Download Global Supplier Magazin [Ausgabe 02/2003] - Daimler

2. Quartal 2003 

GlobalSupplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler 

Weltweit die Nummer eins 

Der Geschäftsbereich Omnibus von DaimlerChrysler ist ein erfolgreicher 

Global Player und stellt Fahrzeuge auf höchstem technologischen 

Niveau her. Dabei ist der Individualisierungsgrad in keinem anderen 

Fahrzeugsegment so hoch wie im Busgeschäft. Um die komplexen 

Anforderungen auch in Zukunft zu meistern, wurde die globale Einkaufsstrategie 

neu ausgerichtet. Darüber lesen Sie auf den Seiten 4 bis 7.

2 Inhalt 

Titel 

Projekt 

Prozess 

Plenum 

Award 

Produkt 

Kooperation 

Forum 

Projekt 

Kooperation 

Global 

4 Geschäftsbereich Omnibus: Globale Einkaufsstrategie 


8 CVD: Projekt Global Cockpit 

Einer für alle, alle für einen 

10 IPS: Projekt PC Global 

Ein Vertrag mit Perspektive 

12 EBSC im Jahr 2003 

Leistungsbewertung weiterentwickelt 

14 MCG: PLENUM 

Wind of Change 

17 MCG/CVD: eChange-Management 

Ausgezeichnet! 

USA 

18 Chrysler Group: Der neue HEMI®-Magnum- 

V-8-Motor 

Die Rückkehr einer Legende 

20 Chrysler Group: Seat-Craftsmanship-Initiative 

Auf die inneren Werte kommt es an 

21 Chrysler Group: Lieferanten-Trainingswochen 

Die nächsten Schulungstermine 

22 Chrysler Group: Qualitätskatalysator 

Validierung durch externe Prüfer 

Europa 

23 MCG: 3. FORUM BR 169 

Eintritt in die heiße Phase 

24 MCG: ‚MDS Update‘ 

Die Konzentration auf das Wesentliche 

26 IPS: Einkaufskoordination Niederlassungen 

Der Gewinn liegt im Einkauf

Editorial 

Bessere Performance 

durch höhere Standards 

Liebe Leserinnen, liebe Leser, 

in dieser Ausgabe des Global Supplier werden 

Sie auf ein immer wiederkehrendes 

Thema stoßen: die zentrale Bedeutung der 

Beziehungen zwischen DaimlerChrysler 

und seinen Zulieferpartnern. Vor dem Hintergrund 

eines verstärkten globalen Wettbewerbs 

und der schwierigen Wirtschaftslage 

ist es für den Erfolg unseres Unternehmens 

unumgänglich, die Messlatte 

in den Bereichen Qualität, Kosteneinsparungen 

und Technologieentwicklung sowohl 

intern als auch bei den Zulieferern höher 

zu legen. 

Ganz in diesem Sinne ist der Leitartikel über 

die neuesten Entwicklungen im Daimler- 

Chrysler-Geschäftsbereich Omnibus (Buses 

and Coaches) eine Erfolgsgeschichte. Sie 

zeigt, wie wichtig eine enge Zusammenarbeit 

zwischen DaimlerChrysler und seinen 

Zulieferern für den Erhalt der Marktführerschaft 

ist. Trotz eines schwierigen Marktumfeldes 

ist es uns gelungen, unsere Position 

als weltweit führender Hersteller von 

Bussen zu stärken: durch die Eingliederung 

aller globalen Busaktivitäten von Daimler- 

Chrysler – damit auch die von EvoBus – in 

den Geschäftsbereich Omnibus (Buses and 

Coaches) und durch die Neuausrichtung 

unserer weltweiten Einkaufsstrategie, was 

nicht zuletzt auch unseren Zulieferern neue 

Möglichkeiten eröffnet. 

Leistungssteigerung setzt auch deren Bewertung 

voraus. Mit Hilfe der External Balanced 

Scorecard (EBSC), einer Initiative von DaimlerChrysler 

zur Schaffung eines globalen 

Performance-Bewertungsprozesses, werden 

die vier Werttreiber Qualität, Systemkosten, 

Technologie und Logistik in eine Liste messbarer 

Kriterien für Materialgruppen und 

Dienstleistungen umgesetzt. Mit der EBSC 

erhalten auch die Lieferanten nicht nur 

wichtige Informationen über die Leistungsfähigkeit 

des eigenen Unternehmens, sondern 

auch die Möglichkeit, Bereiche mit Verbesserungsbedarf 

zu identifizieren. 

Der HEMI® ist zurück! Mit der Wiedereinführung 

des HEMI®-Motors in den Dodge- 

Ram-Pick-ups ist ein schon legendärer Name 

im Automobilmarkt wieder in aller Munde. 

Deshalb wird in dieser Ausgabe über den erfolgreichen 

Produktionsstart des 5,7-Liter- 

HEMI®-Magnum-Motors in unserem Motorenwerk 

in Saltillo, Mexiko, berichtet. Wenn 

Sie das angenehm dumpfe Grollen unseres 

Motors noch nie live erlebt haben, machen 

Sie eine Probefahrt in einem unserer neuen 

3 

2003er Dodge-Ram-Pick-ups. Sie werden 

sofort verstehen, warum wir von diesem Produkt 

so begeistert sind. 

Die Mercedes Car Group veranstaltete im 

März ein Lieferanten-Plenum in Sindelfingen, 

über das in diesem Heft berichtet wird. 

Dabei wurde erneut auf die zentrale Rolle 

der Zulieferpartner für den Erfolg der Mercedes 

Car Group hingewiesen. Ein Vergleich 

zwischen unserer heutigen Lieferantenkooperations-Philosophie 

Extended Enterprise® 

und ‚Tandem‘, dem ehemaligen, im 

Jahre 1993 eingeführten Lieferantenprogramm 

von Mercedes-Benz, machte dabei 

deutlich, dass leistungsorientierte Zusammenarbeit 

nach wie vor die Basis unserer 

Geschäftsbeziehungen darstellt. 

Nur durch herausragende Leistungen bei 

uns, bei unseren Zulieferpartnern und in 

unserer Zusammenarbeit können wir die 

Herausforderungen der schwierigen ökonomischen 

Zeiten meistern. Ich wünsche uns 

allen viel Erfolg auf dem Weg zu einer leistungsorientierten 

Zusammenarbeit. 

Gary C. Valade 

Vorstand weltweiter Einkauf, 

DaimlerChrysler AG

4 

Global Titel 

Um seine Position als weltweit führender 

Omnibushersteller zu stärken, wurden Anfang 

2002 die globalen Busaktivitäten von 

DaimlerChrysler – damit auch die von 

EvoBus – in den Geschäftsbereich Omnibus 

(Buses and Coaches) überführt. Dies war ein 

bedeutender Schritt auf dem Weg, durch eine 

abgestimmte Produktstrategie entsprechende 

Synergie- und Skaleneffekte zu erzielen. 

In diesem Zusammenhang wurde auch die 

bis dahin bei Freightliner organisatorisch 

eingebundene nordamerikanische Busmarke 

Orion in den Geschäftsbereich integriert. 

Quick Wins bringen Steine ins Rollen 

„Dieser Vorgang war zugleich der Anlass, unsere 

neuen Kollegen kennen zu lernen und 

uns vor Ort ein Bild vom Einkaufsgeschehen 

zu machen“, erinnert sich Rudolf Hölzl. Un- 

ter der Fragestellung ‚Wer kauft was bei wem 

zu welchem Preis?‘ wurden die einzelnen 

Commoditys und Preise miteinander verglichen. 

Der transatlantische Abgleich brachte 

schließlich Überraschendes zu Tage. Die zum 

Teil erheblichen Abweichungen im Preisgefüge 

veranlassten die Einkäufer, erneut mit 

den entsprechenden Zulieferern hüben wie 

drüben zu verhandeln. „Wir haben so in relativ 

kurzer Zeit sehr interessante Einsparungen 

generieren können. Insbesondere bei 

Systemen wie Getrieben, Klima- und Fahrzielanlagen 

haben wir beachtliche Quick 

Wins erzielt“, teilt Rudolf Hölzl mit. 

Die neue Lead-Buying-Organisation 

Es lag auf der Hand, dass ein so erfolgreiches 

Vorgehen systematisiert und der Organisation 

angepasst werden musste. Deshalb 

Geschäftsbereich Omnibus Globale Einkaufsstrategie 


In keinem anderen Fahrzeugsegment ist der Individualisierungsgrad auf Grund immer spezieller werdender 

Kundenwünsche so hoch wie im Geschäftsbereich Omnibus (Buses and Coaches) – und dies weltweit und auf 

höchstem technologischen Niveau. Um den komplexer werdenden Anforderungen gerecht zu werden, hat der 

Geschäftsbereich seine Einkaufsstrategie neu ausgerichtet. Über deren Ziele und die neuen Strukturen hat sich 

der Global Supplier mit Rudolf Hölzl, dem Leiter Materialeinkauf der EvoBus GmbH, unterhalten. 

führte der Geschäftsbereich Omnibus wie 

bereits das Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge 

die Lead-Buying-Organisation ein. „Für die 

Busumfänge verfolgen wir die gleichen Ziele 

wie PCV (Procurement Commercial Vehicles): 

den Aufbau eines weltweit koordinierten 

Einkaufs, um zu entsprechenden 

Synergieeffekten, Kostenreduzierungen 

und zu weiteren Fortschritten in der mittelund 

langfristigen Komponentenstrategie zu 

kommen“, betont Rudolf Hölzl. Auf einem 

weltweiten Warengruppencode von Daimler- 

Chrysler basierend, ist die Lead-Buying- 

Organisation des Geschäftsbereichs Omnibus 

nach Commodities strukturiert und weist 

drei Organisationsebenen auf: 

• Ebene 1 spiegelt die Lead-Buying-Organisation 

von PCV wider, in die der Geschäftsbereich 

Omnibus bereits integriert ist.

DaimlerChrysler produziert Fahrgestelle 

und Busse vom Minibus bis zum Doppelstock. 

Die Abbildungen zeigen den Mercedes- 

Benz Citaro G (links), den Orion VII (Mitte) 

und die Setra TopClass 431 DT (unten). 

• Ebene 2 bildet die Konsolidierung der 

Busumfänge von EvoBus, DC Brasilien und 

MB Türk ab, die bislang allein von PCV gesteuert 

wurden. 

• Ebene 3 umfasst Orion und MB Mexico, 

die noch nicht in die PCV-Organisation integriert 

sind und ganz in den Verantwortungsbereich 

des Einkaufs von DC Buses and 

Coaches fallen. 

Volumenbündelung im Mittelpunkt 

„Die Lead-Buying-Organisation hilft uns erheblich, 

die weltweiten Beschaffungsfunktionen 

und -prozesse des Geschäftsbereichs 

Omnibus zu optimieren“, weiß Rudolf Hölzl. 

Neben der Erschließung von Kosten- und 

Synergiepotenzialen fördert sie insbesondere 

die weltweite Volumenbündelung. Er 

nennt ein Beispiel: In den Bussen werden 

Dichtungsmittel in großen Mengen verwendet, 

die von den Bedarfsträgern im Unternehmen 

bislang mehr oder weniger un- 

5 

abhängig voneinander eingekauft wurden. 

Nun wurden die Bedarfe der Standorte in Europa, 

USA und Mexiko zusammengefasst 

und das so gebündelte Volumen im Rahmen 

eines ‚Global Contracts‘ mit einem Zulieferer 

verhandelt. Dabei sind Kostensenkungen 

aber nur ein Aspekt. „Wichtig ist uns in 

diesem Zusammenhang neben einer gleich 

bleibend hohen Qualität die Planungs- und 

Versorgungssicherheit sowie die ganzheitliche 

Marktbetreuung durch den Zulieferpartner.“ 

Projekt ‚World Engineering Bus‘ Globales 

Zusammenarbeiten heißt aber auch: 

weltweit enger zusammenzurücken und sich 

zu vernetzen. Hierzu werden zunächst die 

jeweiligen Funktionalstrategien vorangetrieben. 

Im Einkauf ist das die Bus-Lead-Buying- 

Organisation. In der Entwicklung des CVD/B 

(Commercial Vehicles Division/Buses and 

Coaches) wird die entwicklungsinterne glo- „

6 

Global Titel 

bale Vernetzung über das Projekt ‚Worldwide 

Engineering Buses and Coaches‘ (WEB) vorangetrieben. 

Ziel ist die Verbesserung von 

Wirtschaftlichkeit und Qualität. Neben organisatorischen 

und prozessualen Ansätzen 

werden intensiv auch Baukasten- und Gleichteilekonzepte 

verfolgt; hier ergeben sich in 

einer weiteren Stufe interessante Anknüpfungspunkte 

zur Lead-Buying-Organisation. 

