Burnout und Resilienz bei mittlerem Pflegemanagement - Connexia

Burnout und Resilienz bei mittlerem Pflegemanagement SS 2012 

Karl-Franzens-Universit‰t Graz 

Stefan ORTNER 

Burnout und Resilienz bei mittlerem 

Pflegemanagement 

Masterthesis 

zur Erlangung des akademischen Grades 

Master of Science MSc 

Im Rahmen des Universit‰tslehrganges 

Pflegemanagement Teil II 


Begutachterin: Mag. Dr. Manuela Sax 

2012

Burnout und Resilienz bei mittlerem Pflegemanagement SS 2012 


Ehrenwˆrtliche Erkl‰rung 

Ich erkl‰re ehrenwˆrtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstst‰ndig und ohne fremde Hilfe 

verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wˆrtlich oder 

inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher 

in gleicher oder ‰hnlicher Form keiner anderen inl‰ndischen oder ausl‰ndischen Pr¸fungsbe- 

hˆrde vorgelegt und auch noch nicht verˆffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der 

eingereichten elektronischen Version. 

30. April. 2012 Unterschrift

Danksagung 

Ich mˆchte mich bei allen, die mich zu dieser Ausbildung motiviert und unterst¸tzt haben 

recht herzlich bedanken. Insbesondere bei Marcus, Rosalinde, Georg, Paul, meiner Familie 

und meinen Kollegen/innen die mir immer wieder den nˆtigen Zeitraum gegeben haben. 

Mein besonderer Dank gilt meiner Betreuerin Mag. Dr. Manuela Sax, die mich sehr gut 

durch die Arbeit begleitet hat.

Abstrakt 

Schon lange spielt das Burnoutsyndrom eine Rolle in der Pflege. Diese Arbeit hat speziell 

die Belastungen der F¸hrungskr‰fte im mittleren Pflegemanagement auf ihre spezifischen 

Herausforderungen untersucht. Der Literaturteil gibt einen theoretischen ‹berblick ¸ber 

Burnout, Resilienz sowie ¸ber die Aufgaben und Konflikte, die sich in einer Sandwichposi- 

tion des mittleren Pflegemanagements ergeben. Es wurden in 14 Pflegeeinrichtungen bei 

46 F¸hrungskr‰ften des mittleren Pflegemanagements in Vorarlberg und Tirol Erhebungen 

mittels Fragebogen (Maslach Burnout Inventory deutsche Fassung [MBI-D], Resilienzska- 

la-25 [RS-25], f¸hrungsspezifische Fragen) von November bis Ende Dezember 2011 

durchgef¸hrt. Die R¸cklaufquote betrug 32 Fragebˆgen was 69,57% entspricht. Im zwei- 

ten Teil werden folgende Forschungsfragen beantwortet: Welche Besonderheiten zeigen 

sich in der untersuchten Gruppe in Bezug auf die praxisrelevanten Fragen? Wie stellt sich 

die Burnoutproblematik und Resilienz der untersuchten Berufsgruppe dar? Lassen sich 

zwischen f¸hrungsspezifischen Fragen und Burnout bzw. Resilienz Zusammenh‰nge fin- 

den? Die Ergebnisse der untersuchten Berufsgruppe zeigten, dass das Burnoutrisiko eher 

als gering einzustufen war und die Berufsgruppe sich als resilient darstellte. Bezogen auf 

die f¸hrungsspezifischen Fragen konnte folgendes festgehalten werden: Der Groflteil der 

F¸hrungskr‰fte wurde in Entscheidungen miteinbezogen, bekam Wertsch‰tzung vom Team 

und von den direkten Vorgesetzten, hatte zum Zeitpunkt der Befragung Personalmangel, 

ein hoher Prozentsatz war f¸hrungsspezifisch gut ausgebildet, tendenziell w¸nschten sich 

die F¸hrungskr‰fte mehr Zeit f¸r Leitungsaufgaben.

Abstract 

Since a long time the so called "burn out syndrome" plays an important role for medical 

care professionals. This scientific study focused on the analysis of the actual stress load 

relating to the management personnel. The known literature gives us an overview about 

burn out, resilience, critical tasks and conflicts existing in the "sandwich constellation" of 

the medical care management. The analysis using questionnaires (Maslach Burnout 

Inventory german version [MBI-D], Resilience Scale-25 [RS-25] and selected specified 

questions) took place in 14 medical care centers in region of Tirol and Vorarlberg, Austria. 

From november to december 2011, 46 health care management personnel were analyzed. 

Of all questionnaires 32 (69.57%) were answered and returned properly. Detail analysis 

tried to detect particularities for the day to day routine, markers that signalize burn out and 

resilience and a possible cross link of these features. The achieved results demonstrate a 

low risk for burn out and depicted the collective as highly capable for resilience. The 

majority of the management personnel was included regularly in decision making, was 

highly respected in the team and by higher management structures. Tendentially a high 

percentage of our collective was trained very well to react properly and immediately to 

actual problems, but requested more time for their duties.

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................ 1 

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ 4 

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. 5 

Abk¸rzungsverzeichnis....................................................................................................... 6 

1 Einleitung ....................................................................................................................... 7 

2 Burnoutsyndrom............................................................................................................ 9 

2.1 Definition............................................................................................................. 10 

2.2 Phasen und Symptome ........................................................................................ 12 

2.2.1 Anfangsphase.......................................................................................... 12 

2.2.2 Phase des reduzierten Engagement......................................................... 13 

2.2.3 Phase der Stagnation ............................................................................... 14 

2.2.4 Stadium der existenziellen Verzweiflung ............................................... 16 

2.3 Pr‰vention............................................................................................................ 17 

2.3.1 Der/die Einzelne...................................................................................... 17 

2.3.2 Der/die Einzelne im Kontext der Organisation....................................... 18 

2.3.3 Die Organisation ..................................................................................... 18 

3 Resilienz........................................................................................................................ 19 

3.1 Definition............................................................................................................. 19 

3.2 Resilienzforschung .............................................................................................. 21 

3.2.1 Die Kauai-Studie..................................................................................... 21 

3.2.2 Die Mannheimer-Risikokinderstudie...................................................... 22 

3.2.3 Die Bielefelder Invulnerabilit‰tsstudie ................................................... 24 

3.3 Resilienz und F¸hrung......................................................................................... 25 

3.3.1 Kriterien aus der Resilienzforschung zum Thema F¸hrung ................... 26 

3.3.2 ‹bertragung des Resilienzkonzeptes auf F¸hrung.................................. 27 

4 Mittleres Pflegemanagement (Bereichs- bzw. Stationsleitungen) ........................... 31 

4.1 Aufgaben und Anforderungsprofil ...................................................................... 31 

4.2 Besondere Herausforderung ................................................................................ 33 

1

4.2.1 Anerkennung der Arbeit vom direkten Vorgesetzten ............................. 34 

4.2.2 Wertsch‰tzung und Anerkennung der Arbeit vom Team ....................... 34 

4.2.3 F¸hrungsverhalten des/der direkten Vorgesetzten.................................. 35 

4.2.4 Kostendruck und Personalf¸hrung.......................................................... 36 

4.3 Zusammenfassung ............................................................................................... 38 

5 Stand der Forschung ................................................................................................... 39 

5.1 NEXT-Studie....................................................................................................... 39 

5.1.1 Burnout ................................................................................................... 39 

5.1.2 F¸hrung ................................................................................................... 42 

5.2 NANDA International - Pflegediagnosen ........................................................... 43 

5.2.1 Beeintr‰chtigte individuelle Resilienz .................................................... 44 

5.2.2 Bereitschaft f¸r verbesserte Resilienz..................................................... 44 

5.2.3 Gefahr einer beeintr‰chtigten Resilienz.................................................. 45 

5.3 Studie in Zusammenhang von Burnout und Arbeitsplatzbedingungen............... 46 

5.3.1 Ergebnis der Befragung .......................................................................... 46 

5.3.2 Korrelationen zwischen den Burnout-Faktoren ...................................... 50 

5.4 Studie und Ergebnisse zur Saltugenese ............................................................... 51 

5.4.1 Ergebnisse ............................................................................................... 51 

6 Ziele und Hypothesen der Untersuchung.................................................................. 53 

7 Methodik ...................................................................................................................... 54 

7.1 Fragebogen .......................................................................................................... 54 

7.1.1 Maslach Burnout Inventory (MBI-D)..................................................... 54 

7.1.2 Resilienzskala-25 (RS-25) ...................................................................... 56 

7.1.3 Praxisrelevante und demographische Fragen.......................................... 58 

8 Darstellung der Ergebnisse......................................................................................... 61 

8.1 Beschreibung der Stichprobe............................................................................... 61 

8.1.1 Geschlechtsverteilung ............................................................................. 61 

8.1.2 Alter ........................................................................................................ 62 

8.1.3 Familienstand.......................................................................................... 62 

8.1.4 Allgemeine Berufserfahrung................................................................... 63 

8.1.5 F¸hrungserfahrung.................................................................................. 63 

2

8.1.6 Ausbildungsdichte (f¸hrungsspezifisch)................................................. 64 

8.1.7 Abteilungsgrˆflen.................................................................................... 64 

8.2 Darstellung der Ergebnisse des Maslach Burnout Inventory deutsche Fassung 

(MBI-D)................................................................................................... 65 

8.2.1 Emotionale Erschˆpfung Gesamtauswertung der Skala ......................... 65 

8.2.2 Emotionale Erschˆpfung Antwortverteilung: ......................................... 65 

8.2.3 Depersonalisation Gesamtauswertung .................................................... 66 

8.2.4 Depersonalisation Antwortverteilung: .................................................... 66 

8.2.5 Persˆnliche Erf¸llung: ............................................................................ 67 

8.2.6 Persˆnliche Erf¸llung Antwortverteilung:.............................................. 67 

8.3 Darstellung der Ergebnisse der Resilienzskala-25 (RS-25) ................................ 68 

8.4 Darstellung der erstellten praxisrelevanten Fragen ............................................. 69 

8.4.1 Zeitliche Ressourcen f¸r Leitungst‰tigkeiten ......................................... 69 

8.4.2 Arbeiten mit dem Klienten...................................................................... 69 

8.4.3 Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege................... 70 

8.4.4 Ideale Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege........ 71 

8.4.5 Wertsch‰tzung von den Vorgesetzten..................................................... 71 

8.4.6 Wertsch‰tzung vom Team ...................................................................... 72 

8.4.7 Einsamkeit............................................................................................... 72 

8.4.8 Ursprungsteam ........................................................................................ 73 

8.4.9 Einbeziehen in Entscheidungsprozesse................................................... 73 

8.4.10 Personalmangel ....................................................................................... 74 

8.5 Beschreibung der Chi-Quadrat-Test Berechnung ............................................... 74 

9 Beantwortung der Hypothesen................................................................................... 75 

9.1 Ergebnisse zu den praxisrelevanten Fragen ........................................................ 75 

9.2 Beantwortung der Hypothese 1 ........................................................................... 75 



10 Diskussion.................................................................................................................... 77 

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 80 

Anhang................................................................................................................................ 82 

3

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Erfolgreiches F¸hren ..................................................................................... 26 

Abbildung 2: Mittelwerte f¸r Burnout nach L‰ndern.......................................................... 40 

Abbildung 3: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout nach Geschlecht.................................. 40 

Abbildung 4: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout nach Einrichtungsart ........................... 41 

Abbildung 5: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout und Absicht den Beruf zu verlassen ... 41 

Abbildung 6: Mittelwerte f¸r F¸hrungsqualit‰t nach L‰ndern............................................ 42 

Abbildung 7: Mittelwerte f¸r F¸hrungsqualit‰t................................................................... 43 

Abbildung 8: Unterst¸tzung von Vorgesetzten ................................................................... 46 

Abbildung 9: Gemeinschaftsgef¸hl..................................................................................... 47 

Abbildung 10: Lob und Anerkennung................................................................................. 48 

Abbildung 11: Freiheit am Arbeitsplatz .............................................................................. 48 

Abbildung 12: Fairness........................................................................................................ 49 

4

Tabellenverzeichnis 

Tab. 1: Warnsignale der Anfangsphase............................................................................... 13 

Tab. 2: Phase des reduzierten Engagements........................................................................ 14 

Tab. 3: Phase der Stagnation ............................................................................................... 16 

Tab. 4: Phase der existenziellen Verzweiflung ................................................................... 17 

Tab. 5: Zusammenhang Burnout-Faktoren und Bedingungen am Arbeitsplatz.................. 50 

Tab. 6: Prozentrang-Normen f¸r RS-25 .............................................................................. 58 

Tab. 7: Frage: Ihr Geschlecht? ............................................................................................ 61 

Tab. 8: Frage: Wie alt sind Sie? .......................................................................................... 62 

Tab. 9: Frage: Wie ist Ihr Familienstand? ........................................................................... 62 

Tab. 10: Frage: Wie lange bin ich generell im Pflegeberuf t‰tig?....................................... 63 

Tab. 11: Frage: Wie lange bin ich in einer Leitungsfunktion?............................................ 63 

Tab. 12: Frage: Haben Sie eine spezifische Ausbildung f¸r Ihre Leitungst‰tigkeit?.......... 64 

Tab. 13: Frage: Wie viele Mitarbeiter/innen f¸hren Sie?.................................................... 64 

Tab. 14: Antwortverteilung MBI-D (emotionale Erschˆpfung).......................................... 65 

Tab. 15: Antwortverteilung MBI-D (Depersonalisation).................................................... 66 

Tab. 16: Antwortverteilung MBI-D (persˆnliche Erf¸llung) .............................................. 67 

Tab. 17: Auswertung RS-25 ................................................................................................ 68 

Tab. 18: Zeitliche Ressourcen f¸r Leitungst‰tigkeiten........................................................ 69 

Tab. 19: Arbeiten mit dem Klienten.................................................................................... 69 

Tab. 20: Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege................................. 70 

Tab. 24: Ideale Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege ...................... 71 

Tab. 22: Wertsch‰tzung von den Vorgesetzten................................................................... 71 

Tab. 23: Wertsch‰tzung vom Team..................................................................................... 72 

Tab. 27: Einsamkeit............................................................................................................. 72 

Tab. 25: Ursprungsteam ...................................................................................................... 73 

Tab. 26: Einbeziehen in Entscheidungsprozesse................................................................. 73 

Tab. 27: Personalmangel ..................................................................................................... 74 

5

Abk¸rzungsverzeichnis 

AG Auff‰llige Gruppe 

CBI Copenhagen Burnout Inventory 

GuKG Gesundheits- und Krankenpflegegesetz 

MA Mitarbeiter/innen 

MBI Maslach Burnout Inventory 

MBI-D Maslach Burnout Inventory deutsche Fassung 

MBID1 Emotionale Erschˆpfung des MBI-D 

MBID2 Depersonalisation des MBI-D 

MBID3 Persˆnliche Erf¸llung des MBI-D 

MBI-GS Maslach Burnout Inventory General Survey 

MBIGS1 Emotionale Erschˆpfung des MBI-GS 

MBIGS2 Zynismus 

MBIGS3 Persˆnliche Erf¸llung des MBI-GS 

NG Normale Gruppe 

RG Resiliente Gruppe 

RS Resilienzskala 

RS-11 Resilienzskala 11 Items 

RS-25 Resilienzskala 25 Items 

6

1 Einleitung 

1 Einleitung 

Die Arbeitsanforderungen der Pflegeberufe werden in Zukunft einem starken Wandel un- 

terzogen sein. Der zunehmende Leistungsdruck und Mangel an Pflegekr‰ften in der Ar- 

beitswelt wird zur Verdichtung der Arbeitsbelastung f¸hren, was bef¸rchten l‰sst, dass es 

vermehrt zu gesundheitlichen Beeintr‰chtigungen kommen wird. 

Das Burnoutsyndrom in der Pflege ist schon seit langem ein Thema der Forschung und 

wird unter dieser vermehrten Arbeitsbelastung in Zukunft immer mehr in den Mittelpunkt 

r¸cken. 

Dass der Berufsalltag nie ohne Probleme abl‰uft, sollte jedem von uns klar sein. Doch die 

Frage, wann und warum aus einem ausgeglichenen Verh‰ltnis von Anforderungen, Kr‰fte- 

verbrauch und Erfolgserlebnissen ein Missverh‰ltnis wird, das einem Burnout-Prozess aus- 

lˆst, stellt sich f¸r jeden Menschen unterschiedlich dar (vgl. Schmid 2004, S. 34). 

Es gibt Menschen, die widerstandsf‰higer (resilienter) sind und kein Burnoutsyndrom ent- 

wickeln. Der Begriff Resilienz leitet sich aus dem Englischen Ñresilienceì ab und bedeutet 

ÑSpannkraft, Widerstandsf‰higkeit und Elastizit‰tì. Damit ist die F‰higkeit einer Person 

gemeint, Ñerfolgreich mit belastenden Lebensumst‰nden und negativen Stressfolgenì um- 

gehen zu kˆnnen (vgl. Wustmann 2009, S. 18). 

Die F¸hrungskr‰fte im mittleren Pflegemanagement (Stationsleitungen/Bereichsleitungen), 

sind unter dem zunehmenden Leistungsdruck sehr gefordert. Das hˆhere Management der 

Einrichtung ¸bt Druck auf die Stationsleitungen aus, die Mitarbeiter/innen und die Klien- 

ten/innen der Einrichtung stehen dazwischen. Steinh¸bel (2010) konstatiert, dass in moder- 

nen Managementkonzepten dem mittleren Management eine grofle Bedeutung zugeschrie- 

ben wird. Mit wachsender Wichtigkeit steigen auch die Erwartungen an diese Position (vgl. 

Steinh¸bel 2010, S. 9). 

Die damit verbundenen Konflikte, Widerspr¸che und entstehenden Spannungsfelder kˆn- 

nen F¸hrungskr‰fte im mittleren Pflegemanagement krank machen. 

Die Eingangs erw‰hnten Probleme werden durch die demographische Entwicklung weiter 

versch‰rft. Durch das ƒlterwerden der Bevˆlkerung steigt auch die Pflegebed¸rftigkeit der 

Menschen. 2010 war die Lebenserwartung von M‰nnern bei 77,7 und die der Frauen bei 

83,2 Jahre - Tendenz steigend (Statistik Austria 2012). Das Ansteigen der Lebenserwartung 

bringt mit sich, dass es vermehrt demente, pflegebed¸rftige Patienten/innen geben wird. 

Der prozentuelle Anteil der 60-j‰hrigen und ƒlteren in der Bevˆlkerung in ÷sterreich aus 

7

1 Einleitung 

dem Jahr 2010 betr‰gt 23,1%. Die Prognosen zeigen, dass der Anteil dieser Altersgruppe 

2030 auf 31,2% ansteigen wird (Statistik Austria 2012). 

Betrachtet man nun die Bevˆlkerungspyramide f¸r ÷sterreich, so werden sich die geburten- 

reichen Jahrg‰nge nach oben verschieben, die geburtenarmen Jahrg‰nge bilden nach unten 

hin einen Stiel. Es kommt im Laufe der Zeit zum Ausbilden eines pilzfˆrmigen Bildes der 

Bevˆlkerungspyramide. Daraus resultiert, dass es in Zukunft viele alte Menschen geben 

wird. Die erwerbst‰tige Bevˆlkerung wird sich zahlenm‰flig verringern und somit stehen 

dem Arbeitsmarkt weniger Pflegekr‰fte zur Verf¸gung. 

Der Mangel an Pflegekr‰ften ist heute schon ein Thema f¸r viele Krankenanstalten, Pflege- 

heime, extramurale und soziale Einrichtungen, sodass mit weniger Personal das gleiche 

Arbeitspensum bew‰ltigt werden muss. Die aus demographischen Ursachen entstehende 

‹berforderung des Pflegepersonales wird sich im Anstieg von Ausfallszeiten oder auch 

durch fr¸hzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf zeigen. Hasselhorn et al. (2005, S. 13) 

gibt an: Aufseiten des ÑOutputsì kˆnnte das Anheben des Rentenalters als ein Lˆsungsan- 

satz f¸r das Problem des Mangels an Pflegekr‰ften angesehen werden. Heute sind schon in 

den meisten L‰ndern (z. B. Deutschland und Italien) nur die wenigsten Pflegekr‰fte bis 

zum Erreichen des regul‰ren Rentenalters in ihrem Beruf aktiv. Der effektivste Weg, die 

Pflege der Zukunft zu sichern, scheint also darin zu bestehen, den Verbleib der Pflegekr‰fte 

in ihrem Beruf zu unterst¸tzen. 

Es kann festgehalten werden, dass F¸hrungskr‰fte heute und zuk¸nftig vor Herausforde- 

rungen stehen die schier unlˆsbar sind. 

Diese Arbeit untersucht F¸hrungskr‰fte des mittleren Pflegemanagements (Stationsleitun- 

gen/Bereichsleitungen) hinsichtlich Burnoutsymptomatik und Resilienz und versucht even- 

tuelle Zusammenh‰nge zu beschreiben. 

8

2 Burnoutsyndrom 


Burnout ist ein Alltagsbegriff geworden und wird meist im Zusammenhang mit dem Beruf 

gesehen. Es gibt Burnout aber auch in einem anderen Kontext wie Beziehung und Burnout 

im Leben: emotionale Erschˆpfung, Desillusionierung, Motivations- und Kraftverlust, 

M¸digkeit, Unlust, Verbitterung .... 

