (vgl. Rosen-
stiel et al., 2009, S. 3f.; Wunderer, 2009, S. 7).
Die Führung durch Personen beschreibt die Umsetzung von Vorschriften in die geleb-
te Realität durch die Einflussnahme der Führungsperson. Die führende Person übt Einfluss
darauf aus, ob Vorschriften flexibel und kreativ oder streng nach den Regeln, im Sinne von
Dienst nach Vorschrift umgesetzt werden. Zusammenfassend kann dies wie folgt beschrie-
ben werden: das eigene Verhalten, die Art, die Vorgehensweise, Ziele zu verdeutlichen,
Aufgaben zu koordinieren, MitarbeiterInnen durch Gespräche zu motivieren oder Ergeb-
nisse zu kontrollieren, sind zentrale Bestandteile der Führung, welche sich anhand von
Kommunikationsmitteln definieren lassen (vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 4; Wunderer,
2009, S. 9f.).
17

2 Theoretischer Hintergrund
Der Führungsbegriff beinhaltet jedoch nicht nur die Führung von anderen Personen, son-
dern schließt als notwendige Voraussetzung auch die Führung der eigenen Person mit
ein. Die Führung der eigenen Person ist wichtig, um den vielfältigen Anforderungen im
Berufsalltag gewachsen zu sein. Die Ist-Situation vieler Führungskräfte ist durch Stress,
mangelnde Freizeit und häufig auch durch die eigene Überforderung gekennzeichnet. Eine
unverzichtbare Voraussetzung für alle Führungsfunktionen ist ein erfolgreiches Manage-
ment der eigenen Person, des eigenen Erlebens, des Denkens und des Handelns. Jene Füh-
rungskraft, welche sich selbst führen kann, wird auch andere selbstbewusst führen können
(vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 69ff.). In weiterer Folge werden zur besseren Nachvoll-
ziehbarkeit verschiedene Führungsdefinitionen angeführt und die Inhalte beschrieben.
2.4.2 Führungsdefinitionen
Um den Sinn und die Bedeutung eines Begriffes zu ermitteln, muss dieser Begriff definiert
werden (vgl. Neuberger, 2002, S. 17). Führung ist nicht nur ein Begriff, der sich in unserer
Alltagssprache häufig wiederfindet, Führung ist auch ein universelles Phänomen, das jeder
regelmäßig erlebt und deshalb auch zu kennen und zu verstehen glaubt (vgl. Bass, 1997, S.
130).
Im Laufe der Auseinandersetzung mit dem Thema Führung wurde eine Vielzahl von Defi-
nitionen entwickelt. Eine allein vierseitige Übersicht verschiedener Definitionen zum Füh-
rungsbegriff hat Neuberger (2002, S. 12ff.) zusammengestellt. Nach Neuberger (2002),
muss der Begriff Führung mit Bedeutungsreichtum und Unschärfe in der Praxistauglichkeit
leben. Dies führt letztlich dazu, dass dem Begriff Führung kaum eine richtige, allgemein
gültige Definition zugesprochen werden kann (vgl. Neuberger, 2002, S. 2). Führen hängt in
der deutschen Sprache mit Fahren machen – etwas in Bewegung bringen, zusammen. Das
englische lead hat seine Wurzeln im altenglischen lithan und bedeutet gehen, reisen oder
wandern. Demgegenüber geht das deutsche Wort Leiten auf vorangehen, in Gang setzen
zurück (vgl. Neuberger, 2002, S. 48f.).
Führung beschreibt im Allgemeinen soziale Beeinflussungsprozesse. Der / die Führende
versucht, eine andere Person (Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben sowie
zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu motivieren (vgl. Rosenstiel et al., 1999, S. 4f.).
Nach Wunderer (2009) findet Führung in allen menschlichen Zusammenschlüssen
statt, sei es in der Familie oder im Staat, von der Kleinkind- bis hin zur Altenbetreuung, in
18

2 Theoretischer Hintergrund
Kindergärten, Schulen und Arbeitsstätten sowie selbstverständlich auch in Unternehmen
und öffentlichen Verwaltungen (vgl. Wunderer, 2009, S. 4). Demzufolge ist Führung eine
absichtsgeleitete soziale Beeinflussung. Sie soll den Wertschöpfungsbeitrag, nicht wie
allgemein üblich nur Gewinn, sondern auch Größen wie Leistungsqualität sowie Mitarbei-
terInnen- und KundInnenzufriedenheit fördern (vgl. Wunderer, 2009, S. 4f.).
Der vorliegenden Arbeit wird die Definition von Wunderer (2009) zugrunde gelegt:
„Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende
und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufga-
ben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunderer, 2009, S. 4).
Verkürzt kann Führung als Triade dargestellt werden: sie besteht aus jemanden, der/die
führt, aus einem/einer oder mehreren Geführten (MitarbeiterInnen) und der gemeinsamen
Aufgabe bzw. dem gemeinsamen zu erreichenden / erreichten Erfolg.
Geführte
Abb. 1: Führungstriade.
Quelle: vgl. Neuberger, 2002, S. 42.
FührerIn
Aufgaben,
Erfolge
Anschließend werden die verschiedenen alltagssprachlichen Synonyme zum Begriff Füh-
rung erfasst und die inhaltlichen und formalen Abgrenzungen herausgearbeitet.
19

2.4.3 Führung – begriffliche Abgrenzung
2 Theoretischer Hintergrund
Eine klare Abgrenzung des Führungsbegriffes wird durch die zunehmende Verwendung
des Begriffs Leadership erschwert. Zwar bedeutet der Begriff in seiner Übersetzung nichts
anderes als Führung, scheint jedoch im Gebrauch etwas anderes zu meinen. Demgegenüber
werden die Begriffe Management und Führung meist synonym verwendet, in ihrer Charak-
teristik jedoch unterschieden. Führung wird i. d. R. mit personaler und interaktiona-
ler Menschenführung verbunden, während Management mit strukturellen und institu-
tionellen Aspekten in Verbindung gebracht wird. Management wird häufig als Distanz-
führung bezeichnet, weil es nicht unmittelbar interaktional, sondern über Strukturen, Tech-
niken oder Systeme eingreift bzw. als Dingführung, da ihr Objekt nicht Menschen, sondern
Prozesse und Gebilde sind (vgl. Neuberger, 2002, S. 48f.). Anschließend werden die vor-
rangigen Aufgaben der beiden Berufsgruppen zur besseren Abgrenzung gegenübergestellt
und verglichen:
... verwalten
... erhalten
... imitieren
... sind Kopien
ManagerInnen FührerInnen
... akzeptieren den Status Quo
... fokussieren sich auf Systeme
... verlassen sich auf Kontrolle
... sind auf kurzfristige Erfolge aus
... fragen nach wie und wann
... sind rational und kontrolliert
... haben die Bilanz im Auge
... machen Dinge richtig
... innovieren
... entwickeln
... kreieren
... sind Originale
... fordern den Status Quo heraus
... fokussieren sich auf Menschen
... setzen auf Vertrauen
... denken langfristig
... fragen nach was und warum
... sind begeistert und begeisternd
... haben die Visionen im Herzen
... machen die richtigen Dinge
Tab. 4: ManagerInnen und FührerInnen – eine Gegenüberstellung.
Quelle: vgl. Neuberger, 2002, S. 49.
20

2 Theoretischer Hintergrund
Nach Hoefert, Flick und Härter (2007) gibt es in sozialen Einrichtungen neben den Kern-
begriffen Management und Führung noch den Begriff der Leitung. Trotz der unterschiedli-
chen Bedeutung der Begrifflichkeiten werden diese in der Fachliteratur häufig synonym
verwendet. Leitung beschränkt sich insbesondere auf administrieren. Es beschreibt eher
die formale Berechtigung zur Durchführung bestimmter angewiesener Kompetenzen wie
beispielsweise die Zeichnungsberechtigung oder die Vergabe fachlicher und dienstrechtli-
cher Anweisungen (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 31f.).
2.5 Klassische Theorien in der Führungsforschung
Im weiteren Verlauf erfolgt die empirische Annäherung zum Thema Führung über die
theoretischen Führungsmodelle. Im Laufe der Führungsforschung wurde versucht, durch
Verhaltensbeobachtungen oder MitarbeiterInnenbefragungen aber auch durch die Erhe-
bung objektiver Leistungsdaten Führung darzustellen bzw. zu beurteilen. Trotz der ge-
schichtlichen Entwicklung und der Erweiterung des Betrachtungsrahmens sind die Kernin-
halte des jeweiligen theoretischen Führungsansatzes nahezu unverändert. Die Orientierung
des Vorgesetzten am Menschen (MitarbeiterInnen) bzw. an der Sache (Aufgaben, Ziele)
stehen im Fokus der verschiedenen Theorien (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 40).
2.5.1 Eigenschaftstheorie der Führung
Die Eigenschaftstheorie zählt zu der ältesten in der Führungspraxis noch heute umge-
setzten Alltagstheorie (Hinter-Kopftheorie). Ausgehend von der Annahme, dass die Ei-
genschaft der Führungspersönlichkeit den Erfolg oder Misserfolg der Führung beein-
flusst (vgl. Wunderer, 2009, S. 274).
Delhees (1995) beschreibt den Kern der Eigenschaften wie folgt:
„Eigenschaften lassen sich umschreiben als relativ breite und zeitlich stabile
Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiede-
nen Situationen auftreten“ (Delhees 1995 zit. nach Wunderer, 2009, S. 274).
Welche Eigenschaften mit erfolgreichen Führungskräften assoziiert werden, ist die Grund-
lage der systematischen Erforschung von Führung. Merkmale wie die persönliche Motiva-
tion oder Integrität von Führungskräften bilden auch in den neuen Konzepten die Grundla-
ge in der Führungsforschung. Ein Ziel des Eigenschaftsansatzes war es, Verbindungen
21

2 Theoretischer Hintergrund
zwischen Personenmerkmalen der Führung und dem Führungserfolg zu benennen (vgl.
Kirchler, 2008, S. 426f.).
Neuberger (2002) hat verschiedene Sammelreferate zusammengefasst, welche die Ergeb-
nisse und Aussagen eigenschaftstheoretischer Untersuchungen zum Ausdruck bringen
sollen. Demnach gibt es Zusammenhänge zwischen den Eigenschaften von Führenden und
Erfolg, sowie Abweichungen zwischen Führenden und Geführten. Im Durchschnitt sind
diese Zusammenhänge klein und die Unterschiede kaum zu berücksichtigen. Das Merkmal
der Intelligenz des Führenden wurde bei den Untersuchungen als besonders erfolgsträchtig
ermittelt. Zweifelsohne muss von einer Interaktion des Verhaltens und der Situation ausge-
gangen werden. Abschließend ist jedoch vor Generalisierungen und der Überbewertung
von Personenmerkmalen zu warnen. Vielmehr soll zwischen Führung als Prozess, ihrer
Dynamik und Effizienz, unter der Einbeziehung von Situationsfaktoren und der Führungs-
person selbst, ihren Eigenschaften und Charakteristika, unterschieden werden (vgl. Neu-
berger, 2002, S. 231ff.; Kirchler, 2008, S. 426ff.; Schanz, 2000, S. 661). Anschließend
erfolgt die schematische Darstellung der Eigenschaftstheorie:
Eigenschaft des / der
Führenden
Abb. 2: Eigenschaftstheorie.
Quelle: vgl. Neuberger, 2002, S. 51.
2.5.2 Verhaltenstheorie der Führung
Nach dem Verhaltenstheoretischen Ansatz wurde die Frage, welche Eigenschaften
die Führungskräfte auszeichnen, durch die Frage, was Führungskräfte tun, ersetzt. Die
Verhaltenstheorien gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch bestimmte Verhal-
tensstile auszeichnen. Die alltäglichen Tätigkeiten der Führungskräfte wurden erstmals
beobachtet und mittels Tagebuchaufzeichnungen erfasst. Die Basis der Verhaltenstheorie
bildet die Job- und Positionsanalyse. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt in der Verhal-
tenstheorie ist, effektives von ineffektivem Führungsverhalten zu unterscheiden (vgl.
Kirchler, 2008, 429f.).
Eigenschaftstheorie
Erfolg
22

2 Theoretischer Hintergrund
Neuberger (2002) stellt sich jedoch die Frage, ob das Führungsverhalten überhaupt zutref-
fend und zuverlässig erfasst werden kann. In zahlreichen empirischen Studien wurde ver-
sucht, das Führungsverhalten zu erfassen und zu dokumentieren. Die meisten Untersu-
chungen des Führungsverhaltes basieren auf Analysen oder auf fragebogengestützten Da-
tenerhebungen (vgl. Neuberger, 2002, S. 390ff.).
2.5.3 Situationstheorie der Führung
Der Situationstheoretische Ansatz repräsentiert durchwegs Führungseigenschaften
und deren Effektivität, jedoch wird der Einfluss in allen erdenklichen Führungssituationen
angefochten. Das Situationsorientierte Modell wurde durch die Theorien von Fiedler,
Vroom, Yetton, Hersey und Blanchard unterstützt (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 44).
Die Effektivität eines Führungsstils ist im Modell der Situationstheoretischen Führung vom
Vorkommen bestimmter Situationsmerkmale geprägt (vgl. Kirchler, 2008, S. 437). Es
wird davon ausgegangen, dass es für bestimmte Eigenschaften bzw. Führungsstile sowohl
günstige als auch ungünstige Situationen geben kann. Demnach kann in Stresssituationen
ein direkter Führungsstil effektiver sein als ein partizipativer Führungsstil. Um auf alle
Situationsvarianten angemessen reagieren zu können, sollte ein guter Vorgesetzter dem-
nach auf acht verschiedene Führungsstile bei Fiedler, und auf fünf verschiedene Führungs-
stile bei Vroom und Yetton zurückgreifen können (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 44; Kirch-
ler, 2008, S. 437f.).
2.5.4 Transformationstheorie der Führung
Die Transformationstheorie stellt den Charakter / das Charisma der Führungsper-
sönlichkeit in den Vordergrund. Die Vorbildfunktion des Vorgesetzten wird durch das
emotionale Prinzip der transformationalen Führung erweitert (vgl. Hoefert et al., 2007, S.
45; Kirchler, 2008, S. 467). Im Mittelpunkt der transformierenden Führung steht die For-
mulierung und Vorgabe von Ideen und Visionen durch einen Vorgesetzten. Ziel ist es,
möglichst viele MitarbeiterInnen in den Visionsraum einzuladen und zu begeistern, um
dadurch die Arbeitsidentifikation zu steigern (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 45).
In weiterer Folge werden die fünf verschiedenen Führungstheorien in einer Übersicht ab-
gebildet, um daraus ableitend die zentralen Aussagen zu differenzieren:
23

Führungstheorien Erläuterungen
Eigenschaftstheoretische
Ansätze
Verhaltenstheoretische
Ansätze
Situationstheoretische
Ansätze
Interaktions-
theoretische
Ansätze
Transformations-
theoretische
Ansätze
Tab. 5: Führungstheorien im Überblick.
Quelle: Hoefert et al., 2007, S. 42.
2 Theoretischer Hintergrund
- Orientierung an den großen Persönlichkeiten der Weltgeschichte
- Höhepunkt in den 30-iger und 40-iger Jahren des 20. Jh.
- Erkenntnis, dass Führungseffektivität stark vom organisatorischen
Kontext abhängt
- Renaissance in den 90-iger Jahren (charismatische Führung,
soziale und emotionale Intelligenz)
- Orientierung am beobachtbaren Führungshandeln
- Eindimensionale Klassifikation ( direktiv – nicht direktiv)
- Zweidimensionale Klassifikation (consideration – initiating
structure, employee – job centered)
- Dreidimensionale Klassifikation (task orientation, relation
orientation, change orientation)
- Situation wird definiert durch soziale Nähe zu den Mitarbeitern,
Positionsmacht des Vorgesetzten, Aufgabenstruktur
(Fiedler)
- Je nach Situation ist einmal ein direktiver, ein anderes
Mal ein partizipativer Führungsstil effektiver – abhängig
davon, ob es mehr auf Entscheidungsqualität oder Akzeptanz
durch die Gruppe ankommt (Vroom und Yetton)
- Bei geringen Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter
eher direktiver Stil günstiger, im anderen Fall eher delegierend-partizipativer
Stil (Hersey und Blanchard)
- Führung ist nicht nur vom Vorgesetzten abhängig, sondern
auch von Mitarbeitern, Umfeld, Partnern und Interessengruppen
(Lord und Maher)
- Führung wird in wechselseitiger Wahrnehmung geschaffen
(Yukl)
- Führung dient der Meisterung von Krisen und Veränderungsprozessen
(House)
- Führung dient zur Mitarbeiterforderung und –förderung,
ist Quelle des Empowerments (Bass)
Nach Hoefert et al. (2007) unterscheiden sich die Menschen innerhalb der in Tabelle 5
beschriebenen Dimensionen am meisten. In verschiedenen repräsentativen Studien (vgl.
Heatherton & Weinberger, 1994) wird ersichtlich, dass diese angeführten erworbenen
Eigenschaften von nachhaltiger Dauer zu sein scheinen (vgl. Hoefert et al., 2007, S. 42).
Aufbauend auf den älteren Führungstheorien werden nachfolgend die neueren Führungs-
theorien angeführt und beschrieben.
24

2.6 Aktuelle Theorien in der Führungsforschung
2 Theoretischer Hintergrund
Nachhaltige Veränderungen der äußeren und betriebsinternen Bedingungen stellen neue
Anforderungen an die Führung. Standardlösungen sind in einer immer komplexer wer-
denden Arbeitswelt immer weniger brauchbar. Auch das klassische Bild der modernen
Führungskraft wird unter diesem Aspekt einem Wandel unterzogen. Gefordert wird die
Unterscheidung zwischen Führung und Management (vgl. Kapitel 2.4.3). Die neueren
Ansätze in der Führungsforschung versuchen diesem Anspruch gerecht zu werden. Plötz-
lich werden Variablen wie z.B. das soziale Umfeld mit in das Blickfeld aufgenommen.
Es werden nicht nur kognitive Prozesse, sondern auch Emotionen der MitarbeiterInnen
berücksichtigt (vgl. Kirchler, 2008, S. 462; Rosenstiel et al., 2010, S. 128f.).
Nachfolgend werden die verschiedenen, aktuell in der Literatur diskutierten Führungsstile
betrachtet und beschrieben. Der Schwerpunkt liegt aufbauend auf der charismatischen
Führung (CH), auf der transformationalen (TF) und der transaktionalen (TA) Führung.
2.6.1 Charismatische Führung (CH)
Seit Mitte der 80er Jahre werden in der Führungsforschung verstärkt die Theorien der
charismatischen bzw. transformationalen Führung diskutiert und untersucht. Das
Konzept der transformationalen Führung nach Bass (1985) war zeitgleich der Beginn der
Erforschung der neuen Führungsansätze in der Organisationspsychologie. Das wachsende
Interesse an diesen Ansätzen kann darauf zurückgeführt werden, dass transformationalen
bzw. charismatischen Führungskräften in Zeiten zunehmender Globalisierung und steigen-
dem Wettbewerb zugetraut werden kann, Veränderungen zu bewirken und herausragende
Leistungen zu erzielen (vgl. Felfe, 2006a, S. 163).
Grundsätze der charismatischen Führung überschneiden sich stark mit denen der transfor-
mationalen Führung. Gegenstand zahlreicher Untersuchung war es, herauszufinden, wie
charismatische Führungskräfte es schaffen, ihre MitarbeiterInnen durch persönliche Aus-
strahlung und Anziehungskraft in eine gewünschte Richtung zu lenken. Folgende Charak-
tereigenschaften wurden identifiziert: hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit,
starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und die Sensibilität
gegenüber der Umwelt. Charismatische Führungskräfte haben großes Vertrauen in die
Leistungsfähigkeit ihrer MitarbeiterInnen und bringen dies auch öffentlich zum Ausdruck.
25

