Analyse und Bewertung der Markenführungsstrategien ...

Analyse und Bewertung
der Markenführungsstrategien
ausgewählter Tiroler Tourismusregionen
als Entscheidungsgrundlage für die Markenführung
der Naturparkregion „Tiroler Lech“
DIPLOMARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra für wirtschaftswissenschaftliche Berufe (FH)“
Eingereicht bei: Management Center Innsbruck
DA-Betreuer/in: Dr. Robert Trasser
Von: Caroline Maria Suitner
Studiengang Wirtschaft & Management for Professionals
Unterried 31, 6600 Ehenbichl
Vertiefungsrichtungen Marketing Management, International Sales Management
Studienbeginn 2004

Caroline Maria Suitner
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig
angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen
Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher Form einer anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.
Ort, Tag / Monat / Jahr _______________________________
(Unterschrift Vorname / Name)

Caroline Maria Suitner
Unsere Nachfahren werden nicht fragen,
welche Zukunftsvisionen wir für sie bereithielten,
sie werden wissen wollen,
nach welchen Maßstäben wir unsere eigene Welt
eingerichtet haben, die wir ihnen hinterlassen haben.
Richard von Weizsäcker

Caroline Maria Suitner
Abstract
Die Ausgangssituation für diese Diplomarbeit war die die Verleihung des Prädikates
Naturpark für das Naturschutzgebiet im Jahr 2004. Der Naturpark „Tiroler Lech“ soll die
regionale Entwicklung positiv beeinflussen und als Impulsgeber für den nachhaltigen
Tourismus in der Region dienen. Neben der Gründung eines Trägervereins und der
Betreuung des Schutzgebietes durch eine Geschäftsstelle, wurde vom Land Tirol ein
eigenes regionalwirtschaftliches Förderprogramm zur wirtschaftlichen Entwicklung
eingerichtet. Die regionalen Akteure bemühen sich in Zusammenarbeit mit der Tirol
Werbung um eine angepasste touristische Nutzung und Positionierung des Naturparks.
Die Gestaltung der Markenarchitektur (Tourismusverband Lechtal, Ferienregion Reutte
und Naturpark Tiroler Lech) stellt einen komplexen Themenbereich in diesem
Positionierungsprozess dar.
Das Ziel dieser Diplomarbeit war die Empfehlung einer Markenstrategie für die
Naturparkregion „Tiroler Lech“ aus touristischer Sicht. Als Basis wurde ein Best-
Practise-Vergleich der acht nächtigungsstärksten Tourismusregionen in Tirol
durchgeführt. In einer Sekundäranalyse und Expertengespräche wurde
herausgearbeitet welche Modelle (Einzel-, Mehrmarken-, oder Dachmarkensystem) in
den Tiroler Destinationen angewandt werden. Weiters wurden die Kriterien bzw.
Voraussetzungen, die für die Modellwahl bei den Tourismusverbänden
ausschlaggebend waren und die Stärken und Schwächen dieser Markensysteme
erhoben.
Nach einer ausführlichen Analyse der Naturparkregion aus wirtschaftlicher und
touristischer Sicht wurden die Erkenntnisse aus der Analyse der Tiroler
Tourismusregionen auf die Naturparkregion Tiroler Lech umgelegt. Die touristischen
Akteure erhalten durch die theoretische Ausarbeitung der Themenbereiche
Markenführung und Destinationsmanagement einen Einblick in diese komplexen
Aufgabenfelder und sollen so bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden. Das
Ergebnis der Diplomarbeit stellt eine Handlungsempfehlung für die Markenstrategie in
der Naturparkregion Tiroler Lech dar, die als Diskussionsgrundlage für die
Tourismusverantwortlichen dient.

Caroline Maria Suitner Seite I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................ VI
1 Einführung .......................................................................................................... 1
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung ....................................................... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit................................................................................... 4
1.3 Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 4
2 Markenmanagement........................................................................................... 6
2.1 Grundlagen Markenkonzept.......................................................................... 6
2.1.1 Begrifflichkeiten..................................................................................... 6
2.1.2 Typologien von Marken........................................................................10
2.1.3 Markenfunktionen.................................................................................11
2.2 Entscheidungsfelder im Markenmanagement ..............................................13
2.2.1 Einführung............................................................................................13
2.2.2 Theoretische Erklärungsansätze ..........................................................14
2.2.3 Markenführung als Königsdisziplin im Marketing..................................20
2.2.4 Begrifflichkeiten in Theorie und Praxis .................................................20
2.2.5 Entscheidungsebenen der Markenführung...........................................21
2.2.6 Aufgaben und Ziele der Markenführung ...............................................22
2.2.7 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren ...........................................26
2.2.7.1 Externe Rahmenbedingungen..........................................................26
2.2.7.2 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen ....................................28
2.2.7.3 Erfolgsprinzipien und Anforderungen................................................29
2.2.8 Grundsatzentscheidungen in der Markenführung.................................30
2.2.8.1 Markenstrategie................................................................................31
2.2.8.2 Markenauftritt ...................................................................................32
2.2.8.3 Markenkontrolle................................................................................32
2.3 Markenstrategien und –architekturen...........................................................33
2.3.1 Einführung............................................................................................33
2.3.2 Markenstrategien im internationalen Wettbewerb.................................34
2.3.3 Markenstrategien im vertikalen Wettbewerb.........................................34
2.3.4 Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb.....................................35
2.3.4.1 Einzelmarkenstrategie......................................................................36
2.3.4.2 Mehrmarkenstrategie .......................................................................37