Burnout wurde bereits in eindrucksvoller Weise beschrieben bevor sich die Wissenschaft 

damit besch‰ftigte. Als erstes f‰llt einem wohl der Protagonist im dem Buch ÑDie Budden- 

brooks, ÑVerfall einer Familieì von Thomas Mann (1961) ein oder der Roman ÑA Burn- 

Out Caseì von Graham Greene (1961). 

Die Geburt des wissenschaftlichen Begriffes von Burnout geht auf den Psychiater Herbert 

J. Freundenberger zur¸ck, der im Jahr 1974 eine sechsseitige Arbeit ¸ber ÑStaff burn-outì 

verfasst (vgl. Rˆsing 2008, S. 32). 

Heutzutage ist das Burnoutsyndrom ein weit verbreitetes Ph‰nomen. Aber warum tritt die- 

ses Syndrom so h‰ufig auf? Was hat sich ver‰ndert, dass so viele Menschen daran erkran- 

ken? Maslach (2001) schreibt, dass es fundamentale ƒnderungen am Arbeitsplatz gibt und 

an der Art unserer Berufe. Der heutige Arbeitsplatz ist oft ein kaltes, forderndes, abwei- 

sendes Umfeld, in wirtschaftlicher wie in psychologischer Hinsicht. Die Wurzeln dieses 

Ph‰nomens liegen in der g‰ngigen Philosophie des Managements, der Technologie und der 

wirtschaftlichen Trends (vgl. Maslach/Leitern 2001, S. 1f). Maslach legt dieser Sichtweise 

folgendes zu Grunde: 

ÑWenn Burnout das Problem des Einzelnen ist, dann ist es erkl‰rtermaflen nicht das Prob- 

lem des Unternehmens. Es ist Sache des Einzelnen, herauszufinden, wie er sich erfolgreich 

an die Arbeitssituation anpassen kann.ì (Maslach/Leitern 2001, S. 67) 

Damit kˆnnte sich die Organisation aus der Verantwortung stehlen und den Einzelnen da- 

f¸r verantwortlich machen, dass er sich nicht an die Arbeitswelt bzw. Arbeitsbedingungen 

anpassen kann. 

Demgegen¸ber steht Burisch (2006), dem diese einseitige Sichtweise zu wenig ist. Er stellt 

fest, dass immer zwei Komponenten zusammentreffen m¸ssen, die einzeln genommen 

notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen sind: ein ÑMisfitì: 

vom gef‰hrdeten Individuum und 

gef‰hrdeten Umweltbedingungen. 

9


Weiter gibt er an, dass selbst ein widerstandsf‰higes Individuum anf‰llig sein kann, wenn 

einer aktuellen Situation eine lange Kette von frustranen Episoden vorangegangen ist und 

die Coping-Ressourcen soweit erschˆpft sind, dass nur noch ein Tropfen fehlt, um das Fass 

zum ‹berlaufen zu bringen. ÑNiemand ist immunì (vgl. Burisch 2006, S. 198). 

2.1 Definition 

Es gibt Definitionsprobleme im Zusammenhang mit Burnout. Schmid (2003, S. 79) 

schreibt, dass es innerhalb des wissenschaftlichen Forschungsfeldes noch nicht gelungen 

sei eine eindeutige und allgemeinverbindliche Begriffsdefinition von Burnout zu finden. 

Kleiber und Enzmann (1990, S. 19) geben an, dass jegliche Definitionsversuche bis heute 

entweder zu umfassend oder zu spezifisch sind. Es gibt keinen klaren Konsens, weder un- 

ter Forschern noch unter Ratsuchenden, Klinikern oder Mitarbeitergruppen. 

Burisch (2006, S. 20) meint dazu, dass eine allgemein anerkannte Definition fehlt, was zur 

Folge hat, dass Burnout alles und damit nichts ist. Auch die ‹bernahme dieses Begriffes in 

die nicht englische Umgangssprache hat ihr ¸briges dazu beigetragen die Konturen zu ver- 

wischen. Besonders zu den Nachbarbegriffen wie Belastung, Depression oder Konfliktre- 

aktion f‰llt die Abgrenzung schwer, da diese ihrerseits randunscharfe Einheiten darstellen. 

Man mag sich wundern, wie denn unter diesen Umst‰nden ¸berhaupt so etwas wie 

eine Burnout-Forschung mˆglich war ñ wie kann man etwas erforschen, das noch 

gar nicht definiert ist? (Burisch 2006, S. 14) 

Als Quintessenz aller Definitionsversuche bezeichnet Burisch (2006) den Versuch von 

Schaufeli und Enzmann (1998): 

Burnout ist ein dauerhafter, negativer, arbeitsbezogener Seelenzustand normaler 

Individuen. Er ist in erster Linie von Erschˆpfung gekennzeichnet, begleitet von 

Unruhe und Anspannung (distress), einem Gef¸hl verringerter Effektivit‰t, gesun- 

kener Motivation und der Entwicklung disfunktionaler Einstellungen und Ver- 

haltensweisen bei der Arbeit. Diese psychische Entwicklung entwickelt sich nach 

10


und nach, kann dem betroffenen Menschen aber lange unbemerkt bleiben. Sie re- 

sultiert aus einer Fehlanpassung von Intentionen und Berufsrealit‰t. Burnout erh‰lt 

sich wegen ung¸nstiger Bew‰ltigungsstrategien, die mit dem Syndrom zusammen- 

h‰ngen, oft selbst aufrecht. (Schaufli/Enzmann 1998, zit. n. Burisch 2006, S. 19) 

Dennoch gelten Vorbehalte gegen¸ber dieser Definition von Schaufeli und Enzmann, so 

Burisch. Reicht das Kernsymptom Erschˆpfung f¸r die Diagnose aus oder m¸ssen auch die 

Begleitsymptome vorhanden sein? Seelenzustand? Alle? Wie stark und wie lange? Ist die 

Ursachenerkl‰rung durch Forschung hinreichend gedeckt? Warum nur Berufsrealit‰t, wenn 

das selbe auch bei Arbeitslosen zu beobachten ist? ... (vgl. Burisch 2006, S. 19) 

Maslach (1982a) definiert Burnout: 

[...] ein Syndrom emotionaler Erschˆpfung, Depersonalisation und persˆnlicher 

Leistungseinbuflen, das bei Individuen auftreten kann, die in irgendeiner Art mit 

Menschen arbeiten. Es ist eine Reaktion auf die chronische emotionale Belastung, 

sich andauernd mit Menschen zu besch‰ftigen, besonders, wenn diese in Not sind 

oder Probleme haben. (Maslach 1982a, zit.n. Burisch 2006, S. 17) 

Rˆsing (2008) lehnt sich an Maslach und beschreibt Burnout im Beruf folgendermaflen: 

Burnout ist ein Zustand emotionaler Erschˆpfung am Beruf. Er geht einher mit ne- 

gativen Einstellungen zum Beruf, zu den Inhalten oder den Mitteln des Berufs (Zy- 

nismus) oder zu den Partnern oder Klienten im Beruf (Depersonalisation). Hinzu 

kommt ein erheblich reduziertes Selbstwertgef¸hl in Bezug auf die eigene berufsbe- 

zogene Leistungsf‰higkeit. Burnout ist ein sich langsam entwickelndes Belastungs- 

syndrom, das nicht selten wegen der kreisfˆrmigen, gegenseitigen Verst‰rkung der 

einzelnen Komponenten (emotionales Erschˆpfung f¸hrt zu geringerem Selbstwert- 

gef¸hl, welches nur zu mehr emotionaler Erschˆpfung f¸hrt usw.) zur Chronifizie- 

rung neigt. (Rˆsing 2008, S. 20) 

Rˆsing (2008, S. 20) meint weiter dazu, dass die angef¸hrte Definition nahezu allen Bur- 

nout Forschungen zugrunde liegt, da sie in einem Instrument zur Messung von Burnout 

11


operationalisiert ist und weil dieses Messinstrument (MBI) nahezu monoman die gesamte 

Forschung beherrscht. 

2.2 Phasen und Symptome 

Burnoutsymptomatik ist vielschichtig, andererseits aber von Studie zu Studie ¸berraschend 

einheitlich, schreibt Burisch (2006, S. 24). Nachfolgend hat Schmid (2004) die Burnout- 

Phasen von Burisch zusammengefasst, in die verschiedene Phasen eingeteilt, um die Sym- 

ptome leichter zu ordnen zu kˆnnen und eine ‹berschaubarkeit zu erreichen. 

2.2.1 Anfangsphase 

In der ‰lteren Burnoutliteratur ist immer wieder zu finden, dass die Anfangsphase stets mit 

einem ‹berengagement einhergeht. ÑWer ausbrennt muss einmal gebrannt haben.ì Dies ist 

nur zum Teil richtig. Neuere empirische Untersuchungen haben einen Zusammenhang zwi- 

schen Idealismus und Burnout nur teilweise best‰tigen kˆnnen. Aus diesem Grund spricht 

Burisch von Ñerhˆhtem Energieeinsatzì. 

Ein Warnsignal erster G¸te ist es, wenn Menschen nach der Arbeit nicht mehr abschalten 

kˆnnen. Dabei kann ein Teufelkreis in Gang gebracht werden, da die ausbleibende Erho- 

lung die Widerstandskraft weiter schw‰cht. Nach ‹berzeugung von Burisch ist nicht die 

Arbeitsmenge ausschlaggebend, sondern die Gef¸hlslage, mit der man seine Arbeit tut. 

Wenn Einsatz und Ertrag, Anstrengung und Belohnung, Negatives und Positives in keinem 

zu krassem Missverh‰ltnis stehen kann ein hoher Grad an Engagement aufrechterhalten 

werden. Dass es jedoch zuviel oder das Falsche war, das l‰sst sich erst am h‰ufigen oder 

andauernden Auftreten der Symptome unter ÑErschˆpfungì ablesen (vgl. Burisch 2006, S. 

27ff). 

Folgende Symptome kˆnnen auftreten: 

Gef¸hle und Gedanken Verhalten Kˆrperliche Merkmale 

12

Gef¸hl der Unbelehrbarkeit 

Das Gef¸hl nie Zeit 

zu haben 

Das Gef¸hl ¸bersch¸ssige 

Energien 

zu haben 

Gedankenstrˆme 

Mattigkeit 

Ausgelaugt sein 

Kr‰ftemangel 

Schlappheit 

Unausgeschlafenheit 

Tab. 1: Warnsignale der Anfangsphase 

Quelle: Schmid (2004, S. 37) 

Hyperaktivit‰t, Hektik 

Freiwillige, unbezahlte 

Mehrarbeit 

Verleugnung eigener 

Bed¸rfnisse 

Verdr‰ngung von 

Misserfolgen und 

Entt‰uschungen 

Beschr‰nkung sozialer 

Kontakte auf 

das Arbeitsumfeld 

Erschˆpfung 

Beibehalten des 

vertrauten Verhalten 

unter erhˆhtem 

Energieaufwand 

Verdr‰ngung der 

Erschˆpfung 


Beschleunigte Vitalparameter 

(Puls, Blutdruck, 

Atemfrequenz 

Schlaflosigkeit 

Bed¸rfnis nach kˆrperlicher 

Bewegung 

Kˆrperliche Entkr‰ftung 

Abgespanntheit 

Chronische M¸digkeit 

Mattigkeit schon morgens 

beim Aufstehen 

Konzentrationsschw‰chen 

Dem grˆflten Teil der Betroffenen gelingt es offenbar, eine Anpassung zwischen eigenen 

Bed¸rfnissen und F‰higkeiten einerseits und externen Angeboten und Anforderungen an- 

dererseits herzustellen. Funktioniert dies nicht, kann die Entwicklung in einen Burnoutpro- 

zess eskalieren und in die n‰chste Phase ¸bergehen (vgl. Burisch 2006, S. 29). 

2.2.2 Phase des reduzierten Engagement 

Die Betroffenen sind nicht mehr in der Lage, das gewohnte Mafl an Arbeit und Engage- 

ment aufrechtzuerhalten und reduzieren unbewusst ihren Einsatz als Schutzmechanismus. 

Bei helfenden Berufen sind viele Techniken der Selbstdistanzierung beschrieben worden. 

Das Pflegepersonal spricht oft nur mehr von z. B. Ñder Galleì auf Zimmer 223. Dies ist der 

Versuch Beziehungen zu entpersˆnlichen, in dem sie sie zu einer blofl verwahrenden, be- 

aufsichtigenden Sache umdefinieren. Die Pflegepersonen verringern zugleich das Ausmafl 

des Kontakts mit den ihnen Anvertrauten. In Dienstleistungsberufen, wie es die Pflege dar- 

stellt, sind solchen Abwendungen Grenzen gesetzt. Es beginnt auch die Partnerschaft, die 

Familie darunter zu leiden (vgl. Burisch 2006, S. 29f). 

Maslach und Leitner geben dazu an, dass Energie zu Erschˆpfung wird, Einsatzbereitschaft 

zu Zynismus und Leistungsf‰higkeit zu Versagen wird. (vgl. Maslach,/Leiter 2001, S. 26) 

13




Desillusionierung 

Verlust von Einf¸hlsamkeit 

Verlust positiver Gef¸hle 

gegen¸ber Patienten 

und Klienten 

Negative Einstellung 

zur Arbeit 

Widerwillen und ‹berdruss 

Fluchtfantasien, Tagtr‰ume 

Hˆheres Gewicht materieller 

Bedingungen 

des Arbeitsplatzes 

Gef¸hle mangelnder 

Anerkennung 

Gef¸hle der Ausbeutung 

Schuldgef¸hle 

Reduzierte Selbstachtung 

Selbstmitleid 

Unbestimmte Angst 

und Nervosit‰t 

Persˆnliche Stimmungsschwankungen 

Bitterkeit, Wut, Aggressionen 

Mangelndes Vertrauen 

in andere 

Hilflosigkeit und Ohnmachtsgef¸hle 

Pessimismus 

Verringerte Initiative 

Verringerte Produktivit‰t 

Verringerung der 

Kreativit‰t 

‹berziehen von Arbeitspausen 

Erhˆhung der Fehlzeiten 

Verlagerung des 

Schwerpunkts auf die 

Freizeitgestaltung 

Aufbl¸hen am Wochenende 

Zerstreutheit 

Humorlosigkeit 

Geringe Belastbarkeit 

Schuldzuweisungen 

an andere oder an 

Ñdas Systemì 

Verleugnung der Eigenbeteiligung 

Ungeduld 

Intoleranz 

Verbal und pflegerisch 

grober Umgang mit 

den Mitmenschen 

H‰ufig Konflikte mit 

den anderen 

Bet‰ubungsverhalten 

durch Drogen (Zigaretten, 

Kaffee, Tabletten, 

Alkohol und andere 

Drogen) 

Negativismus 

Kompromiss- 

Tab. 2: Phase des reduzierten Engagements 

Quelle: Schmid (2004, S. 38f) 

2.2.3 Phase der Stagnation 

unf‰higkeit 

Alle bereits genannten 

Symptome 

Unf‰higkeit zur Entspannung 

Alptr‰ume 

Muskelverspannungen 

Kopfschmerzen 

Verdauungsstˆrungen 

‹belkeit 

Magen- und Darmgeschw¸re 

Ver‰nderte Essgewohnheiten 

Herzrhythmusstˆrungen 

Sexuelle Probleme 

Infektanf‰lligkeit 

Burisch (2006, S. 33) meint, dass es durch Abbau der kognitiven Leistungsf‰higkeit zum 

Leistungsabfall kommt. Innovative Impulse, die den/die Betroffene ausgezeichnet haben 

14


bleiben aus und es kommt zum Dienst nach Vorschrift (Abbau der Kreativit‰t). Die ¸brig 

gebliebene Energie reicht nur noch f¸r den R¸ckzug aus. 

Interessant in diesem Zusammenhang sind die unterschiedlichen Sichtweisen, wie Maslach 

und Leitner (2001) schreiben. Einerseits von der Betrachtungsweise der/des Betroffenen 

und andererseits die der/des direkten Vorgesetzten. Die/der Vorgesetzte stellt fest, dass es 

zu einem Leistungsabfall kommt, der auf Faulheit, mangelnder Motivation oder Inkompe- 

tenz zur¸ckzuf¸hren ist. Die/der Betroffene sieht nicht nur eine Verschlechterung der Ar- 

beitsbelastung, sondern auch die emotionale Anspannung, Anforderungen und Konflikte 

die sich im Vorfeld abgespielt haben. Die/der Betroffene wird also Burnout mit grˆflter 

Wahrscheinlichkeit der Arbeitsbelastung und den frustrierenden Erlebnissen zuschreiben. 

Diese unterschiedlichen Sichtweisen kˆnnen zu Fehlinterpretationen, Kommunikations- 

problemen und Zunahme der Konflikte beitragen (vgl. Maslach/Leitner 2001, S. 35). Hier 

beginnt ein Teufelskreis, aus dem die Betroffenen nur schwer entfliehen kˆnnen, der zu- 

s‰tzlich Kraft kostet welche nicht zur Verf¸gung steht. 



Gef¸hl des Festgefahren 

seins 

Konzentrations- und 

Ged‰chtnisschw‰che 

Alle bereits genannten 

Symptome 

15

Gef¸hl der Ausweglosigkeit 

Pessimismus 

Abstumpfung 

Fatalismus 

Schwarz-Weifl- 

Denken 

Gleichg¸ltigkeit 

Verflachung des Gef¸hlslebens 

Desinteresse 

Langeweile 

Abneigung Patienten, 

Heimbewohnern oder 

Pflegebed¸rftigen gegen¸ber 

Unf‰higkeit, komplexe 

Aufgaben zu lˆsen 

Ungenauigkeit 

Desorganisation 

Unf‰higkeit Entscheidungen 

zu treffen 

Unf‰higkeit klare Anweisungen 

zu geben 

Dienst nach Vorschrift 

Verringerte Flexibilit‰t 

Widerstand gegen 

Ver‰nderungen 

Wenig persˆnliche Anteilnahme 

an anderen 


H‰ufige Krankheiten 

St‰ndiges Unwohlsein 


Hoffnungslosigkeit 

Gef¸hle der Sinnlosigkeit 


zum Leben 

Existenzielle Verzweiflung 

Apathie 

Selbstmordgedanken 

Tab. 3: Phase der Stagnation 

Quelle: Schmid (2004, S. 39f) 

Kaum Beteiligung am 

sozialen Leben 

Abkapseln 

K¸ndigung 

Sozialer Abstieg 

Aufgabe von Hobbys 

Starke Bindung an 

einzelne Personen 

Vermeidung von Gespr‰chen 

¸ber die Arbeit 

In sich zur¸ckziehen 

2.2.4 Stadium der existenziellen Verzweiflung 

Langfristige Erkrankungen 

Erhˆhtes Krebsrisiko 

durch Immunschw‰che 

Erhˆhtes Risiko von 

Herzkreislauferkrankungen 

durch Stresshormone 

Im terminalen Burnout-Stadium hat sich das tempor‰re Gef¸hl der Hilflosigkeit zu einem 

chronischen Gef¸hl der Hoffnungslosigkeit verdichtet. Der Lebenssinn geht verloren, 

Selbstmordgedanken tauchen auf und werden mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit 

wohl auch ausgef¸hrt. ƒrzte erkennen das Burnout oftmals nicht, behandeln es falsch oder 

unzureichend. Die Betroffenen kˆnnen nicht nach Auflen treten, da es in unserer Gesell- 

schaft immer noch als Schw‰che gedeutet wird. All das tr‰gt dazu bei, dass Menschen mit 

Burnout bis in dieses letzte Stadium kommen und sogar daran sterben kˆnnen (Suizid) 

(vgl. Burisch 2006, S. 34). 


16



Hoffnungslosigkeit 

Gef¸hle der Sinnlosigkeit 


zum Leben 

Existenzielle Verzweiflung 

Apathie 

Selbstmordgedanken 

Tab. 4: Phase der existenziellen Verzweiflung 

Quelle: Schmid (2004, S. 40) 

2.3 Pr‰vention 

In der langfristigen Sichtweise geht der grundlegende Ansatz, den Maslach empfiehlt, eher 

von der Unternehmensebene als von der Ebene einer Einzelperson aus. Maslach konzent- 

riert sich auf die Bedingungen am Arbeitsplatz und nicht so sehr auf die einzigartigen Ei- 

genschaften des Einzelnen (vgl. Maslach/Leiter 2001, S. 110). 

Burisch (2006) teilt die Pr‰vention in drei Ansatzpunkte ein und bezieht die betroffene 

Person mit ein: 

2.3.1 Der/die Einzelne 

Selbstaufmerksamkeit: Hier greift Burisch einen Ansatz von Maslach auf, in dem 

sie empfiehlt ein Stresstagebuch zu schreiben und so die Aufmerksamkeit zu fokus- 

sieren. 

Selbstdiagnose: Gemeint ist das Angebot von Fragebˆgen, die es bei Workshops 

oder auch im Internet gibt. 

Didaktisches Stressmanagement: Auf Ratgeberliteratur zur¸ckgreifen 

Gesunde Lebensweise: Beginnend bei der Ern‰hrung bis hin zum Sport - der laut 

Studien Erfolg bei Depression und Angst haben soll. 

Ans‰tze an Kognition und Verhalten: Rational Emotive Therapie, Kognitive Ver- 

haltenstherapie 

Entspannungstraining: Autogenes Training, Atemtechniken, Meditation .... (vgl. 

Burisch 2006, S. 247f) 

Kaum Beteiligung am 

sozialen Leben 

Abkapseln 

K¸ndigung 

Sozialer Abstieg 

Langfristige Erkrankungen 

Erhˆhtes Krebsrisiko 

durch Immunschw‰che 

Erhˆhtes Risiko von 

Herzkreislauferkrankungen 

durch Stresshormone 

17

2.3.2 Der/die Einzelne im Kontext der Organisation 


Zeitmanagement: Es funktioniert nur, wenn es individuell vorgenommen werden 

kann und die sogenannten ÑAntreiber entsch‰rftì. 