2 Theoretischer Hintergrund
Dies wiederum löst bei den MitarbeiterInnen ein Gefühl von Ergebenheit und Treue, Loya-
lität, Teamgeist und Akzeptanz aus. Darüber hinaus werden hohe Ziele gesetzt und hohe
Erwartungen an die Geführten gestellt (vgl. Kirchler, 2008, S. 464; Schanz, 2000, S. 672f.;
Neuberger, 2002, S. 200f.). Wunderer (2009) beschreibt die charismatische Führung wie
folgt:
„Charismatische Führer vermitteln sogenannte Visionen und beeinflussen Wer-
te und Verhalten in grundsätzlicher Weise. Sie bieten neuartige, emotional fun-
dierte Problemlösungen an und treten für z. T. radikale Veränderungen ein. Sie
werden besonders in Stress- und Krisensituationen gesucht und können tief-
greifenden Wandel bewirken“ (Wunderer, 2009, S. 278).
Um der zugrundeliegenden Verherrlichung charismatischer Führung kritisch entgegenzu-
treten, muss dennoch auf die möglichen Risiken der charismatischen Führung hingewiesen
werden. So ist als negative Wirkung bei wachsender Identifikation mit dem / der Vorge-
setzten (FührerIn) z. B. negativer Gehorsam, Verkindlichung und Missbrauch der Mitar-
beiterInnen für selbstsüchtige Absichten sowie das Einlassen auf zweifelhafte moralische
Ziele anzuführen (vgl. Neuberger, 2002, S. 183; Wunderer, 2009, S. 280).
Im Anschluss werden die Merkmale der transformationalen und transaktionalen Führung
herausgearbeitet und beschrieben.
2.6.2 Transformationaler und transaktionaler Führungsstil
Aufbauend auf den Schriften des Politikwissenschaftlers und Historikers Burns (1978),
welcher zwischen der transaktionalen und der transformationalen (synonym: trans-
formativen) Führung unterscheidet, bringt Bass (1985) die Unterscheidung in die organisa-
tionspsychologische Diskussion ein. Nach Bass basiert die transaktionale Führung auf
Verstärkung, d. h. die Geführten werden für das, was sie tun oder lassen, mit positiven oder
negativen Konsequenzen seitens der Führungskraft in die Verantwortung genommen.
Grundlage bildet die Leistung der MitarbeiterInnen und die aufbauend auf den Leistun-
gen daraus resultierende Belohnung / Bestrafung seitens der Führungsperson. Die
transformative Führung erweitert diesen Prozess mit der Vorbildfunktion oder anders
ausgedrückt, das transaktionale rationale Prinzip wird ersetzt bzw. erweitert durch das
26

2 Theoretischer Hintergrund
emotionale Prinzip der transformativen Führung (vgl. Neuberger, 2002, S. 198f.; Kirchler,
2008, S. 466f.).
Die zentralen Inhalte fasst Kirchler (2008) wie folgt zusammen:
Transaktionale Führung Transformationale Führung
Abhängigkeit der Belohnung:
Verspricht Belohnung für gute Leistung;
wird Leistung anerkennen.
Management durch Ausnahmen (aktiv):
Beobachtet und sucht nach Abweichungen
von der Regel und unternimmt korrektive
Maßnahmen.
Management durch Ausnahmen (passiv):
Interveniert nur, wenn Standards nicht
erreicht werden.
Laissez-faire:
Verweigert sich Verantwortlichkeiten;
vermeidet das Fällen von Entscheidungen.
Tab. 6: Unterscheidung transaktionaler und transformationaler Führung.
Quelle: vgl. Kirchler, 2008, S. 467.
Aus Sicht der transaktionalen Führung sind Führungsbeziehungen auf der Grundlage
von Leistungen und Gegenleistungen aufgebaut. Diese Austauschbeziehung wird auch als
Transaktion bezeichnet. Die transaktionale Führung ist abgestimmt auf die klassische In-
terpretation der ziel- und aufgabenorientierten Delegation und kann an zwei Faktoren fest-
gemacht werden:
Leistungsbezogene Belohnung: Die Geführten sind bestrebt, die Arbeit nach den
Vorgaben ihres / ihrer Vorgesetzten (Führers / Führerin) zu erledigen und erhalten dafür
die gewünschte Belohnung.
Charisma: Vermittelt eine Vision und das
Gefühl einer Mission, gibt Stolz, Respekt
und Vertrauen.
Inspiration: Kommuniziert hohe Erwartungen;
wird Bemühung fokussieren;
kann sich im Hinblick auf wichtige Ziele
sehr verständlich ausdrücken.
Intellektuelle Stimulierung: Fördert intelligentes,
rationales und sorgfältig überdachtes
Problemlösen.
Individuelle Hinwendung: spendet individuelle
Aufmerksamkeit; behandelt jeden
Mitarbeiter als Individuum; ist Coach und
leitet an.
Management by Exception: Bei unbefriedigendem Ergebnis, hohem Risiko oder auf
Wunsch der / des Geführten, greift der / die FührerIn (korrigierend) ein (vgl. Wunderer,
27

2 Theoretischer Hintergrund
2009, S. 241; Kasper et al., 2002, S. 183f.). Aus Sicht der Führungskraft zeigt sich die
transaktionale Führung wie folgt:
Die transaktionale Führungskraft
- sorgt für eine Übereinstimmung zwischen ihren Erwartungen an die MitarbeiterInnen
und den Belohnungen für die MitarbeiterInnen;
- erfüllt die Wünsche der MitarbeiterInnen im Austausch gegen ihre Unterstützung;
- empfiehlt MitarbeiterInnen weiter, wenn sie gute Arbeit leisten;
- erkundigt sich nach den Wünschen der Mitarbeiterinnen und hilft ihnen, diese zu er-
füllen;
- drückt Anerkennung aus, wenn MitarbeiterInnen gute Arbeit leisten;
- gibt Feedback darüber, wie die MitarbeiterInnen vorankommen;
- nimmt Eingriffe nur dann vor, wenn die MitarbeiterInnen die angestrebten Ziele nicht
erreichen (vgl. Wunderer, 2009, S. 241f.).
Die transformative Führung hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungs-
kraft Werte und Normen ihrer Mitarbeiterinnen auf eine höhere Ebene transformiert und
dadurch die Wünsche, Präferenzen und Bedürfnisse im erwarteten Sinne verändert. Die
Komponenten der transformierenden Führung sind individuelle Behandlung, geisti-
ge Anregung, Inspiration und persönliche Ausstrahlung. Durch verschiedene
Untersuchungen wurde der transformativen Führung im Vergleich zu anderen Führungssti-
len eine erhöhte soziale und ökonomische Effizienz zugesprochen. Folgende Anforderun-
gen an die transformative Führung definiert Bass:
Die transformative Führungskraft
- ist für die MitarbeiterInnen Vorbild für Erfolg und Leistung;
- gibt den MitarbeiterInnen das Gefühl, einer Berufung zu folgen;
- spornt die MitarbeiterInnen durch Zukunftsvisionen an;
- erwartet von den MitarbeiterInnen ein hohes Leistungsniveau und vermittelt ihnen
diesen Anspruch;
- ermöglicht den MitarbeiterInnen, ihre Probleme in einem neuen Licht zu sehen;
- ermöglicht es den MitarbeiterInnen, ihren Umgang mit Problemen zu verändern;
- erwartet von den MitarbeiterInnen, dass Probleme mit Argumenten unterlegt werden;
- legt Wert auf eine sorgfältige Problemlösung, bevor Handlungsschritte unternommen
werden;
28

2 Theoretischer Hintergrund
- zeigt den MitarbeiterInnen auf, dass Probleme Lernmöglichkeiten beinhalten;
- berät die MitarbeiterInnen, wenn sie es brauchen;
- schafft ein Vertrauensverhältnis zu den MitarbeiterInnen;
- zeigt seinen Stolz, mit seinen MitarbeiterInnen zusammenzuarbeiten (vgl. Wunderer,
2009, S. 242f.; Kirchler, 2008, S. 469f.).
Die transformative Ebene wirkt nicht nur auf die kognitive Ebene, sondern erfasst die
Gesamtpersönlichkeit. Von einer idealisierten Verherrlichung der transformativen Führung
ohne kritische Bewertung muss jedoch Abstand genommen werden. Zu bedenken gilt es,
dass die transformative Führung stark von der persönlichen Ausstrahlung (Charisma) der
Führungskraft abhängig ist.
Wunderer (2009) weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass
- nur wenige Führungskräfte das notwendige Charisma besitzen;
- Charisma nur begrenzt oder schwer erlernbar ist;
- eine transformative Führungskraft auch negative Folgen für ein Unternehmen haben
kann;
- eine zu einseitige Ausrichtung auf einen transformativen Führer den gesellschaftlichen
Tendenzen nach Selbstbestimmung und betrieblichen Anforderungen widerspricht;
- charismatische Führung stark von der Zuschreibung der Geführten abhängt und diese
i. d. R. nur über einen bestimmten Zeitraum aufrecht gehalten werden können.
Anzumerken ist, dass die transformative Führung die transaktionale Führung keineswegs
ausschließt, sondern diese im Speziellen sogar voraussetzt (vgl. Wunderer, 2009, S.
245f.).
Bass (1985) betont die Unterscheidung von transformativer und transaktionaler Führung
und konzipiert daraus voneinander unabhängige Dimensionen mit einzelnen Subfaktoren
und fügt diese dann wieder in einem Modell, dem Full Range of Leadership zusam-
men. Als Full Range of Leadership bezeichnet Bass und Avolio (1994), das gesamt Spekt-
rum möglicher Verhaltensweisen, welches von passiven, ineffektiven bis hin zu aktiven,
effizienten Verhaltensweisen reicht. Abgedeckt wird dieses Spektrum durch transformati-
ves und transaktionales Führungsverhalten, aber auch Laissez-faire als passives, Führung
vermeidendes Verhalten. Führungskräfte können und sollen auf das gesamte Angebot
zurückgreifen. Entscheidend jedoch ist die Gewichtung der einzelnen Komponenten im
29

2 Theoretischer Hintergrund
Führungsalltag. Das heißt, Führungskräfte sollen im Optimalfall sehr häufig transformative
und regelmäßig transaktionale Verhaltensweisen praktizieren, jedoch möglichst selten auf
Führung verzichten (vgl. Felfe, 2006a, S. 164; Felfe, 2006b, S. 63; Kasper et al., 2002, S.
183f.).
In weiterer Folge wird das Modell des Full Range of Leadership schematisch dargestellt
und die daraus resultierenden einzelnen Dimensionen angeführt und beschrieben.
2.7 Die Bausteine des Full Range of Leadership
Aktivität
Abb. 3: Übersicht Full Range of Leadership Modell nach Bass & Avolio.
Quelle: vgl. Bass et al., 2000 zit. nach Laukamp, 2008, S. 12.
2.7.1 Passive Führung (LF)
Laissez-Faire
Inspirational Motivation
Idealized Influence attributed
Idealized Influence behavior
Intellectual Stimulation
Individualized Consideration
Contingent Reward
Management by Exeption
active
Management by Exeption
passive
Laissez – Faire
A
Transaktionale
Führung
Transformationale
Führung
Effektivität
Laissez-Faire (nicht Führung, Verweigerung von Führung). Dieses Führungsverhalten ist
durch Passivität und dem überwiegenden Verzicht auf Führung und Einfluss ge-
kennzeichnet. Diese Strategie ist nicht nur ineffektiv für die Bewältigung anstehender
Aufgaben, sondern verursacht nachhaltige Probleme, da in der Regel nicht interveniert
bzw. entschieden wird. Der Vorgesetzte kümmert sich nicht um Resultate, gibt keine An-
30

2 Theoretischer Hintergrund
weisungen und sucht auch keinen Kontakt zu seinen MitarbeiterInnen (vgl. Felfe & Goihl,
2002, S. 4; Kasper et al., 2002, S. 185).
2.7.2 Transaktionale Führung (TA)
Die transaktionale Führung unterscheiden Bass und Avolio (1994) anhand der Formen
Contingent reward und Management by exception als aktive und passive Variante.
TA: Kontingente Belohnung
Contingent reward: (leistungsorientierte Belohnung). Die Führungskräfte konzentrieren
sich darauf, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen gegenseitige Erwartungen zu klären, um
dann über betriebliche Erfordernisse Ziele zu vereinbaren. Bringen die MitarbeiterInnen
die vereinbarte Leistung oder werden die Erwartungen angemessen erfüllt, werden Beloh-
nungen in Aussicht gestellt.
TA: Management by Exceptions (passive und active)
Management by Exception – passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfsfall oder
Ausnahmefall): Führungskräfte halten sich so lange als möglich zurück. Erst wenn Fehler
und Probleme ein Eingreifen unbedingt erfordern, wird die Führungskraft aktiv.
Management by exception – active (Führung durch aktive Kontrolle): Führungskräfte
sehen sich hier in der Rolle des Monitors, welcher die Abläufe und Prozesse permanent im
Hinblick auf Abweichungen, Fehler und Besonderheiten kontrolliert und im Bedarfsfall
eingreift und korrigiert (vgl. Felfe et al., 2002, S. 4; Wunderer, 2009, S. 241).
2.7.3 Transformationale Führung (TF)
Die transformationale Führung charakterisieren Bass und Avolio folgendermaßen: im
Mittelpunkt stehen die vier Is: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation und Individualized Consideration.
TF: Idealisierte Einflussnahme
Idealized Influence (Einfluss durch die Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Sie be-
zeichnet die Vorbildfunktion transformationaler Führungskräfte, mit deren Hilfe es gelingt,
MitarbeiterInnen nachhaltig zu beeinflussen.
31

TF: Inspirierende Motivation
2 Theoretischer Hintergrund
Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen): Transformationale
Führungskräfte überzeugen durch attraktive Visionen und Vorstellungen von zukünftigen
Entwicklungen und übermitteln, dass sie voll und ganz hinter den Entwicklungen stehen.
TF: Intellektuelle Stimulation
Intellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Den-
ken): Führungskräfte animieren ihre MitarbeiterInnen zu kreativem und innovativem
Denken und begleiten dies, indem sie Annahmen und Voraussetzungen immer wieder
hinterfragen, Probleme in neue Zusammenhänge stellen und die MitarbeiterInnen dazu
ermutigen, immer wieder neue Lösungen zu erproben.
TF: Individualisierte Betrachtung
Individualized Consideration (individuelle Unterstützung und Förderung): Transformatio-
nale Führungskräfte übernehmen hier die Rolle des Coachs oder des Mentors, sie erkennen
die persönlichen Bedürfnisse und Leistungen der MitarbeiterInnen. Das Ziel ist, die Mitar-
beiterInnen systematisch zu fördern und das Potenzial schrittweise weiterzuentwickeln
(vgl. Felfe et al., 2002, S. 3; Kasper et al., 2002, S. 184f.).
Im nächsten Kapitel erfolgt der Vergleich der transaktionalen und transformativen Führung
mit der Konzeption des Mitunternehmertums nach Wunderer.
2.8 Transaktionale und transformative Führung aus mitunter-
nehmerischer Perspektive
Ein relativ junger Ansatz in der Führungsforschung ist das hier beschriebene Konzept des
Mitunternehmertums, wenngleich einige zentrale Elemente schon früher diskutiert wurden
(vgl. Wunderer, 2009, S. 38). Kreative, eigenständig denkende und handelnde Mitarbeite-
rInnen sind in Zeiten zunehmender Globalisierung der zentrale Erfolgsfaktor in einem
Unternehmen. Erwünscht sind MitarbeiterInnen, die eigeninitiativ Erfahrungswissen auf-
bauen und ausschöpfen sowie beständig gemeinsam mit anderen nach Optimierungsmög-
lichkeiten suchen und diese dann auch realisieren. Das unternehmerische Denken und
Handeln soll im Vordergrund stehen. Das Konzept des Mitunternehmertums fördert das
unternehmerische Denken und Handeln in nahezu allen Belegschaftsschichten (vgl. Wun-
derer, 2009, S. 50f.).
32

2 Theoretischer Hintergrund
Nach Wunderer (2009) ist das Konstrukt Mitunternehmertum wie folgt zu beschreiben:
„Unter Mitunternehmertum (synonym: internes Unternehmertum) verstehen
wir die aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch
problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln
einer möglichst großen Anzahl von Mitarbeitern aller Hierarchie- und Funkti-
onsbereiche mit hoher Eigeninitiative und -verantwortung in/mit dafür fördern-
den Strukturen und Personen[...]“ (Wunderer, 2009, S. 51).
Die transaktionale Führung begünstigt ein marktbezogenes Denken und Handeln in
einem Unternehmen. Durch ein unternehmerisches Handeln seitens der MitarbeiterInnen
können sie die eigenen individuellen Interessen und Ziele erreichen. Dies wiederum fördert
die unternehmerische Motivation. Um notwendige Freiräume zur Entwicklung innovativer
Problemlösungen zu gewährleisten, wird das Management by Exceptions-Prinzip einge-
setzt. Demgegenüber begünstigt das Prinzip des Contingent Reward, die extrinsische Ziel-
und Ergebnisorientierung der MitarbeiterInnen. Die transaktionale Führung stößt dort an
die Grenzen, wo das Denken in Nutzen-Kosten Relationen aufhört, wo also das unterneh-
merische Handeln in keiner positiven Beziehung mehr zu den Zielen des / der Mitarbeite-
rIn stehen. Das Mitunternehmertum erfordert eine kooperativ-delegative Führung (vgl.
Wunderer, 2009, S. 245f.; Felfe et al., 2002, S. 4).
Die transformative Führung hingegen spricht den ganzen Menschen an. Die Mitarbei-
terInnen werden nicht durch extrinsische Belohnungen gelockt, sondern über sachbezogene
Werte, Ziele und Aufgaben begeistert. Die transformative Führung deckt sich in vielen
Bereichen mit dem Konzept Mitunternehmertum. Die Komponenten der geistigen Anre-
gung (Auflösen aufgebauter Denkmuster und die Vermittlung neuer Einsichten) und indi-
viduelle Behandlung (individuelle Beachtung und Förderung der MitarbeiterInnen) sind
die zentralen Ansatzpunkte zur interaktiven Förderung des unternehmerischen Denkens
und Handelns von MitarbeiterInnen aller Hierarchieebenen und Funktionsbereiche.
Abschließend können mitunternehmerisch denkende MitarbeiterInnen ebenfalls ihre Vor-
gesetzten in ähnlicher Weise für Ziele und Projekte begeistern, sie also auch transaktional
und transformativ beeinflussen (vgl. Wunderer, 2009, S. 246f.).
33

2.9 Besonderheiten der Führung in der Pflege
2 Theoretischer Hintergrund
Das schnelle kontinuierliche Wachstum im Gesundheitswesen nötigt stationäre und ambu-
lante Strukturen dazu, immer flexibler und schneller auf die anstehenden Marktverände-
rungen zu reagieren. Die daraus resultierenden Veränderungsprozesse verlangen von
den leitenden Pflegefachkräften eine hohe Anpassungsfähigkeit, Selbstständigkeit und
Flexibilität. Das Management in der Pflege ist mit zahlreichen Herausforderungen kon-
frontiert: Kostenmanagement, Reorganisation, Qualitätsmanagement, integrierte Versor-
gung oder der Aufbau neuer Geschäftsfelder. Der Umsetzungserfolg hängt allerdings maß-
geblich von der Vorgehensweise der Führungskräfte ab, zum Einen davon, wie unflexi-
bel das Projekt durchgezogen wird und zum Anderen davon, inwieweit die MitarbeiterIn-
nenmotivation darunter leidet (vgl. Da-Cruz, 2006, S. 22; Lieb & Kosel, 2008, S. 616f.).
MitarbeiterInnen in der Pflege arbeiten täglich mit Menschen und setzen dabei gezielt ihre
Emotionen ein. Empathisches Eingehen auf den / die BewohnerIn sind neben der
persönlichen Anteilnahme zentrale Merkmale in der Begegnung. Die erhöhte Sensibilität
und Stärke der Pflegenden liegen häufig in den Bereichen der sozialen, emotionalen und
kommunikativen Prozesse. Die MitarbeiterInnen in der Pflege sind unabhängig von der
Trägerschaft meist intrinsisch motiviert. Das heißt, dass meist humanistische oder ideo-
logische Motive die wesentliche Grundlage der Arbeitsmotivation bilden und weniger
externe Anreize wie hohe Bezahlung oder Statussymbole. Im Gegensatz zu anderen Berei-
chen ist der Sinngehalt der Arbeit sowie der Dienst für und am Menschen der zentrale
Bestandteil für die Arbeitszufriedenheit der Pflegenden (vgl. Da-Cruz, 2006, S. 24).
Nach Rüegg-Stürm (2008) können Aufgabenstellungen im Bereich der Systemführung
im pflegerischen Umfeld von sozialen Einrichtungen nicht einfach an bewährte Führungs-
kräfte aus der Industrie oder öffentlichen Verwaltung übertragen werden. Voraussetzung
für eine professionelle Systemführung ist ein solides Verständnis über die Eigenheiten und
die Wertschöpfung der Pflege. Dafür sind zwei Optionen denkbar: Zum einen eignen
sich erfahrene Persönlichkeiten aus der Pflege Grundkenntnisse im Bereich des Manage-
ments an und investieren einen wesentlichen Teil ihrer Arbeit in die Systemführung. Zum
anderen erarbeiten sich Personen mit ökonomischer Grundausbildung fundierte Kenntnisse
hinsichtlich der pflegerischen Wertschöpfung. Hier steht nicht die Aneignung von Profes-
sionswissen im Vordergrund, sondern ein reflektiertes Verständnis um die Bedingungen
34