Caroline Maria Suitner Seite II
2.3.4.3 Familienmarkenstrategie ..................................................................38
2.3.4.4 Dachmarkenstrategie .......................................................................38
2.3.4.5 Markenstrategische Kombinationen..................................................39
2.3.5 Markenarchitekturen ............................................................................40
2.4 Markenmanagement im Tourismus..............................................................43
2.4.1 Dienstleistungsmarke als Erklärungsansatz .........................................43
2.4.2 Anforderungen an touristische Marken.................................................44
2.4.3 Markenführung im tourismusspezifischen Kontext................................46
2.5 Zusammenfassung ......................................................................................46
3 Management von Tourismusregionen .............................................................49
3.1 Begriffe und Definitionen..............................................................................49
3.1.1 Einführung ins System Tourismus........................................................49
3.1.2 Das Tourismusprodukt und seine Besonderheiten ...............................50
3.1.3 Entwicklung der touristischen Organisationsstruktur ............................52
3.2 Grundlagen des Regions- und Destinationsmanagements...........................54
3.2.1 Begrifflichkeiten in Theorie und Praxis .................................................54
3.2.2 Destinationen als Wettbewerbseinheiten..............................................58
3.2.3 Ziele der Destinationsentwicklung ........................................................59
3.2.4 Anforderungen an das Destinationsmanagement.................................60
3.2.5 Organisatorische Verankerung und Aufgabenfelder .............................64
3.3 Regionalisierungspolitik in Tirol....................................................................67
3.4 Zusammenfassung ......................................................................................74
4 Analyse der Tiroler Tourismusregionen ..........................................................76
4.1 Vorgehen und Methode ...............................................................................76
4.1.1 Stichprobe............................................................................................76
4.1.2 Leitfragen.............................................................................................78
4.1.3 Theoretischer Erklärungsansatz...........................................................79
4.1.3.1 Einführung........................................................................................79
4.1.3.2 Bewertung der Markenführung .........................................................80
4.1.4 Analyse touristischer Kennzahlen.........................................................81
4.2 Ergebnisdarstellung .....................................................................................84
4.2.1 Tourismusverband Ötztal .....................................................................84
4.2.2 Tourismusverband Paznaun-Ischgl ......................................................86
4.2.3 Tourismusverband Innsbruck & Feriendörfer........................................88
4.2.4 Tourismusverband Mayrhofen..............................................................90
4.2.5 Tourismusverband Erste Ferienregion im Zillertal ................................92
4.2.6 Tourismusverband Olympiaregion Seefeld...........................................93

Caroline Maria Suitner Seite III
4.2.7 Tourismusverband Serfaus-Fiss-Ladis .................................................95
4.2.8 Tourismusverband Stubai Tirol.............................................................96
4.3 Zusammenfassung ......................................................................................98
5 Analyse der Naturparkregion Tiroler Lech ....................................................105
5.1 Analyse der Tourismusregion ....................................................................105
5.1.1 Einführung..........................................................................................105
5.1.2 Analyse der touristischen Kennzahlen................................................106
5.1.2.1 Übernachtungen und Ankünfte.......................................................107
5.1.2.2 Aufenthaltsdauer ............................................................................110
5.1.2.3 Bettenstruktur.................................................................................111
5.1.2.4 Auslastung .....................................................................................113
5.1.2.5 Herkunftsmärkte.............................................................................114
5.1.2.6 Budget............................................................................................115
5.1.3 ÖHV-Destinationsstudie 2008 ............................................................116
5.1.4 Analyse der Tourismusstrategie .........................................................118
5.1.4.1 Tourismusverband Lechtal .............................................................118
5.1.4.2 Tourismusverband Ferienregion Reutte .........................................121
5.2 Analyse Naturpark Tiroler Lech..................................................................123
5.2.1 Einführung ins Thema Naturpark........................................................123
5.2.2 Der Naturpark Tiroler Lech.................................................................125
5.2.3 Schutzgebietsbetreuung und Trägerverein.........................................126
5.3 Regionalentwicklung und Wirtschaftsstandort............................................130
5.3.1 Kurzbeschreibung Bezirk Reutte ........................................................130
5.3.2 Regionalentwicklung ..........................................................................131
5.3.3 Überblick über die Wirtschaftsstruktur ................................................132
5.4 Ergebnisdarstellung ...................................................................................134
5.5 Zusammenfassung und Handlungsempfehlung .........................................138
6 Fazit und Ausblick...........................................................................................144
7 Literaturverzeichnis.........................................................................................151
8 Anhang................................................................................................................A

Caroline Maria Suitner Seite IV
Tabellenverzeichnis
Tab. 2-1: Übersicht über Markentypologien.................................................................10
Tab. 4-1: Übersicht Nächtigungsstatistik Tourismusjahr 2007 .....................................77
Tab. 4-2: Übersicht Interviewpartner ...........................................................................78
Tab. 4-3: Touristische Kennzahlen Tirol im Tourismusjahr 2007 .................................83
Tab. 5-1: Allgemeine touristische Kennzahlen in der Naturparkregion.......................106
Tab. 5-2: Kennzahlen der nächtigungsstärksten Gemeinden im Sommer 2007.........108
Tab. 5-3: Kennzahlen der nächtigungsstärksten Gemeinden im Winter 2006/07.......108
Tab. 5-4: Bettenstruktur in der Naturparkregion.........................................................111
Tab. 5-5: Auslastungskennzahlen in der Naturparkregion .........................................113

Caroline Maria Suitner Seite V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Entwicklungsphasen der Marke in der Moderne........................................... 8
Abb. 2-2: Ausdehnung des Markenverständnisses von Markenführung ...................... 9
Abb. 2-3: Verknüpfung von Funktionen und Nutzen einer Marke................................12
Abb. 2-4: Funktionen/Vorteil der Markenbildung für die Marktpartner .........................13
Abb. 2-5: Entwicklung des Markenverständnisses im Zeitablauf.................................16
Abb. 2-6: Dimensionen des Markenmanagements .....................................................21
Abb. 2-7: Entscheidungsebenen der Markenführung..................................................22
Abb. 2-8: Entwicklungslinien der Markenführung........................................................23
Abb. 2-9: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert .................24
Abb. 2-10: Zielsystem der Markennavigation..............................................................26
Abb. 2-11: Übersicht über die Entscheidungsfelder im Markenmanagement..............31
Abb. 2-12: Abgrenzung von Markenstrategien im Wettbewerb ...................................33
Abb. 2-13: Systematisierung von Markenstrategien....................................................35
Abb. 2-14: Der Zusammenhang von Unternehmens- und Markenhierarchie ..............41
Abb. 2-15: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen......................42
Abb. 2-16: Marken als Problemlösungsinstrument......................................................43
Abb. 3-1: Das System Tourismus...............................................................................50
Abb. 3-2: Kriterien für Destinationsmarken mit unterschiedlichen Reichweiten...........57
Abb. 3-3: Vereinfachtes System Destination...............................................................58
Abb. 3-4: Die geplante Entwicklung der Zahl und Größe der TVBs in Tirol.................70
Abb. 3-5: Tatsächliche Entwicklung der Anzahl der Tiroler Tourismusverbände.........72
Abb. 3-6: Tourismusverbände in Tirol, Stand 2008.....................................................73
Abb. 4-1: Anteil der Stichprobe an den Übernachtungen in Tirol ................................77
Abb. 4-2: Kriterien zur Bewertung der markenstrategischen Optionen........................80
Abb. 5-1: Indexbasierter Zeitvergleich der Übernachtungen von 1990 bis 2007 .......107
Abb. 5-2: Indexbasierter Zeitvergleich der Ankünfte – 1990 – 2007..........................109
Abb. 5-3: Zeitvergleich Aufenthaltsdauer Tourismusjahr 1990 – 2007......................110
Abb. 5-4: Indexbasierter Zeitvergleich der Bettenanzahl 1990 – 2007......................112
Abb. 5-5: Bettenstruktur TVB Lechtal – Tourismusjahr 2007 ....................................112
Abb. 5-6: Entwicklung der Auslastung 1990 - 2007 ..................................................114
Abb. 5-7: Zusammensetzung Tourismusbudget 2007 ..............................................115
Abb. 5-8: Übersicht der Unterkunftsbetriebe im Bezirk Reutte..................................134