Bek‰mpfung unrealistischer Erwartungen: Hier sieht Burisch einen der grˆflten An- 

satzpunkte in der Pr‰vention. 

Work-Life-Balance: Wie verhindere ich, dass der Job mein Leben auffrisst? Hierzu 

gibt es Tipps, aber keine Untersuchungen. 

Coaching und Beratung (vom Profi durchgef¸hrt) 

Psychotherapie 

Arbeitsplatzwechsel (vgl. Burisch 2006, S. 248f) 

2.3.3 Die Organisation 

Mitarbeiterbefragung: Funktioniert nur, wenn die Ergebnisse aktiv in Ver‰nderun- 

gen umgesetzt werden. Wenn zus‰tzlich Stress- oder Burnoutfragebˆgen eingebaut 

werden, nennt Burisch dies den ÑPulsì nehmen einer Organisation. 

Arbeitszeitgestaltung: Durch Teilzeitstellen, groflz¸gige Gew‰hrung von Freizeit, 

Sabbat-Monaten, vermeiden von exzessiven ‹berstunden soll das Burnoutpotential 

verringert werden. 

Weiterbildung: Speziell f¸r Arbeitspl‰tze mit raschem technologischem Fortschritt. 

Fitness- und Wellness-Programme: Manche Firmen machen ihren Mitarbeitern sol- 

che Angebote. Die Wirkungen sind aber noch nicht beforscht. 

Konfliktmanagement, Informationsfluss und Entscheidungsbeteiligung: Es werden 

Trainings zur Verbesserung des organisationalen Verhandlungsgeschickes vorge- 

schlagen. Dies sollte sich in drei Komponenten erstrecken: F‰higkeit und Konflikte 

mit Kollegen und Vorgesetzten zu vermeiden oder zu lˆsen; die F‰higkeit, f¸r ei- 

gene Initiativen die Unterst¸tzung der Organisation zu finden, F‰higkeit einen ana- 

lytischen und behutsamen Umgang mit Schwierigkeiten innerhalb der Organisati- 

onÖ (vgl. Burisch 2006, S. 250ff) 

18

3 Resilienz 


Die Urspr¸nge der Resilienzforschung gehen auf Antonovsky zur¸ck. Das Umdenken in 

Richtung Gesunderhaltung, hat Aron Antonovsky im Jahr 1970 mit der Untersuchung von 

Frauen in der Menopause, welche alle die Schrecken eines KZ-Lagers ¸berlebt hatten, in 

Bewegung gebracht. 

Antonovsky hat zu seiner ‹berraschung herausgefunden, dass fast ein Drittel der Frauen 

diese schreckliche Zeit ohne psychische oder physische Sch‰den ¸berstanden haben. 

Damit entstand die Frage, welche Eigenschaften bzw. Ressourcen diesen Menschen gehol- 

fen hatten, diese Zeit unbeschadet zu ¸berstehen. 

Das war die Geburtsstunde der Saltugenese (abgeleitet von lat. salus f¸r Gesundheit, 

Wohlbefinden und vom griechischen genesis ñ Geburt, Ursprung und Entstehung). 

Die Psychologie, P‰dagogik und die Gesundheitswissenschaften besch‰ftigen sich erst seit 

1990 intensiver mit diesem Thema. Ausgelˆst wurde diese Strˆmung durch Antonovsky 

und die Kauai-Studie von Emmy Werner (1982, 2001). Im Gesamten resultiert daraus eine 

neue Dimension f¸r die Pr‰ventionsforschung. Es geht nicht mehr ausschliefllich darum 

Fehlverhalten zu minimieren oder Verh‰ltnisse zu ‰ndern die zu Erkrankungen f¸hren, 

sondern Bedingungen zur Fˆrderung seelischer und kˆrperliche Gesundheit zu gestalten. In 

diesem Zusammenhang ist das Konzept der Resilienz entstanden (vgl. Frˆhlich- 

Gildhof/Rˆnau-Bˆse 2009, S. 9). 

3.1 Definition 

Es lassen sich in der Literatur viele Definitionen von Resilienz finden. Dies h‰ngt ganz von 

den Kriterien ab, die ein/e Autor/in zu Grunde legt. 

Es kˆnnen externale und/oder internale Kriterien zu Grunde gelegt werden, d.h. Resilienz 

wird anhand von Anpassungsleistungen an die soziale Umwelt verstanden, oder es werden 

explizit die inneren Befindlichkeiten mit ber¸cksichtigt (vgl. Frˆhlich-Gildhof/Rˆnau-Bˆse 

S. 9f). 

Wustmann (vgl. 2009, S. 18) bezeichnet Resilienz, als allgemeine F‰higkeit einer Person 

oder eines sozialen Systems (z. B. Familie), erfolgreich mit belastenden Lebensumst‰nden 

und negativen Folgen von Stress umzugehen. Die F‰higkeit zur Resilienz wird im fr¸hen 

Kindesalter gelegt. Aus dieser Sichtweise definiert Wustmann Resilienz wie folgt: 

19


Resilienz meint eine psychische Widerstandsf‰higkeit von Kindern gegen¸ber bio- 

logischen, psychischen und psychosozialen Entwicklungsrisiken. (Wustmann 2009, 

S. 18) 

Frˆhlich-Gildhof und Rˆnau-Bˆse (vgl. 2009, S. 9f) ¸bernehmen die Definition von 

Wustmann und bezeichnen diese als allgemein anerkannte Definition im deutschsprachi- 

gen Raum. Interessanterweise wird die Widerstandskraft bei Kindern nicht behandelt. 

Welter-Enderlin: 

Unter Resilienz wird die F‰higkeit von Menschen verstanden, Krisen im Lebenszyk- 

lus unter R¸ckgriff auf persˆnliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern 

und als Anlass f¸r Entwicklung zu nutzen. (Welter-Enderline 2006, zit. n. Frˆhlich- 

Gildhof/Rˆnau-Bˆse 2009, S. 10) 

Wagnild und Young: 

Resilienz wird von Wagnild und Young (1993) als Widerstandskraft und als F‰higkeit 

verstanden, internale und externale Ressourcen f¸r die Bew‰ltigung von Entwick- 

lungsaufgaben erfolgreich zu nutzen (Wagnild/Young 1993, zit. n. Schumacher et al. 

2004, S. 5). 

Schumacher et al.: 

Der Begriff der ÑResilienzì l‰sst sich als Ñpsychische Widerstandsf‰higkeitì ¸berset- 

zen und bezieht sich auf das Ph‰nomen, dass manche Personen trotz ausgepr‰gter Be- 

lastungen und Risiken gesund bleiben oder sich vergleichsweise leicht von Stˆrungen 

erholen, w‰hrend andere unter vergleichbaren Bedingungen besonders anf‰llig f¸r 

Stˆrungen und Krankheiten sind (Schumacher et al. 2004, S. 3). 

Zum Abschluss eine Definition von einem allgemeinen Nachschlagewerk, dem Brockhaus: 

20


Resilienz (lat.), Psychologie: die psychische Widerstandf‰higkeit von Menschen, 

die es ermˆglicht, selbst widrigste Lebenssituationen und hohe Belastungen ohne 

nachhaltige psychische Sch‰den zu bew‰ltigen (Der Brockhaus 2007, S. 6303). 

Jetzt wo Resilienz definiert wurde, m¸sste eigentlich eine resiliente Person negativen Le- 

bensumst‰nden gegen¸ber so gut wie unverwundbar sein. Da Resilienz ¸ber die Zeit und 

die Situation hinweg variabel ist, ist diese Unverwundbarkeit nicht f¸r Alles und Jedes 

gegeben, vielmehr ist diese von vielen Faktoren abh‰ngig (vgl. Wustmann 2009, S. 30). 

Das kann bedeuten, dass ein konkretes Problem normalerweise keinerlei grˆflere Beein- 

tr‰chtigungen mit sich bringen w¸rde, aber aufgrund der momentanen Umst‰nde (Schwie- 

rigkeiten in der Beziehung, in der Arbeit, Ö) die Resilienz beeintr‰chtigt sein kann. Damit 

kann eine normalerweise resiliente Person in dieser Phase Ñverletzlichì sein. 

3.2 Resilienzforschung 

Die Resilienzforschung hat sich aus der Entwicklungspsychopathologie in den 1970er Jah- 

ren entwickelt. Dabei wurde der Blick mehr und mehr auf Kinder gerichtet, die sich trotz 

widriger Lebensumst‰nde gut entwickelt haben. Hier sollen einige der bekanntesten Stu- 

dien aufgez‰hlt werden (vgl. Frˆhlich-Gildhof/Rˆnau-Bˆse, S. 13). 

3.2.1 Die Kauai-Studie 

Dies ist die bekannteste und ‰lteste Studie (L‰ngsschnittstudie) in der ¸ber 40 Jahre hin- 

weg 698 Menschen beobachtet wurden. Durchgef¸hrt wurde diese Untersuchung von Em- 

my Werner (1982) und ihrer Forschungsgruppe auf der hawaiianischen Insel Kauai. Es 

wurden jene Personen in die Stichprobe aufgenommen, welche 1955 auf der Insel geboren 

wurden. Sie wurden im Alter von 1, 2, 10, 18, 32 und 40 Jahren untersucht. Im Laufe der 

Studie galt die Aufmerksamkeit haupts‰chlich jenen Probanden/innen, welche trotz widri- 

ger Lebensumst‰nde zu gesunden Erwachsenen heranwuchsen. Die Untersuchungen wur- 

den von P‰diater/innen, Psychiater/innen, Krankenpflegepersonen und Sozialarbeiter/innen 

durchgef¸hrt. Als Erhebungsinstrumente dienten Interviews und Verhaltensbeobachtungen. 

21


Etwa 30% der Probanden (n = 210) waren in Armut geboren und aufgewachsen, hatten 

Geburtskomplikationen, lebten in Familien mit chronischer Disharmonie, Scheidung oder 

psychisch erkrankten Eltern. Auflerdem wiesen sie ein niedriges Bildungsniveau auf. Von 

diesen 30% entwickelten etwa zwei Drittel (n = 129 Hochrisikokinder), welche vier oder 

mehr Risikofaktoren im Alter von zwei Jahren erlebt hatten, im Alter von zehn Jahren 

schwere Lern- oder Verhaltensstˆrungen (z. B. mangelnde Aggressionskontrolle, Abh‰n- 

gigkeitsprobleme), wurden straff‰llig oder wiesen fr¸he Schwangerschaften auf (vor dem 

18. Lebensjahr). 

Ein Drittel (n = 72) der Kinder aber wuchsen trotz vorhandener Risikofaktoren zu selbstsi- 

cheren, leistungsf‰higen Erwachsenen heran. Im Alter von 40 Jahren gab es bei dieser 

Gruppe im Vergleich mit der Altersgruppe geringere Raten an Todesf‰llen, Scheidungen 

und Gesundheitsproblemen. 

Auf der Suche nach den Ursachen f¸r eine g¸nstige Entwicklung, konnten eine Reihe von 

protektiven Merkmalen und Faktoren identifiziert werden, wie z. B.: 

emotionale Bezugsperson 

stabilen Familienzusammenhalt 

hohe Sozialkompetenzen und positive Selbstwirksamkeitserwartungen (vgl. Frˆh- 

lich-Gildhof/Rˆnau-Bˆse, S. 13). 

3.2.2 Die Mannheimer-Risikokinderstudie 

Diese Studie wurde von Laucht und seinem Team am Zentralinstitut f¸r Seelische Gesund- 

heit in Mannheim durchgef¸hrt. 

Bei dieser Untersuchung wollte er herausfinden, wie sich Kinder mit unterschiedlichen 

Risikobelastungen entwickeln und ob es mˆglicherweise sch¸tzende Faktoren gibt, um die 

Belastungen auszugleichen. Die Studie wurde wie die Kauai-Studie als prospektive L‰ngs- 

schnittstudie angelegt und begleitete eine systematisch ausgew‰hlte Kohorte von Kindern 

(n = 362) in ihrer Entwicklung von der Geburt bis ins Jugendalter. Einschlusskriterien der 

Kinder waren: Erstgeborenes Kind, aufwachsen bei leiblichen Eltern, deutschsprachige 

Familie, keine schweren angeborenen Erkrankungen, Sinnesbehinderungen oder Missbil- 

dungen, keine Mehrlingsgeburt. Bisher haben f¸nf Erhebungen, im Alter von 3 Monaten, 

2, 4 , 8 und mit 11 Jahren stattgefunden. 

22


Erfasst, als risikoerhˆhende Bedingungen, wurden sowohl organische als auch psychosozi- 

ale Belastungen: 

Organische Risiken: 

Pr‰- und perinatale Komplikationen (geringes Geburtsgewicht, Krampfanf‰lle, Sau- 

erstoffmangelÖ) 

Psychosoziale Risiken: 

Ung¸nstige famili‰re Lebensverh‰ltnisse (niedriges elterliches Bildungsniveau, un- 

erw¸nschte Schwangerschaft, disharmonische PartnerschaftÖ) 

Die Kinder wurden in neun Gruppen unterteilt mit verschieden ausgepr‰gten Risikobelas- 

tungen (keine, leichte und schwere Belastung). Die Teilgruppen wurden hinsichtlich der 

Grˆfle und des Geschlechtes ann‰hernd gleich verteilt, sodass sich eine Gesamtzahl von 

347 Kindern (95,6 % der Ausgangsstichprobe, n = 347) ergaben. 

Die Mannheimer Risikokinderstudie dokumentiert prim‰r, wie sich Risikokinder als Grup- 

pe im Durchschnitt entwickelten, das heiflt weniger die Einzelf‰lle, als diejenigen Kinder, 

die sich gegen die ung¸nstigen Umst‰nde behaupteten und als resilient gelten. Es werden 

entscheidende Anhaltepunkte ¸ber Entstehungszusammenh‰nge und Verlaufsbedingungen 

von Entwicklungsstˆrungen im Kindesalter, sowie ¸ber zugrunde liegende Schutzprozesse 

geliefert. Die Auswirkungen organsicher und psychosozialer Risiken sind bis acht Jahre 

unvermindert nachweisbar. Risikokinder zeigen bis zu dreimal h‰ufigere Entwicklungsbe- 

eintr‰chtigung auf als unbelastete Kinder. Die schlechteste Prognose weisen Kinder mit 

organischen sowohl als auch psychosozialen Risikofaktoren auf. 

Als Fr¸hindikator einer ung¸nstigen Entwicklung im Schulalter (acht Jahre) kristallisierten 

sich ein niedriges Geburtsgewicht (hinsichtlich Kognition) und neonatale Krampfanf‰lle 

(hinsichtlich Motorik) heraus. Bei den psychosozialen Risiken gehˆrten unerw¸nschte 

Schwangerschaft und psychische Beeintr‰chtigung der Eltern (hinsichtlich Sozialverhal- 

ten) sowie niedriges elterliches Bildungsniveau, beengte Wohnverh‰ltnisse und fr¸he El- 

ternschaft (hinsichtlich Kognition) zu den Indikatoren. 

Die gesammelten Daten umfassen alle Kinder mit acht Jahren, weitere Untersuchungser- 

gebnisse (11 Jahre) stehen noch aus (vgl. Wustmann 2009, S. 89ff). 

23

3.2.3 Die Bielefelder Invulnerabilit‰tsstudie 


Diese Studie wurde von Lˆsel und seinen Mitarbeitern mit folgender Zielsetzung durchge- 

f¸hrt: Die seelische Widerstandskraft unter Bedingungen eines besonders hohen Entwick- 

lungsrisikos zu untersuchen, Ph‰nomene der Resilienz auch auflerhalb der Familie zu er- 

fassen und in der Literatur diskutierte protektive Merkmale integrativ und simultan zu 

¸berpr¸fen. 

Zielgruppe der Untersuchung waren Jugendliche aus Heimbetreuung, die aus sehr belaste- 

ten und unterprivilegierten Multiproblem-Mileau wie Armut, Erziehungsdefizite, Gewalt- 

t‰tigkeit, Alkoholmissbrauch, unvollst‰ndige Familien entstammten. Hier wurde versucht 

von vornherein eine resiliente Gruppe zusammenzustellen. 

Dabei sind sie folgendermaflen vorgegangen: 

Es sind die Mitarbeiter der Einrichtungen (60) mit dem Resilienzkonpezt vertraut gemacht 

und anschlieflend befragt worden, ob sie Jugendliche benennen kˆnnten, die sich trotz ho- 

her Risikobelastung erstaunlich positiv entwickelten. Mit Hilfe dieser Methode konnte eine 

Gruppe von 66 Jugendlichen (RG = resiliente Gruppe) im Alter von 14 bis 17 Jahren (n = 

66) aus 27 Heimen als Stichprobe der Resilienten gewonnen werden. 

Die Vergleichsgruppe bestand aus 80 Jugendlichen (AG = auff‰llige Gruppe) aus densel- 

ben Heimen mit gleich hoher Risikobelastung, die jedoch ausgepr‰gte Erlebens- und Ver- 

haltensstˆrungen aufwiesen. Beide Gruppen wurden mittels Interviews, Fragen und 

Selbsteinsch‰tzungsbˆgen, einem Risikoindex und Tests auf vier Merkmale untersucht: 

Biographische Belastungen 

Problemverhalten bzw. Erlebens- und Verhaltensstˆrungen 

Personale und soziale Ressourcen 

Beide Gruppen unterschieden sich eindeutig hinsichtlich ihrer Symptombelastung sowie 

ihrer Variablen (personale und soziale Ressourcen ñ Temperament, intellektuelle F‰higkei- 

ten, Coping-StilÖ). 

Nach zwei Jahren konnte eine Reihe von protektiven Effekten festgestellt werden, wie zum 

Beispiel: 

24


RG: Zeigten ein flexibles und weniger impulsives Temperament, aktives Bew‰ltigungsver- 

halten, weniger vermeidend; mehr Selbstvertrauen, dar¸ber hinaus h‰ufig feste Bezugsper- 

son auflerhalb der belasteten Familie, eine bessere Beziehung zur Schule... 

Zwei Drittel der RG blieben w‰hrend der Untersuchungszeit stabil resilient. Als fˆrderlich 

ging hervor, dass ein kinderorientierter Erziehungsstil (autoritativ), der sich durch Zuwen- 

dung und Empathie, hohe Strukturiertheit und Normorientierung sowie durch Monitoring 

kennzeichnet. 

Im weiteren Verlauf der Studie wurde auch der Frage nachgegangen inwieweit sich die RG 

von wenig risikobelasteten Jugendlichen unterschieden. Zu diesem Zweck wurde eine re- 

pr‰sentative Stichprobe herangezogen, die Normal-Gruppe (NG) und mit der RG vergli- 

chen. Ergebnis war, dass kaum signifikante Unterschiede festzustellen waren. Das heiflt, 

dass es sich bei RG nicht um Superjugendliche mit besonderen Abwehrkr‰ften handelt, 

sondern um Personen, die in der Lage sind, trotz widriger Umst‰nde Kompetenzen und 

Persˆnlichkeitsmerkmale auszubilden, welche auch sonst eine relativ gesunde Entwicklung 

ausmachen (vgl. Wustmann 2009, S. 92ff). 

3.3 Resilienz und F¸hrung 

Klein (2011) schreibt, dass F¸hrungskr‰fte in der jetzigen wirtschaftlichen Situation auf 

dem Pr¸fstand stehen. Aus dieser Verunsicherung der F¸hrungskr‰fte, werden vermehrt 

andere organisatorische Strategien gesucht, um das Unternehmen erfolgreich durch Krisen 

zu f¸hren. Aus diesem Kontext stellen sich folgende Fragen: 

Was macht eine gute F¸hrung aus? 

Welche Skills braucht eine F¸hrungskraft f¸r ihre Aufgaben? 

Die Antworten auf diese Fragen sind nicht einfach zu geben. Oft wird die F¸hrungskraft 

mit gewissen Adjektiven verbunden wie z. B. Erfolg, Menschen mit denen man durch dick 

und d¸nn geht und ein gewisser Grad an Beliebtheit. Die Realit‰t sieht oft anders aus denn 

im Alltag sind oft schwierige Situationen alleine zu meistern. In einer F¸hrungsposition 

nehmen oft die Partner/innen ab, mit denen man vertrauliche Themen besprechen kann 

(vgl. Klein 2011, S. 357). 

25


Erfolgreich f¸hren heiflt also, alleine in der Lage zu sein, schwierige Situationen zu 

analysieren, eine angemessene Entscheidung zu treffen und diese in Handlungen um- 

zusetzen. Dies gilt auch, wenn es um eine sehr schwierige Entscheidung geht, wenn 

es um unangenehme Themen geht und wenn man selbst emotional beteiligt ist. Ge- 

nau in dieser Situation zeigt sich, ob und wie erfolgreich F¸hrung gelebt werden 

kann (Klein 2011 S. 357). 

Abbildung 1: Erfolgreiches F¸hren 

Quelle: Klein (2004, S. 358) 

Wenn man sich fragt, was F¸hrung erfolgreich macht, kann man sagen, dass es eine Kom- 

bination von Wissen, Erfahrung und Haltung ist. Diese Eigenschaften sind von F¸hrungs- 

kraft zu F¸hrungskraft unterschiedlich ausgepr‰gt. Sicherlich sind Wissen und Erfahrung 

notwendige Bausteine, es sind aber keine hinreichende Bedingungen f¸r erfolgreiches 

Handeln, was zum Beispiel bei einer jungen F¸hrungskraft gegeben sein kˆnnte. 