2 Theoretischer Hintergrund
und Herausforderungen pflegerischer Arbeit mit und am Bewohner (vgl. Rüegg-Stürm,
2008, S. 1027).
Daraus leitet sich ab, dass eine kompetente Pflege und effektive Führung wichtige Voraus-
setzungen für eine professionelle und qualitativ hochwertige Pflege sind. Die Pflege
selbst ist eine angewandte Disziplin, deren pflegerische Kompetenz auf klinischem Wis-
sen, welches sich aus praktischer und theoretischer Erfahrung zusammensetzt, basiert /
aufbaut. Um Kompetenzen in der Pflege zu fördern, bewähren sich Entwicklungsansätze
wie die Förderung der Eigenverantwortung sowie das kontinuierliche, praxisorientierte
Lernen, das die Entstehung einer lernenden Umgebung / Kultur ermöglicht. Voraussetzung
um kompetent pflegen zu können ist eine unterstützende Arbeitsumgebung, durch
welche eine autonome und professionelle Pflegepraxis gefördert werden kann. Gestützt
durch die partizipative Führung, eine flache Hierarchie und eine gute interprofessionelle
Zusammenarbeit, soll den Pflegenden ein hohes Maß an Mitsprache und Selbstständigkeit
bei Entscheidungen im eigenen Arbeitsfeld ermöglicht werden. Gestützt durch zahlreiche
Studien (vgl. Aiken et al., 2003 & Stordeur et al., 2007 zit. nach Martin et al., 2010, S.
191ff.) wird ersichtlich, dass in Organisationen, in welchen eine unterstützende Ar-
beitsumgebung und eine professionelle Pflegepraxis gefördert wird, die Arbeitszufrieden-
heit der Pflegekräfte höher sowie die Komplikations- und Mortalitätsrate der zu Pflegen-
den geringer ist als in anderen Organisationen. Dafür sind Führungspersonen von Nöten,
welche die Dringlichkeit des Wandels erkennen, die aktuelle Pflegepraxis hinterfra-
gen sowie Visionen für die Zukunft gestalten. Um diese Entwicklungen anzutreiben,
bedarf es der Fähigkeit, Menschen zu außergewöhnlichen Leistungen zu motivieren. Dabei
beeinflusst die Führungspersönlichkeit ihre MitarbeiterInnen am meisten über das Vorle-
ben der gewünschten Veränderung. Die transformationale Führung ist ein Führungs-
stil, welcher die geforderten Ansprüche mit sich bringt. Durch diesen Führungsstil wird der
Aufbau kohärenter, flexibler und erfolgreicher Arbeitsteams gefördert. Aus zahlreichen
Untersuchungen geht hervor, dass die transformative Führung die Arbeitszufriedenheit der
MitarbeiterInnen fördert, die Identifikation mit dem Arbeitsplatz höher ist und die Mitar-
beiterInnen eine bessere Arbeitseffektivität aufweisen (vgl. Martin et al., 2010, S.
191ff.; Wunderer, 2009, S. 242f.; Kasper et al., 2002, S. 184f.; Koloroutis, 2011, S. 58f.).
35

2.10 Effektivität der Führung - Führungserfolg
2 Theoretischer Hintergrund
Im nachfolgenden Kapitel wird der Erfolg bzw. Führungserfolg als Zielgröße näher be-
trachtet. Die Gewichtung in der Betrachtung liegt primär auf der Arbeitszufriedenheit in
Zusammenhang mit dem Führungsverhalten der direkten Führungsperson. Zusammenfas-
send soll der Führungserfolg gemessen an sozialen Effizienzkomponenten mit der Thema-
tik in Verbindung gebracht werden.
2.10.1 Maßstab des Führungserfolges
Unbestritten gibt es Vorgesetzte, welche erfolgreicher Führen als andere. Häufig ist
dies auf das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu definieren, Aufgaben zu koor-
dinieren, MitarbeiterInnen durch Gespräche zu motivieren oder Ergebnisse zu kontrollie-
ren, zurückzuführen (vgl. Rosenstiel et al., 2009, S. 4).
Führungskräfte haben die Aufgabe, ihren MitarbeiterInnen (Geführten) Aufgaben vorzu-
geben, Probleme zu definieren, Situationen zu strukturieren, Ressourcen zu vermitteln. Sie
geben vor, was zu geschehen hat. Der Führungserfolg wird daran gemessen, wie sie diese
Aufgabe erledigt haben. Die Betrachtung von Erfolg kann von zwei Seiten erfolgen: einer-
seits neutral, die faktischen Folgen als Gesamtheit der Wirkungen, die der Führung zuge-
rechnet werden können, andererseits die normativ gesetzten Kriterien, die benötigt werden
um von Ziel-Erreichung (Erfolg) zu sprechen (vgl. Neuberger, 2002, S. 42ff.).
Neuberger (2002) sieht in der Messlatte Erfolg ein Kriterien-Problem 2 . Das Kriterium ist
das Entscheidende (Maßstab, Messlatte, Bezugsstandard) mit der Funktion, das Eine vom
Anderen zu unterscheiden, um diesem einen spezifischen Wert zuschreiben zu können
(z.B. Führungserfolg). Ein wesentliches Ziel in der Führungsforschung ist es, Kriterien
ausfindig zu machen, welche dem Führungserfolg bzw. der Effektivität 3 der Führung zu-
grunde liegen. Bezogen auf die Führungsperson können Ergebnisse von betrieblichen Per-
sonalbeurteilungen, die erreichte hierarchische Position innerhalb einer bestimmten Zeit-
2 Der Begriff kommt aus dem griechischen „krinein“ und bedeutet trennen, unterscheiden, urteilen, entscheiden.
Kriterium ist das Entschiedene, Festgesetzte, Gewisse, Geltende, Indiskutable (vgl. Neuberger,
2002, S. 289).
3 Der Begriff Effektivität (Wirksamkeit, Leistungsfähigkeit) beschreibt die Maßgröße für eine brauchbare,
effiziente Erfüllung vorgegebener Aufgaben. Damit kann die grundsätzliche Eignung von Mitteln und
Maßnahmen überprüft werden (vgl. Wunderer, 2009, S. 614).
36

2 Theoretischer Hintergrund
spanne oder die Gehaltshöhe herangezogen werden. Zudem nehmen auch subjektive Maße
Einfluss auf die Definition von erfolgreicher Führung (vgl. Neuberger, 2002, S. 289ff.;
Kirchler, 2008, S. 423f.).
Nach Rosenstiel et al. (2009) können aus der Praxis und der Wissenschaft weit mehr als
tausend Kriterien aufgezeigt werden, welche Einfluss auf den Führungserfolg haben. Zu
unterscheiden gilt es einerseits zwischen den Kriterien, welche an der Person des Führen-
den festgemacht und direkt oder indirekt aus der Fremdbeurteilung abgeleitet werden kön-
nen, wie beispielsweise Ergebnisse der Personalführung, die erreichte hierarchische Positi-
on oder die Gehaltshöhe und andererseits jenen Kriterien, welche die Wirkungen des spezi-
fischen Führungsverhaltens untersuchen, welche sich auf die geführte Gruppe beziehen.
Letzteres sind Effizienzdimensionen wie beispielsweise Quantität oder Qualität der er-
brachten Leistung, Absatzdaten oder Reklamationszahlen, Humandimensionen wie Ar-
beitszufriedenheit der MitarbeiterInnen, Betriebsklima oder Identifikation der Mitarbeite-
rInnen mit dem Unternehmen. Letztlich ist es eine unternehmenspolitische Herangehens-
weise, nach welchen Kriterien Vorgesetzte beurteilt oder gemessen werden (vgl. Rosenstiel
et al., 2009, S. 5).
Im nachfolgendem Abschnitt wird versucht, sich dem Begriff Führungserfolg über mögli-
che Definitionen anzunähern.
2.10.2 Führungserfolg – die Schwierigkeit zur eindeutigen Definition
Die Unmöglichkeit, zu einer einheitlichen Definition von Führung zu gelangen, setzt sich
in der Bestimmung des Führungserfolges fort. Die Frage nach dem Erfolg der Führung ist
abhängig von der Frage, was denn überhaupt unter Führung verstanden wird. Eine weitere
Schwierigkeit zur Begriffsdefinition besteht darin, dass Erfolg häufig aus der Perspektive
verschiedener Interessenten beurteilt wird. Dies können beispielsweise Fremd- oder Eigen-
kapitalgeber, das Management, Kunden und Lieferanten, Gewerkschaften und Verbände
sein (vgl. Rosenstiel et al., 1999, S. 41).
Wunderer (2009, S. 13) schlägt vor, den Führungserfolg an den Leistungen der Mitarbeite-
rInnen zu messen und versucht den Führungserfolg an drei Faktoren zu bestimmen: Quali-
fikation, Motivation und Arbeitssituation. Je stärker diese Faktoren positiv beeinflusst
37

2 Theoretischer Hintergrund
werden, desto mehr / desto stärker steigt nach seiner Ansicht die ökonomische und so-
ziale Effizienz. Damit lässt sich folgende Formel für den Führungserfolg ableiten:
Führungserfolg = f (Qualifikation, Motivation, Arbeitssituation)
o Ökonomische Effizienz
(z.B. Produktivität)
Abb. 4: Komponenten des Führungserfolges.
Quelle: vgl. Wunderer, 2009, S. 13.
Auch wenn Verbindungen zwischen den angeführten Einflussfaktoren bestehen, sollten
diese doch getrennt, differenziert und individuell analysiert und beeinflusst werden. So
kann beispielsweise die Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation der MitarbeiterIn-
nen durch eine fördernde Situationsgestaltung positiv beeinflusst werden (vgl. Wunderer,
2009, S. 13). Kirchler (2008) definiert den Begriff des Führungserfolges folgendermaßen:
„Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit ge-
setzte Ziele erreicht“ (Kirchler, 2008, S. 423).
Ausgehend von der angeführten Definition wird nachfolgend auf spezifische Aufgaben der
Führung eingegangen und auf die Dringlichkeit der Zielformulierung seitens der Füh-
rungsperson hingewiesen.
2.10.3 Wozu Führung – Führungsziele
o Soziale Effizienz
(z.B. Mitarbeiterzufriedenheit)
Aufbauend auf den Entwicklungen der Managementfunktionen, insbesondere der Planung,
Entscheidungsfindung, Organisation und Kontrolle sowie der zunehmenden Erwartung an
eine selbstständige Aufgabenerledigung der MitarbeiterInnen wurde bereits Mitte der
Fünfziger Jahre das Konzept der zielorientierten MitarbeiterInnenführung entwickelt. Das
Konzept Management by Objectives (MbO) kann synonym mit der transaktionalen Füh-
rung in Verbindung gebracht werden. Zur Entwicklung beigetragen hat die Erkenntnis,
dass Ziele wichtige Regulatoren des menschlichen Handelns sind und das menschliche
Verhalten meist als zielgerichtetes Handeln bezeichnet werden kann. Darüber hinaus wur-
de in zahlreichen Studien der betriebliche Nutzen des Führens mit Zielen anhand spezifi-
38

2 Theoretischer Hintergrund
scher Produktivitätsindikatoren erfasst (vgl. Wunderer, 2009, S. 230f.; Hoch, Wegge &
Schmidt S. 309ff.). Festzuhalten ist, dass Führungsziele in einem Naheverhältnis zum
Führungserfolg stehen.
Nach Yukl (1998) ist ein Messkriterium der Grad, zu welchem eine Organisationseinheit,
die einer Führungskraft untergeordnet ist, die anstehenden Aufgaben erfolgreich erfüllt und
die vorgegebenen Ziele erreicht. Die Führungskraft hat die Aufgabe, eigene Ziele zu for-
mulieren sowie übergeordnet vorgegebene Organisationsziele zu erreichen und von den
MitarbeiterInnen einzufordern. Dabei sind primär betriebswirtschaftliche Kennzahlen von
Bedeutung, d.h. Zielerreichungsmaße beinhalten insbesondere den Profit, die Produktivität
oder Budgetvorgaben. Des Weiteren sind subjektive Maße, hier im speziellen Zufrieden-
heitsmaße hinsichtlich der Systempartner, insbesondere aber der MitarbeiterInnen anzufüh-
ren. Die Erkenntnis zahlreicher Untersuchungen ist, dass die Arbeitszufriedenheit der Mit-
arbeiterInnen positiv mit der Produktivität und negativ mit Ausfallzeiten und Fluktuationen
der MitarbeiterInnen korreliert (vgl. Yukl 1998 zit. nach Kirchler, 2008, S. 423f.; Neuber-
ger, 2002, S. 42f.).
Nach Wunderer (2009) sind Werte, Ziele, Vertrauen, Programme und Aufgaben der Füh-
rung in Führungsgrundsätzen kodifiziert, welche in direkter Beziehung zu übergeordneten
Unternehmenszielen stehen sollen. Die Unternehmensziele erfassen letzten Endes sämtli-
che Bezugsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Gesellschaft, Mitbewerber und
die MitarbeiterInnen. Dadurch entsteht eine Interaktion der Unternehmens- und Führungs-
philosophie, der Führungsgrundsätze sowie der nachfolgenden operativen Pläne. Dabei
sollen Führungsgrundsätze die Soll-Kultur und Soll-Strategie der Führung darlegen und als
Handlungsrichtlinie über das grundsätzlich erwünschte (Führungs-) Verhalten informieren
(vgl. Wunderer, 2009, S. 15f.; Kasper et al., 2002, S. 386).
39

2.11 Zusammenfassung Führung
2 Theoretischer Hintergrund
In Kapitel 2.4.1 liegt der Fokus auf den Inhalten der Führung, wo zunächst eine Annähe-
rung zur Thematik erfolgt. Das Thema Führung ist in der Literatur äußerst umfangreich
und umfassend beschrieben. Die Führung wird als universelles Phänomen dargestellt,
welches als Forschungsgegenstand fest in der Organisationspsychologie verwurzelt ist.
Nach Wunderer erfolgt die Annäherung vorrangig über zwei Formen der Führung: der
indirekten, strukturell-systemischen (mit einer strukturierten Arbeitssituation) und der
direkten, personal-interaktiven (in einer strukturierten Arbeitssituation) Führung. Rosen-
stiel sieht in der Führung eine zielbezogene Einflussnahme, in welcher die Mitarbei-
terInnen angehalten sind, vorgegebene Unternehmensziele zu erreichen.
Ein Herantasten über die Definition von Führung erweist sich als frommer Gedanke in
einem Gewirr von zahlreichen, fast unaufhörlichen Versuchen, den Begriff eindeutig zu
definieren. Neuberger und andere Autoren führen den Bedeutungsreichtum des Begriffes
der Führung an und verweisen folglich auf die Schwierigkeit zur allgemein gültigen
Definition. Durchgängig wird angeführt, dass Führung eine absichtsgeleitete soziale Beein-
flussung seitens des / der Vorgesetzten ist, dessen Wertschöpfungsbeitrag nicht nur der
Gewinn, sondern auch die Zufriedenheit ist (vgl. Kapitel 2.4.2).
In Kapitel 2.4.3 erfolgt die Abgrenzung des Führungsbegriffes zu den meist synonym
verwendeten Begriffen ManagerIn, Leitung usw. Zusammengefasst hat jeder einzelne
dieser Begriffe seine eigene Bedeutung und seine individuelle Berechtigung.
Die klassischen Führungstheorien sind unter Kapitel 2.5 angeführt. Die Eigenschafts-
theorie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie sich vorrangig mit der Führungspersönlich-
keit identifiziert. Demnach hat die Persönlichkeit des Führers / der Führerin Einfluss auf
Erfolg oder Misserfolg. Die Verhaltenstheorie setzt an den Eigenschaften der Füh-
rungskraft an. Folglich werden die Verhaltensstile der Führungskraft für effektives oder
ineffektives Führen herangezogen. Die Situationstheorie wird durch Situationsmerkma-
le geprägt, d.h. bestimmte Eigenschaften und Führungsstile wirken auf den Ausgang be-
stimmter Situationen. Erstmals wird darauf hingewiesen, dass ein Vorgesetzter auf ver-
schiedene Führungsstile zurückgreifen soll, um alle Facetten abdecken zu können. Die
40

2 Theoretischer Hintergrund
Transformationstheorie stellt das Charisma der Führungskraft in den Vordergrund, mit
der zentralen Aufgabe Visionen, Ideen und Ziele vorzugeben.
Aufbauend auf den klassischen Führungstheorien stehen unter Kapitel 2.6 die aktuellen
Theorien der Führungsforschung im Mittelpunkt des Interesses. Beginnend mit der cha-
rismatischen Führung (vgl. Kapitel 2.6.1), welche sich an den Charaktereigenschaften
der Führung bedient, erfolgt die Überleitung zur transformationalen und transaktionalen
Führung (vgl. Kapitel 2.6.2). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die trans-
aktionale Führung auf Verstärkung aufbaut, d.h. die MitarbeiterInnen werden für das, was
sie tun oder lassen, mit negativen oder positiven Konsequenzen in die Verantwortung ge-
nommen. Die transformationale Führung wird in diesem Kontext um die Vorbildfunktion
bzw. um das emotionale Prinzip erweitert. Im Anschluss werden die einzelnen Faktoren
detailliert angeführt und beschrieben. Bass betont die Unterscheidung der transaktionalen
und transformationalen Führung und konzipiert daraus unabhängige Dimensionen, welche
er dann im Modell des Full Range of Leadership wieder zusammenführt (vgl. Kapitel
2.7).
In Kapitel 2.9 liegt das Augenmerk speziell auf der Führung in der Pflege. Hinsichtlich des
rasanten Wachstums im Gesundheitswesen sind auch diese Strukturen gezwungen, immer
flexibler und schneller auf die Marktveränderungen zu reagieren. Die Ausgangslage ist,
dass die MitarbeiterInnen in der Pflege täglich im Kontakt mit Menschen sind und dabei
gezielt ihre Emotionen einsetzen, d.h. die Sensibilität und die Stärke der Pflegenden
liegen meist in emotionalen, sozialen und kommunikativen Abläufen. Der Sinngehalt der
Arbeit sowie der Dienst am Menschen ist der zentrale Bestandteil der Pflegenden hinsicht-
lich ihrer Arbeitszufriedenheit. Eine weitere begründete Erkenntnis ist, dass Aufgabenstel-
lungen hinsichtlich der Systemführung nicht ohne weiteres an bewährte, dem System
fremde Führungskräfte übertragen werden können, da das notwendige Verständnis betref-
fend der Wertschöpfung der Pflege fehlt. Die Pflege ist eine angewandte Disziplin, deren
Wissen sich aus theoretischen und praktischen Erkenntnissen nährt. Daraus ergibt sich die
zunehmende Erkenntnis, dass in der Pflege Führungskräfte von Nöten sind, welche die
Dringlichkeit des Wandels erkennen und den Prozess der Umgestaltung forcieren.
Gestützt durch die themenbezogene Literatur stellt die transformationale Führung
eine Art der Führung dar, welche diesen Anforderungen entspricht.
41

2 Theoretischer Hintergrund
Die Effizienz der Führung (Synonym Führungserfolg) wird in Kapitel 2.10 dargelegt. Dar-
aus geht hervor, dass es unbestritten Führungskräfte gibt, welche erfolgreicher führen
als andere. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, Aufgaben, Strukturen und Ziele vorzuge-
ben und diese auch seitens der MitarbeiterInnen einzufordern. Nach der Ansicht mehrerer
Autoren erfolgt die Annäherung zum Führungserfolg über die sogenannten Kriterien. Mög-
liche in der Literatur angeführte Definitionen betreffend dem Begriff Führungserfolg, sind
im Kapitel 2.10.2 angeführt. Wunderer (2009) beispielsweise nähert sich einer Definition
über mögliche drei Faktoren, welche die Leistungen der MitarbeiterInnen messen sollen:
die Qualifikation, die Motivation und die Arbeitssituation.
Eine Annäherung zu den Aufgabenstellungen der Führungskraft erfolgt über die Führungs-
ziele, welche in Kapitel 2.10.3 erläutert werden. Daraus geht hervor, dass Ziele wichtige
Regulatoren des menschlichen Handelns sind. Zu Unterscheiden sind primär betriebs-
wirtschaftliche Kennzahlen von subjektiven Maßen wie beispielsweise der Zufriedenheit
der MitarbeiterInnen.
42