Caroline Maria Suitner Seite VI
Abkürzungsverzeichnis
AA Aufenthaltsabgabe
AD Aufenthaltsdauer
AL Auslastung
ATLR Amt der Tiroler Landesregierung
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das heißt
DMO Destination Management Organisation
DMC Destination Management Company
Etc. et cetera
FeWo Ferienwohnungen
gew. gewerblich
Hrsg. Herausgeber
ÖHV Österreichische Hoteliervereinigung
PB Pflichtbeitrag
priv. privat
REA Regionalentwicklung Außerfern (Verein)
TI Tourismusintensität
TVB Tourismusverband
TW Tirol Werbung
u.a. unter anderem
usw. und so weiter
u.U. und Umgebung
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel

Caroline Maria Suitner Seite 1
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Österreichische Naturparke repräsentieren charakteristische Kulturlandschaften;
Landschaften die durch die Menschen und ihre Landbewirtschaftung geprägt sind.
Lange Zeit wurden Naturparke und regionale Entwicklung (im Besonderen der
touristische Aspekt) als Gegensätze betrachtet. Mittlerweile werden den Naturparken
nicht nur positive Einflüsse bei der Regionalentwicklung zugeschrieben, sondern diese
auch als Motor der regionalen Entwicklung gesehen. Durch diese Funktion bieten die
Parke die Chance in ihrer Region Impulse zu setzten, die Lebensqualität der lokalen
Bevölkerung, sowie die Wertschöpfung zu erhöhen.
Naturparktourismus ist ein verantwortungsbewusster Aufenthalt in Natur- und
naturnahen Gebieten, dessen Organisation und Realisierung sich aus den regionalen
Bedürfnissen über die Mitbestimmung der Beteiligten heraus entwickelt hat. Dabei
werden die Natur und Umwelt, soziale, kulturelle und wirtschaftliche Gegebenheiten
beachtet, sowie nachhaltig geschützt, gefördert und finanziert.
Der Naturparktourismus kann als wichtiges und zukunftsträchtiges Marktsegment im
österreichischen Tourismus betrachtet werden. Je nach Bundesland umfasst dieser
naturnahe Tourismus zwischen 5 und 30% der Gäste, welche einen relativen kleinen,
aber kontinuierlich wachsenden Markt darstellten. In der Zukunft wird laut Studien der
Welttourismusorganisation WTO der naturnahe Tourismus weiter zunehmen. Es
dominieren im Moment noch europäische Destinationen für diese Urlaubsart. Nur sehr
wenige Zielgebiete bilden reine naturnahe Urlaubsregionen. Die meisten Destinationen
verzeichnen auch andere Urlaubsarten wie Kultur-, Bade- oder Wintertourismus.
Primär werden beim naturnahen Tourismus folgende Aktivitäten angeboten: Trekking,
Wandern, Radfahren, Mountainbiken, Flora und Fauna Beobachtungen,
Landschaftsbetrachtungen, sowie der Besuch von Wildnisgebieten. Diese
Tourismusart weist einen starken Regionalbezug auf und nützt vor allem die
landschaftsbezogenen Stärken von Regionen und Orten.
Bereits im 18. Jahrhundert wurde das Prinzip der „Nachhaltigkeit“ verwendet. Damals
kam der Ansatz aus der Forstwirtschaft, die die Produktionskraft des Waldes und
Holzernte so abstimmte, dass langfristig ein hoher Holzertrag gewährleistet und der
Standort nicht beeinträchtigt ist.

Caroline Maria Suitner Seite 2
1972 wurde der Begriff der Nachhaltigkeit (sustainable) im erweiterten Sinn im Bericht
an den Club of Rome unter dem Titel „Die Grenzen des Wachstums“ verwendet. 1987
bildet der Begriff „Sustainable Development“ erstmals die Basis für eine integrative
globale Politikstrategie durch die Veröffentlichung des Berichts „Our common future“
(„Brundtland-Bericht“) der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung unter der
Federführung von Go Harlem Brundtland. In diesem Report wird die eine „dauerhafte
Entwicklung“ gefordert, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne
die Zukunft nachfolgender zu gefährden.
1992 wurde das Leitpapier „Agenda 21“ zur Nachhaltigen Entwicklung von 179 Staaten
bei der Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen (UNCED)
beschlossen. Im Sinne dieser Agenda, bezeichnet der Begriff „Nachhaltiger Tourismus“
eine Entwicklung, die wirtschaftlichen Ertrag mit der langfristigen Sicherung der
natürlichen und sozialen Lebensgrundlagen verbindet. Nachhaltige Entwicklung soll
den zukünftigen Generationen gleiche Lebenschancen wie der heutigen Generation
ermöglichen. Gegenwärtig gibt es mehr als 70 verschiedene Definitionen für den
Begriff der Nachhaltigkeit. Der Brundtland-Bericht von 1987 wird jedoch bis heute als
globaler Definitionsrahmen betrachtet (vgl. Baumgartner, 2000, S 4f).
Hieran anknüpfend stehen bei der Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus folgende
Ziele im Mittelpunkt:
− Der Schutz und die Entwicklung des natürlichen und kulturellen Erbes.
− Die Gewährleistung hoher Gästezufriedenheit in der Region.
− Die Verbesserung der Lebensqualität der einheimischen Bevölkerung.
− Die wirtschaftliche Stärkung der jeweiligen Region.
Naturparke bieten grundsätzlich gute Voraussetzungen, um diese Ziele zu erreichen.
Eine ihrer Aufgaben ist es, den Schutz von Natur und Landschaft mit der Sicherung
von Erholungsmöglichkeiten zu verbinden. Die Förderung des nachhaltigen Tourismus
wird daher auch ausdrücklich als Aufgabe von Naturparken benannt. Der Tourismus
unterstützt die Inwertsetzung von Natur und Landschaft und erhöht die Wertschöpfung
in diesen oftmals strukturschwachen Räumen. Die Tourismuswirtschaft in Naturparken
ist überwiegend mittelständisch und regional geprägt. Um eine ausreichende
Gästezufriedenheit zu erzielen, müssen marktgerechte Angebote entwickelt werden.

