Burnout und Resilienz bei mittlerem Pflegemanagement - Connexia

das Ohr an den Mitarbeitern haben,
mit Sozialkompetenz gl‰nzen
klare Entscheidungen treffen
Impulse in die Organisation senden
4 Mittleres Pflegemanagement (Bereichs- bzw. Stationsleitungen)
dem Topmanagement gegen¸ber absolut loyal sein
und gleichzeitig als kritischer interner Berater agieren
alles gepaart mit einem exzellenten Zeitmanagement, um auch f¸r die persˆnliche
Fitness ganz zum Nutzen des Unternehmens genug zu tun. (Steinh¸bel 2010, S. 9)
Die Sozialkompetenz stellt f¸r viele Autoren von Fachb¸chern zum Thema F¸hrung und
Management eines der elementaren Attribute einer kompetenten und guten F¸hrungskraft
dar. Aber was bedeutet soziale Kompetenz eigentlich? Steinmann und Schreyˆgg haben
folgende Definition dazu:
Soziale Kompetenz, dh. die F‰higkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzu-
arbeiten und durch andere Menschen zu wirken. Dazu gehˆrt nicht nur eine grund-
s‰tzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die F‰higkeit, das Handeln ande-
rer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. (Steinmann/Schreyˆg
2000, S. 20)
Aus all diesen Anforderungen lassen sich viele Probleme und Herausforderungen in der
Praxis ableiten die im nachfolgenden Kapitel erˆrtert werden.
4.2 Besondere Herausforderung
Die Position des mittleren Pflegemanagements ist gekennzeichnet durch mehrere Span-
nungsfelder. Es stehen die Patientenzufriedenheit, Qualit‰tssteigerung und Mitarbeiterori-
entierung der Kostensenkung (Personal, Material) gegen¸ber. Die F¸hrungskr‰fte im mitt-
leren Pflegemanagement sind gezwungen eine Br¸cke zwischen all diesen Anforderungen
zu bauen und brauchen dabei ihre eigenen Ressourcen g‰nzlich auf. Sie sind F¸hrer/innen
und Gef¸hrte zugleich (vgl. Schmid/Riehle 2000, S. 39ff). Da-Cruz (2006, S. 22) schreibt,
dass der zunehmende Druck zur Wettbewerbsf‰higkeit station‰re und ambulante Organisa-
tionen dazu zwingt, immer schneller und flexibler auf Marktver‰nderungen zu reagieren.
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