3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
3.1 Literaturrecherche und kritische Bewertung
Damit es möglich war den Theorieteil zu schreiben sowie Forschungsfragen zu formulie-
ren, wurde zu Beginn dieser Arbeit eine Literaturrecherche durchgeführt. Die Literatur-
recherche 4 wurde von Dezember 2010 bis März 2011 durchgeführt. Insbesondere wurde
Literatur verwendet, die den nachfolgenden Einschlusskriterien entsprochen hat:
- Sprachen: deutsch und englisch
- Publikationszeitraum: 1990 – 2011.
In die Literatursuche miteinbezogen wurden neben Journals auch aktuelle Zeitschriften wie
beispielsweise der Harvard Business Manager, PRInterNet, Pflegewissenschaft, Pflegezeit-
schrift und die Pflege. Da deren Qualität sehr unterschiedlich ist, wurden fast ausschließ-
lich Journals und Zeitschriften ausgewählt, welche nach einem Peer-Review 5 Verfahren
begutachtet wurden. Die Literatursuche erfolgte über den Gesamtkatalog des Österreichi-
schen Bibliotheken Verbundes, im Speziellen der Landesbibliothek Vorarlberg sowie über
das Internet mittels Google Scholar und den Datenbanken Pubmed und MedPilot. Mit
folgenden deutsch/englischen Begriffen wurde gesucht:
Ausgangswort: Unterbegriffe:
Einflussfaktor* *Beeinflussen*
Führungserfolg* *Führung, Führungsstil*
*Arbeitszufriedenheit* *Arbeitsmotivation*
Transformationale Führung* *Multifactor leadership Questionnaire*
Transaktionale Führung* *Multifactor leadership Questionnaire*
Alten- Pflegeheim* *Langzeitpflege*
Tab. 7: Suchbegriffe.
Quelle: Eigene Darstellung.
Die in Tabelle 7 angeführten Suchbegriffe wurden mit den Bool´schen Operatoren 6 unter-
einander verknüpft.
4 Voraussetzung für eine Literaturrecherche sind Informationskompetenz, der Zugang zu Bibliotheken, Datenbanken und
dem Internet, Zeit und Geld sowie Offenheit und kritisches Denken (vgl. Mayer, 2007, S.256).
5 Peer-Review Verfahren: Jeder publizierte Beitrag wird von mindestens zwei unabhängigen Experten in anonymisierter
Form begutachtet. Die Begutachter überprüfen den Artikel nach festgelegten Kriterien (vgl. Bartholomeyczik,
2008, S. 79).
6 Suchbegriffe werden mit Operatoren verknüpft. Bool´sche Operatoren stammen aus der mathematischen Logik und
verknüpfen bei Datenbankrecherchen verschiedene Suchbegriffe logisch miteinander (vgl. Mayer, 2007, S. 263).
43

3.2 Forschungsfragen
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
Vor dem Hintergrund der theoretischen Befundlage sollen nachfolgende Forschungsfragen
beantwortet werden:
- F1: Welche im MLQ angeführten Führungsdimensionen setzen die Führungskräfte in
den Alten- und Pflegeheimen in Vorarlberg ein und wie bewertet das Pflegepersonal
die jeweiligen Führungsdimensionen?
- F2: Führt die direkte Führungskraft im Alten- und Pflegeheim transaktional oder
transformativ?
- F3: Kann der Führungserfolg der direkten Führungskraft anhand von Erfolgskriterien
bei transformationaler Führung nachgewiesen werden?
- F4: Wie bewertet das Pflegepersonal in den Alten- und Pflegeheimen in Vorarlberg
ihre Arbeitszufriedenheit anhand der Kriterien der direkten Führungskraft, der Ar-
beitsbedingungen und der Arbeit an sich?
3.3 Untersuchungshypothesen
In Anlehnung an die angeführten Fragestellungen, ergeben sich nach der Ansicht des Au-
tors folgende Untersuchungshypothesen:
- H1: Der transformative Führungsstil ist die am besten geeignete Form der Führung im
Berufsfeld der Pflege in Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen.
- H2: Die transformative MitarbeiterInnenführung steht in positivem Zusammenhang
mit den Erfolgsmaßen bzw. -kriterien Zufriedenheit und Effektivität der Führung.
- H3: Die Arbeitszufriedenheit der diplomierten Pflegefachkräfte betreffend der im
MLQ angeführten Erfolgsmaße bzw. -kriterien ist höher als die der PflegehelferInnen.
- H4: Die Arbeitszufriedenheit der männlichen Mitarbeiter ist hinsichtlich der ange-
führten Kriterien der direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Tätig-
keit an sich höher, als die der weiblichen Mitarbeiter.
44

3.4 Untersuchungsdesign
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
Die vorliegende Untersuchung soll einerseits Aufschluss darüber geben, welchen Einfluss
Führung auf die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen hat und andererseits, ob die
Arbeitszufriedenheit als messbarer Indikator für den Führungserfolg herangezogen werden
kann. Die Methode der Wahl ist nach Ansicht des Autors ein quantitatives Verfahren
im Sinne einer deskriptiven Querschnittstudie. Dazu wurde einmalig eine standar-
disierte 7 Fragebogenerhebungen durchgeführt. Das Ziel der MitarbeiterInnenbefragung
ist, die Arbeitszufriedenheit sowie die eingesetzten Führungsstile des / der direkten
Vorgesetzten zu erfassen. Als Erhebungsstrategie ist nach Ansicht des Autors eine
Klumpenstichprobe 8 oder Flächenstichprobe (cluster sample) das Mittel der Wahl.
Durch Zufallsstichproben in allen vier Bezirken in Vorarlberg wurden nach dem
Urnenmodell 9 zufällig pro Bezirk fünf Heime ausgewählt (siehe Anhang). Die genaue
Stichprobengröße (N) wurde anschließend über die Pflegedienstleitungen eruiert und
erfasst. Ein- und Ausschlusskriterien sollten die Homogenität der zu untersuchenden
Population unterstützen.
3.4.1 Einschlusskriterien
- Ausschließlich nach dem Gesundheits- und Krankenpflegegesetz (GuKG) ausgebilde-
tes Pflegepersonal.
- Voll- und Teilzeitbeschäftigte MitarbeiterInnen,
- Alle Führungskräfte der mittleren Führungsebene (Wohnbereichsleitungen),
- Öffentlich und Privat betriebene Alten- und Pflegeheime in Vorarlberg.
3.4.2 Ausschlusskriterien
- Nicht nach dem GuKG ausgebildetes Hilfspersonal
7 Standardisieren bedeutet genau festzulegen, wie die diversen Mess- bzw. Erhebungs- und Auswertungsverfahren
angewendet werden müssen. Dadurch wird die Vergleichbarkeit der Daten erhöht (vgl. Mayer, 2007, S. 85).
8 Als „Klumpenstichprobe“ oder „Flächenstichprobe“ (cluster sample) werden Stichproben bezeichnet, die jeweils
„Klumpen“ von nebeneinander liegenden Elementen in das Sample miteinbeziehen. Diese praktikable Strategie
eignet sich für große und geographisch zerstreute Populationen (vgl. Atteslander, 2010, S. 275).
9 Für jede Einheit der Grundgesamtheit wird eine Kugel oder ein Zettel in einer Urne deponiert und gut durchmischt.
Daraus werden dann wahllos die Zettel für die Stichproben gezogen (vgl. Atteslander, 2010, S. 274).
45

3.5 Untersuchungsteilnehmer
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
Aus dem letzten aktuellen Bericht über Stationäre und teilstationäre Angebote für Men-
schen mit Betreuungs- und Pflegebedarf in Vorarlberg, verfasst vom Amt der Vorarlberger
Landesregierung in Kooperation mit connexia – Gesellschaft für Gesundheit und Pflege
geht hervor, dass mit Stand 2010 49 Alten- und Pflegeheime betrieben wurden. Die
erhobene Grundgesamtheit aller MitarbeiterInnen mit einer Berufsberechtigung nach
dem GuKG beträgt N= 1450 (vgl. Hämmerle, 2010, S. 42f.). Insgesamt haben sich acht-
zehn Pflegedienstleitungen/Institutionen bereiterklärt, an der Untersuchung teilzu-
nehmen und die geplante Fragebogenerhebung persönlich zu unterstützen. Eine Pflege-
dienstleitung hat die Unterstützung wegen Zeitmangel, eine Pflegedienstleitung aufgrund
einer im eigenen Unternehmen geplanten Umfrage abgewiesen. Somit konnte die Stich-
probengröße mit N= 534 MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen Ausbildungsniveaus
erfasst werden.
3.6 Planung und Durchführung der Datenerhebung
Ende Juli 2011 wurde per Rundmail eine Vorabinformation betreffend der geplanten
Untersuchung an die ausgewählten Pflegedienstleitungen versandt (siehe Anhang). Im
Laufe der darauffolgenden Woche erfolgte die persönliche telefonische Kontaktaufnah-
me mit den Pflegedienstleitungen. Sie wurden über die Bereitschaft zur Teilnahme an der
Untersuchung sowie über die Anzahl der beschäftigten Pflegepersonen befragt. Ebenfalls
wurde geklärt, ob der Betriebsrat, falls vorhanden, von Seiten des Autors informiert wer-
den sollte. Mitte September 2011 erfolgte die persönliche Zustellung der insgesamt 534
Fragebögen samt Kuverts und Abwurfboxen an die an der Studie teilnehmenden Einrich-
tungen.
Die Umfrage in den Heimen erfolgte von Montag 19.09.2011, bis einschließlich Freitag
07.10.2011. Am Montag den 10.10.2011 erfolgte die persönliche Abholung der Abwurf-
boxen in den Heimen nach Rücksprache mit den Pflegedienstleitungen. Die Rücklaufquote
betrug mit Stand 10.10.2011 61,6%. In der Auswertung konnten somit 329 Fragebögen
berücksichtigt werden.
46

3.7 Ethische Aspekte
3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
In die Untersuchung wurden alle Pflegepersonen, welche nach dem Gesundheits- und
Krankenpflegegesetz (GuKG) ausgebildet sind, mit einbezogen, unter der Berücksichti-
gung ihres Einverständnisses. Die Pflegedienstleitungen wurden in der Planungsphase per
E- Mail und telefonisch über Ziel, Zweck und Nutzen der Studie informiert und über die
geplante Vorgehensweise des Autors aufgeklärt. Folglich kann von einer informierten
Zustimmung ausgegangen werden. Die Fragenbogenstudie basiert auf der Freiwillig-
keit der Probanden (informed consent). Im Begleitschreiben wurde explizit darauf hinge-
wiesen, dass anhand des ausgefüllten Fragebogen keine Möglichkeit besteht, die Identität
der Einzelperson oder der Institution festzustellen. Des Weiteren wurde darüber informiert,
dass die Auswertung in völliger Anonymität erfolgt und die Daten ausschließlich zum
persönlichen Forschungszweck des Autors dienen. 10
10 Voraussetzungen für eine freiwillige Teilnahme an einer Untersuchung sind 1. Die Erteilung umfassender Informationen
über die Studie, 2. Der Verzicht auf jede Form von Druck, Entscheidung muss freiwillig sein, 3. Information,
dass der / die ProbandIn die Teilnahme verweigern kann, 4. Die Erteilung der Information, dass die Teilnahme an
der Untersuchung jederzeit abgebrochen werden kann. Werden diese Forderungen eingehalten und erklärt sich der /
die ProbandIn, bereit teilzunehmen, nennt man dies „aufgeklärte Einwilligung“ oder „informed consent“ (vgl. Mayer,
2007, S. 64).
47

3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
3.8 Beschreibung des Untersuchungsinstrumentes
Die Analyse der Literatur hat ergeben, dass die schriftliche Befragung eine der gebräuch-
lichsten Methoden der Datenerhebung in der quantitativen Sozialforschung ist. Es wird mit
einem strukturierten, stark standardisierten Fragebogen quantitatives Datenmateri-
al erhoben. Als standardisiert werden Fragen bezeichnet, deren Antworten in Kategorien
zusammenfasst werden, um eine Vergleichbarkeit herzustellen (vgl. Mayer, 2007, S. 158;
Atteslander, 2010, S. 144). Nach Mayer (2007) kann der Entwurf einer schriftlichen Befra-
gung bzw. die Entwicklung eines Fragebogens in drei Phasen unterteilt werden:
Phase 1 Konzeptionsphase
Definition und Operationalisierung des
inhaltlichen Konstrukts.
a.) Formulierung der Fragen
Phase 2 Konstruktionsphase b.) Gestaltung des Fragebogens
Fragebogendramaturgie
Phase 3 Testphase Test des Fragebogens / Pretest
Tab. 8: Entwurf eines Fragebogens.
Quelle: vgl. Mayer, 2007, S. 159.
3.8.1 Spezifizierung der Themenbereiche
Der Zusammenhang zwischen dem Führungsstil der direkten Führungskraft und der Ar-
beitszufriedenheit der MitarbeiterInnen ist in der Literatur häufig beschrieben. Weinert
(1998) schreibt, dass für eine hohe Arbeitszufriedenheit unter anderem ein Führungsstil
zum Einsatz kommen muss, der die Selbstverantwortung und Eigeninitiative der Mitarbei-
terInnen fördere und der Eigenentwicklung dienlich sei (vgl. Weinert 1998 zit. nach Kirch-
ler, 2008, S. 255f.).
3.8.2 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ©
Die theoretische Grundlage für den MLQ bildet das Konzept der transformationalen Füh-
rung, welches aufgrund zunehmender Popularität desselben bereits in den achtziger Jahren
entwickelt wurde (vgl. Felfe, Tartler & Liepmann, 2004, S. 2f.). Das verwendete Instru-
ment wurde nach der Auswertung zahlreicher Studien immer wieder modifiziert und redu-
ziert. Die deutsche Version, übersetzt und überarbeitet von Dr. Felfe und Dipl. Päd. Goihl,
lehnt sich in seiner Grundstruktur an die Version 5x Short an. Die eingesetzte Version
erfasst alle in Kapitel 2.7 vorgestellten Bausteine des Full Range of Leadership Modells
sowohl der empirische Nutzen des Fragebogen-Instrumentes als auch des Konzepts der
48

3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
transformationalen Führung konnte in zahlreichen Metaanalysen bestätigt werden (vgl.
Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996, S. 275ff.; Lowe et al. 1996 zit. nach Felfe et al.,
2002, S. 2f.). Das zentrale Merkmal des Konzepts nach Bass und Avolio (1994) ist die
Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung. Der MLQ ist
das einzige Erhebungsinstrument, welches ein breites Feld an Führungsverhaltensweisen
erfassen kann (vgl. Felfe et al., 2002, S. 2; Felfe et al., 2004, S. 5f.).
3.8.3 Erfolgsmaße bzw. -kriterien des MLQ
Zusätzlich werden anhand des MLQ Erfolgsmaße bzw. -kriterien ermittelt. Insbesondere
werden hier die Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung (Extra Effort), die Effektivität
des Führungsverhaltens (Effectiveness) und die Zufriedenheit mit der Führungskraft insge-
samt (Satisfaction) erhoben (vgl. Felfe et al., 2002, S. 4).
3.8.4 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)
Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) gilt als eines
der wichtigsten Verfahren zur Auswertung der Arbeitszufriedenheit. Die Arbeitszufrieden-
heit resultiert aus der Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation wie die
Zufriedenheit mit den KollegInnen, Vorgesetzten, der Tätigkeit an sich, mit äußeren Be-
dingungen, der Organisation und Leitung, beruflicher Weiterbildung, Bezahlung, Arbeits-
zeit, Arbeitsplatzsicherheit sowie mit der Arbeit selbst und dem Leben insgesamt (vgl.
Rosenstiel et al., 1999, S. 201; Kirchler, 2008, S. 264). Der Arbeitsbeschreibungsbogen
(ABB) kann als hochstrukturierter, schriftlicher, universell anwendbarer Mehr-Item-
Fragebogen charakterisiert werden, der aufgrund der Beschreibungen der Arbeitssituation
quantitative Aussagen über die Zufriedenheit mit einzelnen Arbeitsaspekten zulässt (vgl.
Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 35).
3.8.5 Struktur des Arbeitsbeschreibungsbogens
Der Arbeitsbeschreibungsbogen erfasst die Arbeitssituation folgendermaßen:
1. Die Gliederung der Arbeitssituation erfolgt in sieben Aspekten. Die inhaltliche Präzi-
sierung wird durch eine bestimmte Anzahl von Items erreicht. Folgende Aspekte wur-
den im Arbeitsbeschreibungsbogen berücksichtigt: KollegInnen, Vorgesetzte, Tätig-
keit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung und Bezahlung. Die
49

3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
verschiedenen Aspekte können erweitert z.B. mit Information, Mitbestimmung, Sta-
tussymbole oder aber komprimiert werden.
2. Jeder Einzelaspekt wird zusätzlich durch ein einheitliches, zusammenfassendes
Schlussitem (Kunin-Gesichterskala) ergänzt.
3. Zuletzt soll durch die Verteilung von insgesamt 80 Punkten eine Gewichtung der ein-
zelnen Aspekte der Arbeitssituation erreicht werden (vgl. Neuberger et al., 1978, S.
35f.).
3.9 Konstruktion des Untersuchungsinstrumentes
Da es kein Messinstrument zum vorliegenden Forschungsgegenstand gibt das die verschie-
denen Themenbereiche gesondert erfasst, wurde ein Fragebogen zusammengestellt. Die
Auswahl der Instrumente basiert auf den Ergebnissen der durchgeführten Literaturrecher-
che. Die letzten Endes ins Messinstrument aufgenommenen Fragen stehen in einem engen
Zusammenhang mit den untersuchungsleitenden Hypothesen. Zur Befragung der Mitarbei-
terInnen über die eingesetzten Führungsstile ihrer direkten Führungskraft wurde die deut-
sche Version des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), ein auf Validität und Reli-
abilität geprüftes Erhebungsinstrument eingesetzt. Die deutsche Version des MLQ wurde
dankenswerter Weise von Prof. Dr. Felfe zur Verfügung gestellt. Zur Bewertung der Ar-
beitszufriedenheit der MitarbeiterInnen wurde ein eigener Fragebogen entwickelt. Als
Grundstruktur wurde der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck
herangezogen. Bei der vorliegenden Untersuchung wurden verschiedene zentrale Themen-
felder identifiziert, welche im Fragebogen abgebildet wurden. Folgende Themenbereiche
wurden abgefragt:
Themenbereiche Anzahl der Fragen
Führungsstil der direkten Führungskraft (MLQ)
a) Transformationale Führung
b) Transaktionale Führung
c) Passive / nicht Führung
d) Erfolgsmaße bzw. -kriterien
Arbeitszufriedenheit (in Anlehnung an den ABB)
e) Direkte Führungskraft
f) Arbeitsbedingungen
g) Tätigkeit an sich (Herzberg)
Tab. 9: Themenbereiche des Fragebogens.
Quelle: Eigene Darstellung.
24 Items
8 Items
8 Items
9 Items
13 Items
4 Items
6 Items
50

3 Methodik und Beschreibung der Untersuchung
Den Anfang des Fragebogens bildet ein Begleitschreiben, um die TeilnehmerInnen über
die Ziele und den Zweck der Studie zu informieren. Zudem enthält das Begleitschreiben
wichtige Hinweise, welche beim Ausfüllen des Fragebogens berücksichtigt werden müs-
sen. Das Messinstrument selbst umfasst insgesamt sieben Seiten. Der Fragebogen ist in
drei Komplexe gegliedert:
A – Soziodemografische Daten (Allgemeiner Teil)
B – Fragebogen zur Einschätzung des Führungsstils der direkten Führungskraft (MLQ)
C – Fragebogen zur Einschätzung der Arbeitszufriedenheit
Im soziodemografischen Teil (A) wurden ausschließlich für die Studie relevante Da-
ten abgefragt. Der Fragebogenkomplex zur Einschätzung des Führungsstils der direk-
ten Führungskraft (B) setzt sich insgesamt aus 51 Items zusammen. Zur Bewertung der
einzelnen Items wurde eine fünf-stufige Rating Skala eingesetzt, um den Befragten eine
möglichst neutrale Antwort zu ermöglichen. Die Erfassung der Arbeitszufriedenheit
der MitarbeiterInnen (C) setzt sich aus drei Dimensionen zusammen. Dieser Frage-
komplex konzentriert sich auf die Aussagen der MitarbeiterInnen über die direkte Füh-
rungskraft, Arbeitsbedingungen sowie über die Tätigkeit der Arbeit an sich. Der Themen-
bereich Arbeitszufriedenheit und direkte Führungskraft setzt sich aus dreizehn Items zu-
sammen. Nach dem Kontingenzmodell von Fiedler (1967) beschreibt die Führer-
Mitarbeiter-Beziehung das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Be-
teiligten (vgl. Kirchler, 2008, S. 447f.; Neuberger, 2002, S. 497f.). Der Themenbereich
Arbeitszufriedenheit hinsichtlich der Arbeitsbedingungen setzt sich insgesamt aus vier
Items zusammen. Der Themenbereich Arbeitszufriedenheit und Tätigkeit an sich setzt sich
aus sechs Items zusammen. Herzberg et al. (1967) ordnet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie
die Arbeitsbedingungen den Hygienefaktoren zu, welche nach seiner Ansicht zum Fortfall
von Arbeitsunzufriedenheit führen. Demgegenüber zählt der Arbeitsaspekt Tätigkeit an
sich zu den Motivatoren, welcher Arbeitszufriedenheit hervorruft (vgl. Kasper et al., 2004,
S. 262; Wunderer 2009, S. 114f.). Die Bewertung der einzelnen Items erfolgte mittels einer
fünf-stufigen Rating Skala. Die einzelnen Themenbereiche wurden abschließend durch ein
zusammenfassendes Schlussitem, anhand einer 5-stufigen Kunin-Gesichter Skala bewertet.
Das Ende des Fragebogens ist durch eine offene Fragestellung gekennzeichnet (siehe An-
hang). Vor der Aussendung des Fragebogens in das Forschungsfeld wurde ein Pretest mit
insgesamt zehn Pflegepersonen (fünf Pflegefachkräfte und fünf PflegehelferInnen) durch-
51