Caroline Maria Suitner Seite 3
Nachhaltiger Tourismus ist untrennbar mit regionaler Entwicklung verbunden. Ein
nachhaltiger Tourismus schafft in der Region Arbeitsplätze, Einkommen und eine
angepasste strukturelle Entwicklung.
Besonderes Augenmerk ist hierbei auf die Förderung von regionalen
Wertschöpfungsketten zu richten. Touristische Leistungen im engeren Sinne umfassen
Unterkunft, Verpflegung, Sport- und Freizeitangebote, Information und Transport.
Schnittstellen gibt es darüber hinaus u.a. zu den Bereichen Natur- und Umweltschutz,
Land- und Forstwirtschaft, Handel und Gewerbe. Tourismus kann daher nur dann
nachhaltig gestaltet werden, wenn diese Wechselwirkungen mit anderen Bereichen
berücksichtigt, gezielt entwickelt und eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund
können Naturparke zu Vorreitern des nachhaltigen Tourismus in Österreich werden.
Hierzu bedarf es allerdings erheblicher Anstrengungen und der Entwicklung intensiver
Kooperationen mit den verschiedenen regionalen Akteuren. Ihre Aufgabenstellung
prädestiniert die Naturparke dazu, Prozesse zur nachhaltigen Entwicklung des
Tourismus zu initiieren und zu koordinieren. Die Realisierung der gemeinsam
erarbeiteten Ziele und Maßnahmen erfolgt dann durch die jeweils zuständigen
Institutionen und Personen.
Das Tiroler Lechtal ist bekannt für seine europaweit einzigartige Wildflusslandschaft.
Nach langen Diskussionen rund um die Einrichtung eines Nationalparks einigten sich
die betroffenen Vertreter der Region und das Land Tirol auf die Ausweisung eines
Naturschutzgebietes mit dem Prädikat Naturpark. Im Herbst 2004 erließ die Tiroler
Landesregierung die entsprechenden Verordnungen nach dem Tiroler
Naturschutzgesetz. Die regionalen Akteure erwarten sich von einem Naturpark nicht
zuletzt auch eine Belebung der Tourismuswirtschaft.
In Deutschland gibt es rund 90 Naturparke, in Österreich über 40. Zur erfolgreichen
Entwicklung eines Naturpark-Tourismus bedarf es jedenfalls einer klaren
Positionierung bzw. Differenzierung mit attraktiven Erlebnisangeboten.
Der Naturpark „Tiroler Lech“ verfügt mittlerweile über eine eigene
Schutzgebietsbetreuung in der Geschäftsstelle in der Gemeinde Weißenbach mit zwei
Mitarbeitern. Zur organisatorischen Verankerung des Naturparks in der Region wurde
ein Trägerverein gegründet. Zur wirtschaftlichen Entwicklung der Naturparkregion
wurde ein eigenes regionalwirtschaftliches Programm des Landes Tirol eingerichtet.

Caroline Maria Suitner Seite 4
Die Regionalentwicklung Außerfern (REA), die Schutzgebietsbetreuung und die
Tourismusverbände „Ferienregion Reutte“ und „Lechtal“ bemühen sich in
Zusammenarbeit mit der Tirol Werbung um eine angepasste touristische Nutzung und
Positionierung des Naturparks. Dieser Positionierungsprozess soll über eine
Diplomarbeit wissenschaftlich begleitet werden.
Aus diesem umfangreichen Themenkomplex lässt sich die folgende Fragestellung
ableiten: Markenstrategie: Zwei Tourismusverbände, ein Naturpark – welche
Markenarchitektur liegt dem Angebotsbündel zugrunde?
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Im Rahmen der Diplomarbeit wird erarbeitet welche Markenstrategie für die
Naturparkregion „Tiroler Lech“ am effizientesten und effektivsten eingesetzt werden
könnte. Das Ergebnis dient als Diskussionsgrundlage für die Akteure und als
Handlungsempfehlung für die Umsetzung in der Region.
Aus der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ergeben sich folgende
Leitfragen
− Welchen Markenstrategien werden in den Tiroler Tourismusregionen angewandt?
− Welche Kriterien bzw. Voraussetzungen waren für die Modellauswahl
entscheidend?
− Was sind die Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken der Modelle?
− Welche touristischen Strukturen und wirtschaftlichen Voraussetzungen bietet die
Naturparkregion Tiroler Lech?
− Welches Markenstrategie-Modell eignet sich für die Naturparkregion Tiroler Lech?
1.3 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 wird als Grundlage das Thema des Markenmanagement allgemein
dargestellt. Neben den Grundlagen des Markenkonzepts werden die theoretischen
Erklärungsansätze, erforderliche Entscheidungs- und Kompetenzfelder, sowie
mögliche Markenstrategien erörtert. Es folgt die spezifische Betrachtung einer
Dienstleistungsmarke mit den Anforderungen an touristische Marken und abschließend
die Markenführung im Tourismuskontext.

Caroline Maria Suitner Seite 5
Kapitel drei widmet sich der Betrachtung des System Tourismus, den Besonderheiten
des Tourismusproduktes, der Entwicklung der touristischen Organisationsstruktur und
den grundsätzlichen Erläuterungen zum Destinations- bzw. Regionsmanagement. Es
folgt zum Abschluss des Kapitels eine Analyse der Tiroler Regionalisierungspolitik und
den Verbandsfusionen seit Anfang der 90iger Jahre bis 2007.
Der empirische Teil der Arbeit mit der Erhebung der Markenmodelle ausgesuchter
Tiroler Tourismusregionen folgt in Kapitel vier. Ausgangsbasis hierfür ist die Analyse
und Bewertung bestehender Markenstrategien in den nächtigungsstärksten Tiroler
Tourismusregionen (best practise, Experteninterviews), die nach den
Fusionierungswellen der letzten Jahre ihre Markenführung marktgerecht adaptieren
mussten. Es soll erhoben werden, welche Kriterien für die Modellwahl der einzelnen
Regionen ausschlaggebend waren und wo die Erfolgsfaktoren bei der
Führungsstrategie liegen.
Im fünften Abschnitt werden nach einer ausführlichen Analyse der Naturparkregion aus
wirtschaftlicher und touristischer Sicht, in einem zweiten Schritt die Erkenntnisse aus
den Analysen der Tiroler Tourismusregionen auf die Naturparkregion Tiroler Lech
umgelegt und eine Modellempfehlung getroffen. Diese Handlungsempfehlung soll
Diskussionsgrundlage für die Tourismusverantwortlichen sein und sie bei den
Entscheidungen über die zukünftige Markenstrategie in der Region unterstützen.