Die globalen Funktionalstrategien werden 

so auch eine crossfunktionale Erweiterung 

finden. „Wir müssen uns künftig so eng und 

verzahnt miteinander abstimmen, dass wir 

den neuen Aufgaben, wie zum Beispiel der 

weltweiten Generierung von Gleichteilekonzepten, 

gerecht werden können“, erläutert 

Rudolf Hölzl. 

Chancen für Zulieferer Der sich vollziehende 

Wandel des Omnibus-Segments von 

DaimlerChrysler – weg von den regional geprägten 

Strukturen hin zur internationalen 

Zusammenarbeit und Vernetzung – kommt 

zahlreichen Zulieferern entgegen. „Als Weltmarktführer 

und größter Bushersteller, der 

DC Buses Nordamerika 

Misissauga, Kanada 

MBMex 

Monterrey, Mexiko 


Oriskany (NY), USA 


Greensboro (NC), USA 

DC dV 

Valencia, Venezuela 

Fahrzeuge mit modernster Technologie baut, 

sind wir im Gegensatz zu vielen regionalen 

Wettbewerbern ein attraktiver Global Player, 

der zunehmend kombinierte statt einzelne 

Einkaufsvolumen zu vergeben hat. Auch für 

kleinere Lieferanten bietet sich hier eine 

Chance, sich mit uns gemeinsam weiterzuentwickeln“, 

führt Rudolf Hölzl aus, „und an 

strategischen Projekten im Geschäftsfeld 

Nutzfahrzeuge zu partizipieren.“ 

EvoBus 

Ligny-en-Barrois, Frankreich 

EvoBus 

Sámano, Spanien 

Caetano 

Porto, Portugal 

Geschäftsbereich Omnibus Globale Einkaufsstrategie 

Der Geschäftsbereich DaimlerChrysler Buses and Coaches Produktionsstandorte von DC Buses and Coaches Kooperation/Lizenz-Partnerschaft 

DC Bras 

Sao Bernardo do Campo, 

Brasilien 

DC A 

Buenos Aires, Argentinien 

Center Minibuses 

Dortmund 

EvoBus 

Mannheim 

Anammco 

Enugu, Nigeria 

EvoBus 

Ulm/Neu-Ulm 

EvoBus 

Holysov, Tschech. Republik 

MB Türk 

Istanbul, Türkei 

MCV 

New Salheya, Ägypten 

Khodro 

Teheran, Iran 

Yaxing-Benz 

Yangzhou, China 

DC Indonesia 

Wanaherang, Indonesien 

Fahrgestelle für jeden Einsatzzweck 

aus Deutschland, Spanien, 

Mexiko, Brasilien, Argentinien 

und Indonesien. 

Anhui Ankai 

Hefei, China

Der unangefochtene Omnibus-Weltmarktführer 

Trotz schwieriger Marktbedingungen in nahezu allen wichtigen Märkten hat Daimler- 

Chrysler im Jahr 2002 weltweit 25.100 Komplettbusse und Fahrgestelle der Marken Mercedes-Benz, 

Setra und Orion abgesetzt. Die Marktanteile konnten in fast allen Regionen 

ausgebaut werden. In Westeuropa hat DaimlerChrysler mit 5.900 abgesetzten Fahrzeugen 

und einem Marktanteil von 26 Prozent seine Marktführerschaft ebenso behauptet wie 

in Lateinamerika. Obwohl sich der Absatz dort leicht auf 10.300 Fahrzeuge verringerte, 

blieb das Unternehmen aber in Mexiko mit Marktanteilen von 46 Prozent, in Brasilien mit 

50 Prozent und in Argentinien mit 91 Prozent nach wie vor die unangefochtene Nummer 

eins. Stark an Bedeutung gewonnen haben auch die Märkte im Mittleren Osten, in denen 

19 Prozent mehr Omnibusse abgesetzt werden konnten. Das Full-Line-Produktprogramm 

umfasst länderspezifische Fahrgestellvarianten für Stadt-, Überland- und Reisebusse genauso 

wie das gesamte Komplettbusprogramm vom Minibus bis zum Doppelstockbus. 

Das Unternehmen produziert Busse in Europa, Nord- und Südamerika sowie Asien unter 

den Marken Mercedes-Benz, Setra, Orion. 

Der Mercedes-Benz Tourismo aus 

dem Produktionswerk Istanbul. 

Der Mercedes-Benz Tourino aus 

dem Produktionswerk Monterrey. 

Individuelle Lösungen für regionale 

Anforderungen: zum Beispiel 

Setra TopClass Nordamerika mit 

getrennten Frontscheiben. 

7

8 

Global Projekt 

CVD Projekt Global Cockpit 

Einer für alle, alle für einen 

Anfang 2000 wurde ein Projekt gestartet, das auf das gesamte Geschäftsfeld 

Nutzfahrzeuge (Commercial Vehicles Division, CVD) positiv 

ausstrahlen sollte. Deshalb hatte die Bezeichnung ‚Global Cockpit‘ 

von Anfang an eine programmatische Bedeutung. Denn mit dem 

Projekt wurde eine neue Qualität in der weltweiten Zusammenarbeit 

erreicht. 

Als einen „glücklichen Zufall“ bezeichnet Dr. Andreas Zygan, Leiter 

Interieur in der Entwicklung MB Trucks, das Zustandekommen des 

Projekts mit der programmatischen Bezeichnung Global Cockpit, 

dessen Gesamtleitung er innehat. Ein Zufall mit großer Wirkung, ist 

allerdings hinzuzufügen. Denn die Projektteilnehmer leisteten bisher 

eine beeindruckende „Pionierarbeit“, die nicht nur auf künftige Produktprojekte, 

sondern auch auf die Einführung neuer organisatorischer 

Strukturen im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge einen großen Einfluss 

hatte und hat. 

Einmaliger Teamfindungsprozess Der Anstoß für 

diesen „bisher einmaligen globalen Teamfindungsprozess“ 

war ursprünglich von DaimlerChrysler Brasilien 

gekommen. Für die Nachfolgebaureihe schwerer Lkw war 

ein spezieller Fahrerhausbedarf entstanden, der zunächst 

mit der Eigenentwicklung eines Cockpits abgedeckt werden 

sollte. Zufällig hatte MB Trucks zur gleichen Zeit in 

Europa einen ähnlichen Bedarf in der neuen Axor-Baureihe. 

Was lag da näher, als ein gemeinsames Cockpit für 

die Märkte in Brasilien, Europa und in der Türkei miteinander 

zu entwickeln? „Und dies in einer Zeit, als noch 

keine Lead-Buying-Organisation existierte und die Kollegen 

in den Landesgesellschaften noch mehr oder weniger 

regional ausgerichtet ‚dachten‘“, hebt Dr. Andreas Zygan 

hervor. 

Gelebte Globalität Vor diesem Hintergrund bot das 

Projekt die einmalige Gelegenheit, „in einem überschaubaren 

Rahmen Globalität zu leben und in diesem Zusammenhang 

Defizite und Optimierungspotenziale zu erkennen“. 

Von Anfang an crossfunktional strukturiert und alle 

relevanten Bereiche wie Entwicklung, Engineering, Vorund 

Kostenplanung, Einkauf, Qualitätssicherung, Produktion 

und Vertrieb umfassend, stand das Projekt zugleich 

ganz im Zeichen internationalen Zusammenarbeitens. 

Die Projektorganisation spiegelt diese Struktur exakt 

wider – sowohl auf der Entscheidungsebene, dem Global 

Cockpit Council, in dem die Leiter der Landesgesellschaften, 

der Produktteams und der Bereiche versammelt sind, 

als auch auf der Arbeitsebene in den PIF-Teams (permanente 

interdisziplinäre Funktionsteams). 

Modular aufgebautes Global Cockpit Zugleich bot 

die bereichs- und grenzübergreifende Zusammensetzung 

der Projektorganisation die Gewähr dafür, dass die „multidimensionalen 

Anforderungen“, denen das gemeinsame 

Cockpit unterworfen ist, konsequent berücksichtigt 

wurden. Schließlich sollte kein Standardcockpit für alle 

Märkte entwickelt werden, sondern eines, das flexibel der 

ganzen Nutzungsbreite vom kleinen Verteilerfahrzeug bis 

hin zum Fernverkehrs-Lkw angepasst werden kann. Deshalb 

fußt das Produktkonzept auf einem modular aufgebauten 

Cockpit, das selbst verschiedenste länder-, marktund 

kundenspezifische Anforderungen erfüllt.

Gesamtoptimum vor Einzeloptimum Hierbei war 

stets darauf zu achten, dass nicht nur hinsichtlich der 

Produktfeatures, sondern auch kostenseitig ein Ausgleich 

zwischen den standortbezogenen Interessen und 

den übergeordneten Projektzielen hergestellt wurde – 

eine Prämisse, die heute als ‚Gesamtoptimum vor Einzeloptimum‘ 

eines der Kernziele der Lead-Buying-Organisation 

ist, um die vom Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge angestrebten 

Skalen- und Synergieeffekte zu erreichen. Bis 

es dazu kam, mussten allerdings noch einige Hürden genommen 

werden. „Jeder Teilnehmer war zu Projektbeginn 

noch seiner regionalen Welt verhaftet und musste 

sich darauf einstellen, sein Denken neu auszurichten“, 

blickt Dr. Andreas Zygan zurück. „Aber im Laufe der 

Produktentstehung haben wir gelernt, wirklich global 

vernetzt zusammenzuarbeiten, und zwar ganz im Sinne 

eines ‚Einer für alle, alle für einen‘.“ 

Der globale Produktions- und Lieferverbund Der 

modulare Aufbau des gemeinsamen Cockpits hatte auch 

einkaufsseitig große Vorteile. „Er fördert nämlich den 

globalen Einkauf spezifischer Materialgruppen ungemein“, 

erläutert der Projektleiter. Dabei wird jedes einzelne 

Teil einer differenzierten Kostenbetrachtung unterzogen: 

„So können wir für jedes Teil ermitteln, welcher 

unserer Standorte den größten Bedarf und dort den besten 

Zulieferer hat.“ So hat sich im Rahmen des Projekts 

ein globaler Produktions- und Lieferverbund entwickelt, 

in dem es keine Rolle mehr spielt, welcher Standort produziert 

und welcher liefert. Das Einzige, was zählt, ist die 

stimmigste Lösung im Sinne des Gesamtoptimums. 

Anforderungen an die Zulieferer Diese Beschaffungsstrategie 

hatte natürlich auch einen Einfluss auf die 

Auswahl der Zulieferer, wobei das Projekt auf die wertvollen 

Erfahrungen aus dem Welteinkaufsverbund des 

Materialeinkaufs zurückgreifen konnte. Festgelegt wurden 

nur global aufgestellte Lieferanten, die in der Lage 

sind, an allen drei Standorten und in der jeweiligen 

Landeswährung zu liefern. Außerdem wurde darauf 

geachtet, dass die Zulieferer neben einem hohen Eigenwertschöpfungsanteil 

die Kompetenz haben, ein materialgruppenspezifisch 

gebündeltes Volumen zu handhaben. 

Bereits zu Beginn der Designphase in die Pro- 

Fahrerhausbeispiele aus noch aktuellen 

Baureihen: das Hochdach-Fahrerhaus 

des Axor 1843 (unten links) und 

das Fahrerhaus des Atego 1828 (unten 

rechts) sowie ein aktuelles Fahrerhaus- 

Interieur des Atego (links). 

jektarbeit integriert, gestalteten sie im Entwicklungs- und 

Vorbereitungszentrum (EVZ) des DaimlerChrysler-Werkes 

Wörth den Entwicklungsprozess aktiv mit. 

Die Hardware gewordene Idee „Trotzdem“, merkt 

Dr. Andreas Zygan an, „hatten nicht wenige Zulieferer ähnliche 

Anlaufschwierigkeiten wie wir. Sie sind zwar international 

aufgestellt, denken aber durchaus noch lokal. In 

seinem eigenen Interesse sollte sich ein Zulieferpartner 

ähnlich wie wir organisieren, um uns auf dem Weg der weltweit 

vernetzten Zusammenarbeit begleiten zu können.“ 

Zu beiderseitigem Vorteil: „Denn wir streben eine globale 

Win-win-Situation an, fordern aber, dass die Zusagen, die 

gemacht wurden, eingehalten werden, und eine Topqualität 

an allen Standorten.“ In diesem Frühjahr wurde bereits 

das Quality-Gate 5 in der GF MB Trucks erfolgreich durchschritten 

und die ersten Prototypen des gemeinsam entwickelten 

Global Cockpits werden derzeit an allen drei 

Standorten erprobt. „Dies ist der sicht- und 

greifbare Beweis für alle Projektbeteiligten, 

dass der eingeschlagene 

Weg des globalen 

Denkens und Handelns 

erfolgreich 

ist“, resümiert Dr. 