Aus dem vorhin Erw‰hnten leitet sich die Frage ab, welche Haltung es ist, die erfolgreich 

macht. Es gibt bisher keine gesicherte Datenbasis f¸r die Beschreibung einer Haltung, die 

zum Erfolgt f¸hrt (vgl. Klein 2011, S. 358). 

3.3.1 Kriterien aus der Resilienzforschung zum Thema F¸hrung 

In Bezug zur F¸hrung gibt es verschiedene Auffassungen, um grunds‰tzliche Resilienzkri- 

terien zu betrachten, und zu sehen, wie diese transferiert werden kˆnnen. 

Garmezy (1996) formuliert 6 Kriterien die Resilienz ausmachen: 

1. stable care ñ stabile Versorgung 

2. problem solving abilities ñ Problemlˆsungsf‰higkeiten 

3. attractivness to peers and adults ñ Anziehungskraft auf Gleichaltrige und ƒlteren 

4. manifest competence and perceived efficacy ñ manifeste Kompetenz und 

wahrgenommene Wirksamkeit 

26


5. identification with competent role models - Identifiktion mit kompetenten Vorbil- 

dern 

6. planfulness an aspiration ñ streben nach planvollem Vorgehen (Garmezy 1996, S. 

14, zit. n. Klein 2011, S. 359 ñ ‹bersetzung Autor) 

‹bertragen auf F¸hrung haben vor allem die Faktoren 2, 4, 5 und 6 Bedeutung. Der erste 

Punkt entf‰llt, da dies von einer F¸hrungskraft vorausgesetzt wird. Relevant scheint ein 

gutes Netzwerk zu sein, was aus verschiedensten Erfahrungsberichten herausgelesen wer- 

den kann. 

Die F‰higkeit Probleme als solches zu erkennen und zu lˆsen ist einer der Basisfaktoren, 

die auch bei anderen Autoren genannt werden. 

Die innere Sicherheit, dass es f¸r jedes Problem eine Lˆsung bzw. zumindest eine Haltung 

gibt, scheint von hoher Relevanz zu sein. Diese F‰higkeit ist unter Punkt vier beschrieben, 

das ist die erlebte Kompetenz und Selbstwirksamkeit. Wenn eine Person ¸ber die innere 

Gewissheit verf¸gt, die bevorstehenden Schwierigkeiten meistern zu kˆnnen und sich als 

selbstwirksam erlebt, dann gelingt es auch f¸r grˆflere Herausforderungen tragf‰hige Lˆ- 

sungen zu entwickeln. 

Hilfreich daf¸r kann ein gutes Rollenvorbild (Punkt 5) oder ein entsprechender Mentor 

sein. Mentoren kˆnnen unterst¸tzen planvoll zu arbeiten (Punkt 6) und stellen Ihre Erfah- 

rungen und Wissen zur Verf¸gung (vgl. Klein 2011, S. 360). 

3.3.2 ‹bertragung des Resilienzkonzeptes auf F¸hrung 

a) Coutu (2003) hat das Konzept der Resilienz auf die F¸hrung ¸bertragen und formu- 

lierte drei Prinzipien, die Resilienz fˆrdern: 

1. The capacitiy to accept and face down reality ñ die F‰higkeit die Realit‰t zu 

akzeptieren und ihr entgegenzutreten 

2. To find meaning in some aspects of life ñ Sinn finden in manchen Aspekten 

des Lebens 

3. The ability to improvise ñ die F‰higkeit zur Verbesserung (Coutu 2003, S. 2, 

zit. n. Klein 2011, S. 360 ñ ‹bersetzung Autor) 

27


Coutu f¸hrt hier einen wesentlichen neuen Aspekt ein. Die F‰higkeit Dinge zu ak- 

zeptieren mobilisiert die Kraft auch Lˆsungen zu entwickeln. Wird zu sehr mit Ver- 

‰nderungsprozessen gezˆgert oder sich gegen eine Ver‰nderung gesperrt, dann wird 

es schwierig resilient mit Ver‰nderung umzugehen. Hier soll es nicht darum gehen 

schwierige Situationen schˆn zu reden, sondern es geht darum, diese gelassen zu 

betrachten, im Wissen, dass Ver‰nderung voran schreiten wird, um sich Lˆsungen 

und Wege ¸berlegen zu kˆnnen. 

Dies ist ein Prozess der nicht zum Stillstand kommen kann, denn jede Ver‰nderung 

zieht andere Entwicklungen mit sich und endet deshalb auch nicht. Bewahren und 

Festhalten ist ein zutiefst menschliches Bed¸rfnis, kann sich aber nur dann psy- 

chisch positiv auswirken, wenn es gleichermaflen die Bereitschaft zur Ver‰nderung 

und die Flexibilit‰t f¸r neue Erfahrungen gibt. 

Immer mehr Unternehmen f¸hren ein Credo ein, um F¸hrungskr‰ften eine verbind- 

liche Richtung zu geben. Was wirksam f¸r das Unternehmen ist macht auch die ein- 

zelne Person stabil. Ein festes Wertesystem, das nicht bei jeder Ver‰nderung neu in 

Frage gestellt wird und damit definiert werden muss, stabilisiert die Persˆnlichkeit 

und bietet Halt und Struktur. 

Feste Abl‰ufe und Prozesse haben im Unternehmen einen groflen Stellenwert, vor 

allem um Qualit‰t sicher zustellen. Wenn sich aber Rahmenbedingungen ‰ndern, 

dann sind Unternehmen gut beraten, wenn sie von Ihren Standards abgehen kˆnnen 

und Ideen entwickeln, die jetzt f¸r die aktuelle Situation erfolgversprechend sind 

(vgl. Coutu 2003, S. 2, zit. n. Klein 2011, S. 360f). 

Nach Meinung von Coutu (2003) kann F¸hrung nur dann erfolgreich sein, wenn al- 

le drei Faktoren ber¸cksichtigt werden. Die Autorin geht einen Schritt weiter und 

wagt folgende Hypothese: 

ÑValues, positive or negative, are actually more important for organizsational 

resilience than having resilient people on the payroll.ì ñ Positive oder negative 

Werte sind wichtiger f¸r die Resilienz einer Organisation als resiliente Angestellte. 

(Coutu 2003, S. 2, zit. n. Klein 2011, S. 360f ñ ‹bersetzung Autor) 

b) Bennis und Thomas (2003) haben vier Punkte zusammengefasst, die ihrer Meinung 

nach F¸hrungskr‰fte resilient und damit erfolgreich machen: 

28


1. The ability to engage others in shared meaning ñ die F‰higkeit andere in 

Entscheidungen mit einzubeziehen 

2. A distincitve and compelling voice ñ eine unverwechselbare beherrschende 

Stimme 

3. A sense of integrity (including a strong set of values) ñ Ein Gef¸hl f¸r 

Integrit‰t (einschliefllich festgelegter Werte) 

4. An adaptive capacity ñ anpassungsf‰hige Leistungsf‰higkeit (Ben- 

nis/Thomas 2003, S. 54, zit. n. Klein 2011, S. 362 ñ ‹bersetzung Autor) 

Die Autoren heben explizit den vierten Punkt hervor, der aus ihrer Sicht am wich- 

tigsten ist. Neu ist bei Ihnen der Punkt zwei, der in keiner anderen Forschungsarbeit 

zu finden ist. Dieser Punkt tr‰gt aber zur Positionierung von F¸hrungskr‰ften bei 

(vgl. Klein 2011, S. 362). 

c) Frost und Robinson (2003, S. 90ff, zit. n. Klein 2011, S. 362) sind der Auffassung, 

dass Resilienz nicht an sich im Unternehmen sein kann, sondern von Mitarbeitern 

ins Unternehmen eingebracht werden muss, vor allem durch Personen die in der 

Lage sind negatives aus dem Unternehmen mit heraus zu nehmen. Die Autoren be- 

zeichnen solche Menschen als Ñtoxic handlersì und daf¸r m¸ssen diese Personen 

nach ihrer Meinung ¸ber folgende F‰higkeiten verf¸gen: 

1. They listen empathically ñ sie hˆren einf¸hlsam zu 

2. They suggest solutions ñ sie machen Lˆsungsvorschl‰ge 

3. They work behind the scene to prevent pain ñ sie arbeiten hinter den Kulis- 

sen um Leid zu vermeiden 

4. They carry the confidence of others ñ sie verbreiten ein Gef¸hl von Vertrau- 

en auf andere 

5. They reframe difficult messages ñ sie bringen komplizierte Nachrichten in 

einen verst‰ndlichen Rahmen (Frost/Robinson 2003, S. 90ff, zit. n. Klein 

2011, S. 362 ñ ‹bersetzung Autor) 

In verschiedenen Verˆffentlichungen wird immer wieder darauf hingewiesen, dass 

ein guter Sinn f¸r Humor ein wichtiger Resilienzfaktor ist. Humor ermˆglicht es, 

29


Probleme zu dissoziieren und ¸ber die Situation und die Verhaltensweise zu lachen. 

Personen die in der Lage sind in schwierigen Lebenslagen die Abstrusidit‰t und Ko- 

mik zu erkennen sind in der Lage das Ganze aus einer gewissen Distanz zu betrach- 

ten und dadurch besser lˆsungsorientiert zu handeln. Daraus wird wieder deutlich, 

dass es letztlich die Haltung ist, an der sich entscheidet, ob F¸hrung erfolgreich ist 

(vgl. Forst/Robinson 2003, S. 90ff, zit. n. Klein 2011, S. 362). 

30

4 Mittleres Pflegemanagement (Bereichs- bzw. Stationsleitungen) 

4 Mittleres Pflegemanagement (Bereichs- bzw. Stations- 

leitungen) 

Die Rolle der F¸hrungskraft im mittleren Pflegemanagement (Stationsleitun- 

gen/Bereichsleitungen) stellt sehr hohe, wenn nicht schon fast unerf¸llbare Anforderungen 

an eine Person. Das grofle Arbeitsfeld, die Eigenschaften an die Person selbst und das gro- 

fle Verantwortungsgebiet stellen eine F¸hrungskraft vor Herausforderungen, die nur 

schwer unter einem Hut zu bringen sind. Zus‰tzliche Probleme ergeben sich durch die Si- 

tuation am Arbeitsmarkt. Es ist jetzt schon kaum mehr mˆglich gen¸gend Pflegepersonal 

zu rekrutieren und in Zukunft ist keine Verbesserung zu erwarten. Dies wiederum f¸hrt zu 

einem Mangel an Arbeitskr‰ften in den Krankenanstalten, Pflegeheimen und sozialen Ein- 

richtungen und damit auch auf den Abteilungen der F¸hrungskr‰fte des mittleren Pflege- 

managements. Auf Grund der demographischen Entwicklung wird die Zahl der zu Pfle- 

genden, im Gegenzug zum vorhin Erw‰hnten, stark ansteigen. Basierend auf diesen Tatsa- 

chen, birgt der Job einer F¸hrungskraft des mittleren Pflegemanagements eine Menge an 

Gefahren f¸r die betroffene Person selbst. Das Risikopotential f¸r psychische Erkrankun- 

gen, wie zum Beispiel das Burnoutsyndrom, kˆnnte dadurch erhˆht sein. An dieser Stelle 

w‰re es mˆglich alle F¸hrungsstile aufzuz‰hlen und zu erkl‰ren, was nicht Inhalt dieser 

Arbeit ist. Vielmehr wird im Folgenden versucht das Aufgabengebiet zu definieren und 

besondere Herausforderungen aus der Praxis heraus zu erl‰utern. 

4.1 Aufgaben und Anforderungsprofil 

Das gesamte Arbeitspektrum des mittleren Pflegemanagements (Stationsleitungen) ist viel- 

f‰ltig und darin liegen auch die besonderen Herausforderungen dieser Funktion. Nachfol- 

gend wird versucht, das Aufgabengebiet und die Anforderungen an die Position des mittle- 

ren Pflegemanagements aufzuzeigen. Zu diesem Zweck wird eine Stellenbeschreibung f¸r 

das mittlere Pflegemanagement (Stationsleitung) wiedergeben: 

Sicherung der Arbeitszufriedenheit im Team durch zweckm‰flige Personaleinsatz- 

planung und Arbeitsablaufgestaltung 

Durchf¸hren einer eigenst‰ndigen fachlich qualifizierten, zeitgem‰flen Pflege 

31


Die bestmˆgliche Betreuung der Patienten in physischer, psychischer und sozialer 

Hinsicht 

Gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen Pflegedirektion und Kollegialer 

F¸hrung 

Schaffung und Erhaltung eines guten Arbeitsklimas 

Dienstplanung und ‹berwachung 

Kollegiales Vorgehen bei Dienst- und Urlaubsplanung 

Informationsweiterleitung 

Anforderungen des f¸r die Abteilung erforderlichen Materials und Einsatz dessel- 

ben nach wirtschaftlichen Grunds‰tzen 

Bewusster Umgang mit den erforderlichen Pflegehilfsmitteln und Verbrauchsg¸tern 

Einhaltung und Kontrolle von Hygienevorschriften und Maflnahmen 

Durchf¸hrung von Dienstbesprechungen 

F¸hren der j‰hrlichen Mitarbeiter/innengespr‰che 

Teilnahme an Stationsleitungs- bzw. Abteilungsleitungsbesprechungen 

Einbringen von Vorschl‰gen zur Verbesserung in fachlichen und organisatorischen 

Belangen 

Einschulung von Mitarbeitern 

Fort- und Weiterbildung 

Offenheit f¸r Mitteilungen/Vorschl‰ge/Konzepte, welche den bisherigen Wissens- 

und Erfahrungsstand ¸berschreiten 

Fachkompetenz und Engagement 

Akzeptanz der Werte des Dienstgebers 

Gepflegtes Erscheinungsbild (Stellenbeschreibung f¸r Stationsleitungen 2010) 

Liest man die Stellenbeschreibung aufmerksam durch ergeben sich viele Widerspr¸che in 

der Funktion, speziell in der Beziehung zwischen Mitarbeitern, F¸hrungskraft und der 

n‰chsten ¸bergeordneten Stellen. 

Steinh¸bel fasst das vorhin erw‰hnte folgendermaflen zusammen: 

Dem mittleren Management wird in modernen Managementkonzepten eine grofle Rolle 

zugeschrieben und damit steigen auch die Erwartungen an eine solche Position: 

32

das Ohr an den Mitarbeitern haben, 

mit Sozialkompetenz gl‰nzen 

klare Entscheidungen treffen 

Impulse in die Organisation senden 


dem Topmanagement gegen¸ber absolut loyal sein 

und gleichzeitig als kritischer interner Berater agieren 

alles gepaart mit einem exzellenten Zeitmanagement, um auch f¸r die persˆnliche 

Fitness ganz zum Nutzen des Unternehmens genug zu tun. (Steinh¸bel 2010, S. 9) 

Die Sozialkompetenz stellt f¸r viele Autoren von Fachb¸chern zum Thema F¸hrung und 

Management eines der elementaren Attribute einer kompetenten und guten F¸hrungskraft 

dar. Aber was bedeutet soziale Kompetenz eigentlich? Steinmann und Schreyˆgg haben 

folgende Definition dazu: 

Soziale Kompetenz, dh. die F‰higkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzu- 

arbeiten und durch andere Menschen zu wirken. Dazu gehˆrt nicht nur eine grund- 

s‰tzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die F‰higkeit, das Handeln ande- 

rer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. (Steinmann/Schreyˆg 

2000, S. 20) 

Aus all diesen Anforderungen lassen sich viele Probleme und Herausforderungen in der 

Praxis ableiten die im nachfolgenden Kapitel erˆrtert werden. 

4.2 Besondere Herausforderung 

Die Position des mittleren Pflegemanagements ist gekennzeichnet durch mehrere Span- 

nungsfelder. Es stehen die Patientenzufriedenheit, Qualit‰tssteigerung und Mitarbeiterori- 

entierung der Kostensenkung (Personal, Material) gegen¸ber. Die F¸hrungskr‰fte im mitt- 

leren Pflegemanagement sind gezwungen eine Br¸cke zwischen all diesen Anforderungen 

zu bauen und brauchen dabei ihre eigenen Ressourcen g‰nzlich auf. Sie sind F¸hrer/innen 

und Gef¸hrte zugleich (vgl. Schmid/Riehle 2000, S. 39ff). Da-Cruz (2006, S. 22) schreibt, 

dass der zunehmende Druck zur Wettbewerbsf‰higkeit station‰re und ambulante Organisa- 

tionen dazu zwingt, immer schneller und flexibler auf Marktver‰nderungen zu reagieren. 

33


Die daraus resultierenden Ver‰nderungsprozesse verlangen von Mitarbeitern eine hohe 

Anpassungsf‰higkeit, Selbstst‰ndigkeit und Flexibilit‰t. Es kann daher als zentrale F¸h- 

rungsaufgabe angesehen werden, die Mitarbeiter dabei zu unterst¸tzen, die daf¸r benˆtig- 

ten F‰higkeiten zu entwickeln oder zu verst‰rken. F¸hrungsverantwortung in allen Facetten 

wahr zu nehmen ist eine grofle Herausforderung, speziell im mittleren Pflegemanagement. 

Einige Besonderheiten sollen nachfolgend veranschaulicht werden. 

4.2.1 Anerkennung der Arbeit vom direkten Vorgesetzten 

Bei vielen Stationsleitungen von kleineren bis hin zu grˆfleren Abteilungen kommt es meist 

zu einer Doppelbelastung. Die F¸hrungskr‰fte haben neben den Managementaufgaben der 

Abteilung auch noch die T‰tigkeiten als Pflegekr‰fte am Patienten wahrzunehmen. Somit 

muss die Zeit f¸r F¸hrungsaufgaben oftmals von den regul‰ren Arbeiten als Pflegekraft 

m¸hsam abgerungen werden. Unter dem Motto: ÑDas geht schon nebenbei.ì Dabei geht es 

um Wertsch‰tzung der Arbeit bzw. welchen Stellenwert gibt eine Institution den F¸hrungs- 

aufgaben einer F¸hrungskraft im mittleren Pflegemanagement. 

In diesem Zusammenhang dr‰ngt sich die Frage auf: Wird den speziellen Aufgaben einer 

F¸hrungskraft genug an zeitlichen Ressourcen zugesprochen? W‰re das nicht der Fall, 

dann wird die Arbeit von den ¸bergeordneten Stellen nicht anerkannt bzw. als Kleinigkeit 

abgetan mit all den daraus resultierenden Folgen. 

4.2.2 Wertsch‰tzung und Anerkennung der Arbeit vom Team 

Viele F¸hrungsaufgaben sind f¸r die untergeordneten Mitarbeiter/innen nicht ersichtlich 

(Sitzungen, Mitarbeitergespr‰che, Planung, Bestellungen, Ö) was dazu f¸hren kann, dass 

die Arbeit einer Stationsleitung aus Sicht des Teams nicht gesehen und dadurch nicht wert- 

gesch‰tzt wird. Wie im Punkt 4.2.1 erw‰hnt m¸ssen Stationsleitungen oftmals ihre F¸h- 

rungsaufgaben neben den pflegerischen T‰tigkeiten aus¸ben und Ñstehlenì sich, in den 

Augen der Mitarbeiter, oftmals von den regul‰ren Arbeiten einer Pflegekraft davon. Damit 

kˆnnen sich verschiedenste Probleme im Team ergeben (Chef/in sitzt schon wieder im B¸- 

ro, er/sie dr¸ckt sich vor Pflegearbeiten, immer m¸ssen wir die Arbeit fertig machen...). 

Eine weitere Problematik ist die Anerkennung der F¸hrungskraft selbst, speziell wenn die- 

se im Vorfeld bereits im Team als Pflegekraft gearbeitet hat und dann auf der gleichen Ab- 

34


teilung zur Stationsleitung bestellt wird. Nach dem Motto: ÑWir waren fr¸her Arbeitskolle- 

gen/innen und bleiben es auch, du sagst mir nichtsì. 

Ein weiteres Problem ist die Einsamkeit die viele F¸hrungskr‰fte erleben. Steinh¸bel 

schreibt hierzu, dass eine F¸hrungskraft nicht mehr Teil des Teams ist dies kann bestenfalls 

anstreben, in einer guten Form von Kooperation mit Menschen umzugehen (vgl. Steinh¸bel 

2010, S. 46f). 

4.2.3 F¸hrungsverhalten des/der direkten Vorgesetzten 

Er werden in den Gesundheitseinrichtungen verschiedene F¸hrungsstile von Vorgesetzten 

gelebt, von autorit‰r bis hin zum demokratischen F¸hren. Dies h‰ngt ganz von den beteilig- 

ten Personen ab. Steinmann und Schreyˆgg verstehen unter autorit‰rem und demokrati- 

schem F¸hrungsstil folgendes: 

Das autorit‰re Verhalten ist dadurch gekennzeichnet, dass die F¸hrungskraft den 

einzelnen Untergebenen die Aufgaben zuweist, die Art der Aufgabenerf¸llung vor- 

schreibt, auf Distanz bedacht ist, den Mitarbeitern keine Wertsch‰tzung entgegen- 

bringt und sich von Gruppenaktivit‰ten fern h‰lt. 