Caroline Maria Suitner Seite 6
2 Markenmanagement
2.1 Grundlagen Markenkonzept
2.1.1 Begrifflichkeiten
Ursprünglich hervorgegangen ist der Begriff Marke aus dem mittelhochdeutschen Wort
"marc", das für "Grenze, Grenzland oder -linie" steht und dem französischen
Kaufmannsbegriff "marque", was so viel bedeutet wie "auf einer Ware angebrachtes
Zeichen". Der englische Begriff „mark“ (Marke, Merkmal, Zeichen) steht für die
Beschreibung der Marke. Aus dem englischen Wort „brandmark“, der für die
Brandzeichen-Markierung von Tieren stand, kann der Begriff „brand“ abgeleitet werden
(vgl. Linxweiler, 2004, S 71)
Der Bedeutungsinhalt des Terminus "Markenartikel" wiederum geht auf die
merkmalsorientierte Definition nach klassischem Verständnis zurück. Dabei
kennzeichnet ein Eigenschaftskatalog der zeitlich stabil und prägnant ist, den
Markenartikel. So definiert Mellerowicz 1963 Markenartikel als "für den privaten Bedarf
geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen,
die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher
Menge sowie in gleich bleibender oder verbesserte Güte sind und sich ... durch für sie
betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher,
Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung)" (von
Gaiser/Linxweiler/Brucker, 2005, S 8).
Der instrumentelle Ansatz des Markenbegriffs schließt in seiner Definition bereits
solche Güter und Leistungen ein, die marketingspezifische Merkmale wie Qualität,
Preis, Werbung oder Distribution aufwiesen und somit als Marke angesehen werden
können. Meffert definiert die „Marke als ein in der Psyche des Konsumenten und
sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares
Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung. Die zu Grunde liegende
Leistung wird dabei in einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren
Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleich bleibender oder verbesserter Qualität
angeboten“ (von Meffert/Burmann/Koers, 2002, S 6).

Caroline Maria Suitner Seite 7
Die American Marketing Association (AMA) definiert den Begriff "Brand" aus
wettbewerbsorientierter Sicht umfassend als: "A name, term, sign, symbol, or design,
or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or a
group of sellers and to differentiate them from those of competition." (von
Haedrich/Tomczak/Kaetzke, 2003, S 15)
Diese Markendefinition geht weit über die Vorstellungen von Mellerowicz in den 60iger
Jahren hinaus. Neben den Markenartikeln werden alle sonstigen kommerziellen und
nicht-kommerziellen Leistungen (Rohstoffmarken, Zwischenprodukte) und jetzt auch
Dienstleistungen eingeschlossen.
Der wirkungsbezogene Ansatz geht davon aus, dass eine Person bei Kontakt mit der
Marke gewisse Assoziationen abruft, die mehr als die reine ursprüngliche Funktion des
Produktes betreffen. Beeinflusst durch Erfahrungen, Erlebnisse und die Persönlichkeit
verbindet ein Konsument die vermittelten, subjektiv interpretierten Werte der Marke mit
eigenen Vorstellungen, Funktionen und Werten (vgl. Zednik/Strebinger, 2005, S 8).
Diese Sichtweise spiegelt sich in der Definition von Esch wieder: „ Marken sind
Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und
Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (von Esch,
2005b, S 11).
In der Legaldefinition wird noch deutlicher auf die einzelnen Markenelemente Bezug
genommen. Im österreichischen Markenschutzgesetz § 1 wird eine Marke wie folgt
definiert: „Marken können alle Zeichen sein, die sich graphisch darstellen lassen,
insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben,
Zahlen und die Form oder Aufmachung der Ware, soweit solche Zeichen geeignet
sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer
Unternehmen zu unterscheiden.“ (MarkenSchG 1970).
Der Markenbegriff wird in der Theorie oft vielgestaltig dargestellt. Aus der Praxis sind
zweckmäßige oft branchen-, lebenszyklus- oder produktionsstufengebundene
Begriffserklärungen vorherrschend.

Caroline Maria Suitner Seite 8
Allen gemeinsam ist der Anspruch, das Prinzip der Marke zu erkennen und daraus
konstante Ableitungen für die Gestaltung und Vermarktung treffen zu können. Seit
1950 zeigt sich eine interessante Markenentwicklung (vgl. Abbildung
Entwicklungsphasen), welche in verschiedene Phasen und Ausprägungsschwerpunkt
unterteilt wird.
Abb. 2-1: Entwicklungsphasen der Marke in der Moderne
Quelle: Baumgarth, 2004, S 8
Insgesamt zeigt dieser Prozess eine starke Ausdehnung, die ähnlich wie im
allgemeinen Marketing, erfolgte. Im Rahmen des „Generic Concept of Marketing“ wird
dies unter den Stichworten Vertiefung (deepening) und Verbreiterung (broadening)
diskutiert (vgl. Baumgarth, 2004, S 7f).
Meffert übertrug dieses Konzept des allgemeinen Marketings auf die Markenansätze.
Auch hier konnte eine Vertiefung und Verbreiterung festgestellt werden. Während zu
Beginn in der Markenführung der Merkmalskatalog bestimmend waren, wurden später
einzelne Instrumente und die Wirkung auf die Absatzmärkte, sowie in weiteren
Schritten ökologische, gesellschaftliche und psychologische Phänomene und
abschließend die Innenperspektive integriert.

Caroline Maria Suitner Seite 9
Durch die Verbreiterung hat sich der Gegenstandsbereich vergrößert: von klassischen
zu hochwertigen Konsumgütern, generische Produkte, Dienstleistungen, Künstler,
Investitionsgüter und sogar Regionen (vgl. Meffert et al., 2002, S 30).
Abb. 2-2: Ausdehnung des Markenverständnisses von Markenführung
Quelle Meffert et al. (2002), S 31
Abhängig von der jeweiligen Situation sind die verschiedenen Ansätze der
Markendefinition unterschiedlich zweckmäßig und anwendbar. Weitere Ausführung zu
den theoretischen Erklärungsansätzen und den daraus entstehenden Anforderungen
an die Markenführung erfolgen im Kapitel 2.2.2.
Für diese Arbeit wird die nachstehende Markendefinition verwendet und bildet die
Grundlage für alle folgenden Ausführung: „Als Marke wird jedes Angebot bezeichnet
(Konsumgut, Dienstleistung, Investitionsgut), das mit einem Markennamen und
zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der
Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem ausgeprägtem und
unverwechselbaren Markenbild versehen ist.“ (von Haedrich et al., 2005, S 18).