Andreas Zygan. 

9

10 

Global Projekt 

Ein Vertrag mit Perspektive 

Im Februar dieses Jahres hat DaimlerChrysler nach umfangreichen Verhandlungen einen 

Fünfjahresvertrag mit Hewlett Packard (HP) für Desktop-Services unterzeichnet. Damit hat das 

Projekt PC Global, das von der DaimlerChrysler-internen IT-Organisation ITM (Information 

Technology Management) und IPS (International Procurement Services) gemeinsam getragen 

wird*, einen wichtigen Meilenstein erreicht. 

* Über die Zusammenarbeit von IPS und ITM siehe Global 

Supplier, 3. Quartal 2001, Heft Nr. 7, Seite 20. 

Das Projekt PC Global war im Dezember 2001 gestartet 

worden, um die sehr heterogene PC-Infrastruktur von 

DaimlerChrysler konzernweit zu harmonisieren und die 

Versorgung der Mitarbeiter mit Hardware (Desktops, 

Bildschirme, Notebooks) und entsprechenden Dienstleistungen 

weltweit zu vereinheitlichen. „Der Bedarf zu 

standardisieren ist sehr hoch. Die PC-Hardware- und 

-Service-Welt in unserem Unternehmen und die damit 

verbundene Lieferantenlandschaft waren global nicht 

mehr überschaubar und schwer zu managen“, bestätigt 

Bernhard Semmler, Projektleiter PC Global von ITM. 

Die Ziele von PC Global Vor diesem Hintergrund ist 

das Projekt PC Global Teil der DaimlerChrysler-Strategie, 

unternehmensweit die Voraussetzungen für eine einheitliche 

IT-Infrastruktur zu schaffen, wobei folgende Ziele 

zu berücksichtigen sind: 

■ die Bereitstellung der neuesten Technologie, 

■ die Verbesserung des Service-Niveaus, 

■ der Wegfall von abzusehenden Kosten bei Betriebs- 

systemwechseln, 

■ die schnellere Implementierung von globalen und 

regionalen Anwendungen, 

■ die Erhöhung der Transparenz in der IT-Welt von 

DaimlerChrysler und 

■ eine Optimierung der Kosten. 

IPS Projekt PC Global 

In diesem Zusammenhang wird ein Finanzierungsmodell, 

ein so genanntes ‚Utility Model‘ eingeführt, nach 

dem jeder User eine monatliche Gebühr für die Hardware 

und Services entrichtet, sodass die Preise von IPS 

weltweit nur einmal verhandelt werden müssen. 

Globale Lieferfähigkeit gab Ausschlag Mit entscheidend 

für die Festlegung von Hewlett Packard im 

Oktober 2002 war „die Fähigkeit unseres globalen Partners, 

DaimlerChrysler weltweit sowohl die Hardware als 

auch den entsprechenden Service aus einer Hand anbieten 

zu können“, hebt Jens Pohl hervor, der dem IT-Einkauf 

von IPS in Deutschland vorsteht. „Außerdem war 

uns wichtig, künftig nur einen ‚Single Point of Contact‘ 

zu haben, der IPS und ITM gleichermaßen als Ansprechpartner 

zur Verfügung steht.“ Tatsächlich umfasst das 

dreistufige Vertragswerk alle Standorte von Daimler- 

Chrysler. Rund 135.000 User werden weltweit ‚betroffen‘ 

sein – vorausgesetzt, die derzeit laufende Pilotphase 

wird erfolgreich abgeschlossen. 

Pilotphase bis August 2003 Nach einem Beschluss 

des Vorstands von DaimlerChrysler wird nach der erfolgreich 

absolvierten Pilotphase das Konzept eingeführt 

und alle Standorte werden dem Vertrag beitreten. In dem 

Piloten werden „das Konzept und die Prozesse von PC 

Global auf ihre Praxistauglichkeit hin getestet“, führt Ulf 

Nordmann, Teamleiter Standard-IT bei IPS, aus. Um die 

„DaimlerChrysler-Welt im Kleinen abzubilden“, wurden

an fünf Standorten ausgewählte Bereiche zur Durchführung 

der Piloten identifiziert, die die Hauptgeschäftsfelder 

innerhalb des Konzerns abdecken. Neben einer 

Vertriebs- und Entwicklungsorganisation nehmen das 

Werk Sindelfingen und jeweils eine Zentralfunktion in 

Auburn Hills und Stuttgart teil. Im August dieses Jahres 

sollen die derzeit laufenden Piloten abgeschlossen sein. 

Danach wird PC Global unternehmensweit implementiert 

und die bestehenden Arbeitsplatzsysteme werden 

ausgetauscht. 

Vertragswerk mit Vorbildfunktion Nach den Aussagen 

Jens Pohls, Ulf Nordmanns und Bernhard Semmlers 

investierten alle Beteiligten – IPS, ITM, die Rechtsabteilung 

RA und HP – viel Energie in die Ausarbeitung des 

Vertragswerks. Dieses enthält drei aufeinander aufbauende 

Stufen: einen globalen Rahmenvertrag, regional bezogene 

Spezifikationen, die steuerliche und rechtliche 

Besonderheiten berücksichtigen, und eine Beitrittserklärung 

für die einzelnen Standorte. In diesem Zusammenhang 

betonen sie die „hervorragende Zusammenarbeit 

zwischen IPS, ITM und RA, die wirklich Best Practice 

war“. ITM legt im Sinne des DaimlerChrysler-internen 

Kundenbedarfs Standards und Produkte fest und ist 

einer der wichtigsten Kunden von IPS. Auf der anderen 

Seite wird ebenso die Zusammenarbeit mit dem Zulieferpartner 

gelobt, mit dem es möglich war, diesen Vertrag 

gemeinsam in kürzester Zeit auszuarbeiten und abzuschließen. 

Erreichten mit der Vertragsunterzeichnung 

einen wichtigen Meilenstein 

in der Zusammenarbeit (von 

unten nach oben, von links nach 

rechts): Wolfram Fischer (HP), 

Menno Harms (HP), Sue Unger 

(ITM), Francesco Serafini (HP), 

Dr. Heinrich Reidelbach (IPS), Jens 

Pohl (IPS); Gail Irey (ITM), Bernhard 

Semmler (TOS/IC), Manuel 

Simas (ITC), Klaus Collrep (HP); 

Peter Mueller-Bruehl (ITM), Alex 

Beylin (TOS/I), Ulf Nordmann (IPS), 

Dr. Joachim Schläper (ICS), Dr. Thilo 

Schlobach (ICS), Phil Hodgson (HP), 

Robert W. Smith (ICS), Ronald 

Lovell (ITM). 

Zusammenarbeit mit Potenzial Für DaimlerChrysler 

bringt die zunächst auf fünf Jahre ausgelegte Kooperation 

mit HP „beträchtliche Kosteneinsparungen“, die 

einerseits durch die weltweite Standardisierung der 

PC-Hardware und der entsprechenden Dienstleistungen, 

andererseits aber auch durch die damit einhergehende 

Volumenbündelung erzielt werden. Eine lohnende Perspektive 

bietet dieser Vertragsabschluss natürlich auch 

für HP. „Wenn sich der Zulieferpartner wie erwartet in 

diesem Projekt bewährt, stehen ihm viele Türen offen.“ 

Denn IPS und ITM denken bereits darüber nach, das 

Projekt PC Global um zusätzliche Umfänge wie Drucker, 

PDAs und weitere Produkte zu erweitern. Und obwohl 

noch Zukunftsmusik, birgt auch die Möglichkeit ein Riesenpotenzial, 

weiteres Geschäft durch die Projektteilnahme 

weiterer Partner wie zum Beispiel Mitsubishi 

zu generieren. Insofern ist das Projekt PC Global ein gelungenes 

Beispiel dafür, welche Chancen sich einem 

Zulieferpartner eröffnen, wenn er mit DaimlerChrysler 

‚die Zukunft gemeinsam gestaltet‘. 

11

12 

Global Prozess 

Leistungsbewertung 

weiterentwickelt 

Kontinuierliche Verbesserung bildet einen wesentlichen Faktor der Strategie von DaimlerChrysler 

und die Bewertung der Lieferanten ist zweifellos ein wichtiger Pfeiler dieser Strategie. Die Grundlage 

für die globale Bewertung der Lieferanten bilden die vier Werttreiber von DaimlerChrysler: 

Qualität, Systemkosten, Technologie und Logistik. Mit Hilfe der External Balanced Scorecard 

(EBSC) werden diese Werttreiber in eine Liste messbarer Kriterien für Materialgruppen und Dienstleistungen 

umgesetzt. Die EBSC an sich ist als globale Initiative angelegt, je nach Business-Unit 

gibt es jedoch individuelle Ausprägungen. 

Die EBSC im Einkauf der Chrysler 

Group Im Laufe des Jahres 2003 wird sowohl 

die Produktions- als auch die Tuningund 

Ersatzteile-Organisation MOPAR in 

Auburn Hills EBSC in verstärktem Maße bei 

ihren Lieferanten einsetzen. 

EBSC im Jahr 2003 

Individuelle Anpassung Für 2003 sind 

einige Erweiterungen geplant: 

■ eine Reihe neuer Messgrößen, 

■ materialgruppenspezifische Daten, 

■ Daten zu den ‚Competitive Sets‘ (Komponenten, 

segmentiert in artverwandte 

Gruppen), 

■ Technologiebewertungen auf Grundlage 

des ‚Technology Rating & Reporting Systems‘ 

(TRRS), 

■ neue Maßnahmen im Bereich Materialkostenmanagement 

(‚Material Cost 

Management‘, kurz: MCM). 

Die Vorteile von ‚Competitive Sets‘ 

Die Chrysler Group setzt einen besonderen 

Schwerpunkt darauf, die Bewertung individuell 

auf die spezifischen Materialgruppen 

der einzelnen Lieferanten unter Berücksichtigung 

von ‚Competitive Sets‘ auszurichten. 

Hierzu werden Lieferanten, die vergleichbare 

Umfänge liefern, in Gruppen von ‚Competitive 

Sets‘ geclustert. William Hall, Director 

im Bereich Procurement Methods & Strategy, 

erklärt: „Wenn wir von den gelieferten Teilen 

ausgehen, ermöglicht uns das den Überblick 

über einen Lieferanten in mehreren ‚Competitive 

Sets‘. Aussagekräftige Bewertungsdaten 

erhalten wir nur mit Hilfe differenzierter 

objektiver Daten pro ‚Competitive Set‘.“ 

Dieser Ansatz entspricht der internen Bewertungsphilosophie. 

Die Nutzungsrate 

zeigt, dass die EBSC nach ihrer Einführung 

im 4. Quartal 2002 von über 40 Prozent der 

Hauptlieferanten regelmäßig in Anspruch 

genommen wurde. Damit wurde die erwartete 

Nutzungsrate deutlich übertroffen. Die 

offiziellen Lieferanten-Schulungsprogramme 

zum Thema EBSC werden fortgesetzt. 

Die External Balanced Scorecard im 

Materialeinkauf Pkw Im MEP fließen die 

Ergebnisse der EBSC in die Materialgruppenstrategien 

und Lieferantendossiers ein und 

werden bei Vergabeentscheidungen berücksichtigt. 

Im Laufe des Jahres 2003 wird die 

Anzahl der einbezogenen Lieferanten weiter 

erhöht werden. Ziel ist es, in allen für die 

EBSC geeigneten Materialgruppen 80 Prozent 

des MEP-Commodity-Umsatzes durch 

die EBSC abzudecken und damit strategisch 

zu steuern. Neben der Anzahl der Scorecards 

wird sich auch die Anzahl der Messgrößen 

bei MEP erhöhen, wodurch die Aussagekraft 

der EBSC insgesamt zunimmt. Da der Einsatz 

der EBSC in dem jeweiligen Geschäftsfeld 

individuell gestaltet ist, sind im Folgenden 

nochmals die wesentlichen Kernpunkte 

der MEP-Philosophie aufgeführt: 

• Die EBSC ist ein strategisches Instrument 

mit einem mittel- bis langfristigen Fokus. 

• Sie ermöglicht einen schnellen Überblick 

über die Materialgruppen des Lead-Buyer- 

Konzepts und unterstützt den Einkäufer 

durch Trendaussagen.

Qualität 

▼ 

• Die von crossfunktionalen Bereichen 

intern abgestimmten Zielwerte werden auf 

der Ebene des ‚Global-Commodity-Codes‘‚ 

gesetzt. Die MEP-EBSC arbeitet auf der 

obersten Materialgruppenebene. 