Das demokratische Verhalten dagegen zeichnet sich dadurch aus, dass die F¸h- 

rungskraft den Mitarbeitern selbst ¸berl‰sst, die Arbeitsaufgaben und Arbeitspl‰tze 

selbst aufzuteilen, dass sie versucht Aufgabe und den Zweck mit der Gruppe zu kl‰- 

ren, Bem¸hungen setzt die Distanz zu den Mitarbeitern zu verringern, den Mitarbei- 

tern hohe Wertsch‰tzung entgegenbringt und als Gruppenmitglied aktiv am Grup- 

penleben teilzunehmen. (Steinmann/Schreyˆgg 2000, S. 590) 

Nat¸rlich gibt es zwischen diesen beiden F¸hrungsverhalten viele Nuancen. Sollte aber das 

autorit‰re Verhalten der ¸bergeordneten Leitungsperson der F¸hrungskraft im mittleren 

Pflegemanagement ¸berwiegen, dann bringt dies eine Vielzahl von Problemen mit sich. 

Die F¸hrungskraft wird vor vollendete Tatsachen gestellt, hat kein Mitspracherecht, muss 

Maflnamen durchsetzten die nicht ihrer ‹berzeugung entsprechen, bekommt keine Aner- 

kennung Ö 

35


In diesem Kontext soll erw‰hnt werden, dass Steinmann und Scheyˆgg (2000, S. 573) das 

Vorgesetztenverhalten f¸r den Leistungsprozess einer Organisation grˆflte Bedeutung zu- 

kommen lassen. Was nat¸rlich auch auf die Stationsleitungen bzw. Bereichsleitungen zu- 

trifft, wie diese mit Ihren untergeordneten Mitarbeitern umgehen. Auch die Ergebnisse der 

Studie von Strafler et al. (2006) best‰tigen den Zusammenhang zwischen Burnout und F¸h- 

rungsverhalten der/s Vorgesetzten. N‰heres dazu unter 5.3. 

4.2.4 Kostendruck und Personalf¸hrung 

Die F¸hrungspersonen tragen Kostenstellenverantwortung und sind angehalten das Perso- 

nal so zu f¸hren, dass alle, Management einer Organisation, Mitarbeiter/innen und die 

Klienten/innen, zufrieden sind. 

Da-Cruz (2006, S. 22) schreibt, dass in diesem Zusammenhang eine Rollenproblematik 

deutlich wird, denn F¸hrungskr‰fte in der Pflege befinden sich als sogenannte ÑSchnittstel- 

lenarbeiterì permanent zwischen den Erwartungen und Vorgaben der Organisation und den 

Erwartungen der Klienten. Diese Anliegen stehen immer weniger im Einklang und erzeu- 

gen Spannungsfelder. 

Wir leben in einer Zeit in der immer weniger finanzielle Ressourcen zur Verf¸gung stehen, 

so dass mit allen, Personalressourcen und Materialien, sorgsam und wirtschaftlich umge- 

gangen werden muss. Gerade die Personalkosten einer Einrichtung sind immer der grˆflte 

Kostenfaktor. Dabei gilt es die Herausforderung anzunehmen, die richtige Mitarbeiterzahl 

zur Verf¸gung zu haben, um sicherzustellen, dass das Kosten- Nutzenverh‰ltnis stimmt und 

es zu keiner ‹berlastung des Personales kommt. 

Die Anliegen bez¸glich Personalaufstockung dem ¸bergeordneten Management zu trans- 

portieren, stellt eine weitere Herausforderung des mittleren Pflegemanagements dar. Das 

zur Verf¸gung stehende Personal einer Abteilung sollte auch noch gut und richtig gef¸hrt 

werden. Je mehr Menschen zusammenarbeiten, desto mannigfaltiger sind die Interessen 

bzw. Meinungen der beteiligten Personen, weshalb die Aufgaben und Herausforderungen 

an die Stationsleitung wachsen werden. 

36


Steinh¸bel (2010) gibt zu diesem Thema an, dass die direkte F¸hrung von Mitarbeitern 

oftmals als besonderes Spannungsfeld empfunden wird. Die Kernfragen lauten: 

Wie steuere ich N‰he und Distanz zu meinen Mitarbeitern angemessen? 

Wie steuere ich das Verhalten meiner Mitarbeiter im Sinne einer gemeinsamen Ziel- 

orientierung? 

Wie vermeide ich Demotivation und aktiviere konstruktiv die Basismotive meiner 

Mitarbeiter? 

Wie vermeide ich das Dilemma, um einerseits die Ziele meines Chefs umsetzen zu 

wollen, andererseits die Interessen meiner Mitarbeiter zu ber¸cksichtigen? (Stein- 

h¸bel 2010, S. 46f) 

Es stellt sich die Frage: Welches Handwerkszeug bekommen die F¸hrungskr‰fte des mittle- 

ren Pflegemanagement zur Verf¸gung gestellt, um gut f¸hren zu kˆnnen bzw. auch die 

Kostenentwicklung im ‹berblick zu behalten? 

Betrachtet man die politische Entwicklung der Gesetzgebung in ÷sterreich, so gab es vor 

der Einf¸hrung des Gesundheits- und Krankenpflegegesetz (GuKG) im Jahr 1997 eine 

Sonderausbildung f¸r leitendes Krankenpflegepersonal mit dem Titel: ÑLehrkurs f¸r das 

leitende Krankenpflegepersonalì bzw. ein gel‰ufiger Name war: ÑStationsleitungskursì 

(Zeugnis ˆsterreichischer Krankenpflegeverband 1982). 

Mit Einf¸hrung des GuKG wurde diese Sonderausbildung in eine Weiterbildung umge- 

wandelt mit dem Titel: ÑBasales und Mittleres Pflegemanagementì. 

Die Bedeutung einer Sonderausbildung und Weiterbildung sei hier nur kurz erkl‰rt. Der 

Besuch von Weiterbildungen ñ im Gegensatz zu Sonderausbildungen ñ ist nicht verpflich- 

tend (vgl. Flemmich/Nˆstlinger 2004, S. 481). 

Das bedeutet, dass man eine verpflichtende Sonderausbildung f¸r F¸hrungskr‰fte des mitt- 

leren Pflegemanagements in eine freiwillige Weiterbildung umgewandelt hatte. Ruft man 

sich jetzt die Aufgabenvielfalt in der mittleren F¸hrungsebene in Erinnerung und bedenkt, 

dass man hierf¸r keine zus‰tzliche Qualifikation benˆtigen w¸rde, stellt sich die Frage, was 

sich die Verantwortlichen dabei gedacht haben. 

37

4.3 Zusammenfassung 


Die Rolle der F¸hrungskraft im mittleren Pflegemanagement (Stationsleitun- 

gen/Bereichsleitungen) stellt sehr hohe Anforderungen an eine Person. All die vorhin er- 

w‰hnten Arbeitsfelder, Eigenschaften, Verantwortungsgebiete stellen eine F¸hrungskraft 

vor Herausforderungen, die nur schwer unter einen Hut zu bringen sind. Zus‰tzliche Prob- 

leme ergeben sich durch die Situation am Arbeitsmarkt. Es ist jetzt schon kaum mehr mˆg- 

lich gen¸gend Pflegepersonal zu rekrutieren und in Zukunft ist keine Verbesserung zu er- 

warten. Dies wiederum f¸hrt zu einem Mangel an Arbeitskr‰ften in den Krankenanstalten, 

Pflegeheimen und sozialen Einrichtungen und damit auch auf den Abteilungen der F¸h- 

rungskr‰fte des mittleren Pflegemanagements. Auf Grund der demographischen Entwick- 

lung wird die Zahl der zu Pflegenden, im Gegenzug zum vorhin Erw‰hnten, stark anstei- 

gen. Basisierend auf diesen Tatsachen, birgt der Job einer F¸hrungskraft des mittleren 

Pflegemanagements eine Menge an Gefahren f¸r die betroffene Person selbst. Das Risiko- 

potential f¸r psychische Erkrankungen, wie zum Beispiel das Burnoutsyndrom, kˆnnte 

dadurch erhˆht sein. 

38

5 Stand der Forschung 


Resilienz ist 2010 auch in der Pflege in Form von Pflegediagnosen angekommen. In der 

Auflage ÑPflegediagnosen und Klassifikation 2009-2011ì von NANDA International wur- 

den drei Pflegediagnosen in Bezug auf Resilienz aufgenommen. Genaueres nachfolgend. 

Eine der bekanntesten und zugleich grˆflten Studien, welche Burnout und F¸hrungsqualit‰t 

als Ursache f¸r den Ausstieg aus der Pflege erhoben hat, ist die NEXT-Studie (nurses early 

exit study) von den Autoren Hasselhorn et al. (2005), auf die nachfolgend n‰her eingegan- 

gen wird. 

Weiters wird einen ˆsterreichische Studie von Strafler et al. (2010) zitiert, die den Zu- 

sammenhang zwischen F¸hrungsverhalten und Burnout best‰tigt. 

5.1 NEXT-Studie 

Die Datenerhebung wurde von 2002 bis 2006 in 10 europ‰ischen L‰ndern (Belgien, 

Deutschland, Finnland, Frankreich, England, Italien, Norwegen, Niederlande, Polen, Slo- 

wakei) bei 39.898 Pflegekr‰ften durchgef¸hrt. Im Mittelpunkt stand die Frage des berufli- 

chen Ausstiegswunsches aus dem Pflegeberuf. Hierbei wurden verschiedene Parameter 

erhoben. Es wurde die Ausstiegsabsicht aus dem Beruf (Pflege) in Relation zu Arbeitsbe- 

lastung (z. B. kˆrperliche Belastung, Arbeitszeiten, F¸hrung, Arbeitsplatzsicherheit, Ar- 

beit-Familie-Konflikt) und Arbeitsbeanspruchung (Arbeitsf‰higkeit ñ mittels work abilitity 

index WAI, Burnout) untersucht. Erhoben wurden die Daten in Krankenh‰user, ambulanter 

Pflege und in station‰ren Pflegeeinrichtungen (vgl. Hasselhorn 2005, S. 5). 

5.1.1 Burnout 

In der NEXT-Studie wurde nicht, wie bei den meisten Erhebungen von Burnout, der MBI 

verwendet, sondern der Copenhagen Burnout Inventory (CBI) um das persˆnliche Bur- 

nout zu messen. Warum sich die Autoren f¸r den CBI entschieden haben war nicht ersicht- 

lich. 

39

5 

4 

3 

2 

1 

0 

2,4 

2,5 

2,3 

Burnout nach L‰nder 

2,9 

2,6 2,4 

1,8 1,7 


BE D FIN FR GB IT N NL PL SLK 

Abbildung 2: Mittelwerte f¸r Burnout nach L‰ndern. Mˆglicher Bereich 1 (gering) bis 5 

(hoch). 

Quelle: Hasselhorn et al. (2005, S. 59) 

Mit Ausnahme der Niederlande und Norwegen bewegten sich alle Mittelwerte knapp ¸ber 

oder unter dem Mittelpunkt der Skala f¸r Burnout. Das bedeutet im Mittel, dass Pflegekr‰f- 

te sich Ñein bis zwei Mal in der Wocheì kˆrperlich und geistig erschˆpft f¸hlen. In Kran- 

kenh‰usern und Pflegeheimen trat persˆnliches Burnout h‰ufiger auf als in ambulanten 

Pflegeeinrichtungen (p>0,001). Bemerkenswert ist, dass Frauen in allen L‰ndern hˆhere 

Werte auf der Erschˆpfungsskala erreichten als M‰nner (vgl. Hasselhorn et al. 2005, S. 

59f). 

Das vorhin erw‰hnte soll hier graphisch dargestellt werden: 

Mittelwert 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

Burnout nach Geschlecht 

2,4 

2,2 

Frauen M‰nner 

Abbildung 3: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout nach Geschlecht 


2,6 

2,8 

40

Mittelwert 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

2,4 

Burnout nach Einrichtung 

2,5 

2,3 


Krankenhaus Altenheim Ambulante Pflege Gemeindenahe 

GV 

Abbildung 4: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout nach Einrichtungsart 


Das Diagramm zeigt, dass es in der ambulanten Pflege die geringsten Burnoutwerte (2,3) 

gab. Auff‰llig ist, dass sich in der gemeindenahen Gesundenversorgung die hˆchsten Werte 

(2,9) zeigten. 

Absicht, die 

Pflege zu 

Verlassen 

nie 

manchmal/Jahr 

manchmal/Monat 

manchmal/Woche 

t‰glich 

2,3 

2,5 

2,8 

3 

2,9 

3,2 

0 1 2 3 4 

Mittelwert Burnout 

Abbildung 5: Mittelwert f¸r persˆnliches Burnout und die Absicht den Beruf zu verlassen 


In der Abbildung 5 zeigt sich der Zusammenhang zwischen hohen Mittelwerten f¸r Bur- 

nout und die Absicht den Pflegeberuf zu verlassen. Von Ñnieì mit einem Wert von 2,3 bis 

hin zu Ñt‰glichì mit einem Wert von 3,2. 

41

5.1.2 F¸hrung 


Es wird davon ausgegangen, dass das Pflegepersonal h‰ufig eine enge Kontrolle durch die 

Pflegeleitung als zus‰tzlichen Druck zu den ohnehin hohen Arbeitsbelastungen empfindet. 

Dar¸ber hinaus kann eine enge Kontrolle als fehlendes Vertrauen in das Pflegepersonal 

empfunden werden. Emotionale Unterst¸tzung und ad‰quate R¸ckmeldung zu den erbrach- 

ten Leistungen kˆnnten eine bessere Strategie sein und zu einem hˆheren Selbstwertgef¸hl 

der Pflegekr‰fte f¸hren. 

Die NEXT-Studie zeigte, dass Pflegekr‰fte, die h‰ufig ¸ber das Verlassen des Berufes 

nachdachten, die F¸hrungsqualit‰t ihrer Vorgesetzten als Ñschlechtì einstuften. 

In Groflbritannien, Belgien, Deutschland und der Slowakei wurde im Vergleich zu den 

anderen L‰ndern die Qualit‰t der F¸hrung hˆher eingesch‰tzt. In Polen und Italien zeigten 

sich die niedrigsten Werte. Die beiden hˆchsten Werte 4 und 5 wurde in den meisten F‰l- 

len nicht genutzt (vgl. Hasselhorn et al. 2005, S. 31). 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

3,6 3,5 

F¸hrungsqualit‰t nach L‰ndern 

3,1 

3,1 

3,7 

BE D FIN FR GB IT NL PL SLK 

Abbildung 6: Mittelwerte f¸r F¸hrungsqualit‰t nach L‰ndern. Mˆglicher Bereich 1 (gering) 

bis 5 (hoch). 


Pflegekr‰fte waren in den meisten F‰llen mehr oder wenig zufrieden mit den F‰higkeiten 

ihres Vorgesetzten, die Arbeit zu planen, Konflikte zu lˆsen und Entwicklungsmˆglichkei- 

ten des Personals sicherzustellen. 

Es scheint auch die F¸hrungsqualit‰t in unterschiedlichen Bereichen zu variieren, wie in 

der ambulanten Pflege (M = 3,52), station‰ren Altenpflege (M = 3,28) und in Krankenh‰u- 

sern (M = 3,20). Hˆher qualifizierte Pflegekr‰fte sch‰tzen die F¸hrungsqualit‰t ihrer Vor- 

gesetzten schlechter ein (M = 3,24) als Pflegekr‰fte ohne oder mit einem niedrigen Ausbil- 

dungslevel (M = 3,33). 

3 

3,1 

2,8 

3,5 

42

Unterschiede zwischen M‰nnern und Frauen waren nicht signifikant. 


Schliefllich sch‰tzten Pflegekr‰fte, die h‰ufig ¸ber ein Verlassen des Berufes nachdachten, 

die F¸hrungsqualit‰t der Vorgesetzten als gering ein (vgl. Hasselhorn et al. 2005, S. 35). 

Absicht, die 

Pflege zu 

Verlassen 

nie 

manchmal/Jahr 

manchmal/Monat 

manchmal/Woche 

t‰glich 

3 

2,8 

2,8 

3,1 

3,4 

0 1 2 3 4 5 

F¸hrungsqualit‰t 

Abbildung 7: Mittelwerte f¸r F¸hrungsqualit‰t. Mˆglicher Bereich 1 (gering) bis 5 (hoch). 


In Abbildung 7 ist eindeutig zu erkennen, dass es einen direkten Zusammenhang gibt zwi- 

schen dem Wunsch die Pflege zu verlassen und schlechter F¸hrungsqualit‰t. Die Werte 

reichen von 2,8, die mit der t‰glichen Absicht die Pflege zu verlassen einhergehen, bis zu 

nie mit einem Wert von 3,4. 

5.2 NANDA International - Pflegediagnosen 

Wie Eingangs erw‰hnt, wurden in der Neuauflage von ÑPflegediagnosen und Klassifikati- 

onì NANDA International (2010) erstmals Diagnosen in Zusammenhang mit Resilienz 

aufgenommen. Das bedeutet, dass Resilienz auch in der Pflege ihren Stellenwert gefunden 

hat. Um die drei Pflegediagnosen stellen zu kˆnnen, wurden Merkmale definiert, die es der 

Pflegekraft leichter und sicherer ermˆglichen, eine der drei nachfolgend aufgelisteten Pfle- 

gediagnosen zu stellen. 

43

5.2.1 Beeintr‰chtigte individuelle Resilienz 

Definition: 


ÑReduzierte F‰higkeit, ein Muster positiver Reaktionen auf eine nachteilige Situation oder 

Krise aufrechtzuerhaltenì 

Merkmale zur Diagnosestellung: 

Reduziertes Interesse an theoretischer Arbeit 

Reduziertes Interesse an beruflichen Aktivit‰ten 

Depression 

Schuld 

Isolation 

Geringes Selbstwertgef¸hl 

Geringerer wahrgenommener Gesundheitsstatus 

Erneute Steigerung des Leids 

Schamgef¸hl 

Soziale Isolation 

Setzt maladaptive Coping-Strategien ein (d. h. Drogenkonsum, Gewalt usw.) (Nan- 

da International 2010, S. 275) 

Es werden noch eine Reihe von beeinflussenden Faktoren in Bezug auf die Klienten ge- 

nannt, wie z. B. geringe Intelligenz, Minderheitsstatus, Gewalt, Armut, psychologische 

Stˆrungen, famili‰re Konstellationen (Groflfamilie, Bildungsstand der Eltern) ... (vgl. Nan- 

da Internatinal 2010, S. 275). 

5.2.2 Bereitschaft f¸r verbesserte Resilienz 

Definition: 

ÑEin Verhaltensmuster von positiven Reaktionen auf eine nachteilige Situation oder Krise, 

das gest‰rkt werden kann, um menschliche Entwicklungspotenziale zu verwirklichenì 

Merkmale zur Diagnosestellung: 

44

Zugang zu Ressourcen 

Zeigt eine positive Zukunftsperspektive 

Effektive Nutzung von Strategien des Konfliktmanagements 

Verbessert persˆnliche Coping-Strategien 

Ge‰uflerter Wunsch, die Belastbarkeit zu verbessern 

Erkennt zur Verf¸gung stehende Ressourcen 

St‰rkt positive Beziehungen zu anderen 

Beteiligung an Aktivit‰ten 

Macht Fortschritte hinsichtlich Zielen 

Vorliegen einer Krise 

Sicheres Umfeld ist aufrechterhalten 

Setzt sich Ziele 

‹bernimmt Verantwortung f¸r Handlungen 

Einsatz effektiver Kommunikationsfertigkeiten 

ƒuflert ein gesteigertes Kontrollgef¸hl 

ƒuflert Selbstwertgef¸hl (Nanda International 2010, S. 276) 


Beeinflussende Faktoren im Bezug auf die Klienten sind identisch mit den unter 5.2.1 an- 

gef¸hrten Parametern. 

5.2.3 Gefahr einer beeintr‰chtigten Resilienz 

Definition: 

ÑReduzierte F‰higkeit, ein Muster positiver Reaktionen auf eine nachteilige Situation oder 

Krise aufrechtzuerhaltenì 

Risikofaktoren: 

Vorliegende chronische Krisen 

Mehrere gleichzeitig vorliegende nachteilige Situationen 

Vorliegen einer zus‰tzlichen neuen Krise (z. B. ungeplante Schwangerschaft, Tod 

eines Ehepartners, Verlust des Arbeitsplatzes, Verlust der Wohnst‰tte, Tod eines 

Familienmitgliedes) (Nanda International 2010, S. 278). 

45


5.3 Studie in Zusammenhang von Burnout und Arbeitsplatzbe- 

dingungen 

Strafler et al. haben in ihrer Studie von 2006 in einem oberˆsterreichischen allgemeinen 

Krankenhaus eine Untersuchung, an der 176 Mitarbeiter/innen teilnahmen, durchgef¸hrt. 

Die allgemeine Fragestellung lautete: Sind die Mitarbeiter von der Burnout-Syndorm be- 

troffen? Haben die Arbeitsbedingungen einen wesentlichen Einfluss auf die Burnout- 

Problematik und korrelieren ausgew‰hlten Burnout-Faktoren miteinander? 

Die Befragung wurde mittels Fragebogen durchgef¸hrt. Zum einen bestand der Fragebo- 

gen aus dem MBI-D (MBID1-emotionale Erschˆpfung, MBID2- Depersonalisation, 

MBID3-persˆnliche Erf¸llung) und zum anderen aus dem MBI-General Survey (MBI-GS). 

Das Original des MBI-GS ist von Schaufeli, Leitner, Maslach und Jackson (1996) und 

wurde ins Deutsche von B¸ssing und Glaser (1998) in eine relevante Fassung ¸bersetzt. 