Caroline Maria Suitner Seite 10
2.1.2 Typologien von Marken
Zu einer Vielzahl von Erscheinungsformen hat die Anwendung des Markenkonzeptes
geführt. Es werden vielfältige Typologisierungsansätze in der Literatur unterschieden.
Aus einem weiten Spektrum können folgende gängige Merkmale zur Klassifizierung
erkannten werden (vgl. Linxweiler, 2004, S 78f).
Markenmerkmal Markentyp
Anzahl der Marken Mono-/Einzelmarke
Familienmarke
Gruppenmarke
Dachmarke
Virtual Brands
Preisdifferenzierungsgrad der Marke Erstmarke
Zweitmarke
Markenanbieter (institutionell) Herstellermarke
Handelsmarke
Dienstleistungsmarke
Systemmarke
Markierungsgrad Wortmarke
Zeichenmarke
Bildmarke
Hörmarke (akustische Marke)
Geruchsmarke
Produktion/Vermarktung Eigenmarke
Lizenzmarke
Fremdmarke
Geographische Reichweite der Marke Lokalmarke
Tab. 2-1: Übersicht über Markentypologien
Quelle: modifiziert nach Linxweiler, 2004, S 79
Regionalmarke
Kulturgeografische Marke
Nationale Marke
Internationale Marke
Globale Marke

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Das Merkmal der Markenanzahl lässt Einzel-, Familien-, Gruppen-, Dach- und virtuelle
Marken unterscheiden. Je nach Strategie und Produkteigenheiten können
unterschiedliche Vor- und Nachteile erkannt werden. Beispiele für die Typologien sind
bei der Einzelmarke Red Bull; bei der Familienmarke Niveau, bei der Dachmarke
Maggi und als Virtual Brand z.B. ebay oder amazon.com .
Durch preislich orientierte Marktsegmentierung lassen sich Erst- (Premiummarke) oder
Zweitmarken differenzieren. Während aus institutioneller Sicht bei den Anbietern
Hersteller-, Handels-, Dienstleistungs- oder Systemmarken unterschieden werden
können.
Aufgrund der Art der Markierung bestehend aus Wörtern, Zeichen, Bildern oder
Kombinationen hieraus lassen sich die Marken ebenfalls typologisieren.
Eine andere Möglichkeit führ zur Unterscheidung in Eigenmarken, die vom Hersteller
selber vermarktet werden, in Fremdmarken, die vom Hersteller nur produziert werden,
oder Lizenzmarken, welche z.B. einem Lizenznehmer zur Verfügung gestellt, dort
abgefüllt und vertrieben werden (Coca-Cola).
Abschließend bietet sich eine Einteilung nach der geographischen Reichweite der
Marke an, wo zwischen lokaler, regionaler, nationaler, kulturgeografischer,
internationaler oder globaler Marke unterschieden wird (vgl. Homburg/Krohmer, 2006,
S 630f und Linxweiler, 2004, S78f).
2.1.3 Markenfunktionen
Die Darstellung der Funktion von Marken kann je nach Perspektive aus Anbieter-,
Nachfragersicht oder weiterer Marktpartner, sowie der generellen Funktionen erfolgen.
Die Primärfunktionen einer Marke sind die Vermittlung von relevanten Informationen
zur Produktkategorie oder allgemeiner Herkunft, die Präferenzbildung und die
Differenzierung. Am Markt herrscht in der Regel Informationsasymmetrie zwischen
Anbieter und Nachfrager. Da ein Konsument oftmals nur über unvollständige
Informationen über das Marktangebot verfügt, versucht er durch Alternativen
Informationen zu generieren und die Unsicherheit bei der Kaufentscheidung
abzubauen. Die primäre Markenfunktion ist somit der Abbau des Informationsdefizits,
das rationale und emotionale Elemente umfasst. Durch Assoziationen bei den
Konsumenten kann sich eine Marke vom Wettbewerb differenzieren (Mehrnutzen) und
Präferenzen bilden (Meinungsbildung).

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Primäre Funktion
Abb. 2-3: Verknüpfung von Funktionen und Nutzen einer Marke
Quelle: Zednik et al., 2005, S 10
Für Konsumenten sind dadurch die zentralen Nutzen die Orientierung und
Entscheidungshilfe im Kaufprozess, Risikoreduktion (funktionale, soziale oder
psychologische Risken) und Selbstdarstellung (Mehrnutzen). Aus Unternehmenssicht
kann auf den Folgen der Markennutzen aufgebaut werden. Die Markenexistenz
vergrößert den preispolitischen Spielraum, ermöglicht einen Markentransfer auf neue
Produkte, reduziert das Floprisiko von Neueinführungen, sorgt für Umsatzstabilität und
Absatzpotential und unterstützt eine effiziente Markenführung (vgl. Zednik et al., 2005,
S 10f).
einer Marke
Die Markenbildung erhöht den Wert eines generischen Produkts oder einer Leistung
wesentlich und bietet dem Hersteller bzw. dem Markenabsender damit entscheidende
Vorteile. Aber nicht nur ihm, sondern auch dem Handel und den Konsumenten bieten
Marken zahlreiche Nutzen. Das Markenkonzept sorgt Idealerweise für eine „win-win-

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Situation“ aller Marktpartner. Die Abbildung zeigt die Funktionen und Vorteile im
Überblick (vgl. Gaiser et al., 2005, S 10f).
Abb. 2-4: Funktionen/Vorteil der Markenbildung für die Marktpartner
Quelle: Gaiser et al., 2005, S 10
2.2 Entscheidungsfelder im Markenmanagement
2.2.1 Einführung
Für die Verwirklichung der angeführten Nutzenpotentiale einer Marke müssen
Unternehmen ein professionelles Markenmanagement betreiben. Betrachtet man
einerseits die praktische Relevanz der Markenführung und andererseits die
Forschungsbemühungen und wissenschaftliche Diskussion über das Thema Marke
zeigt sich ein diffuses und uneinheitliches Auftreten. Die marketingwissenschaftliche
Literatur zeigt ein buntes Bild von unterschiedlichsten Interpretationen zum
Markenverständnis bzw. der erfolgreichen Markenführung. Die ausufernde
Verwendung des Markenbegriffs zeigt sich im Auftreten eines undurchsichtigen
Begriffsdschungels, der von Öko- und Kultmarken bis hin zu Städtemarken reicht.
Zweifelsohne ist die Relevanz der Markenführung in der Unternehmenspraxis
unbestritten. Um das Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis abzubauen, ist es