• Die Ist-Daten für die Messgrößen 0-KM- 

PPM, Unter- und Überlieferung werden auf 

Werksebene erfasst und in der Scorecard 

werksbezogen dargestellt. 

• Die vier Werttreiber der EBSC haben bei 

allen Materialgruppen eine Gewichtung von 

jeweils 25 Prozent, um die Vergleichbarkeit 

von Scorecards und Bubble-Charts zu ermöglichen. 

Die Lieferanten werden von den zuständigen 

Einkäufern zu gegebener Zeit im Rahmen 

eines individuellen Gesprächstermins informiert 

und geschult. 

Weitere EBSC-Initiativen Auch in Zukunft 

wird an weiteren Verbesserungen der 

Prozesse und der Datenverfügbarkeit gearbeitet. 

Die regelmässige Überprüfung der 

Datenintegrität wird hierbei weiterhin einen 

hohen Stellenwert einnehmen. Daimler- 

Chrysler-Führungskräften aus dem Bereich 

Einkauf zufolge „befreit EBSC die Leistungs- 

L@RS 

Ergebnisse des Lieferanten-Reviewings 

Ziele 

EBSC Unterstützung und Controlling der Zielerreichung 

Fachbereich 

▼ 

Technologie Systemkosten Logistik 

▼ 

definieren 

▼ 

IPS Lieferant 

Umsetzung von Maßnahmen auf Basis der Zielerreichung 

▼ 

bewertung von Vermutungen und Subjektivität. 

Ziel ist es, unsere Unternehmensanstrengungen 

durch gezielte Messgrößen und 

Zielwerte zu fokussieren. Das Resultat ist 

eine Stärkung der Beziehungen zwischen 

den Lieferanten und DaimlerChrysler“. 

Die External Balanced Scorecard in IPS 

In IPS bildet das Lieferanten-Reviewing- 

System (L@RS) die Basis für die Lieferantenentwicklung. 

Ausgehend von den spezifischen 

Stärken und Schwächen der betreffenden 

Lieferanten, welche sich im Reviewing 

niederschlagen, werden die Ziele für die 

Lieferanten gemeinsam von Fachbereich 

und IPS erarbeitet. Die Zielvereinbarungen 

in der EBSC werden vom Lieferanten und 

von IPS unterschrieben. Über die Laufzeit 

der EBSC werden die vereinbarten Ziele 

den Ergebnissen der Bewertungen in L@RS 

gegenübergestellt – so zeigt sich, ob der Lieferant 

die Ziele erreicht oder nicht und ob 

daraufhin gegebenenfalls geeignete Maßnahmen 

von Seiten des Lieferanten eingeleitet 

werden können. Während die Lieferantenbewertung 

mit L@RS eine auftragsbezogene 

Beurteilung der Leistung der Vergangenheit 

darstellt, ist die EBSC ein zukunftsorien- 

▼ 

Das EBSC-Prozessmodell 

von International Procurement 

Services (IPS). 

13 

tiertes Instrument zur Steuerung der Lieferantenentwicklung. 

Das abgebildete EBSC- 

Prozessmodell verdeutlicht die Vorgehensweise 

zur Vereinbarung einer EBSC mit 

einem Lieferanten. 

Im Jahr 2002 hat IPS die EBSC in Deutschland 

ausgerollt und ein Beschaffungsvolumen 

von 1,3 Mrd. Euro abgedeckt. Die Rückmeldung 

der Lieferanten auf die EBSC ist 

positiv. Die Führungskräfte auf Seiten der 

Lieferanten bekommen mit der EBSC die 

Informationen über die Leistungsfähigkeit 

des eigenen Unternehmens bei Daimler- 

Chrysler widergespiegelt. Mit diesen Informationen 

können sie aufgezeigte Potenziale 

heben – so das Feedback in vielen EBSC- 

Veranstaltungen. Im Jahr 2003 wird IPS 

bestehende EBSCs weiterführen und mit 

zusätzlichen Lieferanten Ziele formulieren 

und vereinbaren, um gemeinsam mit den 

Lieferanten deren Leistungsqualität zu verbessern.

14 

Global Plenum 

‚Wind of Change‘ – mit dem populären Popsong 

war im März 1993 das große Plenum 

im Berliner ICC eröffnet worden, auf dem 

sowohl die neue C-Klasse als auch das Lieferantenprogramm 

Tandem einem großen Zuliefererkreis 

vorgestellt worden waren. Zehn 

Jahre danach – fast auf den Tag genau – erinnerten 

die Eröffnungsredner Gary C. Valade, 

Vorstand weltweiter Einkauf, DaimlerChrysler 

AG, und Harald Bölstler, Leiter MEP Mercedes 

Car Group, an dieses Ereignis. „Wie 

damals“, erinnerte Harald Bölstler, „erleben 

wir heute eine Zeit des Umbruchs und der 

Veränderungen“, auf die sich die Mercedes 

Car Group entsprechend eingestellt hat. 

MCG PLENUM 

Am 10. März veranstaltete die Mercedes Car Group (MCG) im Mercedes Event Center 

in Sindelfingen ein Plenum, an dem rund 600 Gäste aus der Zulieferindustrie und von 

DaimlerChrysler teilnahmen. Die MCG hatte eingeladen, um über neue Initiativen zu 

informieren, mit denen die erfolgreiche Weiterentwicklung des Geschäftsfeldes in den 

kommenden Jahren sichergestellt werden soll. 

Wind of Change 

Gut vorbereitet ins ‚Endspiel‘ Tatsächlich 

wehten auch am 10. März im MEC 

‚Winds of Change‘ durch die Vorträge. Wie 

1993 „treffen wir uns heute in einer ganz 

wichtigen und für uns entscheidenden Phase 

unserer Entwicklung“, leitete Prof. Jürgen 

Hubbert, imVorstand der DaimlerChrysler 

AG verantwortlich für die Mercedes Car 

Group, seine programmatische Rede ein. Die 

gegenwärtige Situation in der Automobilund 

Zulieferindustrie sei durch einen verschärften 

Wettbewerb einerseits und anhaltende 

Konzentrationsprozesse andererseits 

gekennzeichnet. Alles laufe auf ein „Endspiel 

in unserer Branche“ hinaus, auf das 

Blickfang: Wie vom neuen Cabriolet der CLK-Klasse 

ließen sich die Teilnehmer des Plenums ebenso vom 

neuen smart roadster ‚gefangen‘ nehmen. 

„wir uns gut vorbereitet haben, um es erfolgreich 

zu bestehen“. 

Im ‚Zehnkampf‘ gewinnen Mit einem 

Rückblick auf die Entwicklung des Geschäftsfeldes 

in den vergangenen 20 Jahren, 

in denen „unser Geschäft um mehr als das 

Zweieinhalbfache gewachsen ist“, machte 

Prof. Jürgen Hubbert aber auch deutlich: 

Zum erfolgreichen Handeln gehört die Fähigkeit, 

Krisen rechtzeitig zu erkennen, sein 

Tun kritisch zu hinterfragen und Weichen zu

Gary C. Valade Prof. Jürgen Hubbert Dr. Hans-Joachim Schöpf Helmut Petri 

stellen. Eine Parallele zu 1993 ziehend, 

„haben wir erneut eine Bestandsaufnahme 

gemacht“, um die 2002 eingeleitete zweite 

Produktoffensive in den kommenden Jahren 

durch eine Effizienzoffensive zu unterstützen. 

In diesem Zusammenhang griff er 

das Bild des Zehnkampfes auf und räumte 

ein, dass die MCG noch nicht in allen Disziplinen 

heute schon gleich gut gerüstet sei. 

Entscheidende Rolle der Zulieferer 

Prof. Jürgen Hubbert kündigte an, im Rahmen 

des Projekts ‚MCG Best‘ die ermittelten 

Optimierungspotenziale konsequent umzusetzen, 

und forderte die Zulieferpartner in 

diesem Zusammenhang auf, „ihre Hausaufgaben 

ebenso zu machen wie wir“. Denn die 

Zulieferpartner würden eine entscheidende 

Rolle dabei spielen, die Wettbewerbsfähigkeit 

nachhaltig abzusichern und weiter zu 

stärken. Auch heute, zu Zeiten von Extended 

Enterprise®, dem Nachfolger von Tandem, 

habe die Erkenntnis aus dem Jahr 1993 nach 

wie vor Gültigkeit: „In einem partnerschaft- 

lichen Miteinander zwischen OEMs und Zulieferern 

liegt die Zukunft.“ 

Kritische Einsichten Der von manchem 

im Vorfeld des Plenums befürchtete ‚Philosophiewechsel‘ 

in der Lieferantenprogrammatik 

von DaimlerChrysler findet nicht statt. 

Dennoch sprach der „bekennende Tandem- 

Fahrer“ Harald Bölstler aus Einkaufssicht 

auch kritische Aspekte der Zusammenarbeit 

an. Seiner Meinung nach müssen der Einkauf 

von Systemelementen, die Steuerung 

von Sublieferanten oder auch das Innovations- 

und Projektmanagement angesichts 

einer immer stärker zunehmenden Komplexität 

kontinuierlich optimiert werden. 

Eine Einschätzung, die Andreas Renschler, 

Vorsitzender der Geschäftsführung smart, 

in seiner Präsentation der Produktoffensive 

seines Geschäftsbereichs teilte. 

15 

Keine Pauschalziele Auch mehr Verlässlichkeit 

bei Terminen und Prozessen forderte 

Harald Bölstler ein. Sie sei unverzichtbar für 

das Qualitätsmanagement, allerdings auch 

in Kommunikationsfragen: „Kommunizieren 

Sie Veränderungen, die unsere Zusammenarbeit 

betreffen“, mahnte er. Um künftig 

noch zeitnaher online zusammenarbeiten 

zu können, werde das IT-Tool ‚Lima on Web‘ 

eingeführt. Aber auch das webbasierte 

Änderungsmanagement (eÄM) „müssen alle 

Bereiche der Mercedes Car Group und die 

Lieferanten konsequent leben, um unsere 

Entscheidungsgrundlagen zu verbessern“. 

Optimiert werden sollen auch die Fertigungsmaterialkosten 

in der gesamten Prozesskette, 

ein Aspekt von zentraler Bedeutung 

im Vortrag des Einkaufschefs. Obwohl „wir 

sehr anspruchsvolle Ziele haben, wird es 

kein Pauschalziel und keine pauschale Vorgehensweise 

geben“, versicherte er. Eine 

Finanzierungslösung, „an der wir derzeit mit 

einigen von Ihnen pilothaft arbeiten“, soll 

Zulieferern künftig helfen, Entwicklungsleistungen 

zu finanzieren. Im Kontext des 

gewachsenen Insolvenzrisikos kündigte 

er an, „unsere Tier 1 auf ihre finanzielle 

Solidität hin zu überprüfen“. Die anwesenden 

Zulieferer bat er, mit ihren Vorlieferanten 

ebenso zu verfahren, „um die Stabilität 

unseres Geschäftssystems abzusichern“. 

Rund 600 Gäste waren der Einladung 

des Vorstands der Mercedes 

Car Group gefolgt. 

„

16 

Global Plenum 

Harald Bölstler Andreas Renschler Dr. Joachim Schmidt Martin Karr 

Frühes und enges Zusammenspiel Der 

Entwicklungsvorstand der Mercedes Car 

Group, Dr. Hans-Joachim Schöpf, erläuterte 

aus Entwicklungssicht die wesentlichen 

Inhalte des Projekts ‚MCG Best‘ und stellte 

die Notwendigkeit des engen und frühen Zusammenspiels 

zwischen der Mercedes Car 

Group und ihren Zulieferern in den Mittelpunkt 

seiner Ausführungen. „Technologische 

Führerschaft setzt eine erfolgreiche Partnerschaft 

voraus.“ Um jenseits der „Verführungen 

von Roadmaps“ innovative Premiumprodukte 

entwickeln und herstellen zu können, 

„möchten wir mit Ihnen zusammen 

immer wieder im Update möglichst rasch 

eine gemeinsame Sicht der verfügbaren 

Technologie und der Markterwartungen 

verarbeiten“. Neben einem permanenten 

Gedankenaustausch „brauchen wir auch 

gleiche Konstruktionsmethoden, gleiche 

Datenarten und -ströme und entsprechende 

Dokumentationen sowie schnelle und stabile 

Prozesse“. In einem viel größeren Ausmaß 

als bisher müsse schon frühzeitig standardisiert 

werden, insbesondere dort, wo gesetzliche 

Auflagen und Vorschriften dazu herausfordern, 

und zwar durchaus gemeinsam 

mit anderen OEMs. 