Der MBI-GS betrachtet drei Komponenten: Erschˆpfung (MBIGS1), Zynismus (MBIGS2) 

und berufliche Selbstwirksamkeit (MBIGS3) in Bezug auf die Einstellung zur Arbeit an 

sich. Zur besseren Veranschaulichung werden nachfolgend die Auswertungen in Dia- 

grammform wiedergegeben, um einen ‹berblick zu bekommen, auf welche Ergebnisse der 

ausgew‰hlten Burnout-Faktoren die Autoren bei der Berechnung der Korrelationen zu- 

r¸ckgegriffen haben. 

5.3.1 Ergebnis der Befragung 

Bei der Unterst¸tzung bzw. positives Feedback von Vorgesetzten zeigte sich folgendes 

Ergebnis: 

Anzahl der 

Nennungen in % 

Unterst¸tzung/pos. Feedback von Vorgesetzten 

9,70% 

19,90% 

32,40% 

14,80% 

18,80% 

4,50% 

sehr oft eher oft manchmal eher selten sehr selten nie 

Abbildung 8: Unterst¸tzung von Vorgesetzten 

Quelle: Strafler et al. (2010, S. 161) 

46


Die Abbildung 8 zeigt, dass sich beim Feedback der Vorgesetzten die Verteilung von Ñeher 

seltenì bis Ñnieì in Summe ein Prozentsatz von ¸ber 38% errechnen l‰sst. Wobei im Ge- 

gensatz dazu Ñsehr oftì und Ñeher oftì einen Gesamtwert von 29,6% ergibt. Die meisten 

Probanden haben die Antwortmˆglichkeit Ñmanchmalì gew‰hlt (32,4%). 

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Auspr‰gung des Gemeinschaftsgef¸hls auf den Ab- 

teilungen. Beantwortet wurden die Fragen, wie oft ein gutes Gemeinschaftsgef¸hl vorliegt: 

Anzahl der 


21,00% 

Abbildung 9: Gemeinschaftsgef¸hl 


Gemeinschaftsgef¸hl am Arbeitsplatz 

43,20% 

24,43% 

4,50% 

6,80% 

0,00% 


Abbildung 9 zeigt ein hohes Gemeinschaftsgef¸hl in der Befragten Gruppe. Die Antwort- 

mˆglichkeit Ñsehr oftì und Ñeher oftì ergibt in Summe 64,2%. Die Antwortverteilung zwi- 

schen Ñeher seltenì (4,5%) und Ñsehr seltenì (6,8%) und Ñnieì (0%) betr‰gt in Summe nur 

11,3%. 

47

Anzahl der 


Lob und Anerkennung von Kollegen/innen 

9,10% 

23,90% 

Abbildung 10: Lob und Anerkennung 


39,80% 

15,90% 


8,00% 

2,80% 


Abbildung 10 gibt Auskunft ¸ber gegenseitige Anerkennung und Lob unter den Pflegeper- 

sonen und zeigt, dass sich die Mehrheit der Befragten f¸r die Antwortmˆglichkeit Ñmanch- 

malì entschieden haben (39,8%). ÑSehr oftì und Ñeher oftì w‰hlten insgesamt 33% der 

Probanden, wobei eine Gesamtsumme von 26,7% die Antwortmˆglichkeiten Ñeher seltenì 

bis Ñnieì w‰hlten. 

Die n‰chste Abbildung zeigt die Auswertung der Frage: ÑWie viel Freiheit und Mitbe- 

stimmung erleben Sie am Arbeitsplatz?ì 

Anzahl der 


15,30% 

Freiheit am Arbeitsplatz 

31,30% 

Abbildung 11: Freiheit am Arbeitsplatz 

Quelle: Strafle (2010, S. 161) 

23,30% 

16,50% 

10,80% 

2,30% 


48


Die Abbildung 11 gibt einen Prozentanteil im Bereich Ñsehr oftì und Ñeher oftì von 46,6% 

wieder. Zwischen Ñmanchmalì bis Ñnieì l‰sst sich ein Gesamtprozentsatz von 53,4% er- 

rechnen. 

Die Auswertung der Frage, wie Mitarbeiter/innen die Fairness erleben, zeigt die n‰chste 

Abbildung: 

Abbildung 12: Fairness 


Abbildung 12 zeigt, dass eine Mehrheit der Mitarbeiter/innen Fairness Ñsehr oftì und Ñeher 

oftì zum Zeitpunkt der Befragung empfunden haben (51,2%). ÑManchmalì w‰hlten 29% 

der Befragten. Lediglich 18,7% entschieden sich f¸r die Antwortmˆglichkeit Ñeher seltenì 

bis Ñnieì. 

49

5.3.2 Korrelationen zwischen den Burnout-Faktoren 


In der nachfolgenden Abbildung wird aufgezeigt, wie die unter 5.3.1 aufgelisteten Fakto- 

ren, die dieser Studie zugrunde liegen, miteinander korrelieren: 

Unterst¸tzung/ 

Positives Feed- 

back durch Vorge- 

setzten 

Gemeinschafts- 

gef¸hl am Arbeits- 

platz 

Lob von Kollegen 

Autonomie am 

Pearson 

Correlation 

Sig. (2- 

tailed) 

Pearson 

Correlation 

Sig. (2- 

tailed) 

Pearson 

Correlation 

Sig. (2- 

tailed) 

Pearson 

Correlation 

Arbeitsplatz Sig. (2- 

Fairness am 

tailed) 

Pearson 

Correlation 

Arbeitsplatz Sig. (2- 

** = p

5.4 Studie und Ergebnisse zur Saltugenese 


Aries und Zippinger-Ritter (1999) verglichen in Ihrer Studie, bestehend aus einer Kombi- 

nation zwischen quantitativen L‰ngsschnittstudie und einer qualitativen Vertiefungsstudie, 

Pflegepersonen mit und ohne Burnout. Dabei wurde ihr Fokus auf folgende Punkte gelegt: 

Die Entwicklung des Burnoutprozesses und die diesen beeinflussende Persˆnlich- 

keits- und Arbeitsplatzmerkmale, 

demographische Variablen und 

Copingstrategien. 

Die zentrale Fragestellung lautete wie folgt: 

Wie entwickelt sich Burnout beim Pflegepersonal? 

Welches sind die wichtigsten Determinanten von Burnout? 

Bez¸glich welcher Faktoren unterscheiden sich ausgebrannte von nicht ausgebrann- 

ten Pflegenden (vgl. Aries/Zuppinger-Ritter 1999, S. 83ff). 

5.4.1 Ergebnisse 

a) Arbeitsplatzmerkmale: 

Die Ergebnisse wiesen darauf hin, dass sich Pflegende mit starkem Burnout im 

Vergleich zu den ohne Burnout st‰rker durch den Zeit- und Verantwortungsdruck 

¸berfordert f¸hlten, weiters weniger Handlungsspielraum hatten und mehr unter 

mangelndem Feedback litten. Des Weiteren f¸hlten sich Pflegekr‰fte mit starkem 

Burnout viel st‰rker kontrolliert als ihre Kollegen/innen ohne Burnout- 

Symptomatik. 

b) Persˆnlichkeitsmerkmale: 

Pflegekr‰fte mit starkem Burnout zeigten ein signifikant geringeres Koh‰renzge- 

f¸hl als die burnoutfreie Gruppe. Tendenziell stieg ¸ber den gemessen Zeitraum das 

Koh‰renzgef¸hlt in der burnoutfreien Gruppe, wogegen es in der Burnoutgruppe ab 

nahm. Nach Ansicht der Autoren kann ein starkes Koh‰renzgef¸hl helfen, objektiv 

schwierige Arbeitssituationen als weniger belastend zu erleben. 

51

c) Copingstrategien: 


Es zeigten sich signifikante Unterschiede in den Extremgruppen bei den Co- 

pingstrategien in Bezug auf Ñpositive Selbstinstruktionì, ÑVermeidungstendenzì 

und ÑResignationì. Strategien der positiven Selbstinstruktion wurden von Pflegen- 

den ohne Burnout h‰ufiger angewandt. In den qualitativen Interviews zeigte sich, 

dass bei Problemen am Arbeitsplatz von Pflegenden der Burnoutgruppe vorwie- 

gend emotionalisierte Bew‰ltigungsstrategien anwendet wurden. Weiters zeigte 

sich, dass die burnoutfreie Gruppe vorwiegend vom Team unterst¸tzt wurden, wo- 

bei die Burnout-Gruppe eher Unterst¸tzung bei ihren Vorgesetzten fanden (vgl. 

Aries/Zuppinger-Ritter 1999, S. 83ff). 

All diese, im theoretischen Teil beschriebenen Inhalte und die daf¸r nˆtigen Recherchen 

sowie die praktischen Einfl¸sse, f¸hrten zur Formulierung nachstehender Ziele der Unter- 

suchung und Hypothesen. 

52

6 Ziele und Hypothesen der Untersuchung 

6 Ziele und Hypothesen der Untersuchung 

Ziele dieser Untersuchung sind, die Besonderheiten in Bezug auf die erstellten praxisrele- 

vanten Fragen nach Einsamkeit, Wertsch‰tzung durch den Vorgesetzten und durch das 

Team, Personalmangel, zus‰tzliche Arbeitsbelastung durch die Mitarbeit in der Pflege, 

mangelnde Zeitressourcen f¸r F¸hrungsaufgaben und nach Einbezug in Entscheidungspro- 

zesse durch den Vorgesetzten aufzuzeigen. 

Weiters soll die Burnoutauspr‰gung sowie die Resilienzauspr‰gung in der untersuchten 

Gruppe im Vergleich zur Normstichprobe ermittelt werden. 

Ein weiters Ziel dieser Untersuchung ist es einen mˆglichen Zusammenhang zwischen den 

praxisrelevanten Fragen und der Burnout-, sowie der Resilienzauspr‰gung zu ¸berpr¸fen. 

Es sollen folgende Hypothesen gepr¸ft werden: 

Hypothese 1: 

Es wird erwartet, dass bei F¸hrungskr‰ften im mittleren Pflegemanagement auf Grund der 

speziellen Arbeitsbelastungen eine erhˆhte Burnoutsymptomatik im Vergleich zur Norm- 

stichprobe festzustellen ist. 

Hypothese 2: 

Wenn die untersuchten Probanden im Vergleich zur Normstichprobe hohe Resilienzwerte 

zeigen, sind im Gegensatz dazu keine erhˆhten Burnoutwerte in dieser Untersuchung fest- 

zustellen. 

Hypothese 3: 

In Bezug auf die Beantwortung von f¸hrungsspezifischen Fragen wird erwartet, dass bei 

Auff‰lligkeiten, wie z. B. Einsamkeit, wenig Wertsch‰tzung vom direkten Vorgesetzten 

bzw. Team, Personalmangel, hoher Arbeitsbelastung durch die zus‰tzliche Mitarbeit in der 

Pflege, mangelnden Zeitressourcen f¸r F¸hrungsaufgaben, nicht einbeziehen in Entschei- 

dungsprozesse, Zusammenh‰nge mit der Burnoutauspr‰gung und der Auspr‰gung der Resi- 

lienzwerte festzustellen sind. 

53

7 Methodik 

7 Methodik 

Bei der vorliegenden Untersuchung handelt es sich um eine anonyme quantitative Datener- 

hebung mittels schriftlicher Befragung von diplomierten Gesundheits- und Krankenpflege- 

personen, welche im mittleren Pflegemanagement t‰tig sind. 

Die Fragebˆgen, mit dazugehˆrigem Begleitschreiben, wurden per Post mit frankierten und 

adressierten R¸ckkuvert an die zust‰ndigen Pflegedienstleitungen, nach vorhergehendem 

Gespr‰ch und Einverst‰ndnis an der Befragung teilzunehmen, im November 2011 ausge- 

sendet. Der Fragebogen setzt sich aus der derzeit g¸ltigen deutschen Fassung des MBI-D 

(Maslach Burnout Inventory) nach B¸ssing und Perrar (1992) und dem RS-25 (Resilienz- 

sakala-25) von Schumacher et al. (2004), sowie einem dritten Teil, der demographische 

und f¸hrungsspezifische Daten erhebt zusammen, und wird nachfolgend beschrieben. 

Die Pflegedienstleitungen haben die Fragebˆgen bei einer Besprechung mit den nˆtigen 

Erkl‰rungen an ihre Bereichs- bzw. Stationsleitungen weitergeleitet. Da es in dieser Unter- 

suchung ausschliefllich um die Darstellung einer Berufsgruppe geht, bleiben die beteiligten 

Pflegeeinrichtungen anonym. 

Ausgewertet wurden die Daten mittels SPSS 19.0. Die deskriptive statistische Auswertung 

erfolgte anhand von H‰ufigkeitsverteilung, Mittelwertvergleichen mit dem Chi-Quadrat- 

Test auf Grund des vorhandenen Skalenniveaus der Ausgangsdaten (Nominalvariablen). 

7.1 Fragebogen 

Wie im Methodikteil erkl‰rt, setzt sich der Fragebogen zur statistischen Analyse aus drei 

Teilen zusammen, wobei auf diese anschlieflend genauer eingegangen wird. 

7.1.1 Maslach Burnout Inventory (MBI-D) 

Zur Erhebung des Burnoutrisikos wurde in der vorliegenden Untersuchung der MBI-D 

gew‰hlt. Die erste deutsche Fassung ist 1992 hinsichtlich ihrer Itemskennwerte, Faktoren- 

struktur, Zuverl‰ssigkeit der internen Konsistenz und der G¸ltigkeit des Konstrukts ¸ber- 

pr¸ft und nachfolgend ¸berarbeitet worden. Aus diesem Grund ist der MBI-D von B¸ssing 

und Perrar das derzeit aktuellste deutschsprachige Messinstrument zur Erhebung von Bur- 

nout. Es kann festgehalten werden, dass der MBI das am h‰ufigsten verwendete Instrument 

54

7 Methodik 

ist, um Burnout zu erheben (90% der Erhebungen) (vgl. Rˆsing 2008, S 69). Die urspr¸ng- 

lichen Entwickler des MBI, Maslach und Jackson, sahen nicht vor, einen Gesamtwert f¸r 

Burnout zu errechnen, sondern drei einzelne Summenwerte f¸r die verschiedenen Dimen- 

sionen zu bestimmen. 

Die Skala Ñemotionale Erschˆpfungì setzt sich aus den Items 5, 7, 10, 11, 14, 18, 19, 20 

und 21 zusammen. ÑDepersonalisationì werden in den Items 1, 6, 9, 15 und 17 erhoben. 

Die dritte Skala Ñpersˆnliche Erf¸llungì umfasst die Items 2, 3, 4, 8, 12, 13 und 16. 

Berechnet werden diese drei Skalen in dem man den Mittelwert f¸r die zur jeweiligen Ska- 

la gehˆrenden Fragen bildet. 

Die sechs Antwortmˆglichkeiten werden zur Auswertung wie folgt kodiert: 

1 = nie 

2 = sehr selten 

3 = selten 

4 = manchmal 

5 = eher oft 

6 = sehr oft 

Die Befragten sollten die Mˆglichkeit geboten werden, zur H‰ufigkeit ihrer Gef¸hle Aus- 

sagen zu t‰tigen, die sich auf ihre Arbeit beziehen. 

Zur Auswertung des MBI-D liegen keine Normwerte vor und erfolgen deshalb auf Grund- 

lage folgender Richtlinien: 

Hohe Werte (grˆfler/gleich 5,0) der Skalen ÑEmotionale Erschˆpfungì und ÑDepersonali- 

sationì und ein niederer Wert (kleiner/gleich 3,0) auf der Skala ÑPersˆnliche Erf¸llungì, 

weisen auf eine erhebliche Burnoutproblematik hin (vgl. B¸ssing/Perrar 1992, S. 328ff). 

55

7.1.2 Resilienzskala-25 (RS-25) 

7 Methodik 

Die Resilience Scale (RS) von Wagnild und Young (1993) misst das Konstrukt der Resi- 

lienz ¸ber zwei Skalen: 

- Ñpersˆnliche Kompetenz (personal competence) 

- Akzeptanz des Selbst und des Lebens (acceptance of self and life)ì 

Die Originalfassung von Wagnild und Young (1993) besteht aus 25 Items (RS-25), welche 

auf einer siebenstufigen Rating-Skala zu beurteilen sind (1-7). 

Schumacher et al. (2004) ¸bersetzten die englische Originalfassung ins Deutsche eine 

Gastwissenschaftlerin aus England und eine zweisprachig aufgewachsene Psychologiestu- 

dentin ¸bersetzten die deutsche Fassung wieder ins Englische zur¸ck. 

Eine endg¸ltige Fassung wurde ¸ber Konsensbildung der beteiligten ‹bersetzer erstellt 

und von den Autoren der Originalfassung autorisiert. 

Der Fragebogen besteht aus 25 Items (RS-25) welche sich auf zwei faktorenanalytisch 

konstruierte Skalen verteilen. 

Die Skala ÑPersˆnliche Kompetenzì besteht aus 17 Items (1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 13, 14, 15, 

17, 18, 19, 20, 23 und 24) die aus folgenden Merkmalen wie Selbstvertrauen, Unabh‰ngig- 

keit, Beherrschung, Beweglichkeit und Ausdauer zusammengefasst wird (Beispielitems: 

ÑWenn ich Pl‰ne habe, verfolge ich sie auch.ì, ÑIn mir steckt gen¸gend Energie, um alles 

zu machen, was ich machen muss.ì). 

Die Skala ÑAkzeptanz des Selbst und des Lebensì besteht aus 8 Items (7, 8, 11, 12, 16, 21, 

22 und 25) welche Merkmale wie Anpassungsf‰higkeit, Toleranz, flexible Sicht auf sich 

selbst und den eigenen Lebensweg zusammenfasst (Beispielitems: ÑIch mag mich.ì, ÑIch 

nehme die Dinge, wie sie kommen.ì). 

Die Items m¸ssen auf einer siebenstufigen Antwortskala beantwortet werden, die von 

1 = Ñich stimme nicht zuì 

bis 

7 = Ñich stimme zuì 

reicht. Als solches werden diese bei der Auswertung in der vorliegenden Untersuchung 

kodiert. 

56

7 Methodik 

Die Auswertung erfolgt durch Summation der Itemrohwerte, wobei ein hoher Score f¸r 

eine hohe Merkmalsauspr‰gung im Sinne von Resilienz steht. Werden beide Skalenwerte 

summiert l‰sst sich zus‰tzlich ein Gesamtwert berechnen. 

Zielstellung der Untersuchung von Schumacher et al. war es, eine deutsche Version der 

Resilience Scale von Wagnild und Young (1993) in einer bevˆlkerungsrepr‰sentativen 

Stichprobe teststatistisch zu ¸berpr¸fen und zu normieren. Daneben sollte die konvergente 

Validit‰t der Skala durch eine Zusammenhangsanalyse mit dem verwandten Konzept der 

Selbstwirksamkeitserwartung ¸berpr¸ft werden. Hier wurde von den Autoren auf Skalen- 

ebene eine signifikante positive Korrelation erwartet. Allerdings sollten sich auch Hinwei- 

se darauf finden lassen, dass mit beiden Skalen zumindest partiell Unterschiedliches erfasst 

wird. 

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass die Zweidimensionalit‰t der RS-25 von 

Schumacher et al. (2004) nicht best‰tigt werden konnte. Aus diesem Grund sahen die Au- 

toren die RS-25 als eindimensional an und entwickelten darauf hin aus ˆkonomischen 

‹berlegungen eine Resilienzskala mit 11 Items (RS-11). In der vorliegenden Untersuchung 

wird jedoch auf den RS-25 zur¸ckgegriffen. 

Damit liegt erstmalig f¸r den deutschsprachigen Bereich ein normierter Fragebogen zur 

Operationalisierung des Konzeptes der Resilienz vor, welcher durch Befragung einer re- 

pr‰sentativen Stichprobe der deutschen Bevˆlkerung (n = 2.031; Alter 14-95 Jahre) ¸ber- 

pr¸ft wurde (vgl. Schumacher et al. 2004, S. 1ff). 

57

7 Methodik 

Die Auswertung erfolgt ¸ber die Prozentrang-Normen. Prozentr‰nge geben an, wie viele 

Personen der Vergleichsgruppe gleich gut oder schlechter abgeschnitten haben. Ein Pro- 

zentrang von 50 bedeutet, dass 50% gleich gut oder schlechter, die anderen 50% hingegen 

besser abgeschnitten haben. Die Person oder Personengruppe liegt also genau im Durch- 

schnitt. Hˆhere Werte stellen ein ¸berdurchschnittliches, niedrigere Werte ein unterdurch- 

schnittliches Ergebnis dar (vgl. Psychometrica 2012). 

Prozentrang RS-25 Gesamtwert 

Tab. 6: Prozentrang-Normen f¸r RS-25 

Quelle: Schuhmacher et al. (2004, S. 24) 

5 92 

10 100 

15 108 

20 115 

25 119 

30 123 

35 126 

40 129 

45 132 

50 135 

55 139 

60 142 

65 144 

70 147 

75 149 

80 151 

85 155 

90 159 

95 166 

100 175 

7.1.3 Praxisrelevante und demographische Fragen 

Der dritte Teil des Fragebogens besteht aus 17 Fragen. Diese setzten sich aus sieben de- 

mographischen und zehn praxisrelevanten Fragen zusammen. Man kann sagen, dass es in 

diesem Fragebogen um Wertsch‰tzung (subjektives Empfinden), Entscheidungsprozesse, 

58

7 Methodik 

Ressourcenverteilung (Mitarbeiterzahl, F¸hrungsaufgaben), Ausbildung und Erfahrung der 

F¸hrungskr‰fte ging. 