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erforderlich ein theoretische Fundament und klares Verständnis für die Markenführung
aufzubauen. Eine Systematisierung der unterschiedlichen Markenansätze und deren
stufenweise Entwicklung erscheinen in diesem Zusammenhang zweckmäßig (vgl.
Meffert et al., 2002, S 13f).
2.2.2 Theoretische Erklärungsansätze
Aufgrund tief greifender Markt- und Umweltveränderungen hat sich das
Markenverständnis seit der Entwicklung des klassischen Markenkonzeptes immer
wieder gewandelt. Mit wechselndem Markenverständnis erfolgte der Appell nach einer
Neuorientierung des Markenmanagements. Ein Paradigmenwechsel im
Markenverständnis führte so zu einem neuen Ansatz für die Markenführung.
Vereinfacht dargestellt lasen sich fünf Phasen in der Markenentwicklung
charakterisieren und deren Auswirkungen auf das Markenmanagement darstellen. Die
Entstehung der Phasen wird durch die relevanten Veränderungen in der
Aufgabenumwelt von Unternehmen (Makroebene) und dem Beziehungswandel
zwischen Hersteller und Handel (Mikroebene) erklärt (vgl. Esch, 2005a, S 18).
Phase 1 - Marke als Eigentumszeichen:
Der anonyme Massenmarkt, verursacht durch einsetzende Industrialisierung und
Massenfertigung ab der Mitte des 19. Jahrhunderts, sorgte für einen Verlust der
Hersteller-Verbraucher-Beziehung. Qualitätsschwankungen, begrenztes
Produktionswissen und kleine Betriebsgrößen und regionale geprägte, anonyme
Waren, wachsender Preiswettbewerb und neue Betriebsformen (Warenhäuser,
Filialisten) beherrschten das Bild der Hersteller. Die Warenmarkierung hatte in dieser
Zeit reinen Kennzeichnungscharakter und Herkunftsnachweis. Ein
Markenführungskonzept existierte nicht und das Markenverständnis umfasste lediglich
den Kennzeichnungsvorgang (vgl. Meffert, 2002, S 19f).
Phase 2 – Merkmalsbezogenes Markenverständnis und instrumenteller Ansatz der
Markenführung:
Das klassische Markenartikelkonzept von Domizlaff 1939 bot Konsumgüterherstellern
die Gelegenheit, indirekten Kontakt mit den Verbrauchern aufzubauen und den
Verkaufseinfluss auf den Handel zu steigern. Durch eine konstante Warenqualität,
gleiche Aufmachung, überregionaler Vertrieb und Vorverkauf durch klassische
Werbung wurde das klassische Markenartikelkonzept rasch diffusioniert. Der Handel
begrüßte die Einführung des Markenartikelkonzepts durch die Preis- und

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Vertriebsbindung, Vereinfachung der Betriebsabläufe (Einführung Selbstbedienung)
und der Entfall von typischen Handelsfunktionen (Dimensionierung, Verpackung,
Qualitätssicherung, Information). Später resultierte aus der Funktionsabgabe ein
Machtübergang der Hersteller gegenüber dem Handel und dieser beklagte sich über
Degeneration zum „Erfüllungsgehilfen“ (vgl. Meffert, 2002, S 20f).
Das Markenverständnis war durch einen konsumgüterorientierten Warenfokus und
Kennzeichnung des Markenbegriffs durch einen Merkmalskatalog für physisch
fassbare Konsumgüter geprägt. D.h. dass Vorprodukte, Investitionsgüter oder
Dienstleistungen grundsätzlich keine Marken waren und dies im Unternehmertum,
Wissenschaft und Gesetzgebung auch so gehandhabt wurde. Mellerowicz prägt 1963
den Begriff des Markenartikels bzw. der Markenware (merkmalsorientierter Ansatz)
durch seine Definition.
Der instrumentelle Markenführungsansatz war gekennzeichnet vom Begriff der
Markentechnik, die sich mit der Markierungsgestaltung, Verpackung, klassischer
Werbeeinsatz beschäftigt. Domizlaff stellte 1951 unabhängig von der Makro- und
Mikroebene „22 Grundgesetzte der natürlichen Markenbildung“ als Grundregeln für den
Markenerfolg auf, die sich mit den konstitutiven Merkmalen, sowie den Instrumenten
zum Aufbau und Pflege befassten (vgl. Bruhn, 2004, S 11; Meffert, 2002, S 20f).
Phase 3 - Angebotsbezogenes Markenverständnis und funktionsorientierte Ansatz der
Markenführung
Die dritte Entwicklungsphase ab Mitte der 60er Jahre war gekennzeichnet durch die
Wirtschaftsrezession und die erste Ölkrise. In vielen Branchen wandelte sich der
Verkäufer- zu einem Käufermarkt, mit einem riesigen Warenangebot an Verbrauchs-
und Gebrauchsgütern. Markenartikelhersteller begannen sich mit der Systematisierung
des Absatzes zu beschäftigen und nützten die Informationsasymmetrie zum Handel für
die Festigung der Markenposition (Qualitätsorientierung). Der Handel konterte mit der
Einführung von Handelsmarken, die jedoch nur durch preisgünstige Positionierung
Marktanteile sichern konnten.
Das Charakteristikum des angebotsbezogenen Markenverständnisses ist die
Sichtweise des Markenartikels als „geschlossenes Absatzsystem“ bzw. spezifische
Vermarktungsform. Ziel war es den unmittelbaren Kontakt zum Verbraucher und damit
größtmögliche Kundennähe zu erreichen.
Die Markenführung war von einem funktionsorientierten Ansatz geprägt, der im
Gegensatz zum Instrumentellen den Aufgabenbereich wesentlich breiter fasste. Die
Bereiche Marktforschung, Produktentwicklung, Preispolitik und Distribution wurden in
den Ansatz integriert. Die entscheidende Frage war, wie die Betriebsfunktionen zu

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gestalten sind, um den Erfolg eines Markenartikels sicherzustellen. Der wichtigste
Wettbewerbsvorteil ist die Ausgestaltung der zahlreichen Marketingfunktionen, wobei
dem Vertrieb eine hervorgehobene Bedeutung für den Markenartikel-Erfolg
zugeschrieben wird (vgl. Koppelmann, 2004, S 219f).
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Entwicklung des
Markenverständnisses und der Markenführungsansätze im Zeitablauf unter
Berücksichtigung der jeweiligen Aufgabenumwelt.
Abb. 2-5: Entwicklung des Markenverständnisses im Zeitablauf
Quelle: Meffert et. al, 2002, S 19