Ein gemeinsamer Produktionsprozess 

Helmut Petri, Produktionsvorstand der Mercedes 

Car Group, warb in seinem Vortrag für 

„das Verständnis einer gemeinsamen Produktion“, 

um den steigenden Anforderungen, 

die an einen optimierten Anlauf gestellt 

werden, gerecht zu werden. Weitere technologische 

Herausforderungen in den Produktionsbereichen 

und die Zunahme modularer 

Konstruktionsprinzipien stellen zudem hohe 

Ansprüche an die Fertigungsgestaltung und 

-prozesse. Vor diesem Hintergrund forderte 

Helmut Petri neben einer produktionsgerechten 

Produktentwicklung die Umsetzung 

einer durchgängig schlanken Produktion. 

Mit der Einführung des Mercedes-Benz- 

Produktionssystems (MPS) vor drei Jahren 

habe das Geschäftsfeld bereits einen bedeutenden 

Schritt in diese Richtung gemacht. 

Die ersten „hervorragenden Ergebnisse“ 

stimmten sehr optimistisch. Der Gesamtprozess 

in der Produktion lasse sich allerdings 

„nur gemeinsam mit den Zulieferpartnern 

gestalten“, machte er unmissverständlich 

deutlich. Er forderte die Zulieferpartner 

deshalb auf, auf eine entsprechende Ausrichtung 

ihrer Produktion hinzuarbeiten, 

„damit wir unsere gemeinsamen Prozesse 

optimieren können“ – zum beiderseitigen 

Vorteil: „Wir erreichen so mehr Transparenz, 

stabilere Materialabrufe, weniger Nacharbeit, 

Kosten- und vor allem Qualitätsvorteile 

und nicht zuletzt eine größere Flexibilität“, 

resümierte Helmut Petri. 

Kundenzufriedenheit im Fokus Flexibilität 

ist auch an anderer Stelle gefordert, 

wie Dr. Joachim Schmidt, Vorstand Vertrieb 

und Marketing der Mercedes Car Group, 

deutlich machte. Um der schwierigen Marktsituation 

erfolgreich zu begegnen, hat das 

Geschäftsfeld eine Markenoffensive gestartet. 

Ein zentrales Element darin stellt die 

‚Pull Distribution‘ dar, „in die Sie auch sehr 

stark mit einbezogen sind“. Um selbst auf 

späte Kundenwünsche entsprechend kurzfristig 

reagieren und diesen Wettbewerbsvorteil 

ausspielen zu können, „müssen wir 

Ihnen sehr viel Flexibilität abverlangen“. 

Die Kundenzufriedenheit stand auch im Mittelpunkt 

der Präsentation von Martin Karr, 

dem Leiter des neu geschaffenen zentralen 

Qualitätsmanagements der Mercedes Car 

Group. Die Neugründung berücksichtigt, 

dass „die Zufriedenheit, die unsere Fahrzeuge 

beim Kunden hinterlassen, zunehmend 

von der Zuverlässigkeit der Zulieferteile abhängt. 

Wir müssen deshalb die Wirksamkeit 

gemeinsamer Prozesse ständig prüfen und 

alle Qualitätsregelkreise schließen.“ Der 

Bereich wird sich deshalb mit der Schnittstelle 

zwischen der MCG und den Zulieferpartnern 

befassen und die Zusammenarbeit 

unterstützen. Zu diesem Zweck werden in 

den neu gegründeten Qualitätshäusern und 

Quality-Engineering-Centers alle qualitätsrelevanten 

Themen zwischen den internen 

Bereichen und den Zulieferern bearbeitet. 

Durch Standardisierung und Messung der 

gemeinsamen Prozesse „wollen wir jederzeit 

einen Überblick über die Leistungsfähigkeit 

und Wirksamkeit der Zusammenarbeit herstellen“. 

Dabei ist der Qualitätsfokus ein zunehmend 

wichtigerer Schritt zu fairen und 

langfristigen Partnerschaften im Rahmen 

von Extended Enterprise®“.

Global Award 

DaimlerChrysler als Betreiber und T- 

Systems als Dienstleister wurden mit 

dem diesjährigen e-log@istics-Award 

für die von ihnen entwickelte Applikation 

eChange-Management (eCM) 

ausgezeichnet. Damit ging der internationale 

Preis zum ersten Mal an das 

Haus DaimlerChrysler. Der Arbeitskreis 

AKJ Automotive möchte mit der jährlichen 

Vergabe dieses Preises Impulse 

für die innovative Integration von 

Internet-/Extranet-/Intranet-Technologien 

in neue Geschäftsprozesse der 

Logistik geben. 

Der Global Supplier berichtete bereits in der 

Ausgabe 2/2002 unter dem Titel ‚Schneller 

und effizienter werden‘ über die geplante 

Einführung der neuen E-Business-Applikation 

eChange-Management für den Herbst 

2002 – der Beginn einer Erfolgsstory! Inzwischen 

haben sich bereits rund 2.500 Mitarbeiter 

von 1.500 Zulieferpartnern im DaimlerChrysler-Lieferantenportal 

für die Anwendung 

registrieren lassen. Ziel bis Ende 

nächsten Jahres ist es, die Anzahl der ein- 

MCG/CVD eChange-Management 

Ausgezeichnet! 

gebundenen Zulieferpartner – für die die 

Nutzung des Tools im Übrigen kostenlos ist – 

nahezu zu verdoppeln. 

eChange-Management ist ein weiterer Baustein 

zur engeren Vernetzung und Optimierung 

der Zusammenarbeit und Kommunikation 

mit den Zulieferpartnern im Lieferantenportal. 

Sein Schwerpunkt liegt in der Abstimmung 

von Einsatzterminen, Kosten und Qualität 

bei der Änderung von Serienteilen und 

hat somit seinen Schwerpunkt – im Unterschied 

zu den Änderungsmanagement-Systemen 

des Einkaufs und der Entwicklung – im 

logistischen Bereich. Bei DaimlerChrysler 

kommt dieses Tool zunächst in allen inländischen 

Werken der Mercedes Car Group sowie 

des Nutzfahrzeugbereiches zum Einsatz. 

Erste Anfragen von ausländischen Werken, 

die dieses Tool ebenfalls gerne verwenden 

würden, liegen dem Projektteam bereits vor. 

Über eine Adaption für Auslandswerke wird 

deshalb schon intensiv nachgedacht. 

Innovationsgrad, Beschleunigung der Prozesskette, 

Mehrwert für alle beteiligten Partner, 

Einfachheit in der Nutzung und Integrationsgrad 

– dies sind die Kriterien, anhand 

Mit eChange-Management auf Erfolgskurs (v. l.): 

Tobias Fleischmann, Projektleitungsunterstützung 

(Logistik Werk 10), David Hornsperger, Projektbetreuung 

(GP&S/OSB), Christoph Jung, Systementwicklung 

(T-Systems), Peter Langendorf, 

Projektleitung (Logistik Werk 10), Thomas Janke, 

Projektbetreuung (PP/LOG), und Thomas Decker, 

Lieferantenmanagement (Logistik Werk 60). 

17 

deren das fünfköpfige Expertenteam (Hersteller, 

Zulieferer, Hochschule) die insgesamt 

rund 50 eingereichten Vorschläge beurteilte 

und in denen eChange-Management als beste 

Applikation abgeschnitten hat. An dieser 

Stelle möchte sich das Projektteam bei all 

jenen Zulieferpartnern und dem Werk Wörth 

bedanken, die sich bereit erklärt hatten, in 

der Pilotphase mitzuarbeiten, und dadurch 

erst den Erfolg der Anwendung ermöglichten. 

Die Pilotlieferanten waren: 

• Behr GmbH & Co. 

• Robert Bosch GmbH 

Freudenberg Dichtungs- und Schwin- 

• 

gungstechnik KG 

• Hella KG Hueck & Co. 

• Lear Corporation GmbH & Co. KG 

• Mayflower (Deutschland) GmbH 

Siemens VDO Automotive AG 

•

18 

USA Produkt 

Chrysler Group Der neue HEMI®-Magnum-V-8-Motor 

Die Rückkehr einer Legende 

Der legendäre Motor, der die PS-starken Chrysler-Musclecars 

der 60er-Jahre angetrieben hat, ist wiedergeboren: neu konstruiert 

als modernes, Kraftstoff sparendes und langlebiges 

Hochleistungs-Antriebsaggregat, bekannt als komplett neuer 

5,7-Liter-HEMI®-Magnum-V-8.

Als Standard unter der Kühlerhaube des 

2003er Dodge-Ram-2500 und des -3000- 

Kleintransporters produziert der 5,7-Liter- 

HEMI® 345 Pferdestärken mit einem Drehmoment 

von 375 lb.-ft, womit er in puncto 

Kraft und Zugvermögen Klassenbester ist. 

Der 5,7-Liter-HEMI® ist außerdem Klassenprimus 

bei der Beschleunigung und beim 

Kraftstoffverbrauch, wobei er den 5,9-Liter- 

Magnum-V-8, also seinen Vorgänger, noch 

übertrumpft. „Der 5,7-Liter-HEMI® ist weltweit 

führend unter seinesgleichen“, so Richard 

Schaum, Executive Vice President für 

Produktentwicklung und -qualität der Chrysler 

Group. „Durch ihn ist der leistungsstarke 

Ram in seiner Klasse nicht nur der Beste 

hinsichtlich Kraft und Leistung, seine Flexibilität 

gestattet es uns auch, bei der Konstruktion 

der Antriebsstränge künftiger 

Produkte die Effizienz und Leistungsfähigkeit 

noch weiter zu verbessern.“ 

Die Produktion des Motors begann im Juni 

2002 im neuen und hochmodernen Motorenwerk 

II in Saltillo, Mexiko. In der neuen 

Anlage können jährlich bis zu 440.000 Motoren 

produziert werden. „Die Entwicklung 

und Konstruktion des 5,7-Liter-HEMI® stellten 

eine echte Herausforderung und dazu 

eine große Verantwortung dar. Es galt einen 

neuen HEMI®-V-8 zu kreieren, der das Chrysler-HEMI®-Erbe 

weiter ausbauen sollte“, 

sagte Floyd Allen, Vice President des Produktteams 

Antriebsstrang der Chrysler 

Group. „Hohe PS- und Drehmoment-Zahlen 

waren bereits durch die HEMI®-Architektur 

vorgegeben.“ 

Die einzigartige Zwei-Ventil-Hemisphären- 

Verbrennungskammer des Motors (die diesem 

auch den Namen ‚HEMI‘ gibt) innerhalb 

eines Aluminium-Zylinderkopfes ermöglicht 

eine beeindruckende Luftzufuhr, Drehmoment 

und Kraft und sorgt für das angenehm 

dumpfe Grollen des Motors. Mit einem um 

56 Pfund geringeren Gewicht gegenüber 

dem 5,9-Liter-V-8 produziert der HEMI® 

41 Prozent mehr Kraft und ein um 12 Prozent 

höheres Spitzen-Drehmoment. Eine 

elektronische Drosselklappensteuerung, 

Chryslers erster Benzinmotor mit elektronischem 

Gaspedal, bewegt die Drosselklappe 

entsprechend der Gaspedal-Stellung. Der 

5,7-Liter-HEMI® ist der erste Motor der Chrysler 

Group mit Doppelzündung – zwei Zündkerzen 

pro Zylinder. Die Doppelzündung 

steigert die Höchstleistung und das Drehmoment, 

senkt die Auspuffemissionen und 

erhöht die Kraftstoffeffizienz. Der 5,7-Liter- 

HEMI® erfüllt sämtliche staatlichen Emissionsnormen 

und wartet im Vergleich zum 

Vorgängermodell mit einer um 8 bis 10 Prozent 

höheren Kraftstoffeffizienz auf. 

Während die leistungsstarken Ram-Pickups 

derzeit bereits mit dem 5,7-Liter-HEMI® aus- 

19 

Ein 5,7-Liter-HEMI®-Magnum-Motor produziert 345 Pferdestärken 

mit einem Drehmoment von 375 lb.-ft – genau 

die richtige ‚Maschine‘ für die brandneue Fahrzeugstudie 

‚2003 Dodge Durango HEMI® RT concept‘, die als ‚The 

American Muscle SUV‘ in Betracht gezogen wird. 

gestattet werden, sorgen seine geringere 

Größe und die einfache Konstruktion dafür, 

dass er auch in anderen Fahrzeugen der 

Chrysler Group eingesetzt werden kann. Er 

wurde bereits mit einer solchen Flexibilität 

angefertigt, dass er auf Jahre hinaus wettbewerbsfähig 

bleiben wird. 

Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit 

Der legendäre HEMI® stand im Walter-P.- 

Chrysler-Museum in Auburn Hills, Michigan, 

im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. ‚HEMI® 

Power‘, eine Sonderausstellung, die in den 

Anfangswochen des Jahres 2003 zu sehen 

war, stellte jede Veränderung in der mehr als 

50-jährigen, ereignisreichen Entwicklung 

des HEMI® ausführlich dar – einschließlich 

des komplett neuen 5,7-Liter-V-8-Motors. 

Die Ausstellung illustrierte HEMI®s stolzes 

Leistungs- und Rennerbe, wobei man auf 

die einzigartigen Zahlen im Bereich Pferdestärken, 

Drehmoment, Verlässlichkeit und 

Langlebigkeit verwies. Im Grußwort des 

Walter-P.-Chrysler-Museums wurden historische 

Motoren, so etwa die Chrysler-300er- 

Reihe der 50er-Jahre, die Dragster-Rennwagen 

der 60er-Jahre, Musclecars, Sportfahrzeuge 

und ‚heiße Öfen‘, dabei besonders hervorgehoben. 

Die nächste Generation der Chrysler-HEMI®-Motoren begibt 

sich mit den 2003er Dodge-Ram-2500- und -3500- 

Hochleistungs-Pick-ups, wie z.B. dem 2003 Dodge Ram 

3500 4x2 Quad Cab SLT, auf die Straße. Der 5,7-Liter- 

HEMI®-Magnum-V-8 verbindet die Kraft, für die seine 

legendären Vorgänger stehen, mit der Leistung, dem geringen 

Kraftstoffverbrauch und der Haltbarkeit, die von 

den heutigen Motoren gefordert werden.

20 

USA Kooperation 

Bekanntermaßen ist es das Äußere 

eines Fahrzeugs, das die Aufmerksamkeit 

des Verbrauchers auf sich lenkt. 

Ausschlaggebend für eine Kaufentscheidung 

dürfte jedoch nicht zuletzt 

auch die Innenausstattung des Wagens 

sein, bei der die Qualität der Sitze eine 

entscheidende Rolle spielt. Vor diesem 

Hintergrund wurde bei der Chrysler 

Group eine Qualitätsinitiative mit der 

Bezeichnung „Interior Craftsmanship 

Initiative“ ins Leben gerufen, im Rahmen 

derer neue Maßstäbe für die Fertigung 

von Sitzen definiert wurden. 

Außerdem sollen plattformübergreifend 

Best Practices für ein optimales 

Design erarbeitet werden. 

Qualität steht an erster Stelle Die „Seat 

Craftsmanship Initiative“ der Chrysler Group 

wurde im zweiten Quartal 2002 mit einer 

Reihe von umfassenden Qualitäts-Audits in 

den Werken der Sitzlieferanten eingeleitet. 

Auditoren identifizierten insgesamt 307 

Punkte, die die Qualiät der Sitze insgesamt 

bestimmen. Gemäß der Audits sind 65 Prozent 

der Probleme auf das Design, 25 Prozent 

auf den Prozess und 10 Prozent auf das 

Material zurückzuführen. In Zusammen- 

Chrysler Group Seat-Craftsmanship-Initiative 

Auf die inneren 

Werte kommt es an 

arbeit mit den internen Bereichen Design, 

Entwicklung und Einkauf sowie den Lieferanten 

wurde ein systematischer Ansatz zur 

Optimierung der Fertigungsanforderungen 

entwickelt, auf der Basis gemeinsam vereinbarter 

Qualtitätsstufen. Ergebnis des gemeinsamen 

Vorgehens waren auch optimierte 

‚Appearance Manuals‘, in denen sowohl die 

Definition eines Problems, Korrekturmaßnahmen 

sowie Fristen für deren Implementierung 

festgehalten sind. Das optimierte 

Im Rahmen der „Seat Craftsmanship 

Initiative“ wurden neue 

Design- und Fertigungsbestimmungen 

umgesetzt (siehe 

‚Vorher‘- und ‚Nachher‘-Abbildung). 

Links ein Minivan-Sitz 

mit aufgerauter Leder-Optik. 

Der rechts abgebildete Minivan-Sitz, 

der jetzt in Produktion 

ist, sieht durch ein verbessertes 

Muster und den Verzicht auf Rau- 

Effekt ansprechender aus.

‚Appearance Manual‘ für Sitze legt allgemeine 

Designmerkmale von der optimalen 

Sitzform bis hin zur exakten Führung der 

Naht und der Stiche genau fest. Das Handbuch 

definiert die Toleranzwerte für jedes 

Kriterium und wird dem Lieferanten im Rahmen 

der Ausschreibungs- bzw. Angebotsphase 

zur Verfügung gestellt. 

Erfolg durch Kooperation Antony Blazevic, 

Senior Manager, Interior Quality & Supplier 

Management, Procurement & Supply, 

sieht die Initiative folgendermaßen: „Der 

Schlüssel für den Erfolg dieses Ansatzes war 

die konstruktive Zusammenarbeit zwischen 

internen und externen Beteiligten. Sie legten 

nicht nur höhere Standards für die gesamte 

Sitzqualität fest, sondern tauschten auch 

ihre Ergebnisse hinsichtlich eines optimierten 

Materialeinsatzes aus. Gleichzeitig wurden 

Maßnahmen definiert, die die Umsetzung 

von Verbesserungsmaßnahmen in der 

Vom 10. bis 14. Februar und vom 28. April 

bis 2. Mai 2003 fanden im DaimlerChrysler 

Technical Center Lieferanten-Trainingswochen 

mit großem Erfolg statt. Im Rahmen 

der jeweils einwöchigen Veranstaltungen 

wurden unterschiedlichste Kurse für Lieferanten 

angeboten. Für eine Teilnahmegebühr 

von 25 US-Dollar können Chrysler-Lieferanten 

ohne zusätzliche Kosten so viele Kurse 

besuchen, wie es ihr Terminplan erlaubt. Die 

Lieferanten-Trainingswochen finden vierteljährlich 

statt und erfreuen sich immer größerer 

Beliebtheit. Zuletzt nahmen rund 1.030 

Die Qualität, die Funktionalität und das 

Design der Sitze spielen in Gegenwart 

und Zukunft eine entscheidende Rolle. 

Die Abbildung links zeigt eine futuristisch 

anmutende Sitzgruppe aus dem Chrysler 

California Cruiser Concept Car, rechts die 

Sitze aus dem 2004 Chrysler Pacifica. 

Produktion qualitativ absichern. Alles in 

allem ein wichtiger Schritt für unsere Produkte!“ 

Die Einbindung und Beteiligung der 

Lieferanten spielte bei dem Projekt eine entscheidende 

Rolle. Sie führte zu höheren Qualitätsstandards 

auf Werksebene und dient 

als Grundlage für gemeinsame Qualitätsziele 

sowie einen kontinuierlichen Dialog. 

Im Zuge der „Seat Craftsmanship Initiative“ 

konnten über 90 Prozent der im ersten Audit 

untersuchten Qualitätsprobleme eingedämmt 

oder behoben werden. Laut Timothy 

Sprung, Supplier Quality Manager, Interior 

Quality & Supplier Management, sind dies 

bei weitem noch nicht alle Vorteile: „Als Nebeneffekt 

der Initiative lässt sich feststellen, 

dass interne und externe Gruppen jetzt 

höhere Qualitätsansprüche teilen und besser 

miteinander kommunizieren. Auf höhere 

Qualität zurückzuführende Kosteneinsparungen 

können dadurch erzielt werden, dass 

weniger Ausschuss durch optimierten Materialeinsatz 

erzeugt wird und geringere 

Garantiekosten entstehen. Ein Umdenken in 

den Köpfen der Beteiligten hat stattgefunden, 

das Thema Qualität wurde ganzheitlich 

Die nächsten Schulungstermine 

Chrysler Group Lieferanten-Trainingswochen 

Mitarbeiter von über 450 Zulieferfirmen an 

42 Kursen teil. Die Chrysler-Lieferanten 

schätzen die Möglichkeit, ihre Kenntnisse 

und ihr Wissen zu vertiefen. Sie knüpfen 

Kontakte und bekommen ein besseres Verständnis 

für die Prozesse von Chrysler. 

Die Schulung wird von der Organisation Executive 

Staff & Supplier Support von Procurement 

& Supply gefördert. Die DaimlerChrysler-Werttreiber 

Qualität, Kosten, Logistik und 

Technologie bilden weiterhin den Schwerpunkt 

des aktualisierten Lehr- und Terminplans 

für die Lieferantenschulung. Dieser 

21 

für alle Prozesse betrachtet. Die verzeichneten 

Erfolge werden nun auch für andere 

Qualitätsprogramme im Innenausstattungsbereich 

Pate stehen.“ 

Weitere Schritte Nach wie vor arbeitet die 

Gruppe an den ‚Appearance Manuals‘. Das 

Programm lädt darüber hinaus Lieferanten 

dazu ein, den Design-Studios von Chrysler 

hochwertige Vorschläge zum Sitzdesign zu 

unterbreiten. Des Weiteren führt Supplier 

Quality Audits durch, und im Rahmen von 

Review-Meetings zwischen Chrysler und den 

Lieferanten wird die Umsetzung der vereinbarten 

Optimierungsmaßnahmen besprochen. 

Das Management von Chrysler ist frühzeitig 

bei Designfragen in den Prozess eingebunden 

und definiert bereits in einem sehr 

frühen Stadium die Erwartungshaltung. 

wird auf der Website für Supplier Education 

& Training unter http://extranet.daimlerchrysler.com/training/stw/index.htmveröffentlicht. 

Die kommenden Termine in 2003: 

3. Quartal: 4. bis 8. August 

4. Quartal: 27. bis 31. Oktober

22 

▼ 

Lieferantenqualitätsproblem tritt auf 

▼ 

Supplier Quality hilft beim Lösen 

des Problems und Durchführen von 

Korrekturmaßnahmen 

▼ 

Ggf. stößt ein funktionsübergreifendes 

Team einen 3PVA-Prozess an, um die Korrekturmaßnahmen 

umzusetzen 

▼ 

Melde-/Bestätigungsbrief vom Lieferanten 

▼ 

Aktivitätsbereich wird definiert 

▼ 

Lieferant wählt Validation-Management- 

Company aus der Liste aus 

▼ 

Validation-Management-Company trifft 

am Standort des Lieferanten innerhalb von 

24 Stunden ein 

▼ 

Prüfen des Aktivitätsbereichs mit der 

Validation-Management-Company 

▼ 

VMC führt definierte Aufgabe in festgelegter 

Frist u. entsprechender Spezifikation durch 

▼ 

Lieferant beantragt Abschluss von 3PVA 

▼ 

Nein Alle Kriterien erfüllt? Ja 

▼ 

Fortfahren 

USA Kooperation 

Treten bei einem Teil oder Modul eines Lieferanten der Chrysler Group Qualitätsprobleme 

auf, tritt die Abteilung Supplier Quality in Aktion. Sie entsendet Fachkräfte 

zum Fertigungsstandort des Lieferanten, die vor Ort die Ursache für die 

Qualitätsmängel ermitteln, Fehler beheben und geeignete Maßnahmen einleiten, 

um ein wiederholtes Auftreten des Problems dauerhaft zu vermeiden. 

▼ 

Beenden 

Im Bedarfsfall wird von einem funktionsübergreifenden 

Team von Mitarbeitern der 

Chrysler Group festgelegt, dass beim Lieferanten 

zusätzliche unterstützende und überwachende 

Maßnahmen vor Ort erforderlich 

sind, um seine Prozesstauglichkeit zu gewährleisten. 

Daraufhin wird mit Zustimmung 

und auf Kosten des Lieferanten ein externer 

Berater, eine so genannte Validation- 

Management-Company (VMC), hinzugezogen. 

Oberstes Ziel ist die langfristige Sicherstellung 

der Produktqualität. Procurement 

and Supply in Zusammenarbeit mit Corporate 

Quality, Manufacturing Quality, Powertrain 

und Component Operations unterstützen 

seit Mitte 2001 gemeinsam diese Vorgehensweise, 

die ‚3rd Party Validation Activity‘ 

(3PVA) genannt wird. 

Kriterien für das Einschalten einer VMC 

Eine Validation-Management-Company wird 

im Falle mangelhafter Lieferungen durch 

den Lieferanten eingeschaltet, wenn bestimmte 

Kriterien zutreffen. In der Analyse 

wird darüber hinaus berücksichtigt, ob die 

Verantwortung für die fehlerhaften Teile dem 

Lieferanten klar zugewiesen und ob der 

Fehler eindeutig klassifiziert werden kann. 

Das abgebildete 3PVA-Flussdiagramm beschreibt 

die einzelnen Schritte des Prozesses. 

