Analyse und Bewertung der Markenführungsstrategien ...

Caroline Maria Suitner Seite 37
darstellt. Weiters wird es immer schwieriger geeignete Markennamen zu finden und der
Aufbau einer Markenpersönlichkeit geht nur langsam vor sich, wofür Märkte mit hohem
Potential und geringen Strukturwandeln erforderlich sind. Daneben ist die
Entscheidung für eine Einzelmarktstrategie auch von situativen Faktoren (Innovation
mit hohem Ertragspotential) und Branchenbedingungen (Dienstleistungen oder
Produkte) abhängig (vgl. Meffert et al., 2002, S 138 und Esch, 2005a, S 276).
Neue Entwicklungen zeigen eine Erweiterung des Einzelmarkenkonzeptes durch die
Ergänzung der Marke um einen Absender mittels Integration in eine bestehende
Markenarchitektur durch Schaffung einer Dachmarke.
Oder durch eine Dehnung der Einzelmarke durch Produktlinienerweiterungen (z.B.
Coca Cola mit Light und Cherry) oder Markenerweiterungen. Diese Aufweichung des
Konzepts wird durch Hinzufügung von Flankern (moderne Varianten) zu
Originalmarken gekennzeichnet (vgl. Becker, 2005, S 386f).
2.3.4.2 Mehrmarkenstrategie
Die Mehrmarkenstrategie ist charakterisiert durch die parallele Führung mehrerer
eigenständiger Marken, die auf den gleichen Leistungsbereich ausgerichtet sind, sich
durch zentrale Merkmale unterscheiden und bei den Nachfragern durch einen
getrennten Markenauftritt wahrgenommen werden. Beispiele sind im Automobilbereich
Volkswagen mit VW, Audi, Seat etc.; im Dienstleistungsbereich die TUI-Gruppe mit
TUI, 1-2-Fly, L’Tur etc (vgl. Baumgarth, 2004, S 135).
Ziel ist die Absicherung der Wettbewerbsposition durch Konkurrenz im eigenen Haus,
die eine Senkung des Markenwechselphänomens durch Produktdifferenzierung, eine
Steigerung der internen Effizienz und die Ausschöpfung von Marktpotentialen
hervorrufen soll. Die Chancen der Strategie liegen in den erhöhten Eintrittsbarrieren für
Konkurrenten aufgrund breiter Regalflächenabdeckung und dem Schutz der übrigen
Produkte vor einem Preiskampf durch die Einführung einer Niederpreismarke. Die
Risiken sind die Gefahr der Übersegmentierung und einer Kannibalisierung der Marken
untereinander, sowie ineffiziente Ressourceneinsätze im Unternehmen.
Dies bedeutet aber eine hohe Anforderung an die Finanzkraft und Markenwissen im
Management und eine glaubwürdige Markendifferenzierung (vgl. Meffert et al. 2002, S
139f).