4 Auswertung der erhobenen Daten
geführt. Die am Pretest beteiligten Personen wurden gebeten den Fragebogen auf seine
Verständlichkeit zu testen und eventuelle Unklarheiten oder Verbesserungsvorschläge
anzumerken. Die im Pretest gewonnen Daten wurden nicht in die Gesamtauswertung mit-
einbezogen.
4 Auswertung der erhobenen Daten
Im Folgenden werden die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung dargestellt. Zur
Auswertung der Daten wurde das Computergestützte Statistikprogramm SPSS Version 19
herangezogen. Die Darstellung der Auswertung erfolgt über Excel Diagramme. Den An-
fang der Ergebnisdarstellung bildet die Beschreibung der Stichprobe sowie die Darstel-
lung der soziodemografischen Daten. Im Anschluss werden die verschiedenen Kennwerte
der einzelnen Skalen der transformationalen und transaktionalen Führung und die ver-
schiedenen Erfolgsmaße dargestellt. Die Analysen beschränken sich auf deskriptive Statis-
tik. Zur Beschreibung der Ergebnisse werden Häufigkeiten, Lagemaße und Mittelwerte
verwendet.
Soziodemografische
Daten
Verteilung der Bezirke
Verteilung Geschlecht
Verteilung Alter
Verteilung Dauer der
Tätigkeit
Verteilung Ausbildung
Verteilung Trägerorganisation
Tab. 10: Auswertungsschema.
Quelle: Eigene Darstellung.
Übersicht - Auswertung
Führungsstil der direkten
Führungskraft (MLQ)
Transformationale
Führung
Transaktionale
Führung
Passive / Nicht Führung
Erfolgsmaße bzw.
-kriterien
Arbeitszufriedenheit
(ABB)
direkte Führungskraft
Arbeitsbedingungen
Tätigkeit an sich
52

4 Auswertung der erhobenen Daten
Im weiteren Verlauf erfolgt die Auswertung der soziodemografischen Daten sowie die
Beschreibung der Stichprobe.
4.1 Soziodemografische Daten
Insgesamt konnte von 329 MitarbeiterInnen die Einschätzung der nächsthöheren
bzw. direkten Führungskraft einbezogen werden, dies entspricht einem Rücklauf von
61,6%. Die Pflegepersonen wurden neben den soziodemografischen Daten (Geschlecht
und Alter) auch über arbeitsbezogene Daten befragt (Bezirk, Ausbildung, wie lange in der
Altenpflege tätig). In den nachfolgenden Tabellen werden die soziodemografischen und
arbeitsbezogenen Daten der befragten Pflegepersonen dargestellt und ausgewertet:
Bezirk Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
keine Angaben 2 0,6 0,6
Bludenz 70 21,3 21,3
Feldkirch 98 29,8 29,8
Dornbirn 99 30,1 30,1
Bregenz 60 18,2 18,2
Gesamt 329 100,0 100,0
Tab. 11: Verteilung der vier Bezirke (N=329).
Wie in Tabelle 11 ersichtlich, sind 21,3% der befragten Pflegepersonen (n=70) aus dem
Bezirk Bludenz, 29,8% aus dem Bezirk Feldkirch (n=98), 30,1% aus dem Bezirk
Dornbirn (n= 99) und 18,2% der befragten Pflegepersonen (n=60) stammen aus dem
Bezirk Bregenz. Lediglich 0,6% haben keine Antwort abgegeben (n=2).
Geschlecht Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
weiblich 290 88,1 88,1
männlich 39 11,9 11,9
Gesamt 329 100,0 100,0
Tab. 12: Geschlechterverteilung (N=329).
Der Anteil der weiblichen (n=290) MitarbeiterInnen bildet in der untersuchten Popula-
tion mit 88,1% die absolute Mehrheit. Der geringe Männeranteil (n=39) ist mit 11,9%
auf das untersuchte Tätigkeitsfeld der Pflege zurückzuführen.
53

4 Auswertung der erhobenen Daten
Gesamt
Tab. 13: Altersverteilung (N=329).
329 100,0 100,0
Die Einordnung der Variable Alter erfolgte in fünf Kategorien. Wie in Tabelle 13 ange-
führt, geben 0,6% der befragten Pflegepersonen (n=2) an, zwischen 17 und 20 Jahre alt zu
sein und 17,0% geben an, zwischen 21 und 30 Jahre alt zu sein (n=56). Des Weiteren sind
21,3% zwischen 31 und 40 Jahre alt (n=70) und 18,2% der befragten Pflegepersonen geben
an, 51 Jahre und älter zu sein (n=60). Der größte Anteil von 42,9% gibt an, zwischen 41
und 50 Jahre alt zu sein (n=141).
Gesamt 329 100,0 100,0
Tab. 14: Jahre in der Altenpflege tätig (N=329).
Wie in Tabelle 14 angegeben, arbeiten 6,7% der MitarbeiterInnen (n=22) zwischen einem
Monat und zwölf Monaten in der Altenpflege und 11,6% der MitarbeiterInnen geben an,
seit einem Jahr oder zwei Jahren (n=38) in der Altenpflege beschäftigt zu sein. 17,9% sind
zwischen drei und fünf Jahren (n=59) im untersuchten Berufsfeld tätig und 20,1% geben
an, zwischen sechs und zehn Jahren (n=66) in der Altenpflege zu arbeiten. Der größte
Anteil der befragten MitarbeiterInnen 43,8% (n=144) gibt an, mehr als elf Jahre in der
Altenpflege tätig zu sein.
Alter Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
17 bis 20 Jahre 2 0,6 0,6
21 bis 30 Jahre 56 17,0 17,0
31 bis 40 Jahre 70 21,3 21,3
41 bis 50 Jahre 141 42,9 42,9
51 Jahre und älter 60 18,2 18,2
Jahre in Altenpflege Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
1 bis 12 Monate 22 6,7 6,7
1 bis 2 Jahre 38 11,6 11,6
3 bis 5 Jahre 59 17,9 17,9
6 bis 10 Jahre 66 20,1 20,1
11 Jahre und mehr 144 43,8 43,8
54

4 Auswertung der erhobenen Daten
Ausbildung Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
HeimhelferIn 16 4,9 4,9
PflegehelferIn 155 47,1 47,1
AltenfachbetreuerIn 43 13,1 13,1
DGKS/DGKP 115 35,0 35,0
Gesamt
Tab. 15: Ausbildung (N=329).
329 100,0 100,0
Die Untersuchung zeigt, dass 4,9% (n=16) über eine Ausbildung als HeimhelferIn und
13,1% (n=43) als AltenfachbetreuerIn absolviert haben. Die absolute Mehrheit von 47,1%
(n=155) haben eine Ausbildung als PflegehelferIn abgeschlossen und 35% (n=115) der
befragten MitarbeiterInnen verfügen über ein Krankenpflegediplom.
Trägerorganisation Häufigkeit Prozent Gültige Prozent
Gemeinde 159 48,3 48,3
Stadt 31 9,4 9,4
Private Trägerorganisation 139 42,2 42,2
Gesamt 329 100,0 100,0
Tab. 16: Verteilung Trägerorganisation (N=329).
In Tabelle 16 ist die Verteilung der Trägerorganisationen angeführt. Daraus wird ersicht-
lich, dass der größte Anteil von 48,3% der befragten Pflegepersonen (n=159) in einer Ge-
meinde beschäftigt sind. Den zweitgrößten Arbeitgeber bilden in der Verteilung die priva-
ten Trägerorganisationen mit 42,2% (n=139). Die Städte sind in der Verteilung mit 9,4%
(n=31) anzuführen.
55

4.2 Multifactor Leadership Questionnaire
4 Auswertung der erhobenen Daten
In der Auswertung ist die Zuordnung der 49 Items zu den 13 Dimensionen bereits festge-
legt (vgl. Anhang 7.4). Für die Skalenanalyse des MLQ ist keine Konstruktion von
Neuskalen erforderlich, sondern lediglich eine Überprüfung der Skalenkennwerte, um
gegebenenfalls einzelne Modifikationen vornehmen zu können. In Tabelle 17 sind die
einzelnen Führungsdimensionen des MLQ zur besseren Verständlichkeit angeführt und
beschrieben.
Transformationale Führung Abk. Beschreibung
Charisma SAT
Besondere Ausstrahlung, Fähigkeit zu begeistern.
Idealized Influence attributed IIa
Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit.
Idealized Influence behavior IIb
Hohe Erwartungen an MitarbeiterInnen stellen
und vorleben.
Inspirational Motivation IM Motivation durch begeisternde Visionen.
Intellectual Stimulation IS
Anregung zu kreativem, unabhängigem Denken.
Individual Consideration IC Individuelle Berücksichtigung und Förderung.
Transaktionale Führung Abk. Beschreibung
Contingent Reward CR Leistungsorientierte Belohnung.
Management by Exception active MBA Führung durch aktive Kontrolle
Passive / Nicht Führung Abk. Beschreibung
Management by Exception passiv MBP Führen durch Eingreifen im Bedarfsfall.
Laissez - Faire LF Verweigerung von Führung.
Erfolgsmaße -kriterien Abk. Beschreibung
Extra Effort EEF Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung.
Leader effectivness EFF Effektivität des Führungsverhaltens.
Satisfaction with Leadership
Tab. 17: Kategorien des MLQ.
SAT
Zufriedenheit mit der Führungskraft insgesamt.
Quelle: Eigene Darstellung.
Zur besseren Lesbarkeit werden nachfolgend keine Beschreibungen der einzelnen Füh-
rungsdimensionen angeführt (vgl. Tabelle 17). In den nun folgenden Ausführungen wird
das Erhebungsinstrument betreffend der Zuverlässigkeit (Reliabilität) und der Validi-
tät untersucht und die Ergebnisse dieser Auswertungen angeführt. Die dazugehörige grafi-
sche Darstellung wurde zur besseren Lesbarkeit im Anhang untergebracht (vgl. Kapitel
7.4).
56

4.2.1 Reliabilität der MLQ-Skala (Cronbachs Alpha) 11
4 Auswertung der erhobenen Daten
Die Faktoren- und Reliabilitätsanalyse zeigt die innere Konsistenz sowie die Trenn-
schärfe der MLQ-Skalen. Wie bereits bei anderen Autoren (vgl. Felfe et al., 2002, S. 5;
Laukamp, 2008, S. 266) erreicht das Item f(5) aus der Laissez-Faire Subskala LF den
Grenzwert für die Trennschärfe nicht und wird daher ausgeschlossen. Nach dem Aus-
schluss von Item f(5) erhöht sich Cronbachs Alpha für die Laissez-Faire Subskala auf .74.
Ebenfalls eliminiert wurde das Item f(4), um die Reliabilität der Subskala Management by
Exceptions active MBA zu erhöhen. Cronbachs Alpha der transformationalen Skala liegt
zwischen .79 und .92 und kann als gut bezeichnet werden. Das Reliabilitätsmaß für die
transaktionale Skala liegt bei der Dimension Contingent reward CR bei .74 und kann in der
Bewertung als noch zufriedenstellend bezeichnet werden, während die Subskala Manage-
ment by Exceptions passiv MBP mit .57 (trotz Ausschluss des Items vier) als eher schwach
einzustufen ist. Als ebenfalls schwach einzustufen ist das niedrige Reliabilitätsmaß der
Dimension Satisfaction with leadership SAT mit .46 aus der Skala Outcomes (Erfolgsmaße
und -kriterien). Wie bereits in anderen Studien (vgl. Felfe et al., 2002, S. 8) beschrieben,
kann aufgrund der kurzen Skalen mit drei bis vier Items das Ergebnis durchaus als zufrie-
denstellend bezeichnet werden (Tabelle siehe Anhang).
4.2.2 Validität
Wie bereits in anderen Studien (vgl. Felfe et al., 2002, S. 6ff.) zeigt sich das zu erwartende
Bild in den Zusammenhängen der im Fragebogen enthaltenen Erfolgsmaße bzw. -kriterien.
Die stärksten Zusammenhänge lassen sich zwischen den Erfolgsindikatoren und den trans-
formationalen Dimensionen Charisma AUS, Idealized Influence attributed IIa, Individual
Consideration IC und Intellectual Stimulation IS erkennen. Im Durchschnitt etwas niedri-
ger sind die Zusammenhänge zu den Dimensionen Idealized Influence behavior IIb und
Inspirational Motivation IM. Deutlich negative Korrelationen können zwischen den Er-
folgsmaßen bzw. -kriterien und den passiven Subskalen, Management by Exceptions pas-
siv MBP und Laissez-Faire LF beobachtet werden. Insgesamt zeichnet sich eine stärkere
Ausprägung der aktiven Führung als der passiven Führung ab. Die passiven Subskalen wie
Management by Exceptions passive (MBP) und Laissez-Faire (LF) liegen im Skalenmittel
11 Die Reliabilität (Zuverlässigkeit) gibt das Ausmaß an, in welchem Ergebnisse mit einem standardisierten Instrument
reproduziert werden. Unterschieden wird zwischen drei Arten der Reliabilität, welche nicht bei jedem Instrument
angewendet werden können: Interrater-Reliabilität, Test-Retest-Reliabilität und die innere Konsistenz. Cronbachs
Alpha wird bei intervallskalierten Items angewendet (vgl. Bartholomeyczik, Linhart, Mayer & Mayer, 2008, S.
95f.).
57

4 Auswertung der erhobenen Daten
unter 2.5, während die aktiven Skalen (transformationale Führung und transaktionale Füh-
rung) erwartungsgemäß deutlich über der Skalenmitte von 3 liegen (vgl. Tabelle Anhang
Korrelations- und Regressionsanalyse). 12
Im weiteren Verlauf wird eine grafische Übersicht der MLQ-Führungsdimensionen zur
besseren Darstellung und Nachvollziehbarkeit der einzelnen Subskalen und deren Auswer-
tungen dargestellt.
4.2.3 Übersicht MLQ-Auswertung
MLQ-Skala

MLQ-Skala
A(
@?A(
@(
>?A(
>(
D?A(
D(
E?A(
E(
!"#$%&'#()*+,-(
Transformationale Führung (TF)
./0#1%20/(
.34150360(
#77$%8570/()..#-(
./0#1%20/(
.34150360(
80"#9%:$()..8-(
4 Auswertung der erhobenen Daten
.3&;%$#7%:3#1(

MLQ-Skala
E(
B@E(
B(
A@E(
A(
?@E(
?(
C@E(
C(
Passive / Nicht Führung
4 Auswertung der erhobenen Daten
!"#"$%&%#'()*(+,-%.'/0#(."11/2(3!456( 7"/11%89:"/;%(3;%-0

MLQ-Skala
?$
65?$
6$
45?$
4$
@5?$
@$
;5?$
;$
4 Auswertung der erhobenen Daten
Vergleich Geschlecht / Transformationale Skala
!"#$%&'($ ))*$%&'($ ))+$%&'($ ),$%&'($ )#$%&'($ )-$%&'($
./0+1023$$ 4567$ 4589$ 65:;$ 4596$ 4584$ 458;$
>1023$ 4544$ 459;$ 4587$ 4578$ 457;$ 457?$
*Antwortvorgaben: 1=nie, 2=selten, 3=hin und wieder, 4=oft, 5=regelmäßig, fast immer.
Tab. 23: Vergleich Geschlecht / Transformationale Skala (MLQ).
In Tabelle 23 sind die Mittelwerte im Vergleich der männlichen (n=39) und weiblichen
(n=290) Mitarbeiter hinsichtlich der transformationalen Skala dargestellt. Die Einschät-
zungen der weiblichen und männlichen Mitarbeiter unterscheiden sich nur gering. Insge-
samt kann angemerkt werden, dass sämtliche Mittelwerte der männlichen Mitarbeiter bis
auf die Führungsdimension Idealized Influence attributed IIa leicht unter den Einschätzun-
gen der weiblichen Mitarbeiter vorzufinden sind. Sämtliche Werte der Einschätzungen
aller MitarbeiterInnen liegen im Skalenmittel über 3.
MLQ-Skala
B$
:7B$
:$
67B$
6$

4 Auswertung der erhobenen Daten
der Führungsdimension Idealized Influence attributed IIa liegt der Mittelwert der Pflege-
helferInnen bei 3.88 und bei den DGKS/DGKP bei 3.94. Hinsichtlich der Subskala Ideali-
zed Influence behavior IIb liegt der Mittelwert der PflegehelferInnen mit 4.02 nur leicht
über dem Wert der DGKS/DGKP mit 3.99. Eine ähnliche Verteilung zeigt sich in der Sub-
skala Inspirational Motivation IM. Die Berufsgruppe der PflegehelferInnen liegt mit dem
Mittelwert von 3.99 nur unwesentlich über dem Mittel der DGKS/DGKP mit 3.86. Wie in
Tabelle 24 angeführt, sind die Dimensionen Intellectual Stimulation IS und Individual
Consideration IC in der Verteilung nahezu ident. Abschließend kann festgehalten werden,
dass sämtliche Mittelwerte nahezu deckungsgleich sind und ausschließlich über einem
Skalenmittel von 3 liegen.
MLQ-Skala
:#
32:#
3#
12:#
1#
42:#
4#
F2:#
F#
Vergleich Ausbildung / Erfolgsmaße bzw. -kriterien
!!"# !""# $%&#
'()*+(,-(./0# 1234# 1256# 1257#
8-,(9(+(,-(./0# 12:4# 1267# 12;1#
%,+?(

4 Auswertung der erhobenen Daten
ferInnen (n=152) bei 3.79. Die Einschätzung der AltenfachbetreuerInnen (n=42) erreicht
hier den höchsten Mittelwert mit 4.05. Die Berufsgruppe der DGKS/DGKP (n=112) liegt
mit 3.99 im Durchschnitt nur knapp unter dem Ergebnis der AltenfachbetreuerInnen. Ins-
gesamt kann festgehalten werden, dass sämtliche Einschätzungen über dem Skalenmittel
von 3 liegen. Als wichtige Erkenntnis kann der Auswertung entnommen werden, dass die
Zufriedenheit der einzelnen Berufsgruppen mit zunehmender Qualifizierung steigt.
MLQ-Skala
0#
/90#
/#
.90#
.#
'90#
'#
!90#
!#
Vergleich Alter / Erfolgsmaße bzw. -kriterien
!"#$%&#'(#)*+,-# '!#$%&#.(#)*+,-# .!#$%&#/(#)*+,-# /!#$%&#0(#)*+,-# 0!#)*+,-#123#456-,#
778# /90(# .9:/# .9"!# .9/(# .9/.#
788# /90(# .9;:# .9;(# .9"

4 Auswertung der erhobenen Daten
von 3.43 und die Subskala Leader effectiveness EFF mit 3.87. Die Subskala Satisfaction
with Leadership SAT wird auch in dieser Alterskategorie mit 3.90 am besten beurteilt.
4.3 Arbeitszufriedenheit
Zusätzlich zu den Erfolgsmaßen bzw. -kriterien des MLQ wurden ergänzend drei Dimen-
sionen der Arbeitszufriedenheit erfasst. Die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen
hinsichtlich ihrer direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Tätig-
keit an sich. In der Auswertung ist die Zuordnung der 23 Items zu den drei Skalen der
Arbeitszufriedenheit bereits festgelegt. Die veränderte Antwortskala wurde in der Auswer-
tung berücksichtigt und zur besseren Durchgängigkeit und Lesbarkeit dementsprechend
umkodiert.
Einleitend wird im folgenden Abschnitt der zweite Teil des Erhebungsinstrumentes auf
seine Zuverlässigkeit überprüft und die Ergebnisse dargestellt.
4.3.1 Reliabilität der Arbeitszufriedenheit-Skala (Cronbachs Alpha)
Die Faktoren- und Reliabilitätsanalyse stellt die interne Konsistenz (Cronbachs Alpha)
und die Trennschärfe der Arbeitszufriedenheit Skalen hinsichtlich der direkten Führungs-
kraft, der Arbeitsbedingungen und der Tätigkeit an sich dar. Die interne Konsistenz der
Skala direkte Führungskraft liegt bei .98, die interne Konsistenz der Skala Tätigkeit an sich
bei .83. Die Skala Arbeitsbedingungen weist eine interne Konsistenz von .75 auf.
Anzumerken ist überdies, dass sich die Mittelwerte der einzelnen Skalen nahezu vollstän-
dig mit dem jeweiligen Abschlussitem decken und aus diesem Grund nur im Anhang ange-
führt wurden. Abschließend kann festgehalten werden, dass die interne Konsistenz der
Skala Arbeitszufriedenheit insgesamt als gut bezeichnet werden kann.
In den nachfolgenden Tabellen werden die Ergebnisse der Einschätzung der MitarbeiterIn-
nen aus der Pflege über die Arbeitszufriedenheit hinsichtlich ihrer direkten Führungskraft,
der Arbeitsbedingungen und der Tätigkeit an sich dargestellt und beschrieben.
64

4.3.2 Übersicht AZ-Auswertung
AZ-Skala
="
:;="
:"
C;="
C"
?;="
?"
>;="
>"
Übersicht AZ-Auswertung
4 Auswertung der erhobenen Daten
!!!"#$%&'(&")*+%,-./'%01(" !!!"2%3&$(/3&#$-.,-.&-" !!!"45($.'&$("0-"/$6+"
7$((&89&%(" :;