Das Problem gilt als gelöst, sobald die 

Ursache für das Problem erkannt ist und entsprechende 

Korrekturmaßnahmen umgesetzt 

werden. Ziel ist die einwandfreie Lieferung 

von Produkten auf der Grundlage eines 

dauerhaft korrigierten Prozesses. 

Validation-Management-Companys Die 

von der Chrysler Group empfohlenen Validation-Management-Companys 

stellen Mitarbeiter 

zur Verfügung, die das Produkt am 

Chrysler Group Qualitätskatalysator 

Validierung durch externe Prüfer 

Der Prozess der externen Validierungsaktivitäten 

Standort des betreffenden Lieferanten überprüfen 

und etwaige Probleme eingrenzen. 

Das Unternehmen organisiert die Durchführung 

der Validierungsmaßnahmen und 

legt der Chrysler Group und dem Lieferanten 

die Untersuchungs-/Validierungsergebnisse 

vor. Die Auswahl der VMCs durch die Chrysler 

Group erfolgte auf Grundlage ihres nachweisbaren 

Prüf-Know-hows und der Fähigkeit, 

den jeweiligen Lieferanten bei der Entwicklung 

präventiver Maßnahmen zu unterstützen. 

Erfolge Im Rahmen des 3PVA-Prozesses 

werden für die jeweiligen Lieferanten Strategien 

zur Behebung von Fehlern und Reduzierung 

von Mängeln entwickelt. Durch objektives 

und fachliches Feedback wird die 

Leistung der Lieferantenbetriebe verbessert. 

Seit dem Start des Programms wurden an 

Lieferantenstandorten der Chrysler Group 

über 70 3PVAs mit einer Erfolgsrate von 

99 Prozent durchgeführt. Sie stellen insgesamt 

eine wirksame Methode für einen Lieferanten 

dar, Produkte auf der Grundlage 

eines dauerhaft optimierten Prozesses zu liefern. 

Weitere Informationen, u. a. zu empfohlenen 

VMCs, erhalten Sie bei Allen Phillips, 

aap2@DaimlerChrysler.com.

Europa Forum 

MCG 3. FORUM BR 169 

Eintritt in die heiße Phase 

Am 6. Februar fand im Werk Rastatt das 3. FORUM BR 169 statt, an dem die Projektleiter und 

Logistikexperten der Zulieferpartner und von Seiten DaimlerChryslers die Geschäftsleitung 

A-Klasse, Projektbeteiligte aus der Entwicklung, der Werkslogistik, dem Qualitätswesen und dem 

Einkauf teilnahmen. Neben einem Rückblick auf das bisher Erreichte und der Beleuchtung des 

aktuellen Projektstatus standen die Anforderungen, die der bevorstehende Nullserienbeginn mit 

sich bringt, im Mittelpunkt der Veranstaltung mit rund 360 Teilnehmern. Ziel des 3. FORUMS war 

es, mit den Zulieferern alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nullserie zu schaffen. 

In der bewährten Tradition der Lieferanten-Foren stand auch dieses 

ganz im Zeichen des Dialogs, um dem Projekt BR 169 wenige Monate 

vor Nullserienbeginn des A-Klasse-Nachfolgers noch einmal einen 

zusätzlichen Impuls zu geben. Schließlich „wollen wir in dem hart 

umkämpften Marktsegment eine Spitzenposition anstreben“, unterstrich 

Peter Wesp, Leiter Werk Rastatt und Sprecher der Geschäftsleitung 

A-Klasse, in seiner Begrüßung. Um der großen Bedeutung 

der A-Klasse-Produktfamilie für die Mercedes Car Group gerecht zu 

werden und die Vorbereitungen auf den steilen Anlauf zu bewältigen, 

haben drei Aspekte eine „extrem hohe Priorität“: „Wir können 

die Erfolgsstory der A-Klasse nur dann fortschreiben, wenn wir 

gemeinsam wettbewerbsfähige Kosten erreichen, die vereinbarten 

Termine einhalten und eine Topqualität in Bezug auf das Produkt 

und den Prozess von Anfang an sicherstellen.“ 

Zufriedenheit über Projektverlauf Über den aktuellen Entwicklungsstand 

und den weiteren Handlungsbedarf referierte Dr. Uwe 

Ernstberger, Leiter Entwicklung Produktgruppe A-Klasse, der sich 

über den bisherigen Projektverlauf sehr zufrieden zeigte. „Nachdem 

wir das Quality-Gate D (Blank-Freigabe) erfolgreich durchschritten 

haben, gilt es nun, den nächsten Meilenstein, das Quality-Gate C 

(Nullserienbeginn), abzusichern.“ Hierzu erwartet DaimlerChrysler 

Rohbau- und Montageteile aus serienfallenden Werkzeugen, um die 

Bestätigungsfahrzeuge in einem seriennahen Prozess aufbauen zu 

können. Frank W. Deiss, Leiter Materialeinkauf Fahrwerk, Baureihenverantwortlicher 

A-Klasse, teilte mit, dass der Vergabeprozess 

nahezu abgeschlossen ist. „88 Prozent der Zulieferer, die für die BR 

169 festgelegt wurden, waren bereits im Vorgängerprojekt BR 168 

unsere Partner“, stellte er heraus. Dies zeige den hohen Grad der Zufriedenheit 

mit deren Leistungen. Trotzdem dürfe sich keiner auf seinen 

Lorbeeren ausruhen. „Wir müssen gemeinsam weiter an der Erreichung 

des Kostenziels arbeiten.“ Abschließend appellierte er an 

die Zulieferpartner: „Beweisen Sie auch in der kommenden Projektphase 

erneut Ihre Leistungsfähigkeit.“ 

Gemeinsame Reifegrad-Beurteilung Eine Besichtigungstour 

durch das Werk Rastatt zeigte den weit fortgeschrittenen Stand der 

Bauaktivitäten am Standort Rastatt. Für Thomas Geier, Leiter Werkstrategie 

& Engineering, Hans Baust, Leiter Montage, Rainer Rueß, 

Leiter Logistik, und Wolfgang Lenz, Leiter Qualitätsmanagement, ein 

willkommener Anlass, im zweiten Teil des Forums über die kommenden 

Anforderungen aus Werkssicht zu informieren. Den Schwerpunkt 

des Tages stellten die sich anschließenden crossfunktional 

besetzten Diskussionsrunden dar, an denen der Reifegrad der Teile 

beurteilt und, wo erforderlich, entsprechende Maßnahmen generiert 

wurden. Dazu waren von den Zulieferpartnern bereits im Vorfeld 

entsprechende Teile-Listen vorbereitet worden. Diese bildeten die 

Grundlage für die Diskussion, die der strategische Projektleiter 

BR 169, Dr. Bernd Hense, am Ende des Forums besonders lobte. Er 

ermutigte die Teilnehmer zugleich, auch weiterhin so gut zusammenzuarbeiten: 

„Wir hatten sehr gute und lebhafte Gespräche und 

die offenen Fragen konnten geklärt werden. Wir können feststellen: 

Der Reifegrad des Projekts ist überdurchschnittlich gut.“ 

Standen am Ende des Forums Rede und Antwort 

(v. l.): Christoph Schmidt-Arnold, Leiter Produktcontrolling 

A-Klasse, Hans Baust, Leiter Montage Werk 

Rastatt, Frank Deiss, Leiter Materialeinkauf Fahrwerk 

A-Klasse, Michael Burke, Leiter Produktionsplanung 

Rohbau/Oberfläche A-Klasse, Dr. Bernd 

Hense, strategischer Projektleiter A-Klasse, Dr. Uwe 

Ernstberger, Leiter Entwicklung Produktgruppe 

A-Klasse, und Peter Wesp, Sprecher der Geschäftsleitung 

A-Klasse, Leiter Werk Rastatt. 

23

24 

Europa Projekt 

MCG MDS Update 

Seit Mitte der 90er-Jahre wurde der Produktentstehungsprozess im Geschäftsbereich Pkw Schritt 

für Schritt systematisiert, wobei immer neue Erfahrungen aus den Produktprojekten einflossen. 

Ende der 90er-Jahre war die Prozessstruktur weitgehend schematisiert und das inzwischen als 

Mercedes-Benz Development System (MDS) bezeichnete System ist zu einem wirkungsvollen und 

erfolgreichen Instrument der Produktentwicklung herangereift. Dennoch wurde Ende 2001 eine 

Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, um den MDS-Prozess an neue Anforderungen anzupassen. 

Die Konzentration 

auf das Wesentliche 

Die Steigerung der Produktqualität und die Herausforderungen, 

die mit dem Anspruch auf Innovationsführerschaft 

verbunden sind, sowie der zunehmende Kostendruck 

innerhalb des Produktentstehungsprozesses 

veranlassten die Mercedes Car Group Ende 2001, die 

Strukturen des MDS-Prozesses zu hinterfragen. Hierbei 

flossen die vielfältigen Erfahrungen ein, die mit dem 

MDS in diversen Projekten bisher gemacht wurden. Dabei 

„setzte die Arbeitsgruppe auf bewährten Prozessstrukturen 

auf. Ihre Aufgabe war: Potenziale im MDS zu 

ermitteln, Lösungsansätze zu deren Erschließung zu erarbeiten 

und das System insgesamt weiterzuentwickeln“, 

fasst Wolfgang Henseler aus dem MDS-Prozess- und 

Knowledgemanagement zusammen. 

Die fünf Stellhebel des ‚MDS Update‘-Prozesses 

Dem nunmehr vorliegenden ‚MDS Update‘ liegen fünf 

konkrete Stellhebel zu Grunde, die für die neue Prozessgestaltung 

maßgeblich sind: 

Dem eigentlichen Projekt wird eine Strategiephase 

vorausgehen, in der wesentlich intensiver, präziser 

und abgestimmter als bisher die abzuleistenden Inhalte 

von den Entscheidungsträgern gemeinsam festgelegt 

werden. Dadurch wird zugleich mehr Verbindlichkeit 

erzeugt. 

Die Gesamtfahrzeugentwicklung wird von der Technologieentwicklung 

abgekoppelt, um in der frühen 

Projektphase die Komplexität zu reduzieren und die 

Konzentration auf das Wesentliche zu erhöhen. Die 

Konzepttauglichkeit technologischer Entwicklungen 

steht hierbei im Fokus. 

Der Kostenprozess wird zeitgleich mit dem Beginn 

der Strategiephase gestartet, um das Kostenziel sicher 

zu erreichen. „Wir haben erkannt, dass eine Kostenzielverfehlung 

den Reifegrad massiv beeinflusst, indem 

bereits Konzeptioniertes wiederum neu konzeptioniert 

wird“, weiß Wolfgang Henseler. 

Die Erhöhung des Reifegrades soll mit dem Beginn 

der Strategiephase bereits auf der Komponentenebene 

erfolgen. 

Die Projektorganisation wird analog der Fahrzeugphase 

im Gesamtprozess um ca. zehn Monate nach 

vorne verschoben. Sie tritt damit viel früher in die Projektverantwortung 

und gewährleistet einen stringenten 

und schnittstellenfreien Durchlauf, denn auch die bisherige 

Trennung zwischen Vor- und Serienentwicklung 

entfällt. 

Neugestaltung bis zum QG Lastenheft Der Workflow 

des ‚MDS Updates‘ macht deutlich, dass der Prozess 

mit dem Beginn der Strategiephase bis hin zum Quality 

Gate (QG) Lastenheft neu gestaltet wurde. Der frühere 

Fahrzeugsteckbrief (FAST) und das Rahmenheft gingen 

im neuen Konzeptheft auf, sodass es mit dem Lastenheft 

nur noch zwei Dokumentationen gibt. Genauso neu ist 

die Produktkonzeptionsphase (PK), die dem Projektstart 

unmittelbar folgt. „Hier wird aus einem Pool konzepttauglicher 

Innovationen und technologischer Entwick-

alt 

neu 

Der optimierte Produktentstehungsprozess 

ist 

durch eine intensive Strategiephase 

gekennzeichnet. 

Projektstart 

Strategiephase 

Technologiephase 

I 

FAST 

SFS Projektstart 

PK Fahrzeugphase 

lungen heraus das Fahrzeug gestaltet, indem von den 

jeweiligen Entscheidungsträgern die Einzelkonzepte zusammengeführt 

werden“, erläutert Wolfgang Henseler. 