Die zehn praxisrelevanten Fragen lauten: 

1. Bekommen Sie von Ihrer/m Vorgesetzten gen¸gend zeitliche Ressourcen zur Ver- 

f¸gung gestellt, um Ihren F¸hrungsaufgaben nach zu kommen? 

2. Ich arbeite auch direkt mit dem Patienten. 

3. Wenn ja, wie viel Prozent arbeiten Sie mit dem Patienten? 

4. Wie viel Prozent w‰ren ideal? 

5. Wird meine Leitungst‰tigkeit von meiner/m direkten Vorgesetzten wertgesch‰tzt? 

6. Wird meine Leitungst‰tigkeit von meinem Team wertgesch‰tzt? 

7. F¸hlen Sie sich in Ihrer F¸hrungsposition einsam? 

8. Waren Sie vor Ihrer Leitungsfunktion auch schon Mitglied in diesem Team? 

9. Werden Sie von Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten in laufende Entscheidungspro- 

zesse mit einbezogen? 

10. Haben Sie auf Ihrer Abteilung gen¸gend Personal zu Verf¸gung? 

Die dritte und vierte Frage waren offen zu beantworten, die restlichen Fragen konnten mit 

ÑJaì oder ÑNeinì beantwortet werden. 

Diese praxisrelevanten Fragen haben sich aus der jahrelangen Berufserfahrung entwickelt, 

durch viele Gespr‰che mit Stationsleitungen/Bereichsleitungen sowie durch die Recher- 

chen f¸r den Theorieteil (Schmidt/Riehle 2000, Maslach/Leitner 2001, Haselhorn et al. 

2005, Burisch 2006, Steinh¸bel 2010, Unger/Kleinschmidt 2011). 

Durch diesen Teil des Fragebogens kˆnnen Auff‰lligkeiten im Zusammenhang mit Resi- 

lienz und Burnout eventuell in Bezug gesetzt werden. 

Dazu kommen noch die sieben demographischen Fragen: 

1. Wie lange bin ich generell im Pflegeberuf t‰tig? 

0 ñ 5 Jahre 16 ñ 20 Jahre 

6 ñ 10 Jahre ¸ber 21 Jahre 

11 ñ 15 Jahre 

59

2. Wie lange bin ich in einer Leitungsposition? 


6 ñ 10 Jahre 

3. Haben Sie eine spezifische Ausbildung f¸r ihre Leitungst‰tigkeit? 

Keine 

7 Methodik 

Lehrkurs f¸r leitende Krankenpflegepersonal (Ausbildung vor 1997) 

Basales und Mittleres Pflegemanagement (Ausbildung ab 1997) 

Hˆhere Ausbildung (z. B. Pflegemanagement Uni-Lehrgang, Stu- 

diumsabschluss) 

Sonstige: 

4. Wie viele Mitarbeiter/innen f¸hren Sie? 

5. Ihr Geschlecht? 

6. Wie alt sind Sie? 

1 ñ 10 MA ¸ber 21 MA 

11 ñ 20 MA 

7. Wie ist Ihr Familienstand? 

weiblich m‰nnlich 

20 ñ 30 Jahre 41 ñ 50 Jahre 


alleinstehend bzw. single 

in Beziehung 

verheiratet 

verpartnert 

60

8 Darstellung der Ergebnisse 

8.1 Beschreibung der Stichprobe 


Insgesamt haben an der Befragung 14 Pflegeeinrichtungen teilgenommen. Davon 

elf Pflegeheime in Vorarlberg und drei Pflegeheime in Tirol in denen insgesamt 46 (N = 

46) diplomierte Pflegekr‰fte im mittleren Pflegemanagement (Bereichs- bzw. Stationslei- 

tungen) arbeiten. Bis Ende Dezember 2011 wurden insgesamt 32 Fragebˆgen (n = 32) be- 

antwortet zur¸ckgesendet (R¸cklauf 69,57 %). 

Die untersuchte Gruppe setzte sich wie folgt zusammen: 

8.1.1 Geschlechtsverteilung 

Weiblich 

M‰nnlich 

Antwortmˆglichkeiten Antworten Prozent 

Total 32 100 

Tab. 7: Frage: Ihr Geschlecht? 

Der ¸berwiegende Teil der F¸hrungspositionen im mittleren Pflegemanagement in den 

befragten Pflegeeinrichtungen waren von 75% Frauen (n = 24) besetzt, lediglich 25% 

M‰nner (n = 25) waren in dieser Position t‰tig. 

24 

8 

75 

25 

61

8.1.2 Alter 

20-30 Jahre 

31-40 Jahre 

41-50 Jahre 



¸ber 51 Jahre 

8 

5 

15 

4 

25,0 

15,6 

46,9 

12,5 

Total 32 100 

Tab. 8: Frage: Wie alt sind Sie? 

Das Ergebnis dieser Frage zeigte, dass der Groflteil, 46,9% der F¸hrungskr‰fte zwischen 41 

- 50 Jahren (n = 15) alt waren, 25% waren zwischen 20 - 30 Jahre alt (n = 8), 15,6% im 

Alter zwischen 31 - 40 Jahre (n = 5) und der kleinste Teil 12,5% ¸ber 51 Jahre alt (n = 4) 

waren. 

8.1.3 Familienstand 


Alleinstehend bzw. single 

In einer Beziehung 

Verheiratet 

Verpartnert 

5 

13 

13 

1 

15,6 

40,6 

40,6 

Total 32 100 

Tab. 9: Frage: Wie ist Ihr Familienstand? 

Bei den untersuchten Berufgruppe zeigte sich, dass der ¸berwiegende Teil in einer Bezie- 

hung lebte bzw. verheiratet war, jeweils 40,6% (n = 13). 15,6% der Probanden/innen (n = 

5) waren single und 3,1% waren verpartnert (n = 1). 

3,1 

62

8.1.4 Allgemeine Berufserfahrung 

0-5 Jahre 

6-10 Jahre 

11-15 Jahre 

16-20 Jahre 




3 

6 

5 

9 

9 

9,4 

18,8 

15,6 

28,1 

28,1 

Total 32 100 

Tab. 10: Frage: Wie lange bin ich generell im Pflegeberuf t‰tig? 

Aus der Tabelle 10 ist ersichtlich, dass ¸ber die H‰lfte (56,2%) der befragen Probanden 

l‰nger als 16 Jahre zum Zeitpunkt der Befragung im Pflegeberuf t‰tig waren. Der Rest ver- 

teilt sich zwischen 0 und 15 Jahren. 

8.1.5 F¸hrungserfahrung 

0-5 Jahre 

6-10 Jahre 



17 

10 

5 

53,1 

31,3 

15,6 

Total 32 100 

Tab. 11: Frage: Wie lange bin ich in einer Leitungsfunktion? 

53,1% der F¸hrungskr‰fte (n = 17) waren zwischen 0 und 5 Jahren in einer F¸hrungsposi- 

tion t‰tig, 31,3% zwischen 6 und 10 Jahren, wobei sich der geringste Anteil (15,6%) an 

langj‰hrigen F¸hrungskr‰ften (n = 5) zeigte. 

63

8.1.6 Ausbildungsdichte (f¸hrungsspezifisch) 

Keine Ausbildung 



Lehrkurs f¸r leitendes Krankenpflegepersonal (vor 

1997) 

Basales und Mittleres Pflegemanagement (ab 1997) 

Hˆhere Ausbildung (Pflegemanagement Uni- 

Lehrgang, Studiumsabschluss) 

Sonstiges 

12 

4 

12 

3 

1 

37,5 

12,5 

37,5 

Total 32 100 

Tab. 12: Frage: Haben Sie eine spezifische Ausbildung f¸r Ihre Leitungst‰tigkeit? 

Der ¸berwiegende Teil der F¸hrungskr‰fte (62,5%) hatten zum Befragungszeitpunkt be- 

reits eine Ausbildung in Bezug auf F¸hrung besucht und abgeschlossen. 37,5% gaben an 

keine Ausbildung besucht zu haben. 

8.1.7 Abteilungsgrˆflen 

1-10 MA 

11-20 MA 

¸ber 21 MA 


8 

17 

7 

25,0 

53,1 

21,9 

Total 32 100 

Tab. 13: Frage: Wie viele Mitarbeiter/innen f¸hren Sie? 

Bei der Abteilungsgrˆfle zeigte sich, dass der grˆflte Teil der Abteilungen 11-20 Mitarbei- 

ter/innen hatten (53,1%). 25% der Abteilungen waren kleine Abteilungen bis 10 Mitarbei- 

ter/innen, der Rest (21,9%) der Abteilungen verf¸gten ¸ber mehr als 21 Mitarbeiter/innen. 

9,4 

3,1 

64


8.2 Darstellung der Ergebnisse des Maslach Burnout Inventory 

deutsche Fassung (MBI-D) 

8.2.1 Emotionale Erschˆpfung Gesamtauswertung der Skala 

Der Mittelwert der Gesamtgruppe der Subskala emotionale Erschˆpfung ergab im Ver- 

gleich zur Norm einen Wert von 2,69. Basierend auf diesem Wert gabt es unter den befrag- 

ten F¸hrungskr‰ften keinerlei Hinweise auf eine emotionale Erschˆpfung. Der Mittelwert 

der Untersuchungsgruppe zeigte sich unter einem Wert von 5,0, was bedeutet, dass kein 

Hinweis auf emotionale Erschˆpfung besteht. 

8.2.2 Emotionale Erschˆpfung Antwortverteilung: 

Mittelwert der Subskala Frequenz Prozent 

1,3 

1,7 

1,8 

2,0 

2,1 

2,2 

2,3 

2,6 

2,7 

2,9 

3,0 

3,1 

3,9 

4,2 

4,4 

5,0 

2 

2 

3 

2 

4 

1 

2 

2 

3 

3 

2 

2 

1 

1 

1 

1 

6,3 

6,3 

9,4 

6,3 

12,5 

Total 32 100 

Tab. 14: Antwortverteilung MBI-D (emotionale Erschˆpfung) 

Tabelle 14 zeigt, wie h‰ufig sich die einzelnen Werte in der Gesamtgruppe verteilen mit 

den dazugehˆrigen Prozentwerten. Die Mittelwerte erstreckten sich von 1,3 bis 5,0. Nur bei 

einer F¸hrungskraft konnte ein Mittelwert von 5,0 in Bezug auf emotionale Erschˆpfung 

3,1 

6,3 

6,3 

9,4 

9,4 

6,3 

6,3 

3,1 

3,1 

3,1 

3,1 

65


festgestellt werden, was auf eine erhˆhte Auspr‰gung der emotionalen Erschˆpfung hin- 

weisen kˆnnte. 

8.2.3 Depersonalisation Gesamtauswertung 

Die Gesamtauswertung der untersuchten Probanden in Bezug auf die Subskala Depersona- 

lisation ergab einen Mittelwert im Vergleich zur Norm von 1,73. Der Mittelwert der Ge- 

samtgruppe bewegte sich unter dem Wert von 5,0. Somit kann ausgesagt werden, dass die 

Probanden keinen Hinweis auf einen erhˆhten Wert in der Subskala Depersonalisation 

zeigten. 

8.2.4 Depersonalisation Antwortverteilung: 


1,0 

1,2 

1,4 

1,6 

1,8 

2,0 

2,4 

2,8 

3,2 

3,8 

4 

5 

4 

6 

4 

3 

3 

1 

1 

1 

12,5 

15,6 

12,5 

18,8 

12,5 

Total 32 100 

Tab. 15: Antwortverteilung MBI-D (Depersonalisation) 

Die Tabelle 15 gibt Auskunft ¸ber die H‰ufigkeitsverteilung der einzelnen Werte f¸r die 

Subskala Depersonalisation. Ein hoher Prozentsatz der Befragten hatten sehr niedrige Wer- 

te. Alle Probanden/innen waren unter dem Gesamtwert von 5,0, was bedeutet, dass bei kei- 

nem Probanden erhˆhte Werte in Bezug auf Depersonalisation festgestellt werden konnten. 

9,4 

9,4 

3,1 

3,1 

3,1 

66

8.2.5 Persˆnliche Erf¸llung: 


Der errechnete Gesamtmittelwert der Untersuchungsgruppe bezogen auf die Subskala per- 

sˆnliche Erf¸llung zeigte im Vergleich zur Norm einen Wert von 5,22. 

Was bedeutet, dass der Grad der persˆnlichen Erf¸llung bei den befragten F¸hrungskr‰ften 

hoch war. Der errechnete Mittelwert lag ¸ber dem Wert von 3,0, was auf eine erhˆhte Aus- 

pr‰gung in diesem Bereich schlieflen l‰sst. 

8.2.6 Persˆnliche Erf¸llung Antwortverteilung: 


3,9 

4,1 

4,6 

4,7 

4,9 

5,0 

5,1 

5,3 

5,4 

5,6 

5,7 

5,9 

1 

1 

1 

2 

1 

7 

3 

3 

4 

2 

1 

6 

3,1 

3,1 

3,1 

6,3 

3,1 

21,9 

9,4 

9,4 

12,5 

6,3 

3,1 

18,8 

Total 32 100 

Tab. 16: Antwortverteilung MBI-D (persˆnliche Erf¸llung) 

Tabelle 16 gibt die Verteilung der Werte der einzelnen Probanden zur Subskala persˆnli- 

cher Erf¸llung wieder. Werte unter 3,0 zeigten sich nicht und ein Groflteil der F¸hrungs- 

kr‰fte hatte hohe Mittelwerte, was auf einen hohe Auspr‰gung der persˆnlichen Erf¸llung 

schlieflen l‰sst. 

67


8.3 Darstellung der Ergebnisse der Resilienzskala-25 (RS-25) 

Gesamtwert RS-25 Antworten Prozent 

109 

126 

132 

135 

137 

138 

141 

142 

144 

145 

147 

149 

150 

151 

152 

153 

154 

155 

156 

159 

160 

Tab. 17: Auswertung RS-25 

1 

1 

1 

1 

3 

1 

2 

2 

1 

4 

2 

2 

1 

1 

2 

1 

2 

1 

1 

1 

1 

3,1 

3,1 

3,1 

3,1 

9,4 

3,1 

6,3 

6,3 

3,1 

12,5 

6,3 

6,3 

3,1 

3,1 

6,2 

3,1 

6,3 

3,1 

3,1 

3,1 

3,1 

Total 32 100 

Tabelle 17 zeigt die Gesamtwerte des RS-25 der einzelnen Probanden/innen, welche von 

109 bis 160 reichten. Lediglich drei F¸hrungskr‰fte lagen unter dem Prozentrang 50. Im 

Verh‰ltnis zur Gesamtbevˆlkerung zeigten sich bei der untersuchten Gruppe bessere Wer- 

te. Dies spiegelte sich im Mittelwert der Gesamtgruppe (144,66) und dem daraus resultie- 

renden Prozentrang von 65 wieder. 

68

8.4 Darstellung der erstellten praxisrelevanten Fragen 

8.4.1 Zeitliche Ressourcen f¸r Leitungst‰tigkeiten 


Bekommen Sie von Ihrer/m Vorgesetzten gen¸gend zeitliche Ressourcen zur Verf¸gung 

gestellt, um Ihren F¸hrungsaufgaben nach zu kommen? 


Nicht beantwortet 

Ja 

Nein 

1 

19 

12 

3,1 

59,4 

37,5 

Total 32 100 

Tab. 18: Zeitliche Ressourcen f¸r Leitungst‰tigkeiten 

37,5% der F¸hrungskr‰fte bekamen zu wenig zeitliche Ressourcen zur Verf¸gung gestellt 

um Ihren Leitungst‰tigkeiten nachzukommen. Die Mehrheit jedoch (59,4%) bekam ausrei- 

chend Zeit um ihren F¸hrungsaufgaben nachzukommen. Eine Person gab keine Antwort 

auf diese Frage. 

8.4.2 Arbeiten mit dem Klienten 

Ich arbeite auch direkt mit dem Klienten. 

Ja 

Nein 


31 

1 

96,9 

Total 32 100 

Tab. 19: Arbeiten mit dem Klienten 

Es zeigte sich, dass es bei 96,9% der Stations- bzw. Bereichsleitungen sowohl am Klienten 

arbeiteten als auch die F¸hrungsaufgaben wahrnehmen mussten. Lediglich eine Person 

arbeitete ausschliefllich in der Leitung. 

3,1 

69

8.4.3 Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege 

Wenn ja, wie viel Prozent arbeiten Sie mit dem Klienten? 




90% 

2 

5 

5 

1 

2 

8 

6 

3 

6,3 

15,6 

15,6 

3,1 

6,3 

25,0 

18,8 

Total 32 100 

Tab. 20: Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege 

62,5% der Befragten arbeiteten mehr als 50% mit dem Klienten, wobei sich die grˆflten 

Prozentzahlen im Bereich von 71-80% (25%) und von 81 bis >90% (27,4%) zeigten. Der 

Groflteil der Untersuchungsgruppe jedoch arbeitete zwischen 71% und 90% am Klienten. 

9,4 

70


8.4.4 Ideale Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege 

Wie viel Prozent w‰ren ideal? 



90% 

7 

2 

1 

7 

5 

4 

2 

1 

3 

21,9 

6,3 

3,1 

21,9 

15,6 

12,5 

Total 32 100 

Tab. 21: Ideale Arbeitsverteilung zwischen Leitungst‰tigkeiten und Pflege 

Hier zeigte sich das gegengleiche Bild zur vorherigen Frage. 59,4% der Befragten F¸h- 

rungskr‰fte w¸rden es ideal finden, wenn sie weniger am Klienten arbeiten kˆnnten (


l‰sst. Lediglich 4 Probanden (12,5%) gaben an keine Wertsch‰tzung von ihren Vorgesetz- 

ten zu bekommen. 

8.4.6 Wertsch‰tzung vom Team 

Wird meine Leitungst‰tigkeit von meinem Team wertgesch‰tzt? 



Ja 

Nein 

2 

29 

1 

6,3 

90,6 

Total 32 100 

Tab. 23: Wertsch‰tzung vom Team 

Die Einsch‰tzung der F¸hrungskr‰fte gab Auskunft dar¸ber, dass es eine grofle Wertsch‰t- 

zung ihrer Leitungst‰tigkeit zum Zeitpunkt der Befragung im Team gab (90,6%). Eine Sta- 

tionsleitung (3,1%) gab an, dass ihre Leitungst‰tigkeit nicht wertgesch‰tzt wird. Zwei Pro- 

banden (6,2%) gaben keine Auskunft zu dieser Frage. 

8.4.7 Einsamkeit 

F¸hlen Sie sich in Ihrer F¸hrungsposition einsam? 



Ja 

Nein 

1 

8 

23 

3,1 

3,1 

25,0 

71,9 

Total 32 100 

Tab. 24: Einsamkeit 

Der geringere Teil der befragten F¸hrungskr‰fte (25%) f¸hlten sich in ihrer Position ein- 

sam. 71,9% der Probanden gaben an, in ihrer F¸hrungsposition nicht einsam zu sein. 

72

8.4.8 Ursprungsteam 


Waren sie vor Ihrer Leitungsfunktion auch schon Mitglied in diesem Pflegeteam? 

Ja 

Nein 


Total 32 100 

Tab. 25: Ursprungsteam 

Die meisten Leitungspersonen wurden direkt aus dem Team lukriert (75%), lediglich 25% 

kamen von Auflen ins Team. 

8.4.9 Einbeziehen in Entscheidungsprozesse 

Werden Sie von Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten in laufende Entscheidungsprozesse mit- 

einbezogen? 



Ja 

Nein 

24 

8 

3 

27 

2 

75 

25 

9,4 

84,4 

Total 32 100 

Tab. 26: Einbeziehen in Entscheidungsprozesse 

Hier zeigte sich eine hohe Einbindung des mittleren Pflegemanagements in die Entschei- 

dungsprozesse der ¸bergeordneten Stellen (84,4%). Zwei F¸hrungskr‰fte (6,2%) gaben an, 

dass sie nicht in die Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Drei Probanden 

(9,3%) haben keine Auskunft zu dieser Frage gegeben. 

6,3 

73

8.4.10 Personalmangel 

Haben Sie auf Ihrer Abteilung gen¸gend Personal zu Verf¸gung? 




Ja 

Nein 

3 

16 

13 

9,4 

50,0 

40,6 

Total 32 100 

Tab. 27: Personalmangel 

Die Tabelle 27 stellt dar, dass bei 40,6% (13) der Abteilungen der befragten F¸hrungskr‰f- 

te im mittleren Pflegemanagement zum Zeitpunkt der Befragung bereits Personalmangel 

herrschte. 50% F¸hrungskr‰fte (16) hatten keinen Personalmangel und 9,4% (3) beantwor- 

teten diese Frage nicht. 

8.5 Beschreibung der Chi-Quadrat-Test Berechnung 

Auf Grund des vorhandenen Skalenniveaus der Ausgangsdaten (Nominalvariablen) erfolg- 

te die Berechnung mit dem Chi-Quadart-Test. Es wurden alle Variablen die unter 8.4 be- 

schrieben sind mit dem Gesamtwert des RS-25 und den Subskalen Depersonalisation, emo- 

tionale Erschˆpfung und persˆnliche Erf¸llung des MBI-D korreliert. Weiters wurden die 

Variablen jeweils miteinander korreliert. Dabei konnten keine signifikanten Korrelationen 

festgestellt werden. 

74

9 Beantwortung der Hypothesen 


Die Auswertung der Gesamtgruppe (Stationsleitungen/Bereichsleitungen) zeigt, dass die 

Burnoutwerte bezogen auf die Normstichprobe niedrig waren. Somit kann gesagt werden, 

dass bei den untersuchten F¸hrungskr‰ften zum Zeitpunkt der Befragung kein Burnout 

nachweisbar war. 