4 Auswertung der erhobenen Daten
Der Vergleich männlicher und weiblicher Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit
mit der direkten Führungskraft, den Arbeitsbedingungen und der Tätigkeit an sich ist Ta-
belle 28 zu entnehmen. Ihre direkte Führungskraft schätzen die weiblichen Mitarbeiter
(n=279) mit einem Mittelwert von 4.06 ein, die Einschätzung der männlichen Mitarbeiter
(n=38) liegt mit 3.96 nur knapp darunter. Die Arbeitszufriedenheit hinsichtlich der vorhan-
denen Arbeitsbedingungen schätzen die weiblichen Mitarbeiter (n=287) mit einem Mittel-
wert von 4.11 ein und die männlichen Mitarbeiter (n=39) liegen mit ihrer Einschätzung mit
4.2 im Durchschnitt leicht darüber. Der Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit der
Tätigkeit an sich hat im Mittel die höchsten Werte. Die weiblichen Mitarbeiter (n=286)
liegen mit ihrer Zufriedenheit im Mittel von 4.6 nur leicht über der Zufriedenheit der
männlichen Mitarbeiter (n=39) mit 4.51. Insgesamt sind die Einschätzungen der Mitarbei-
terInnen bezüglich der Arbeitszufriedenheit anhand der dargestellten Facetten auf sehr
hohem Niveau anzutreffen.
AZ-Skala
Vergleich Ausbildung / Skala der Arbeitszufriedenheit
H(
>;H(
>(
:;H(
:(
@;H(
@(
?;H(
?(
!!!"#$%&'%()*+$,-./&$01'( !!!2$3%#'/3%"#-.,-.%-( !!!45'#.&%#'(0-(/#6+(
718%.%+%81%$9-( :;;?@( >;A:(
BCDE(F(BCD7( >;?:( >;GH( >;HH(
*Antwortvorgaben: 1=stimmt völlig, 2=stimmt ziemlich, 3=stimmt teilweise, 4=stimmt wenig, 5=stimmt
nicht (recoded).
Tab. 29: Vergleich Ausbildung / Skala Arbeitszufriedenheit (N=317-329).
In Tabelle 29 wird der Zusammenhang zwischen Ausbildung und den Facetten der Ar-
beitszufriedenheit, hier im Speziellen der zwei Hauptgruppen der PflegehelferInnen und
der DGKS/DGKP verglichen. Hinsichtlich der direkten Führungskraft liegt der Mittelwert
der diplomierten Pflegefachkräfte (n=109) mit 4.13 über dem Wert der PflegehelferInnen
(n=151) mit 3.98. Die Zufriedenheit betreffend den Arbeitsbedingungen bewerten die
PflegehelferInnen (n=155) im Mittel mit 4.12 und die diplomierten Pflegefachkräfte
(n=113) mit 4.05. Den Grad der Zufriedenheit mit der Tätigkeit an sich bewertet die Be-
66

4 Auswertung der erhobenen Daten
rufsgruppe der PflegehelferInnen (n=154) im Durchschnitt mit 4.63 höher als die Berufs-
gruppe der diplomierten Pflegefachkräfte (n=113) mit 4.55.
AZ - Skala
0#
/=0#
/#
.=0#
.#
'=0#
'#
!=0#
!#
Vergleich Alter / Skala der Arbeitszufriedenheit
!"#$%&#'(#)*+,-# '!#$%&#.(#)*+,-# .!#$%&#/(#)*+,-# /!#$%&#0(#)*+,-#
0!#)*+,-#123#
456-,#
777#3%,-86-#9:+,12;&8,*# /=!!# /=!"# /=('# .=?/#
777#@,$-%6&$-3%2;12;-2# /=0# /='"# /=!/# /=('# /=!A#
777#B46%;8-%6#*2#&%C+# /=?# /=A# /=A0# /=0!# /="#
*Antwortvorgaben: 1=stimmt völlig, 2=stimmt ziemlich, 3=stimmt teilweise, 4=stimmt wenig, 5=stimmt
nicht (recoded).
Tab. 30: Vergleich Alter / Skala Arbeitszufriedenheit (N=317-326).
Der Vergleich des Alters mit den verschiedenen Skalen der Arbeitszufriedenheit ist in
Tabelle 30 abgebildet. Daraus wird ersichtlich, dass die 17- bis 20-jährigen MitarbeiterIn-
nen (n=2) ihre direkte Führungskraft mit einem Mittelwert von 3.58, die Arbeitsbedingun-
gen mit 4.5 und die Tätigkeit an sich im Mittel mit 4.9 bewerten. Die MitarbeiterInnen
zwischen 21 und 30 Jahren (n=55-56) beurteilen die direkte Führungskraft im Mittel mit
4.11 sowie die Arbeitsbedingungen mit 4.27 und die Tätigkeit an sich 4.6. Die Auswertung
ergibt weiter, dass die MitarbeiterInnen zwischen 31 und 40 Jahren (n=68-69) ihre direkte
Führungskraft mit einem Mittelwert von 4.17, die Arbeitsbedingungen mit 4.14 und die
Tätigkeit an sich im Durchschnitt mit 4.65 einschätzen. Die MitarbeiterInnen im Alter von
41 bis 50 Jahren (n=136-139) bewerten ihre direkte Führungskraft im Mittel mit 4.02, die
Arbeitsbedingungen ebenfalls mit 4.02 und die Tätigkeit an sich mit 4.51. Die 51-jährigen
und Älteren beurteilen ihre direkte Führungskraft im Durchschnitt mit 3.94, die Arbeitsbe-
dingungen mit 4.16 und die Tätigkeit an sich mit 4.7.
67

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
In diesem abschließenden Kapitel werden die theoretischen und die aus der Praxis
erworbenen Ergebnisse / Erkenntnisse kritisch betrachtet und mögliche Interaktionen
angeführt. Das Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der Ist-
Situation in den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen in Bezug auf die Führung und
die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in der Pflege. Dazu werden nachfolgend
die soziodemografischen sowie die grundlegenden Ergebnisse der zu bearbeitenden Frage-
stellungen zusammengefasst.
5.1 Soziodemografische Merkmale
Die Qualität der durchgeführten Untersuchung zeichnet sich sowohl durch Stärken als auch
durch Schwächen aus. Als positiv Hervorzuheben ist die Repräsentativität der Stich-
probe, welche mit einem Rücklauf von 61,6% einhergeht. Wie in Kapitel 3.3 angeführt,
sind gesamt N= 1450 MitarbeiterInnen mit einer Berufsberechtigung nach dem GuKG
in den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen tätig. Mit der erhobenen Stichprobe von 329
MitarbeiterInnen wurden somit 22,85% der Grundgesamtheit befragt.
Die Auswertung der soziodemografischen Daten hat ergeben, dass in etwa ein Fünf-
tel (21,3%) der befragten Pflegepersonen aus dem Bezirk Bludenz und knapp ein Drit-
tel (29,8%) aus dem Bezirk Feldkirch stammen. Ein weiteres Drittel (30,1%) stammt
aus dem Bezirk Dornbirn und knapp ein Fünftel (18,2%) der befragten Pflegepersonen
aus dem Bezirk Bregenz. Insgesamt sind 88,1% der an der Studie teilnehmenden Pfle-
gepersonen weiblich und 11,9% männlich. Der hohe Anteil an weiblichen Teilnehmern ist
auf die untersuchte Population der Pflegekräfte zurückzuführen. Eine weitere wichtige
Erkenntnis aus der Untersuchung ist, dass der überwiegende Anteil der befragten Pfle-
gepersonen zwischen 41 und 50 Jahre alt (42,9%) ist und 43,8% der MitarbeiterInnen
bereits mehr als 11 Jahre in der Altenpflege tätig sind. Anzuführen ist, dass knapp die
Hälfte (47,1%) der befragten Pflegepersonen eine Ausbildung als PflegehelferInnen
absolviert haben und etwas mehr als ein Drittel (35%) als DGKS/DGKP in den unter-
suchten Strukturen tätig sind. In der Verteilung der Trägerorganisationen hinsichtlich der
untersuchten Population bilden die von der Gemeinde geführten Alten- und Pflegeeinrich-
tungen mit 48,3% die Mehrheit, dicht gefolgt von den privaten Trägerschaften mit 42,2%.
68

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Nachfolgend werden die Ergebnisse in Zusammenhang mit den untersuchungsleitenden
Forschungsfragen / Hypothesen und den theoretischen Inhalten diskutiert.
5.2 Betrachtung der Fragestellungen und Hypothesen
5.2.1 Führungsstil
Forschungsfrage 1: Welche im MLQ angeführten Führungsdimensionen setzen die
Führungskräfte in den Alten- und Pflegeheimen in Vorarlberg ein und wie bewertet das
Pflegepersonal die jeweiligen Führungsdimensionen?
In Kapitel 2.7 sind die Bausteine des Full Range of Leadership angeführt. An diese
Grundstruktur hält sich der MLQ in seiner ureigenen Ausführung. Demnach enthält die
Grundstruktur des MLQ neun Dimensionen der Führung. In seiner Endfassung wurde der
MLQ um die Dimensionen der Erfolgsmaße bzw. -kriterien erweitert, um die Führung
messbar zu machen. Felfe et al. (2002) ergänzt die Skala der transformativen Führung mit
der Subskala Charisma. Bezugnehmend auf das Berufsfeld der Pflege werden auch diese
Strukturen einem nachhaltigen Wandel unterzogen. Gestützt durch verschiedene Studien
werden zunehmend eine unterstützende Arbeitsumgebung und eine professionelle
Pflegepraxis gefordert. Mit steigender Evidenz scheint für diese Führungsverantwortung
der transformative Führungsstil die geeignetste Form der Führung zu sein (vgl. Mar-
tin et al., 2010, S. 191ff.). Kritisch anzumerken ist jedoch, dass von einer Verherrli-
chung eines einzelnen Führungsstils abzuraten ist. Letzten Endes begleiten eine
Vielzahl von Einflüssen eine gute Führungssituation sowie die Erreichung der gewünsch-
ten Ziele.
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass tendenziell die Skala der transformationalen
Führung besser bewertet wurde als die Skala der transaktionalen Führung. Anzuführen ist
weiter, dass die Ergebnisse auf einem sehr hohen Niveau anzutreffen sind, d.h. alle Di-
mensionen sind durchschnittlich weit über dem Skalenmittel von 3 angesiedelt. Die Sub-
skala IIb erreicht in der Auswertung den höchsten Mittelwert mit 3.99. Sie gibt primär
Aufschluss über emotionale Empfindungen wie beispielsweise Stolz, Vertrauen, Charisma
und Vorbildfunktion der direkten Führungskraft. Erwartungsgemäß unter dem Skalenmittel
von 3 sind die passiven Subskalen MBP und LF. Die Subskala LF bildet mit 1.93 den
unteren Endpunkt in der Auswertung und beschreibt folgendes Führungsverhalten: Ver-
69

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
zicht der Führung, Verantwortung wird abgegeben, Entscheidungen zu treffen wird ausge-
wichen. Das Ergebnis kann insgesamt zufriedenstellen und stellt den Führungskräften
in der Wahrnehmung ihrer Führungsverantwortung ein gutes Zeugnis aus.
Forschungsfrage 2: Führt die direkte Führungskraft im Alten- und Pflegeheim transak-
tional oder transformativ?
Wie in Kapitel 2.6.2 angeführt, ist nach Wunderer (2009) die transaktionale Führung Vo-
raussetzung für die transformative Führung und schließt diese im Speziellen nicht aus.
Bass und Avolio (1994) fordern demgegenüber in ihrem Modell Full Range of Lea-
dership eine Gewichtung der einzelnen Dimensionen im Führungsalltag. Die optimale
Verhaltensweise der Führungskraft ist dadurch gekennzeichnet, dass sie häufig transforma-
tiv, regelmäßig transaktional führt und möglichst selten auf Führung (Laissez-Faire) ver-
zichtet. Aus der mitunternehmerischen Perspektive nach Wunderer (2009) begüns-
tigt die transaktionale Führung das marktbezogene Denken und Handeln der MitarbeiterIn-
nen im Unternehmen. Durch das unternehmerische Handeln seitens der MitarbeiterInnen,
können diese die eigenen individuellen Interessen und Ziele erreichen. Die transformative
Führung dagegen berücksichtigt den ganzen Menschen. Das heißt, die MitarbeiterInnen
werden durch sachbezogene Inhalte wie beispielsweise Werte, Ziele und Aufgaben begeis-
tert und nicht durch extrinsische Belohnungen gelockt. Bezugnehmend auf das Berufsfeld
der Pflege fördert die transformative Führung die Bildung von zusammenhängenden,
flexiblen und erfolgreichen Teams. Aus zahlreichen Studien geht hervor, dass in Organisa-
tionen in denen eine unterstützende Arbeitsumgebung sowie eine professionelle
Pflegepraxis gefördert wird, die Komplikations- und Mortalitätsrate niedriger ist als in
anderen Organisationen. Um dies zu fördern, sind Führungspersonen von Nöten, welche
die Dringlichkeit des Wandels erkennen und die aktuelle Pflegepraxis hinterfragen
sowie Visionen für die Zukunft kreieren.
Begründet durch die durchgeführte Untersuchung ergibt sich hinsichtlich der Fragestellung
folgendes Ergebnis: In der Auswertung der transformativen und transaktionalen Skala
werden verschiedene Führungsdimensionen in Anlehnung an das Full Range of Leadership
Modell nach Bass und Avolio (1994) berücksichtigt. Insgesamt kann festgehalten werden,
dass die transformative und die transaktionale Skala in sämtlichen zugeordneten Dimensi-
onen weit über der Skalenmitte von 3 liegen. Wie bereits erwähnt liegt der Mittelwert der
70

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
transformative Subskala IIb bei 3.99. Daraus kann abgeleitet werden, dass die direkten
Führungskräfte in der Pflege nach den Einschätzungen der MitarbeiterInnen im Durch-
schnitt die transformationale Führung häufiger anwenden als die transaktionale
Führung. Dabei ist dieses Ergebnis kritisch zu betrachten, näheres dazu ist in Kapitel 5.4
angeführt. Anzumerken ist, dass im Gegensatz zu anderen Studien (vgl. Felfe et al., 2002,
S. 5f.) die Subskalen der transformativen und transaktionalen Führung im Mittel insgesamt
besser bewertet wurden.
Hypothese 1: Hinsichtlich der angeführten theoretischen Grundlage über die positive
Wirkung der transformativen Führung, insbesondere im Berufsfeld der Pflege, wurde fol-
gende Hypothese abgeleitet: Der transformative Führungsstil ist die am besten geeignete
Form der Führung im Berufsfeld der Pflege in Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit der
MitarbeiterInnen.
Verschiedene Studien (vgl. Avolio, Zhu, Kho & Bhatia, 2004; Leach, 2005; Lowe et al.,
1996 zit. nach Martin et al., 2010) haben aufgezeigt, dass Führungskräfte durch den Ein-
satz transformativer Führungstechniken zufriedenere MitarbeiterInnen haben, welche
eine höhere Identifikation mit dem Arbeitsplatz nachweisen, ein größeres Engage-
ment im Beruf aufweisen und den Arbeitsplatz weniger häufig wechseln (vgl.
Kapitel 2.9). Wie die Auswertungen in der aktuellen Untersuchung zeigen, sind die trans-
formativen Subskalen insgesamt sehr gut bewertet. Die Korrelationsanalyse (vgl. An-
hang 7.7) hat ergeben, dass die Erfolgsmaße bzw. -kriterien insbesondere mit den Sub-
skalen der transformativen Führung in positiven Zusammenhang stehen. Die hohe
Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in der Pflege wurde einerseits über die Erfolgs-
maße bzw. -kriterien und andererseits über die Arbeitszufriedenheit betreffend den Krite-
rien der direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Arbeit an sich erfasst.
Hinsichtlich diesem Ergebnis kann die formulierte Hypothese bestätigt werden.
71

5.2.2 Führungserfolg
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Forschungsfrage 3: Kann der Führungserfolg der direkten Führungskraft anhand von
Erfolgskriterien bei transformationaler Führung nachgewiesen werden?
Die Maßstäbe des Führungserfolges sind in Kapitel 2.10.1 angeführt. Daraus erhärtet sich
mehr und mehr die Annahme, dass es Vorgesetzte gibt, welche erfolgreicher Führen
als andere. Dies mag im Wesentlichen auf das Verhalten des Vorgesetzten sowie seine Art,
Ziele zu definieren und diese von den MitarbeiterInnen einzufordern, zurückzuführen sein.
Neuberger (2002) sieht im Führungserfolg ein Kriterien-Problem. Demnach ist ein Kriteri-
um der Maßstab bzw. der Bezugsstandard mit dem klaren Auftrag, das Eine vom Anderen
oder das Schlechte vom Guten zu unterscheiden. Ziel der Führungsforschung ist es, Krite-
rien zu definieren, welche dem Führungserfolg bzw. der Effektivität der Führung
zugrunde gelegt werden können. Nach Rosenstiel et al. (2009) muss eine Unterscheidung
zwischen Kriterien gemacht werden, welche direkt oder indirekt an der Führungsperson
festgemacht werden können, wie beispielsweise die erreichte hierarchische Position oder
die Gehaltshöhe und jenen Kriterien, welche die Wirkungen des spezifischen Führungs-
verhaltens messen, wie z.B. der Qualität der erbrachten Leistungen, Absatzdaten oder aber
humanistischer Dimensionen wie das Betriebsklima, der Identifikation der MitarbeiterIn-
nen mit dem Unternehmen oder der Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen. Nach Wun-
derer (2009) bedarf es zur Erreichung des Führungserfolges das Vorhandensein von öko-
nomischer Effizienz wie z.B. der Produktivität sowie das Vorhandensein von sozialer
Effizienz wie beispielsweise der MitarbeiterInnenzufriedenheit.
Gesichert durch die durchgeführte Untersuchung lassen sich hinsichtlich der Fragestellung
folgende Schlüsse ziehen: Die Erfolgsmaße bzw. -kriterien der transformativen Führung
werden anhand des Erhebungsinstrumentes über die Dimensionen EEF, EFF und SAT
erfasst. Die Subskala EEF erfasst die Leistungen der MitarbeiterInnen mit der Bereitschaft
zu zusätzlicher Anstrengung und erreicht in der durchgeführten Auswertung einen Mittel-
wert von 3.52. Die Effektivität der Führungskraft wird in der Subskala EFF erhoben und
erreicht in der aktuellen Untersuchung einen Mittelwert von 3.85. Die allgemeine Zufrie-
denheit mit der Führungskraft wird über die Subskala SAT erhoben und erreicht in der
Endauswertung einen Mittelwert von 3.9. Anzumerken ist, dass die gesamte Auswertung
hinsichtlich der Erfolgsmaße bzw. -kriterien weit über der Skalenmitte von 3 anzutreffen
72

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
ist. Bestätigt wird dieses Ergebnis in der Auswertung durch die Skala Arbeitszufrie-
denheit hinsichtlich der direkten Führungskraft mit einem Mittelwert von 4.05. Bezug-
nehmend auf die von Felfe (2002) durchgeführte Untersuchung kann das Ergebnis sehr
zufriedenstellen und den Führungserfolg der direkten Führungskräfte in den Alten- und
Pflegeheimen in Vorarlberg bestätigen. In der Studie von Felfe sind alle drei Werte direkt
um die Skalenmitte von 3 angesiedelt, die Subskala EEF sogar unter der Skalenmitte mit
2.88.
Hypothese 2: In der Annahme, dass die transformative Führung positiv mit den Er-
folgsmaßen bzw. -kriterien korreliert, wurde nachfolgende Hypothese formuliert: Die
transformative MitarbeiterInnenführung steht in einem positiven Zusammenhang mit den
Erfolgsmaßen bzw. -kriterien der Zufriedenheit und der Effektivität der Führung.
Wie verschieden durchgeführte Meta-Analysen (vgl. Fuller et al., 1996; Lowe et al., 1996
zit. nach Felfe et al., 2002) zeigen, wirkt sich die transformative Führung insbesondere auf
affektive Kriterien wie Zufriedenheit und Motivation der MitarbeiterInnen aus.
Die transaktionale Führung hingegen, zeigt stärkere Zusammenhänge mit den aufgaben-
bezogenen und ökonomischen Erfolgskriterien. Wie in Kapitel 4.2.2 beschrieben,
wird hinsichtlich den angeführten Zusammenhängen deutlich, dass zwischen der transfor-
mativen Führung und den zugeordneten Erfolgsvariablen Bereitschaft zu Extra-
Anstrengung, Effektivität der Führung und der Zufriedenheit mit der direkten Führungs-
kraft sowie der Arbeitszufriedenheit, positive Zusammenhänge bestehen (vgl. Anhang
7.7). In Anbetracht dieser Ergebnisse kann Hypothese 2 bestätigt werden.
73