Hinzu kommt, dass die Fahrzeug(entwicklungs)phase – 

und damit die Projektorganisation – ca. zehn Monate 

früher startet als bisher. Oder, aus einer anderen Perspektive 

betrachtet: Die Serienentwicklung wird um 

zehn Monate verlängert. „Wir haben uns davon gelöst, 

schon in einer frühen Projektphase das Gesamtfahrzeug 

darstellen zu wollen. Wir konzentrieren uns nun auf eine 

reduzierte Betrachtung, und zwar die der für das Fahrzeug 

entscheidenden Umfänge. Deren Reifegrad wollen 

wir Stufe für Stufe kontinuierlich steigern, indem wir 

konsequent auf dem Erarbeiteten aufbauen und die einmal 

abgesicherten Inhalte stetig anreichern.“ 

Mehr Sicherheit und Transparenz Künftig sorgen 

standardisierte Komponentenlastenhefte sowohl für 

mehr Verbindlichkeit als auch für mehr Klarheit bezüglich 

der Konzepte. Dort sind u. a. die Anforderungen und 

Prüfungen zur Sicherstellung der bauteilspezifischen 

Funktionen beschrieben. Allen Projektbeteiligten, insbesondere 

den Entwicklungspartnern auf der Zuliefererseite, 

wird so ein exakter Rahmen vorgegeben, in dem 

genügend Raum für Kreativität bleibt, der aber auch 

klare Grenzen setzt. „Das ist neu, denn ein stringenter 

Kostenprozess wird nur auf der Basis klarer Anforderungen 

funktionieren“, macht Wolfgang Henseler deutlich. 

Zugleich wird auch den Zulieferern mehr Stabilität, 

Transparenz und Sicherheit geboten. 

Konsequenzen für die Zulieferer Durch das ‚MDS 

Update‘ werden die Zulieferpartner früher als bisher 

in die Fahrzeugentwicklung eingebunden. Schließlich 

werden an die Konzepte bereits vor dem Projektstart 

J 

H 

Start Serienentwicklung 

Fahrzeugphase 

G 

Lastenheft 

Start Serienentwicklung (ca.10 Monate früher) 

Konzeptheft 

Rahmenheft 

F 

Lastenheft 

Serienphase 

Serienphase 

Eberhard Gloger 

Leiter MEP/SL, Lieferanten- und Strategieprozesse 

E-Mail: Eberhard.Gloger@DaimlerChrysler.com 

Wolfgang Henseler 

Leiter MDS-Process- and Knowledgemanagement, EP/QEM 

E-Mail: Wolfgang.Henseler@DaimlerChrysler.com 

25 

wesentlich größere Anforderungen gestellt als bisher. 

„Das Qualitätsniveau, das an dieser Stelle erreicht 

werden muss, um konzepttauglich zu sein, ist höher. 

Insofern steigt auch die Arbeitsintensität“, erläutert 

Wolfgang Henseler. Die frühere und intensivere Einbindung 

in das ‚MDS Update‘ wird dem Entwicklungspartner 

eine gesteigerte Prozesskonformität abverlangen. 

Das heißt, die Prozesse des Zulieferers müssen an bestimmten 

Schnittstellen mit dem MDS synchronisiert 

sein, um die gewünschte Verzahnung zu erreichen. 

Der neue Kosten- und Vergabe-Prozess wird hierzu in 

die bislang übliche Vergabepraxis eingreifen, wodurch 

sichergestellt ist, dass der Zulieferpartner innerhalb 

klarer vertraglicher Absprachen agieren kann. Serienvergaben 

werden erst vorgenommen, wenn die Zielpreiskonformität 

abgesichert ist. 

Zulieferer werden informiert Ab dem neuen Produktprojekt 

W 204 (Nachfolger C-Klasse) werden alle 

Fahrzeuge auf der Basis des ‚MDS Update‘-Prozesses 

entwickelt. Über die neuen Prozessstrukturen und die 

zur Verfügung stehenden elektronischen Hilfsmittel 

wie das MDS-Tool werden die jeweils ‚tangierten‘ Zulieferpartner 

sukzessive, projektbezogen und umfassend 

informiert werden. 

Kontakt 

A 

Job #1 

A 

Job #1

26 

Europa Kooperation 

Der Gewinn 

liegt im Einkauf 

Kostenoptimierung ist ein permanenter Prozess, dem 

sich alle Bereiche von DaimlerChrysler unterziehen. 

So auch die Niederlassungen der DaimlerChrysler Vertriebsorganisation 

Deutschland (DCVD). Wesentlicher 

Bestandteil eines Kostenoptimierungsprogramms ist die 

strukturierte Betrachtung der Einkaufskosten und der 

Prozesse zwischen Bedarfsträgern und Einkauf. Vor diesem 

Hintergrund entwickelten Klaus Gritsch, Leiter Global 

e-Market Management bei IPS, und das Leistungscenter 

Niederlassungen gemeinsam ein Zusammenarbeitsmodell, 

das den spezifischen Prozessanforderungen 

der Niederlassungen Rechnung trägt und damit die 

Voraussetzungen schafft, um in den kommenden Jahren 

Einkaufserfolge zu realisieren. In 2002 wurde dieses 

Konzept vom Leiter des Leistungscenters Niederlassungen, 

Peter Subotic, und dem Leiter von IPS, Dr. Heinrich 

Reidelbach, verabschiedet. Es zielt darauf ab, den 35 

deutschen Niederlassungen das globale Einkaufs-Knowhow 

von IPS zur Verfügung zu stellen und sie in ihren 

Einkaufsprozessen tatkräftig zu unterstützen. 

Gemeinsame Kostenoptimierung Ganz im Sinne 

der alten Kaufmannsregel ‚Der Gewinn liegt im Einkauf‘ 

ist es das gemeinsame Ziel des Leistungscenters Niederlassungen 

und IPS, sowohl die Einkaufskosten für 

Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen als auch 

die Prozesskosten in den Niederlassungen zu senken. 

Dabei sollen im ersten Schritt möglichst hohe Einsparpotenziale 

im Bereich der Gemeinkosten realisiert werden. 

Um gemeinsam mit den Niederlassungen Lösungsansätze 

zu generieren, wurde bei IPS die Funktion ‚Einkaufskoordination 

Niederlassungen‘ eingerichtet. Seit 

1. Februar dieses Jahres wird ein Team von Beratern aufgebaut, 

das dieses Projekt flächendeckend vorantreiben 

IPS Einkaufskoordination Niederlassungen 

Seit 1. Februar dieses Jahres wird von IPS (International 

Procurement Services) ein Beraterteam aufgebaut, das die 

DaimlerChrysler Vertriebsorganisation Deutschland und 

deren Niederlassungen in ihren Beschaffungsfunktionen 

unterstützen wird. Über die künftigen Aufgaben und Ziele 

des Teams sprach der Global Supplier mit Armin Andritzky, 

Leiter e-Market Management Deutschland, und dem verantwortlichen 

Teamleiter Ingo Kaufmann.

▲ 

Die DaimlerChrysler-VertriebsorganisationDeutschland 

hat ihren Hauptsitz am 

Potsdamer Platz in Berlin. 

soll. Dieses Team hat – ‚nomen est omen‘ – eine beratende 

Funktion. Es hat nicht die Aufgabe, stellvertretend 

für die Niederlassungen Einkaufsfunktionen zu übernehmen. 

Vielmehr versteht sich das Beraterteam als Key- 

Account für die Niederlassungen in die IPS-Einkaufsfunktion 

hinein. Die speziellen Bedürfnisse des Einkaufs 

in den Niederlassungen stehen dabei im Mittelpunkt. 

In diesem Sinne wird der Leistungsumfang mit den Bedarfsträgern 

in den Niederlassungen abgestimmt und 

auf diese zugeschnitten. 

Die wichtigsten Handlungsfelder Erste Handlungsfelder 

hat das Pilotprojekt bereits erschlossen. So ist 

recht deutlich geworden, dass für die Realisierung von 

Einsparpotenzialen im Gemeinkostenbereich ein standardisierter 

Beschaffungsprozess ebenso wichtig ist wie 

die verstärkte Nutzung zentraler Abschlüsse. Vor diesem 

Hintergrund soll den Niederlassungen künftig die Möglichkeit 

geboten werden, die Einkaufs-Tools des Mutterkonzerns 

wie zum Beispiel die E-Business-Applikation 

eShop zu nutzen. Darüber hinaus muss der Markt für 

die Niederlassungen transparenter gemacht werden. 

Eine engere Vernetzung der Einkaufsverantwortlichen 

vorausgesetzt, soll die Herstellung von Transparenz sowohl 

über die dezentralen Abschlüsse anderer Nieder- 

lassungen als auch über die Abschlüsse von IPS den Einkäufern 

nicht zuletzt in ihrem lokalen Bezug eine optimierte 

Verhandlungsposition ermöglichen. Zusätzlich 

werden spezielle Mitarbeiterschulungen in den Niederlassungen 

die Einkaufskompetenz vor Ort erhöhen. 

Intensivierung der Zusammenarbeit Das Beraterteam 

wird ein breites Aufgabenspektrum zu absolvieren 

haben. Tatsächlich versteht sich die Mannschaft ihrem 

alten und neuen Kunden gegenüber grundsätzlich als 

Dienstleister und Ansprechpartner in allen einkäuferischen 

Belangen. Um die Zusammenarbeit zu intensivieren 

und die Erwartungen der Niederlassungen noch 

detaillierter kennen zu lernen, wurden Vor-Ort-Gespräche 

mit den Verantwortlichen geführt. Ebenfalls in diesem 

Zusammenhang zu sehen ist der Kick-off-Workshop, 

der am 28. März mit den zehn größten Niederlassungen 

durchgeführt wurde. Dort wurden gemeinsam die Materialgruppen 

festgelegt, in denen zunächst Einkaufspotenziale 

erschlossen werden sollen. Konkret wird im 

ersten Schritt der gemeinsame Einkauf von Schmier- 

stoffen, DV-Verbrauchsmaterialien, Mobilfunkgeräten, 

Möbeln und Kopierern untersucht. Ausgesprochen positiv 

ist zu bewerten, dass bereits zwei Wochen nach dem 

gemeinsamen Workshop die ersten Einsparungen realisiert 

werden konnten. Möglich gemacht hat diesen 

schnellen Erfolg der Wille zu kooperativer und entscheidungsfreudiger 

Zusammenarbeit. Damit hat sich bereits 

bewahrheitet, was die Teilnehmer des Kick-off-Workshops 

deutlich machten: Die Einrichtung der Funktion 

‚Einkaufskoordination Niederlassungen‘ bei IPS ist die 

richtige Weichenstellung für die Zukunft, um die Wettbewerbsfähigkeit 

von DaimlerChrysler weiter zu stärken. 

27

Gemeinsam erfolgreich 

Global Supplier 

Ein Extended Enterprise®-Magazin 

für Zulieferer und Mitarbeiter 

von DaimlerChrysler, 

2. Quartal 2003, Heft Nr.14 

Herausgeber: DaimlerChrysler 

Verantwortlich für den Inhalt: Claudia Dautermann, 

OSB/COM, Hauspostcode G 356, DaimlerChrysler, 

71059 Sindelfingen, Tel. (0 70 31) 90-8 87 04, 

Fax (0 70 31) 90-4 51 06, 

claudia.dautermann@daimlerchrysler.com 

Weltweite Ansprechpartner 

Südafrika: DaimlerChrysler South Africa (Pty) Ltd., 

Donna Mhlanga, PO Box 671, East London 5200, 

South Africa, 

Tel. +27 (43) 7 06-28 80, Fax +27 (43) 7 06-25 54, 

donna.mhlanga@daimlerchrysler.com 

USA: DaimlerChrysler Corporation, 

Irina Jamison, OSB/COM 

CIMS 484-06-15, Auburn Hills MI USA, 48326-2527, 

Tel. +1 (248) 5 76-32 59, Fax +1 (248) 5 76-21 93, 

is17@daimlerchrysler.com 

Brasilien: DaimlerChrysler do Brasil Ltda., 

Magdalena Thaler Cuevas, Av. Alfred Jurzykowski, 

562, Cep. 09680-900, Sao Bernardo do Campo – SP, 

Pool-ID InteracaoPremio@WK-AMERICA2 

Redaktion: Hans-Jürgen Mülln 

Redaktionelle Abwicklung: Christiane Morys 

Layout: Désirée von Seld (Art Direction) 

Redaktionsbüro und Gestaltung: 

CD Communication GmbH, 

Hanauer Landstraße 135-137, 

60314 Frankfurt am Main, 

www.cdcommunication.de 

Redaktionelle Mitarbeiter: Laurens Breurkens, 

Seval Böhm, Claudia Dautermann, Günter Fabricius, 

Irina Jamison, Tina Lösch, Julie Rogier, Silke Rommel, 

Monica Schmickler, Sabine Schulz, Heike Schulze, 

Christoph Starzynski, Karin Trüg 

Bildnachweis: DaimlerChrysler, Studio für professionelle 

Fotografie K. D. Busch (Stuttgart) 

Druck: Reichert GmbH, Druck + Kommunikation, 

70806 Kornwestheim

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