Analyse und Bewertung der Markenführungsstrategien ...

Caroline Maria Suitner Seite 61
Unter Destinationsmanagement kann auch „eine Strategie zum kundenorientierten
Verkauf von Angeboten einer am Markt wahrnehmbaren Wettbewerbseinheit“ (von
Steiner, 1999, S 12) verstanden werden. Es ist die Umsetzung von entsprechenden
Voraussetzungen und organisatorischen Maßnahmen anzustreben, um die
Aufenthaltsorientierung zu begünstigen.
Drei zentrale Anforderungen richtet Wöhler (1997, S 18) an eine Destination und deren
Management:
1. „Die Destination bzw. der durch lokale Angebote touristisch in Wert gesetzte
Raum ist nach außen hin informativ zu begründen, um eine Nachfrage zu
bewirken.
2. Die Destination muss touristisch gestaltet, d.h. unter Hinzuziehung des
gesamten Ortes bzw. der Region in Tourismuswerte „eingekleidet“ werden. Es
sind demnach im Binnenbereich touristische Leistungsprogramme zu finden.
3. Das Leistungsprogramm der Destination muss sich am Markt, am Wettbewerb
sowie an den potentiellen wie gegenwärtigen Besuchern ausrichten und dabei
sowohl anpassungs- als auch innovationsfähig sein.“
Nach Matzler/Pechlaner (1999, S 138) ist die größte Herausforderung für das
Destinationsmanagement, die Marktstrategien so zu formulieren, dass diese auch die
richtige Kombination von Produkten für die Gästesegmente bereitstellen.
Müller (1997, S 3) stellt insgesamt sechs Forderungen an eine Destination:
− Eine Destination muss umfassende, aufeinander abgestimmte und gut
koordinierte Angebots- und Dienstleistungsketten besitzen.
− Sie muss mindestens eine profilierbare Marke besitzen.
− Sie muss über eine möglichst große Unabhängigkeit von traditionellen
politischen Grenzen besitzen.
− Sie braucht ein qualifiziertes und kompetentes Management.
− Sie benötigt ein ausgebautes Qualitätsentwicklungs- und
Qualitätssicherungssystem.
− Sie muss über ausreichende Mittel für die Aufgabenerfüllung verfügen,
insbesondere für die Markenprofilierung in den ausgewählten Märkten.