5.2.3 Arbeitszufriedenheit
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Forschungsfrage 4: Wie bewertet das Pflegepersonal in den Alten- und Pflegeheimen
in Vorarlberg ihre Arbeitszufriedenheit anhand der Kriterien der direkten Führungskraft,
der Arbeitsbedingungen und der Arbeit an sich?
Ab Kapitel 2.1 sind die Inhalte der Arbeits- bzw. der Mitarbeiterzufriedenheit angeführt.
An dieser Stelle muss vorweg angemerkt werden, dass der Fokus dieser Arbeit primär auf
die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in Zusammenhang mit der (direkten) Füh-
rungskraft gelegt wurde. Dem Autor ist durchaus bewusst, dass diese Sichtweise nicht
sämtliche Facetten der Arbeitszufriedenheit und der Führung abdeckt. Ebenso ist zu
erwähnen, dass die Arbeitszufriedenheit als kleines Teilstück im Gesamten betrachtet wer-
den muss. So kann kritisch angemerkt werden, dass die Arbeitszufriedenheit der Mitarbei-
terInnen nur wenig einträgt, wenn beispielsweise der ökonomische Erfolg oder die
vorgegebene Qualität ausbleibt. Das heißt, die Arbeitszufriedenheit muss immer im Kon-
text mit übergeordneten Organisationszielen sowie betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen betrachtet werden (vgl. Rosenstiel et al., 2010, S. 82f.). Die intensive Erfor-
schung der Arbeitszufriedenheit ist auf die Annahme zurückzuführen, dass die Arbeitszu-
friedenheit der MitarbeiterInnen positiv mit den Leistungen und negativ mit den
Fehlzeiten oder Kündigungen der MitarbeiterInnen einhergeht (vgl. Kirchler, 2008, S.
242).
Die Auswertung der Daten aus der Untersuchung ergibt hinsichtlich der Arbeitszufrieden-
heit folgendes Ergebnis: Die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen wurde anhand von
drei Kriterien gemessen: die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in Zusammenhang
mit der direkten Führungskraft, mit den vorhandenen Arbeitsbedingungen und mit der
Tätigkeit an sich. Die Kennwerte der einzelnen Skalen weisen dabei tendenziell sehr hohe
Werte auf. Den höchsten Mittelwert zeigt die Skala Tätigkeit an sich mit 4.59, gefolgt von
der Skala Arbeitsbedingungen mit 4.12. Die Bewertung der MitarbeiterInnen der Arbeits-
zufriedenheit bezüglich ihrer direkten Führungskraft liegt bei 4.05. Da es sich bei den
angeführten Skalen um Eigenentwicklungen handelt, können keine zielführenden Verglei-
che mit anderen Studien durchgeführt werden. Dennoch lässt das überaus gute Ergebnis
auf eine hohe Arbeitszufriedenheit speziell in den angeführten Bereichen schließen
74

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Hypothese 3: Ausgehend von der Vermutung, dass diplomierte Pflegefachkräfte auf-
grund ihrer Verantwortung und ihrem eigenverantwortlichen Tätigkeitsbereich eine hohe
Arbeitszufriedenheit aufweisen, wurde folgende Hypothese ausgearbeitet: Die Arbeitszu-
friedenheit der diplomierten Pflegefachkräfte betreffend der im MLQ angeführten Er-
folgsmaße bzw. -kriterien ist höher als die der PflegehelferInnen.
Die Auswertung der erhobenen Daten betreffend der Zufriedenheit der einzelnen in der
Pflege tätigen Berufsgruppen hat folgendes Ergebnis gezeigt: Die Gegenüberstellung der
angeführten pflegerelevanten Ausbildungen hinsichtlich der im MLQ angeführten Er-
folgsmaße bzw. -kriterien hat ergeben, dass mit zunehmender beruflicher Qualifikati-
on die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen zunimmt. Eine eindeutig höhere Arbeitszufrie-
denheit der diplomierten Pflegefachkräfte kann jedoch nicht nachgewiesen werden. Dies
zeigt auch der Vergleich zwischen der Ausbildung und den Facetten der Arbeitszu-
friedenheit betreffend der direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Tä-
tigkeit an sich, in welchem kaum relevante Unterschiede erfasst werden konnten (vgl.
Tabelle 25; Tabelle 29).
Hypothese 4: Wie in der Literatur erwähnt und die Auswertung der soziodemografi-
schen Daten deutlich zeigen, ist „die Pflege“ weiblich. Ausgehend von dieser Gegebenheit
wurde nachfolgende Hypothese betreffend der Arbeitszufriedenheit gebildet: Die Arbeits-
zufriedenheit der männlichen Mitarbeiter ist hinsichtlich der angeführten Kriterien der
direkten Führungskraft, der Arbeitsbedingungen und der Tätigkeit an sich höher, als die
der weiblichen Mitarbeiter.
Die Auswertung der Untersuchungsdaten hat ergeben, dass die Arbeitszufriedenheit der
MitarbeiterInnen in den angeführten Dimensionen sehr gut bewertet ist (vgl. Tabelle
28). Die empfundene Zufriedenheit der weiblichen Mitarbeiter ist in den Dimensionen der
direkten Führungskraft und der Tätigkeit an sich stärker ausgeprägt als bei den männli-
chen Mitarbeitern. Demgegenüber liegt die Zufriedenheit der männlichen Mitarbeiter in
der Dimension Arbeitsbedingungen unwesentlich höher. Insgesamt kann festgehalten
werden, dass die weiblichen Mitarbeiter zufriedener sind als ihre männlichen Kolle-
gen und die Hypothese aus diesem Grund nicht bestätigt werden kann. Anzumerken ist
jedoch, dass die Unterschiede in den einzelnen Skalen der Arbeitszufriedenheit ausgespro-
chen gering sind.
75

5.3 Weitere Ergebnisse
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Um die aus der Erhebung gewonnenen Daten besser zu nützen, wurden neben den Auswer-
tungen betreffend den Forschungsfragen und Hypothesen auch verschiedene Vergleiche
angestellt. Die Gegenüberstellung der weiblichen und männlichen Mitarbeiter in Bezug auf
die transformative Skala zeigt, dass die männlichen Mitarbeiter in ihrer Einschätzung in
nahezu allen Dimensionen geringfügig unter den Einschätzungen der weiblichen Mitar-
beiter liegen. Daraus kann geschlossen werden, dass die weiblichen Mitarbeiter die trans-
formative Führung der Führungskraft eher wahrnehmen als ihre männlichen Kolle-
gen (vgl. Tabelle 23). Ein weiterer Vergleich wurde betreffend der Ausbildung zwischen
den PflegehelferInnen und den DGKS/DGKP hinsichtlich der transformativen Skala ange-
stellt. Dabei zeigen sich geringfügige Abweichungen in den angeführten Führungs-
dimensionen. Die Berufsgruppe der PflegehelferInnen bewertet die Subskala IIb und IM
insgesamt besser als die Berufsgruppe der DGKS/DGKP. In den Dimensionen IIb und IM
kommen Leistungsaspekte wie beispielsweise die verhaltensbezogene hohe Erwartung
der Führungskraft an ihre MitarbeiterInnen in ethischen und moralischen Prinzipien
stärker zum tragen (vgl. Tabelle 24).
In Tabelle 26 ist der Vergleich zwischen Alter und den Erfolgsmaßen bzw. -kriterien ange-
führt. Die Erkenntnis daraus ist, dass sich nur geringfügige Abweichungen im Ergebnis
abbilden lassen. Angemerkt werden kann, dass die Alterskategorie der 17- bis 20-Jährigen
(n=2) die Erfolgsmaße bzw. -kriterien EEF, EFF, SAT geschlossen mit einem Mittelwert
von 4.50 bewerten. Der geschlechtsspezifische Vergleich bezüglich der Dimensionen der
Arbeitszufriedenheit zeigt, dass die weiblichen Mitarbeiter die Kategorien direkte Füh-
rungskraft und die Tätigkeit an sich unwesentlich besser bewerten als die männlichen
Mitarbeiter (vgl. Tabelle 28). Abschließend erfolgte eine Gegenüberstellung der einzelnen
Alterskategorien mit den Dimensionen der Arbeitszufriedenheit. Dabei zeigt sich, dass es
keine wesentlichen Unterschiede in der Bewertung der einzelnen Altersgruppen gibt. An-
zumerken ist jedoch, dass die Altersgruppe 51 Jahre und älter in der Dimension Tätigkeit
an sich neben den 17- bis 20-Jährigen den zweithöchsten Mittelwert erzielt (vgl. Tabelle
30).
76

5.4 Limitationen der Untersuchung
5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
Vorweg muss angemerkt werden, dass es aktuell keine Untersuchung bezüglich dem Füh-
rungsverhalten der Führungskräfte in der Pflege sowie der Arbeitszufriedenheit der Mitar-
beiterInnen in den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen gibt. Die vorliegende Untersu-
chung versucht diese Lücke zu schließen und soll einen Überblick über das Führungs-
verhalten der direkten Führungskräfte sowie der Arbeitszufriedenheit geben. Dazu
erfolgte die Einschätzung ausschließlich über ausgebildete MitarbeiterInnen im Berufsfeld
der Pflege in den Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen. Von einer Verallgemeinerung
der Ergebnisse auf andere Pflegestrukturen ist Abstand zu nehmen, handelt es sich bei den
Alten- und Pflegeheimen doch aufgrund klarer Vorgaben seitens des Landes Vorarlberg
hinsichtlich der Personalberechnungen, der im Prüfbericht beschriebenen Qualitäts-
vorgaben sowie des identen Versorgungsauftrags um strukturell ähnliche Einrichtun-
gen.
In Bezug auf das Erhebungsinstrument ist kritisch anzumerken, dass die Autoren des
MLQ für die Darstellung des Führungsstils der direkten Führungskraft ein Profil vorge-
sehen haben. In Anlehnung an das Full Range of Leadership Modell ist die Füh-
rungskraft keinem eindeutigen Führungsstil zuzuordnen, vielmehr trägt diese Elemente der
transformativen und transaktionalen Führung in sich. Das heißt, dass eine eindeutige Zu-
ordnung des Führungsstils kaum möglich ist und eine differenzierte Betrachtungsweise
lediglich über die Auswertung der jeweiligen Subskalen stattfinden kann.
In weiterer Folge ist für weiterführende Untersuchungen anzumerken, dass neben der
Fremdeinschätzung der MitarbeiterInnen auch eine Selbsteinschätzung der Füh-
rungskräfte unumgänglich erscheint, um mögliche Vergleiche anzustellen. Von dieser Art
der Erhebung wurde Abstand genommen, da dies die zeitlichen Ressourcen des Autors
gesprengt hätte. Genauso wichtig erscheint dem Autor die Abfrage der MitarbeiterInnen
hinsichtlich eines Idealtyps der Führung, um letzten Endes die vorhandene Führungs-
qualität möglichst real bewerten zu können.
Als heikel zu bewerten ist das vorgegebene fünfstufige Antwortformat des MLQ. Für
weiterführende Studien wird empfohlen, eine veränderte Antwortskala einzusetzen,
um die tendenziellen Einträge in der Mitte zu minimieren um so einer möglichen Ver-
zerrung entgegenzuwirken. Die Ausgabe und das Einsammeln der Fragebögen wurde
77

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
dankenswerter Weise von den jeweiligen Pflegedienstleitungen übernommen. Um hier eine
Verzerrung so gering als möglich zu halten, wurden die Fragebögen in einem Kuvert an
die MitarbeiterInnen ausgegeben mit dem Vermerk, dieses ausschließlich in zugekleb-
tem Zustand bei der Pflegedienstleitung wieder abzugeben.
5.5 Ausblick
Die vorliegende Untersuchung gibt einen Überblick über das Führungsverhalten der
direkten Führungskräfte und die Arbeitszufriedenheit der Pflegepersonen in den Vor-
arlberger Alten- und Pflegeheimen. An den Auswertungsergebnissen ist zu erkennen, dass
die Führungskräfte in der Pflege ihre Führungsverantwortung bereits in einem hohen
Maße wahrnehmen und die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in den angeführten
Dimensionen auf einem sehr hohen Niveau angesiedelt sind. Anzumerken ist, dass dies
vermutlich auch auf die Schulungs- und Ausbildungsmöglichkeiten der letzten
Jahre zurückzuführen ist. Im Bericht über stationäre und teilstationäre Angebote für Men-
schen mit Betreuungs- und Pflegebedarf in Vorarlberg geht hervor, dass sich seit 2008 die
Anzahl der ausgebildeten Führungskräfte nahezu verdoppelt hat (vgl. Hämmerle, 2008,
S. 53; Hämmerle, 2010, S. 53). Die Literaturrecherche zeigt, dass die sorgfältige Aus-
wahl zukünftiger Führungskräfte unumgänglich ist. Die zentrale Aufgabe wird sein, die
direkten Führungskräfte auf die bevorstehenden Herausforderungen vorzubereiten und zu
schulen, um weiterführende Entwicklungen sowie eine nachhaltige Qualitätssiche-
rung im Bereich der stationären Altenpflege gewährleisten zu können.
Laut den Ergebnissen ist das hohe Durchschnittsalter der in der Altenpflege tätigen
MitarbeiterInnen zu beachten. Wie die Auswertung zeigt, bildet die Gruppe der 41- bis
50-jährigen MitarbeiterInnen die absolute Mehrheit im untersuchten Forschungsfeld. Im
Vergleich mit der von der Statistik Austria 2009 durchgeführten Untersuchung hinsichtlich
der Altersstruktur der Erwerbspersonen liegt der Altersdurchschnitt der Haupterwerbs-
gruppe lediglich zwischen 30 und 44 Jahren (vgl. Statistik Austria, 2010). Dies zeigt, dass
in der Altenpflege die Zahl der älteren MitarbeiterInnen bereits höher ist als in anderen
Arbeitsbereichen. Dies gilt es nach der Ansicht des Autors genauer zu klären um mög-
lichst vorausschauend entgegenwirken zu können.
Zudem erscheint es für weiterführende Untersuchungen, die MitarbeiterInnenführung im
Kontext der gesetzlichen Eigenverantwortlichkeit laut GuKG § 14 der Pflege zu be-
78

5 Kritische Reflexion der Ergebnisse
trachten und die daraus resultierenden Unterschiede innerhalb der Berufsgruppen in der
Pflege zu berücksichtigen.
Die vorliegende Masterarbeit soll mit ihren Inhalten und Ergebnissen zur Diskussion und
zu weiterführenden konstruktiven Überlegungen bezüglich der MitarbeiterInnenfüh-
rung in der Pflege anregen. Denn geht es den MitarbeiterInnen gut, dann geht es auch dem
Unternehmen gut. Und dies soll letzten Endes den Bewohnerinnen und Bewohnern in
den vielen Vorarlberger Alten- und Pflegeheimen zugutekommen.
79

6 Literaturverzeichnis
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re (8. Auflage). Köln: Wolters Kluwer Verlag.
Yukl, G. (1999). An Evaluation of conceptual weakness in transformational and charis-
matic theories. Leadership Quarterly (10), S. 285-303.
Zellweger, H. (2004). Leadership by Soft Skills: Cheklisten für den Führungsalltag (1.
Auflage). Wiesbaden: Gabler Verlag.
Internetquellen
Auszug aus der 5. Aufl. Des Publication Manual of the American Psychological Associa-
tion (2001). Verfügbar unter: URL:http//apastyle.org/elecref.html [12.12.2011].
Da-Cruz, P. (2006). Pflege braucht neue Führungskräfte. Österreichische Pflegezeitschrift
12, 22-30. Verfügbar unter: http://www.oegkv.net/fileadmin/docs/OEPZ_2006/12/da-
cruz.pdf. [19.07.2011].
83

6 Literaturverzeichnis
Geser-Engleitner, E. Jochum, C. (2004). Die Entwicklungen der Pflegeressourcen im
Bereich der Altenpflege. Vorarlberg 2003-2020. Verfügbar unter: URL:
http://www.vorarlberg.at/pdf/entwicklungderpflegeresso.pdf. [16.09.2011].
o.A. (2011). Brockhaus Arbeitsmotivation. Munzinger Online/Brockhaus-Enzyklopädie in
30 Bänden, 21. Auflage, Aktualisiert mit Artikeln aus der Brockhaus-Redaktion. URL:
http://www.munzinger.de/document/12002006507. [23.05.2011].
Paridon, H. Bindzius, F. Windermuth, D. Pannhausen, R. Boege, K. Schmidt, N. &
Bochmann, F. (2004). Ausmaß, Stellenwert und betriebliche Relevanz psychischer
Belastung bei der Arbeit: Ergebnisse einer Befragung von Arbeitsschutzexperten. 1.
Auflage. BKK Bundesverband. Verfügbar unter: URL: http://www.iga-info.de.
[23.02.2011].
Rüegg-Stürm, J. (2008). Führung ist nicht gleich Führung. Schweizerische Ärtztezeitung
89, 1025-1027. Verfügbar unter: URL: http://www.healthcaremanagement.ch.
[02.10.2011].
Simon, M. Tackenberg P. Hasselhorn H. M. & Kümmerling A. (2005). Auswertung der
ersten Befragung der NEXT-Studie in Deutschland. Universität Wuppertal. Verfügbar
unter: URL: http://www.next.uni-wuppertal.de. [15.12.2010].
Simsa, R. (2004). Arbeitszufriedenheit und Motivation in mobilen sozialen Diensten sowie
Alten- und Pflegeheimen: Forschungsergebnisse und Ansatzpunkte für Personal-
management und Politik. WISO 27. Jg, Nr. 2. Verfügbar unter: URL: http://www.isw-
linz.at. [01.02.2011].
Statistik Austria (2010). Erwerbspersonen 2009 - 2050 nach breiten Altersgruppen und
Geschlecht. Verfügbar unter: URL: http://www.statistik.at/web_de/statistiken
/bevoelkerung/demographische_prognosen/erwerbsprognosen/index.html [29.06.2011].
Gallup Consulting (2010). Gallup Engagement Index. Verfügbar unter: URL:
http://eu.gallup.com/berlin/118645/gallup-engagement-index.aspx. [09.02.2011].
84

7 Anhang
7.1 Fragebogen-Vorabinformation
Anhang
Betreff: Vorinformation betreffend der Studie „Führen in der Pflege.
Arbeitszufriedenheit als messbarer Indikator auf den Führungserfolg.“
Geschätzte Kolleginnen und Kollegen.
Mein Name ist Daniel Siegl. Ich bin 32 Jahre alt und seit 10 Jahren in der Langzeitpflege
tätig. Seit 2007 bin ich Wohnbereichsleiter und stellvertretende Pflegedienstleitung im „Haus
Laurentiuspark“ in Bludenz.
Im Rahmen meines Pflegemanagementstudiums an der Universität Graz in Kooperation mit
der Connexia gGmbH, führe ich eine Studie zum Thema „Führen in der Pflege.
Arbeitszufriedenheit als messbarer Indikator auf den Führungserfolg“ durch.
Die Forschungsergebnisse sollen Aufschluss darüber geben, welchen Einfluss der
Führungsstil auf die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen hat und des weiteren, ob die
Arbeitszufriedenheit als messbarer Indikator auf den Führungserfolg herangezogen werden
kann.
Dieses Schreiben ist eine Vorinformation für eine geplante anonyme Befragung in Ihrem
Unternehmen. Die geplante Untersuchung in Form eines Fragebogens ist nur
durch Ihre Mithilfe möglich, darum Bitte ich um Ihre Unterstützung.
Die Auswahl Ihres Unternehmens erfolgte zufällig anhand eines statistischen
Auswahlverfahrens. Insgesamt werden 20 Heime in Vorarlberg, aufgeteilt in 5 Heime pro
Bezirk, an der Studie teilnehmen. Die Befragung richtet sich ausschließlich an Personen
welche in der Pflege tätig sind und eine Ausbildung nach dem GuKG (Diplomiertes
Pflegepersonal, Pflegehilfe, Altenfachbetreuung, Heimhilfe) absolviert haben.
Explizit möchte ich darauf hinweisen, dass anhand des ausgefüllten Fragebogens keine
Möglichkeit besteht, die Identität der Einzelperson oder der Institution, festzustellen,
das heißt, die Angaben werden in völliger Anonymität ausgewertet und dienen
ausschließlich zu meinen persönlichen Forschungszwecken.
Ich werde mich persönlich die nächsten Tage bei Ihnen telefonisch melden, um die weitere
Vorgehensweise zu erläutern. Um eine möglichst genaue Anzahl der Studienteilnehmer zu
erhalten, bin ich darauf angewiesen zu wissen wie viele MitarbeiterInnen in der Pflege in
Ihrem Unternehmen tätig sind.
Bei Fragen stehe ich Ihnen unter der Telefonnummer 0680 / 20 57 689 oder unter
dani.siegl@vol.at gerne zur Verfügung.
Daniel Siegl
85

