Analyse und Bewertung der Markenführungsstrategien ...
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Caroline Maria Suitner Seite 37<br />
darstellt. Weiters wird es immer schwieriger geeignete Markennamen zu finden <strong>und</strong> <strong>der</strong><br />
Aufbau einer Markenpersönlichkeit geht nur langsam vor sich, wofür Märkte mit hohem<br />
Potential <strong>und</strong> geringen Strukturwandeln erfor<strong>der</strong>lich sind. Daneben ist die<br />
Entscheidung für eine Einzelmarktstrategie auch von situativen Faktoren (Innovation<br />
mit hohem Ertragspotential) <strong>und</strong> Branchenbedingungen (Dienstleistungen o<strong>der</strong><br />
Produkte) abhängig (vgl. Meffert et al., 2002, S 138 <strong>und</strong> Esch, 2005a, S 276).<br />
Neue Entwicklungen zeigen eine Erweiterung des Einzelmarkenkonzeptes durch die<br />
Ergänzung <strong>der</strong> Marke um einen Absen<strong>der</strong> mittels Integration in eine bestehende<br />
Markenarchitektur durch Schaffung einer Dachmarke.<br />
O<strong>der</strong> durch eine Dehnung <strong>der</strong> Einzelmarke durch Produktlinienerweiterungen (z.B.<br />
Coca Cola mit Light <strong>und</strong> Cherry) o<strong>der</strong> Markenerweiterungen. Diese Aufweichung des<br />
Konzepts wird durch Hinzufügung von Flankern (mo<strong>der</strong>ne Varianten) zu<br />
Originalmarken gekennzeichnet (vgl. Becker, 2005, S 386f).<br />
2.3.4.2 Mehrmarkenstrategie<br />
Die Mehrmarkenstrategie ist charakterisiert durch die parallele Führung mehrerer<br />
eigenständiger Marken, die auf den gleichen Leistungsbereich ausgerichtet sind, sich<br />
durch zentrale Merkmale unterscheiden <strong>und</strong> bei den Nachfragern durch einen<br />
getrennten Markenauftritt wahrgenommen werden. Beispiele sind im Automobilbereich<br />
Volkswagen mit VW, Audi, Seat etc.; im Dienstleistungsbereich die TUI-Gruppe mit<br />
TUI, 1-2-Fly, L’Tur etc (vgl. Baumgarth, 2004, S 135).<br />
Ziel ist die Absicherung <strong>der</strong> Wettbewerbsposition durch Konkurrenz im eigenen Haus,<br />
die eine Senkung des Markenwechselphänomens durch Produktdifferenzierung, eine<br />
Steigerung <strong>der</strong> internen Effizienz <strong>und</strong> die Ausschöpfung von Marktpotentialen<br />
hervorrufen soll. Die Chancen <strong>der</strong> Strategie liegen in den erhöhten Eintrittsbarrieren für<br />
Konkurrenten aufgr<strong>und</strong> breiter Regalflächenabdeckung <strong>und</strong> dem Schutz <strong>der</strong> übrigen<br />
Produkte vor einem Preiskampf durch die Einführung einer Nie<strong>der</strong>preismarke. Die<br />
Risiken sind die Gefahr <strong>der</strong> Übersegmentierung <strong>und</strong> einer Kannibalisierung <strong>der</strong> Marken<br />
untereinan<strong>der</strong>, sowie ineffiziente Ressourceneinsätze im Unternehmen.<br />
Dies bedeutet aber eine hohe Anfor<strong>der</strong>ung an die Finanzkraft <strong>und</strong> Markenwissen im<br />
Management <strong>und</strong> eine glaubwürdige Markendifferenzierung (vgl. Meffert et al. 2002, S<br />
139f).