Die Ergebnisse in Zusammenhang mit Resilienz zeigten hohe Werte (Prozentrang 65) in 

Bezug auf die Normstichprobe, was bedeutet, dass sich die F¸hrungskr‰fte des mittleren 

Pflegemanagements als resilient darstellten. 

9.1 Ergebnisse zu den praxisrelevanten Fragen 

Bei der Auswertung der praxisrelevanten Fragen zeigt sich folgendes Ergebnis: 

75% der Leitungen wurden aus dem Team lukriert. Ein betr‰chtlicher Teil der F¸hrungs- 

kr‰fte gab an, zu wenig zeitliche Ressourcen f¸r Leitungst‰tigkeit zur Verf¸gung zu haben 

(37,5%). Fast alle Stationsleitungen/Bereichsleitungen (96,9%) arbeiten neben ihrer Lei- 

tungsfunktion auch in der Pflege mit, wobei der Groflteil der Probanden in einem sehr ho- 

hen Umfang, zwischen 71% und 90% ihres Arbeitsausmafles, in der Pflege t‰tig sind. Den 

Wunsch, mehr Zeit f¸r Leitungsaufgaben zur Verf¸gung zu haben, haben weit mehr als die 

H‰lfte der befragten F¸hrungskr‰fte (59,4%). In Bezug auf Wertsch‰tzung konnte festge- 

stellt werden, dass die F¸hrungskr‰fte des mittleren Pflegemanagements viel Wertsch‰t- 

zung von ihrem Team (90,6%) und etwas weniger von ihren direkten Vorgesetzten be- 

kommen (84,4%). Ein betr‰chtlicher Teil der Probanden (25%) f¸hlt sich in der F¸hrungs- 

position einsam. Weiters wird ein sehr hoher Prozentsatz der Stationsleitun- 

gen/Bereichsleitungen (84,4%) in laufende Entscheidungsprozesse durch den Vorgesetzten 

miteinbezogen. Ein grofler Teil der F¸hrungskr‰fte (50%) gab an, dass zum Zeitpunkt der 

Befragung auf ihren Abteilungen Personalmangel herrschte. 

9.2 Beantwortung der Hypothese 1 

Die Hypothese eins, welche sagt, dass bei F¸hrungskr‰ften im mittleren Pflegemanage- 

ment auf Grund der speziellen Arbeitsbelastungen eine erhˆhte Burnoutsymptomatik im 

75


Vergleich zur Normstichprobe festzustellen ist, konnte in dieser Untersuchung nicht best‰- 

tigt werden. 

Obwohl die Arbeitsbelastungen einer Stationsleitung/Bereichsleitung als hoch einzustufen 

sind konnte bei den untersuchten Probanden kein Burnout festgestellt werden. 


Die Hypothese zwei welche besagt, dass wenn die untersuchten Probanden im Vergleich 

zur Normstichprobe hohe Resilienzwerte zeigen, sind im Gegensatz dazu keine erhˆhten 

Burnoutwerte in dieser Untersuchung festzustellen, konnte in dieser Untersuchung best‰- 

tigt werden. 

Bei den Probanden zeigten sich im Vergleich zur Normstichprobe in Bezug auf die Resi- 

lienz erhˆhte Werte (Prozentrang 65), das auf eine ausgepr‰gte Resilienz hinweist und im 

Gegenzug dazu sind keine erhˆhten Burnoutwerte, im Vergleich zur Normstichprobe fest- 

zustellen. 


Die Hypothese drei welche besagt, dass bei Auff‰lligkeiten, wie z. B. Einsamkeit, wenig 

Wertsch‰tzung vom direkten Vorgesetzten bzw. Team, Personalmangel, hoher Arbeitsbe- 

lastung durch die zus‰tzliche Mitarbeit in der Pflege, mangelnden Zeitressourcen f¸r F¸h- 

rungsaufgaben, nicht einbeziehen in Entscheidungsprozesse, Zusammenh‰nge mit der Bur- 

noutauspr‰gung und der Auspr‰gung der Resilienzwerte festzustellen sind, muss verworfen 

werden. 

In dieser Untersuchung konnte durch die Berechnung der Zusammenh‰nge mit dem Chi- 

Quadrat-Test keine signifikanten Zusammenh‰nge zwischen den einzelnen Variablen und 

den standardisierten Tests gefunden werden. 

76

10 Diskussion 

10 Diskussion 

Im Folgenden werden die Ergebnisse der quantitativen Untersuchung im Hinblick auf die 

Forschungsfragen und Hypothesen diskutiert. Diese Untersuchung wurde urspr¸nglich f¸r 

F¸hrungskr‰fte des mittleren Managements in Krankenh‰usern konzipiert. Zwei Kranken- 

h‰user in Tirol haben die Befragung abgelehnt. Aus welchen Gr¸nden die Krankenh‰user 

diese Untersuchung nicht genehmigt haben, konnte nur teilweise gekl‰rt werden. Eine Be- 

gr¸ndung war: ÑWir haben schon genug Befragungen.ì Im zweiten Krankenhaus wurde die 

Befragung vom F¸hrungsgremium ohne Begr¸ndung abgelehnt. Anscheinend wollen die 

Verantwortlichen der Krankenanstalten dieses Thema nicht angehen bzw. nicht wissen, wie 

sich die Burnoutproblematik und die Ergebnisse der f¸hrungsspezifischen Fragen ihre Mit- 

arbeiter/innen in leitenden Funktionen darstellen. Eine vergleichende Untersuchung mit 

F¸hrungskr‰ften in Krankenh‰usern w‰re sicher von groflem Interesse. 

Auf Grund der langen Genehmigungsverfahren in ˆffentlichen Krankenh‰usern (F¸hrungs- 

ebenen, Betriebsrat) wurde schliefllich die Befragung in station‰ren Pflegeeinrichtungen in 

Vorarlberg und Tirol durchgef¸hrt. Dies erkl‰rt auch die kleine Stichprobe, da in 14 Pfle- 

geeinrichtungen viel weniger Stationsleitungen/Bereichsleitungen besch‰ftigt sind wie in 

ˆffentlichen Krankenh‰usern, speziell wenn diese eine gewisse Anstaltsgrˆfle aufweisen. 

Die kleine Stichprobe kˆnnte auch eine Erkl‰rung f¸r die vorliegenden Ergebnisse sein. Bei 

einer zuk¸nftigen Untersuchung sollte die Befragung auf noch mehr Einrichtungen ausge- 

dehnt werden, damit mehr F¸hrungskr‰fte befragt werden kˆnnen und allgemeine Tenden- 

zen festzustellen sind. 

Die Erhebungsergebnisse in Bezug auf die Burnoutproblematik waren insofern ¸berra- 

schend, da die Probanden/innen sehr gute Gesamtergebnisse zeigten. Dies kˆnnte mˆgli- 

cherweise an der mangelnden Validit‰t des MBI-D zur Messung von Burnout gelegen ha- 

ben (Burisch 2006, Rˆsing 2008). Weiters ist denkbar, dass Mitarbeiter/innen welche be- 

reits an Burnout litten an der Befragung nicht teilgenommen haben (Aries/Zuppinger-Ritter 

1999, Strasser 2010). Das gute Ergebnis des MBI-D und RS-25 kˆnnte auch damit zu tun 

haben, dass die befragten F¸hrungskr‰fte des mittleren Pflegemanagements Wertsch‰tzung 

von ihren direkten Vorgesetzten als auch von den Mitarbeitern bekamen. Die Wertsch‰t- 

zung und Selbstbestimmung einer F¸hrungskraft, sowie das Verhalten der Vorgesetzten 

kann trotz hohem Druck zur Verringerung der Burnoutgefahr beitragen (Zimber 2004, Rˆ- 

sing 2008, Strafler 2010, Unger/Kleinschmidt 2011, Orthmann et al. 2011). Ob diesbez¸g- 

77

10 Diskussion 

lich ein Zusammenhang zwischen den guten Resilienzwerten und dem vorhin erw‰hnten zu 

finden ist, w‰re f¸r eine weitere Untersuchung ein ber¸cksichtigungsw¸rdiger Aspekt. 

Weiters zeigten sich in den Ergebnissen der Untersuchung, dass ein hoher Prozentsatz der 

Mitarbeiter/innen des mittleren Pflegemanagements in Entscheidungsprozesse ihrer direk- 

ten Vorgesetzten miteinbezogen wurden. Die Einbeziehung in Entscheidungen der F¸h- 

rungskr‰fte kˆnnte eine protektive Wirkung in Hinblick auf Burnout sein (Zimber 2004, 

Klein 2011). Diesen Tatsachen sollte in einer zuk¸nftigen Befragung besondere Aufmerk- 

samkeit gewidmet werden. Ein hoher Grad an Arbeitsautonomie stellt ebenfalls, laut letzten 

Studien, eine wichtige Einflussgrˆfle f¸r Burnout dar. Es kann davon ausgegangen werden, 

dass F¸hrungskr‰fte im mittleren Pflegemanagement ein grˆfleres Mafl an Arbeitsautono- 

mie ermˆglicht wird, wie den Mitarbeitern ohne F¸hrungsverantwortung und deshalb ein 

geringeres Risiko an einem Burnoutsyndrom zu erkranken aufweisen (Zimber 2004, Rˆ- 

sing 2008, Kleinschmidt 2009, Unger/Kleinschmidt 2011). 

Eine weitere Erkl‰rung f¸r die sehr guten Burnout- und Resilienzwerte kˆnnte sein, dass es 

in dieser Untersuchungsgruppe eine hohe Zahl von F¸hrungskr‰ften gab, die eine spezifi- 

sche Ausbildung in Bezug auf Leitung aufwiesen. Diese zus‰tzliche Qualifikation und da- 

mit verbundene Sicherheit der Mitarbeiter/innen in leitenden Positionen kˆnnte auch zu 

diesem positiven Ergebnis beigetragen haben (Schmidt/Riehle 2000, Burisch 2006, Un- 

ger/Kleinschmidt 2011). Auff‰llig war, dass nur ein sehr kleiner Teil der F¸hrungskr‰fte 

¸ber 11 Jahre in einer Leitungsfunktion t‰tig war. Diese Tatsache kˆnnte damit in Zusam- 

menhang stehen, dass die betroffenen Mitarbeiter/innen auf Grund von hoher Arbeitsbelas- 

tung bzw. Burnoutproblematik bereits aus Ihrem Beruf ausgestiegen sind (Hasselhorn et al. 

2005, Rˆsing 2008). Hier kˆnnten im Rahmen einer weiteren Untersuchung genauere Er- 

hebungen gemacht werden. 

Im Bereich der F¸hrungsaufgaben kann festgehalten werden, dass die Tendenz bei den be- 

fragten Stationsleitungen/Bereichsleitungen dahin geht, dass mehr Ressourcen f¸r die Lei- 

tungst‰tigkeiten zur Verf¸gung stehen sollten. Fast alle F¸hrungskr‰fte arbeiten in der 

Pflege und erledigen die F¸hrungsaufgaben nebenbei, was zu erhˆhten Arbeitsbelastung 

f¸hren kann. Der Wunsch mehr Zeit f¸r Leitungst‰tigkeiten zur Verf¸gung zu haben steht 

im direkten Konflikt mit den anschlieflenden Thema des Personalmangels, da die Abtei- 

lungseinheiten zum grˆflten Teil eher klein waren und dadurch ein Mitarbeiten der Leitun- 

gen in der Pflege nˆtig machte. 

78

10 Diskussion 

Ein grofler Teil der Leitungspersonen gaben an, dass ihre Abteilungen unter Personalman- 

gel zum Zeitpunkt der Befragung litten, was unmittelbar zur Erhˆhung der Arbeitsbelas- 

tung der F¸hrungskr‰fte beitragen und damit zur Burnoutproblematik im negativem Sinne 

f¸hren kann (Maslach/Leitner 2001, Burisch 2006, Rˆsing 2008). Dies stellt die verant- 

wortlichen in Politik und die F¸hrungskr‰fte von Pflegeeinrichtungen zuk¸nftig vor grofle 

Herausforderungen, speziell wenn man sich die demographische Entwicklung der Statistik 

Austria betrachtet, die die Zunahme der Pflegebed¸rftigkeit durch die ‰lter werdende Ge- 

sellschaft best‰tigt. 

Die Situation am Arbeitsmarkt wird sich in naher Zukunft nicht verbessern, was f¸r die 

Personalsituation nichts Gutes erwarten l‰sst. Alle Beteiligten sind gefordert den Entwick- 

lungen mit geeigneten Maflnahmen entgegenzutreten, ob dies gelingt wird sich zeigen. 

79

Literaturverzeichnis 

Aries, M., Zuppinger-Ritter, I., (1999): Pflegende mit und ohne Burnout: Ein Vergleich, 

In: Pflege ñ Die wissenschaftliche Zeitschrift, Bern, Band 12, S. 83-88 

Burisch, M., (2006): Das Burnout-Syndrom, 3. Auflage, Springer Medizinverlag Heidleberg 

B¸ssing, A., Perrar, K.-M., (1992): Die Messung von Burnout, Untersuchung einer deutschen 

Fassung des Maslach Burnout Inventory (MBI), In: Diagnostica, (1992), Heft 4, 

S. 328-353 

Da-Cruz, P., (2006): Pflege braucht neue F¸hrungskr‰fte, In: ÷sterreichische Pflegezeitschrift, 

(2006), Heft 12, S. 22-30 

Der Brockhaus Universallexikon in 20 B‰nden, (2007), Sonderausgabe f¸r den Weltbildverlag, 

Band 15, Brockhaus Redaktion Leipzig 

Flemmich, G., Nˆstlinger, W., (2004): Gesundheits- und Krankenpflegegesetz, Verlag des 

÷GB GmbH, Wien 

Frˆhlich-Gildhoff, K., R‰nnau-Bˆse, M., (2009): Resilienz, Ernst Reinhardt Verlag M¸nchen 

Hasselhorn, H.-M. et al., (2005): Berufsausstieg bei Pflegepersonal, Wissenschaftsverlag 

NW, Bremerhaven 

Kleiber, D., Enzmann, D., (1990): Burnout. Eine internationale Bibliographie, Dr. C. J. 

Hogrefe, Verlag f¸r Psychologie, Gˆttingen, Toronto, Z¸rich 

Klein, S., (2011): Resilienz im F¸hrungscoaching, In: Birgmeier, B.,(Hrsg.), (2011): Coachingwissen, 

2. Auflage, VS Verlag f¸r Sozialwissenschaften, Springer Fachmedien 

Wiesbaden GmbH 

Kleinschmidt, C., (2009): Burn-out, Signale m¸ssen ernst genommen werden, verf¸gbar 

unter: http://www.karriere.de/beruf/signale-muessen-ernst-genommen-werden-9689/ 

(2012.04.10.) 

Maslach, C., Leitner, M., (2001): Die Wahrheit ¸ber Burnout, Springer Verlag, Wien 

Orthmann, A., Gunkel, R., Otte, L., (2011): Ressourcen als Schl¸ssel f¸r F¸hrung und Gesundheit 

im Betrieb, verf¸gbar unter: http://resources.metapress.com/pdfpreview.axd?code=w211362j28435838&size=largest 

(2012.04.17) 

Pflegediagnosen und Klassifikation 2009-2011, (2010): NANDA International, Recom 

Verlag Kassel 

Psychometrica, Institut f¸r psychologische Diagnostik, verf¸gbar unter: 

http://www.psychometrica.de/normwertrechner.html (2012.03.19) 

80

Rˆsing, I., (2008): Ist die Bunrout-Forschung ausgebrannt, 2. Auflage, Asanger Verlag 

GmbH, Krˆning 

Schmid, A., C., (2003): Stress, Burnout und Coping. Eine empirische Studie an Schulen 

zur Erziehungshilfe, Verlag Julius Klinkhardt, Bad Heilbrunn 

Schmid, B., (2004): Burnout in der Pflege, 1. Auflage, W. Kohlhammer GmbH Stuttgart 

Schmid, H.-U., Riehle, M., E., (2000): Ein Praxishandbuch f¸r F¸hrungskr‰fte im Krankenhaus, 

Stuttgart, Kohlhammer Verlag 

Schumacher et al., (2004): Die Resilienzskala ñ Ein Fragebogen zur Erfassung der psychischen 

Widerstandf‰higkeit als Personenmerkmal, verf¸gbar unter: 

http://www.mentalhealthpromotion.net/resources/resilienzskala2.pdf (2012.01.15) 

Statistik Austria, (2012), verf¸gbar unter: 

http://www.statistik.at/web_de/static/niedrige_variante_der_lebenserwartung_ausfuehrl 

iche_tabellen_fuer_oesterre_058676.pdf, (2012.03.18), 

http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen/be 

voelkerungsprognosen/index.html, (2012.03.18) 

Steinh¸bel, M., (2010): F¸hren in der Sandwichposition, Cornelsen Verlag Scripto GmbH 

& Co KG, Berlin 

Steinmann, H., Schreyˆgg, G, (2000): Management Grundlangen der Unternehmens F¸hrung, 

Konzept- Funktionen- Fallstudien, 5. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 

Stellenbeschreibung f¸r Stationsleitungen, (2010), Sanatorium Kettenbr¸cke der Barmherzigen 

Schwestern GmbH Innsbruck 

Strafler, B. et al., (2010): Korrelationen zwischen Burnout und Arbeitsplatzbedingungen, 

In: Pflegewissenschaften, (2010), Heft 3, S. 156-164 

Unger, H.-P., Kleinschmidt, C., (2011): Bevor der Job krank macht, 6. Auflage, Kˆsel- 

Verlag, M¸nchen 

Wagnild, G., M., Young, H., M., (1993): Development and psychometric evaluation of the 

Resilience Scale. Journal of Nursing Measurement, 1, S. 165-178. 

Wustmann, C., (2009): Resilienz, Widerstandf‰higkeit von Kindern in Tageseinrichtungen, 

2. Auflage, Verlag Scirptor GmbH & Co KG, Berlin, D¸sseldorf 

Zeugnis des ÷sterreichischen Krankenpflegeverbandes, (1982), Landesverband Tirol 

Zimber, A., (2004): Wie F¸hrungskr‰fte zur Mitarbeitergesundheit beitragen kˆnnen: Eine 

Pilotstudie in ausgew‰hlten BGW-Mitgliedsbetrieben, verf¸gbar unter: http://bgwonline.de/internet/generator/Inhalt/OnlineInhalt/Medientypen/Fachartikel/BGW- 

Projekt_20F_C3_BChrung_20und_20Gesundheit,property=pdfDownload.pdf 

(2012.04.17) 

81

Anhang 

Sehr geehrte Kollegin! 

Sehr geehrter Kollege! 

Zu Beginn mˆchte ich mich kurz vorstellen. Mein Name ist Stefan Ortner und ich bin viele 

Jahre im mittleren Pflegemanagement (Stationsleitung) t‰tig gewesen und jetzt freigestellter 

Betriebsratsvorsitzender. Nach intensiven Literaturrecherchen konnte ich feststellen, 

dass das F¸hren in der ÑSandwichpositionì 1 mit zahlreichen Zusatzbelastungen verbunden 

ist, die fast jeder von uns kennt, jedoch noch nicht genau untersucht wurden. 

Das F¸hren in einer ÑSandwichpositionì ist nicht einfach. Die Stationsleitungen stehen im 

Spannungsfeld zwischen Organisation und Mitarbeiter/innen und sind dementsprechend 

vielen Stressoren ausgesetzt. 

Im Rahmen meiner Ausbildung an der Universit‰t Graz (Pflegemanagement) schreibe ich 

meine Abschlussarbeit (Masterthesis) zum Thema ÑBurnout und Resilienz 2 im mittleren 

Pflegemanagementì. 

Deshalb bitte ich Sie, sich die Zeit (20-30 min.) zu nehmen, um an der anonymen Befragung 

teil zu nehmen. Ziel dieser Untersuchung ist es den Istzustand dieser speziellen Berufsgruppe 

zu erheben bzw. protektive Faktoren aufzuzeigen. Es geht um die Gesamtdarstellung 

einer Berufsgruppe und nicht um Einzelauswertung. Somit sind die Daten nicht 

auf Einzelpersonen zur¸ckzuf¸hren. 

Der grˆflte Teil dieses Fragebogens besteht aus standardisierten Fragen. Zum einen der 

MBI-D Æ (Maslach Burnout Inventory), der zur Erhebung des Burnoutrisikos dient, und 

zum anderen der RS-25 (Resilienzskala), der zur Messung der Resilienz herangezogen 

wird. Weiters sind Fragen dabei, die sich aus dem praktischen Arbeitsalltag im mittleren 

Pflegemanagement ableiten lassen. 

Nach dem Ausf¸llen stecken Sie bitte den anonymen Fragebogen in das beigelegte Kuvert 

und werfen Sie dieses beim n‰chsten Postkasten ein. Es werden keine vertraulichen Daten 

weitergegeben bzw. die Fragebˆgen nach der Auswertung vernichtet. 

Im Voraus besten Dank f¸r Ihre Mitarbeit. 

Herzliche Gr¸fle 

Stefan Ortner 

1 Sandwichposition: Die F¸hrungskraft ist wie der Belag eines Sandwiches zwischen den beiden H‰lften 

(obere H‰lfte: direkter Vorgesetzter, untere H‰lfte: die Mitarbeiter) 

2 Resilienz bedeutet Widerstandskraft 

82

Burnout und Resilienz bei mittlerem Pflegemanagement - Connexia

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?