7.2 Fragebogen-Information für die TeilnehmerInnen
!
Information für TeilnehmerInnen –
zur anonymen Befragung zum Thema: Führen in der Pflege.
Arbeitszufriedenheit als messbarer Indikator auf den
Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen!
Führungserfolg.
Anhang
Im Zuge meines Pflegemanagementstudiums an der Universität Graz, beschäftige ich mich mit der
zentralen Fragestellung: Welcher Zusammenhang zwischen dem Führungsstil der direkten
Führungskraft und der Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in den Vorarlberger Alten- und
Pflegeheimen besteht.
Um dieses Vorhaben in die Tat umzusetzen, bin ich auf Ihre Hilfe angewiesen.
Die Forschungsergebnisse sollen einerseits Aufschluss darüber geben, welchen Einfluss der
Führungsstil auf die Arbeitszufriedenheit hat und andererseits ob die Arbeitszufriedenheit als
messbarer Indikator auf den Führungserfolg herangezogen werden kann.
Durch die Auswertung der Daten soll aufgezeigt werden, welche Führungsstile die
Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen (im beruflichen Kontext) fördern.
Die geplante anonyme Befragung ist mit Ihrer Pflegedienstleitung abgesprochen und richtet sich
ausschließlich an die in der Pflege tätigen Personen, mit einer Ausbildung nach dem GuKG
(Diplomiertes Pflegepersonal, Pflegehilfe, Altenfachbetreuung, Heimhilfe). Vor der Abgabe
kleben Sie den Briefumschlag, welcher mit dem Fragebogen ausgegeben wurde zu und geben den
Briefumschlag bei Ihrer Pflegedienstleitung ab.
Explizit möchte ich darauf hinweisen, dass anhand des ausgefüllten Fragebogens keine
Möglichkeit besteht, Ihre Identität als Einzelperson oder als Institution, festzustellen, das heißt,
Ihre Angaben werden in völliger Anonymität ausgewertet und dienen ausschließlich zu meinen
persönlichen Forschungszwecken.
Bei Fragen stehe ich Ihnen unter der Telefonnummer 0680 / 20 57 689 oder unter
dani.siegl@vol.at gerne zur Verfügung.
Herzlichen Dank für Ihre Unterstützung
Siegl Daniel
Wohnbereichsleitung SeneCura Bludenz Haus Laurentiuspark
86

7.3 Fragebogen zur Einschätzung FRAGEBOGEN der direkten Führungskraft
Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens
Anhang
Geschätzte Kolleginnen und Kollegen.
Vielen Dank,
dass Sie sich die Zeit nehmen, den folgenden Fragebogen zum Thema „Führung“ und
„Arbeitszufriedenheit“ zu beantworten. Das Ausfüllen des Fragebogens wird etwa 15
Minuten in Anspruch nehmen. Bei den Fragen kommt es auf Ihre subjektiven
Einschätzungen an, d.h. es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Mich
interessiert nur Ihre persönliche Meinung. Bitte beantworten Sie alle Fragen zügig und
vertrauen Sie dabei Ihrem spontanen Urteil. Wenn dennoch eine Frage für Sie schwierig
einzuschätzen erscheint, versuchen Sie diese bitte trotzdem zu beantworten.
Abschließend werfen Sie den Fragebogen im zugeklebten Briefumschlag, bis
spätestens Freitag 07.10.2011 in die Abwurfbox bei Ihrer Pflegedienstleitung.
Gutes gelingen !
Allgemeiner Teil (A) Soziodemografische Daten
(A) Die folgenden Angaben dienen dazu, besondere Anliegen einzelner
Mitarbeitergruppen zu erkennen. Ihre persönlichen Angaben werden anonym und
ausschließlich zum Zweck der Untersuchung verwendet.
1 In welchem Bezirk in Vorarlberg arbeiten Sie?
2 Ihr Geschlecht:
3 Ihr Alter:
4 Wie viele Jahre sind Sie in der Altenpflege tätig?
5 Über welche Ausbildung verfügen Sie?
6 Bei welcher Trägerorganisation sind Sie beschäftigt?
1 Bludenz
2 Feldkirch
3 Dornbirn
4 Bregenz
1 weiblich
2 männlich
1 17 bis 20 Jahre
2 21 bis 30 Jahre
3 31 bis 40 Jahre
4 41 bis 50 Jahre
5 51 Jahre und älter
1 1 bis 12 Monate
2 1 bis 2 Jahre
3 3 bis 5 Jahre
4 6 bis 10 Jahre
5 11 Jahre und länger
1 HeimhelferIn
2 PflegehelferIn
3 AltenfachbetreuerIn
4 DGKS / DGKP
1 Gemeinde
2 Stadt
3 private Trägerorganisation
Karl – Franzens – Universität Graz 1
87

FRAGEBOGEN
Fragebogen (B) Führungsstil der direkten Führungskraft
Anhang
(B) Die folgenden Angaben dienen zur Einschätzung Ihrer direkten Führungskraft
(Wohnbereichsleitung, Stationsleitung oder Pflegedienstleitung). Ihre persönlichen
Angaben werden anonym und ausschließlich zum Zweck der Untersuchung verwendet.
Meine direkte Führungskraft, .....
1 bietet im Gegenzug für meine Anstrengung ihre Hilfe an.
2
überprüft stets aufs neue, ob zentrale / wichtige Annahmen
(z.B. Leistungsfähigkeit, Arbeitsbedingungen) noch
angemessen sind.
3 versäumt es, sich um die Probleme zu kümmern, bis sie
wirklich ernst geworden sind.
4 konzentriert sich überwiegend auf Unregelmäßigkeiten,
Ausnahmen, Abweichungen von Vorschriften.
5 versucht, sich NICHT herauszuhalten, wenn wichtige
Fragen zur Klärung anstehen.
6 spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen
und Werte.
Meine direkte Führungskraft, .....
7 ist immer da, wenn sie gebraucht wird.
8 sucht bei der Lösung von Problemen nach
unterschiedlichen Perspektiven.
9 äußert sich optimistisch über die Zukunft.
10 macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.
11 macht deutlich, wer für bestimmte Leistungen
verantwortlich ist.
12
wartet bis etwas schief gegangen ist, bevor sie etwas
unternimmt.
13 spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden
soll.
Karl – Franzens – Universität Graz 1
1 nie
1
1
1
1
1
1
1 nie
1
1
1
1
1
1
1
2 selten
2
2
2
2
2
2
2 selten
2
2
2
2
2
2
2
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3
4 oft
4
4
4
4
4
4
4 oft
4
4
4
4
4
4
4
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5
88

14
Meine direkte Führungskraft, .....
macht klar, wie wichtig es ist, sich 100%-ig für eine Sache
einzusetzen.
15 verbringt Zeit mit Führung und damit den Mitarbeitern
etwas beizubringen.
16 spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die
gesteckten Ziele erreicht worden sind.
17 ist fest davon überzeugt, dass man ohne Not nichts ändern
sollte.
18 stellt die eigenen Interessen zurück, wenn es um das Wohl
der Gruppe geht.
19
berücksichtigt meine Individualität und behandelt mich
nicht nur als einen Mitarbeiter unter vielen.
20 vertritt die Ansicht, dass Probleme erst wiederholt auftreten
müssen bevor man handeln sollte.
21 handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt.
Meine direkte Führungskraft, .....
22 kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden.
23
berücksichtigt die moralischen und ethischen
Konsequenzen von Entscheidungen.
24 verfolgt alle Fehler konsequent.
25 strahlt Stärke und Vertrauen aus.
26 formuliert eine überzeugende Zukunftsvision.
27
macht mich auf Fehler aufmerksam, damit die
Anforderungen erfüllt werden.
28 trifft schnell und ohne Zögern ihre Entscheidungen.
29 erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und
Ziele.
1 nie
1
1
1
1
1
1
1
1
1 nie
1
1
1
1
1
1
1
1
2 selten
2
2
2
2
2
2
2
2
2 selten
2
2
2
2
2
2
2
2
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3
3
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3
3
4 oft
4
4
4
4
4
4
4
4
4 oft
4
4
4
4
4
4
4
4
Anhang
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5
5
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5
5
89

30
Meine direkte Führungskraft, .....
bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen
Blickwinkeln zu betrachten.
31 hilft mir, meine Stärken auszubauen.
32 schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet
werden können.
33 klärt wichtige Fragen sofort.
34
betont die Wichtigkeit von Teamgeist und einem
gemeinsamen Aufgabenverständnis.
35 zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfüllen.
36 hat großes Vertrauen, dass die gesteckten Ziele erreicht
werden.
37 setzt sich effektiv für meine (beruflichen) Bedürfnisse und
Interessen ein.
Meine direkte Führungskraft, .....
38 sorgt durch ihr Führungsverhalten für Zufriedenheit bei
mir.
39
40
41
bringt mich dazu, mehr zu schaffen als ich ursprünglich
erwartet habe.
kann meine Interessen gut bei höheren Vorgesetzten
vertreten.
gestaltet die Zusammenarbeit so, dass ich wirklich zu-
frieden bin.
42 spornt mich an, erfolgreich zu sein.
43 setzt sich effektiv für die Belange der Organisation ein.
44 erhöht meine Bereitschaft, mich stärker anzustrengen.
45 kann eine Gruppe effektiv führen.
1 nie
1
1
1
1
1
1
1
1
1 nie
1
1
1
1
1
1
1
1
2 selten
2
2
2
2
2
2
2
2
2 selten
2
2
2
2
2
2
2
2
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3
3
3 hin und
wieder
3
3
3
3
3
3
3
3
4 oft
4
4
4
4
4
4
4
4
4 oft
4
4
4
4
4
4
4
4
Anhang
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5
5
5 regelmäßig,
fast immer
5
5
5
5
5
5
5
5
90

Meine direkte Führungskraft, .....
46 möchte ich auf keinen Fall enttäuschen.
47 motiviert mich immer wieder dazu, dass ich mehr tue als
ich eigentlich müsste.
48 ist für mich so wichtig, dass ich den Kontakt zu ihr
suche/pflege.
49
vermag mich durch ihre Persönlichkeit zu beeindrucken
und zu faszinieren.
50 versteht es, mich immer wieder zu begeistern.
51
verfügt über die Fähigkeit und Eigenschaften, die ich
bewundere.
1 nie
1
1
1
2 selten
2
2
2
3 hin und
wieder
3
3
3
4 oft
4
4
4
Anhang
5 regelmäßig,
fast immer
Quelle: In Anlehnung (Multifactor Leadership Questionaire, MLQ Form 5 x Short von Bass und Avolio,
deutsche Version zur Verfügung gestellt von Prof. Dr. Jörg Felfe).
Fragebogen (C) Arbeitszufriedenheit
(C1) Die folgenden Angaben dienen zur Einschätzung Ihrer Arbeitszufriedenheit in
Zusammenhang mit Ihrer direkten Führungskraft. Ihre persönlichen Angaben
werden anonym und ausschließlich zum Zweck der Untersuchung verwendet.
Bitte beachten Sie die veränderte Antwortskala!
C1 Meine direkte Führungskraft ....
52
handelt gerecht und geht individuell auf die Sorgen und
Nöte seiner MitarbeiterInnen ein.
53 setzt sich aktiv für die Belange der MitarbeiterInnen ein.
54 ist höflich und zuvorkommend.
55 versteht was von Führungsarbeit.
56 setzt sich für seine/ihre MitarbeiterInnen ein.
57 legt ein faires Führungsverhalten an den Tag.
58 ist beliebt.
1
1
1
1 stimmt
völlig
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2 stimmt
ziemlich
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3 stimmt
teilweise
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4 stimmt
wenig
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5 stimmt
nicht
5
5
5
5
5
5
5
91

C1 Meine direkte Führungskraft ....
59 nimmt seine Führungsaufgabe wahr.
60 ist vertrauensvoll.
61 informiert ausreichend.
62 erkennt meine Arbeit an.
63
64
hält Rücksprache mit mir, wenn wichtige
Entscheidungen anstehen.
Alles in allem: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer
direkten Führungskraft?
1 stimmt
völlig
1
1
1
1
2 stimmt
ziemlich
2
2
2
2
3 stimmt
teilweise
3
3
3
3
4 stimmt
wenig
4
4
4
4
Anhang
5 stimmt
nicht
(C2) Die folgenden Angaben beschäftigen sich mit den Arbeitsbedingungen
(Hilfsmittel, Umgebung, zur Verfügung stehendes Material..). Ihre persönlichen
Angaben werden anonym und ausschließlich zum Zweck der Untersuchung verwendet.
C2 Die vorhandenen Arbeitsbedingungen ....
65 erleichtern meine tägliche Arbeit (höhenverstellbares
Bett, Lifter, Hilfsmittel, Platz..).
66
ermöglichen mir, das Arbeitstempo so anzupassen, dass
ich damit gut zurecht komme und die Arbeit zu meiner
Zufriedenheit erledigen kann.
67 erlauben mir, die geplanten Dienstzeiten einzuhalten.
68
Alles in allem: Wie zufrieden sind Sie mit den
Arbeitsbedingungen?
1
!
1
1 stimmt
völlig
1
1
1
!
1
2
!
2
2 stimmt
ziemlich
2
2
2
!
2
3
"
3
3 stimmt
teilweise
3
3
3
"
3
4
#
4
4 stimmt
wenig
4
4
4
#
4
5
5
5
5
5
#
5
5 stimmt
nicht
5
5
5
#
5
92

FRAGEBOGEN
Anhang
(C3) Die folgenden Angaben beschäftigen sich mit der Tätigkeit an sich (Inhalt Ihrer
Tätigkeit bzw. die Art Ihrer Arbeitsaufgaben). Ihre persönlichen Angaben werden
anonym und ausschließlich zum Zweck der Untersuchung verwendet.
C3 Die Tätigkeit an sich ....
69 gefällt mir.
70 ist sehr verantwortungsvoll.
71 erfordert den vollen Einsatz meiner erlernten
Fähigkeiten.
72 ist sehr abwechslungsreich und interessant.
1 stimmt
völlig
2 stimmt
ziemlich
3 stimmt
teilweise
4 stimmt
wenig
73 erfordert Ausdauer und Belastbarkeit.
1 2 3 4
74 Alles in allem: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer
Tätigkeit?
!
1
!
2
"
3
#
4
Quelle: In Anlehnung (Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) nach Neuberger, Allerbeck (1978).
Gibt es abschließend noch etwas, das Sie mir gerne sagen möchten?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit!
Siegl Daniel
5 stimmt
nicht
Karl – Franzens – Universität Graz 1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
5
#
5
93

7.4 Skala Zuordnung-Auswertung MLQ
Transformational Leadership (Transformationale Führung) Skala Item:
AUS 48, 49, 50, 51;
Charisma (Inhaltlich lässt sich die Skala Charisma (AUS) dadurch charakterisieren, dass
emotionale Bindung und Nähe durch eine besondere Ausstrahlung gefordert wird)
Idealized Influence attributed (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit – Die
Mitarbeiter bringen ihnen hierfür in besonderem Maße Bewunderung, Respekt und Vertrauen
entgegen)
IIa 10, 18, 21, 25;
Idealized Influence behavior (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit –
Führungskräfte stellen hohe Ansprüche an ihre Mitarbeiter und sind selbst in der Lage, diese
Erwartungen zu erfüllen und vorzuleben)
IIb 6, 14, 23, 34;
Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen) IM 9, 13, 26, 36;
Intellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem
Denken)
IS 2, 8, 30, 32;
Individual Consideration (individuelle Unterstützung und Förderung) IC 15, 19, 29, 31;
Transactional Leadership (Transaktionale Führung) Skala Item:
Contingent Reward (leistungsorientierte Belohnung) CR 1, 11, 16, 35;
Management by Exceptions active (Führung durch aktive Kontrolle) MBA 4, 22, 24, 27;
Passiv / Non Leadership Skala: Item:
MBP 3, 12, 17, 20;
Management by Exceptions passive (Führung durch Eingreifen im Bedarfs- d.h.
Ausnahmefall)
Laissez – Faire (recoded) (NICHT Führung, Verweigerung von Führung) LF 5, 7, 28, 33;
Outcomes (Erfolgsmaße bzw. –kriterien) Skala Item:
Extra Effort (Bereitschaft zu zusätzlicher Anstrengung) EEF 39, 42, 44;
Leader effectiveness (die Effektivität des Führungsverhaltens) EFF 37, 40, 43, 45;
Satisfaction with Leadership (die Zufriedenheit der Führungskraft insgesamt) SAT 38, 41;
*Item 46 und 47 wurden bei der Skalenbildung NICHT berücksichtigt!
Folgende Antwortskala kommt laut Vorgabe zum Einsatz:
1 = nie, 2 = selten, 3 = hin und wieder, 4 = oft, 5 = regelmäßig, fast immer
7.5 Auswahl der Alten- und Pflegeheime in Vorarlberg
!"#$ %$&'() %$&$'*+,-,. /01,#"(0 2$'3,1+4$51,5#$(5/0-#'$ %$0('$67(10
8$(7",1370$33$,5
,1*+59-:9
Anhang
;(1.$6"5?5@5A1'3 =,>"5?5@5A1'3 =,>"5@52$3$>",'7*+
B %3-#$,& !"#$%&#'()*+#$%&,--./"01+*#2345" $6789-) '. C1 DB !:;&(1.-,.5.$O31,05W",5A",01.5BLXKLXEKBB5@5;($'01.5KUXBKXEKBB
H.-G.-) '. C1 EF !:;&",'7*+$(5MN*)7O(1*+$54'058PQ5R5SQ
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$%.-G#

7.6 Reliabilität, Mittelwerte, Standardabweichungen MLQ
Anhang
Transformationale Führung Rel* Items Mean SD Schiefe Kurtosis
Charisma (AUS) .92 4 3,45 1,04 -0,424 -0,411
Idealized Influence attributed (IIa) .88 4 3,89 0,94 -0,843 0,115
Idealized Influence behavior (IIb) .79 4 3,99 0,77 -0,782 0,114
Inspirational Motivation (IM) .86 4 3,92 0,82 -0,739 -0,048
Intellectual Stimulation (IS) .86 4 3,82 0,84 -0,611 -0,286
Individual Consideration (IC) .85 4 3,81 0,90 -0,806 0,39
Transaktionale Führung Rel* Items Mean SD Schiefe Kurtosis
Contingent Reward (CR) .74 4 3,92 0,78 -0,542 -0,116
Management by Exception active (MBA) .57 3 3,55 0,73 -0,162 -0,151
Passive / Nicht Führung Rel* Items Mean SD Schiefe Kurtosis
Management by Exception passiv (MBP) .75 4 2,34 0,90 0,524 -0,126
Laissez - Faire (recoded) (LF) .74 3 1,93 0,76 1,015 1,044
Erfolgsmaße -kriterien Rel* Items Mean SD Schiefe Kurtosis
Extra Effort (EEF) .87 3 3,52 1,02 -0,408 -0,508
Leader effectivness (EFF) .88 4 3,85 0,94 -0,787 0,028
Satisfaction with Leadership (SAT) .46 2 3,90 1,02 -0,797 -0,06
* nach Cronbachs Alpha.
Reliabilitäten, Mittelwerte und Standardabweichungen MLQ (N=302-324).
Quelle: Eigene Darstellung.
95

7.7 Korrelationskoeffizient der MLQ-Skalen nach Pearson
Korrelationen der MLQ - Skalen
Anhang
AUS IIa IIb IC IM IS CR MBA MBP LF EEF EFF
IIa ,817**
IIb ,666** ,755**
IC ,800** ,883** ,742**
IM ,687** ,771** ,780** ,742**
IS ,764** ,827** ,788** ,831** ,800**
CR ,689** ,785** ,775** ,810** ,772** ,838**
MBA ,432** ,452** ,552** ,446** ,486** ,536** ,527**
MBP -,434** -,525** -,447** -,528** -,449** -,527** -,515** -,247**
LF -,642** -,741** -,694** -,703** -,678** -,754** -,699** -,578** ,537**
EEF ,768** ,746** ,636** ,764** ,708** ,718** ,679** ,464** -,337** -,594**
EFF ,805** ,847** ,755** ,857** ,794** ,867** ,799** ,526** -,502** -,755** ,793**
SAT ,814** ,883** ,733** ,844** ,723** ,828** ,767** ,457** -,539** -,719** ,751** ,883**
Korrelationskoeffizient der MLQ - Skalen nach Pearson.
Quelle: Eigene Darstellung.
7.8 Reliabilität, Mittelwerte, Standardabweichungen AZ
Arbeitszufriedenheit N Rel* Items Mean SD Schiefe Kurtosis
...direkte Führungskraft 317 .98 12 4,05 1,02 -1,28 0,99
Zusammenfassendes Schlussitem 321
1 4,15 1,08 -1,23 0,80
...Arbeitsbedingungen 326 .75 3 4,12 ,73 -0,75 0,45
Zusammenfassendes Schlussitem 323
1 4,11 0,79 -0,69 0,55
...Tätigkeit an sich 325 .83 5 4,59 0,55 -1,74 3,85
Zusammenfassendes Schlussitem 321
* nach Cronbachs Alpha.
1 4,51 0,73 -1,89 4,81
Reliabilitäten, Mittelwerte und Standardabweichungen AZ (N=317-326).
Quelle: Eigene Darstellung.
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