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Phase 4 – Nachfrager- und wirkungsbezogenes Markenverständnis; Verhaltens- bzw.
imageorientierter und technokratisch-strategieorientierter Ansatz der Markenführung
Ab Mitte der 70er bis Ende der 80er Jahre herrschten ausgeprägte
Sättigungstendenzen, preissensible und kritische Verbraucher, schnelle Imitationen
von Innovationen, sowie eine Informationsüberladung der Konsumenten vor. Die
Markenartikelhersteller reagierten mit neuen Formen der Zielgruppenansprachen
zusätzlich zur klassischen Werbung und der Weiterentwicklung des Marketingwissens
durch Intensität im vertikalen und horizontalen Wettbewerb. Die konstante und hohe
Qualität verlor ihren Stellenwert als Differenzierungsmerkmal, da die Verbraucher diese
generell erwarteten. Der Handel konzentrierte sich zunehmend und wurde zur
Schlüsselstelle auf dem Weg des Markenartikels vom Hersteller zum Verbraucher.
Einführung von Gattungsmarken, Verknappung der Regalplätze, Listungsgebühren und
versteckte Begünstigungen bei der Neuaufnahme von Produkten verschärften den
vertikalen Wettbewerb zunehmend (wettbewerbsorientiert).
Das Markenverständnis war nachfragebezogen und subjektiv gekennzeichnet. Im
Mittelpunkt standen die Gewinnung von Nachfragern und die Wirkungsbetrachtung der
Marke beim Konsumenten (wirkungsbezogener Verständnisansatz). Die Akzeptanz
als Markenartikel hing von der Wahrnehmung der Konsumenten ab und löste sich
damit von Merkmalen oder Vertriebsformen (vgl. Esch, 2005b, S 11f).
Das wirkungsbezogene Markenverständnis führte zu einem verhaltens- bzw.
imageorientierten Markenmanagement-Ansatz. Dieser basiert auf der
wissenschaftlichen Forschung über die Bedeutung, Entstehung und Komponenten des
Markenimage (Keller 1993). Der Ansatz forderte eine Gleichstellung von Marketing und
Markenmanagement, die aus der grundsätzlichen Relevanz aller Marketingparameter
auf das Markenimage fußt. Die dominierende Imagesicht führte zu einer Überbetonung
der methodischen Aspekte und vernachlässigte die Integration (Abstimmung und
Vernetzung der Maßnahmen), trotz der breiten Veranlagung des gesamten
Aufgabenspektrums (vgl. Berekoven, 1978, S 35f; Aaker/Keller, 1990, S 27f).
Parallel zum verhaltensorientierten Ansatz bildete sich der technokratisch-
strategieorientierte Markenführungs-Ansatz heraus. Durch einen
Betrachtungswechsel von der Verhaltenskonstrukt- zur Unternehmensführungsebene
sollten die Integrationsdefizite des imageorientierten Ansatzes ausgemerzt werden. Im
Mittelpunkt standen die Planung, Steuerung und Koordination aller Maßnahmen der
Markengestaltung für den Absatzmarkt. Der technokratisch-strategieorientierte Ansatz
wurde durch die Diskussionen über den Markenwert in den 80er Jahren sehr populär
(vgl. Haedrich/Tomczak, 1996, S 23f).

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Phase 5 – sozialpsychologisches Markenverständnis; fraktaler und identitätsorientierter
Ansatz der Markenführung
Aufgrund zunehmender Modularisierung und Standardisierung von
Produktenkonzepten, sowie durch Outsourcing verursachte Qualitätshomogenität von
Teilkomponenten ist diese Phase von der Assimilation der Produktqualität
gekennzeichnet. Zunehmende Qualitätsangleichung, Produktsubstituierbarkeit und
internationale Verflechtungen betreffen jetzt auch Dienstleistungen und
Investitionsgüter, weshalb die Marke als Differenzierungspotential an Bedeutung
gewinnt. Gerade bei Dienstleistungen ist das Vordringen von Dachmarken
beobachtbar, da die Durchsetzung und Positionierung nicht so einschränkend ist wie
bei Einzelmarken. Dies verdeutlicht auch das steigende Bewusstsein für die
wirtschaftlichen Zusammenhänge in Unternehmen und deren Steuerung über das Top-
Management. Die Veränderungen in der Informations- und
Kommunikationstechnologie führen zu einer hohen Markttransparenz und bieten
Konsumenten eine gute Möglichkeit einen umfassenden Marktüberblick zu erhalten.
Der Handel stärkt seine Position durch das steigende Konsumentenvertrauen in die
Eigenmarken, das Informationsmonopol durch verbesserte Infrastruktur und eine
Vielzahl von eigenen Kundendaten, sowie durch die Einführung des Category-
Managements und steigender Markenkompetenz. Durch den Funktionstransfer vom
Hersteller auf den Handel und die steigende Konzentration gelingt es den Händlern
ihre Wünsche verstärkt durch zu setzten. Diese Veränderungen charakterisieren seit
den 90er Jahren ein umgewandeltes Markenverständnis. Die Marke wird
sozialpsychologisch betrachtet. Dadurch werden die lange Zeit vernachlässigten
subjektive Einflüsse und emotionalen Aspekte in der Markenführung stärker betont
(vgl. Meffert, 2002, S 25f).
Zwei Markenführungsansätze können in dieser Phase unterschieden werden: der
fraktale und der identitätsorientierte. Im Mittelpunkt des fraktalen
Markenführungsansatzes stehen der Mythos und das nicht beschreibbare
„Faszinosum“ einer Marke. Weitere Dimensionen sind „Kairos“ (Zeitgeistkomponente)
und „Logos“ (sachliche Informationen einer Marke). Durch bestimmte Aktivitäten soll
der Mythos dauerhaft mit der Marke vereint und damit Beständigkeit und Zeitlosigkeit
geschaffen werden. Aufgabe der Markenführung ist es Risken zu produzieren und die
Konsumenten in diese hineinzuführen. Eine „homogene Inhomogenität“ soll durch
radikale Brüche der Marke bewusst herbeigeführt werden. Der fundamentale
Unterschied zu anderen Ansätzen liegt in der Widererkennbarkeit und dem

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Wechselspiel von Kontinuität und Flexibilität. Der Ansatz erfährt eine kritische
Beurteilung, da die fehlende Kontinuität der Markenführung und der bewusste Verzicht
gegen bewährte Führungsregeln als Verstoß gesehen werden. Der Verdienst liegt im
Aufbrechen starrer Denkmuster in der Führungsdebatte. Durch die mangelnde
Operationalisierbarkeit des Konzeptes spricht vieles für einen Verfall, denn einer
Markenstärkung (vgl. Gerken, 1994, S 18f).
Beim identitätsorientierten Markenverständnis steht die starke Identität einer Marke
im Mittelpunkt, die sich aus einer hohen Kaufverhaltensrelevanz als
Informationsspeicher ableiten lässt. Vertrauen ist die Grundlage für die Kundenbindung
bzw. Markentreue und entwickelt bzw. festigt sich durch eine ausgeprägte
Markenidentität. Dieses Markenverständnis lässt ökonomische Aspekte dabei nicht
unbeachtet, sondern das Konstrukt „Vertrauen“ führt vielmehr zu Wettbewerbsvorteilen
und der Einsparung von Transaktionskosten. Beim identitätsorientierten Ansatz der
Markenführung wurde eine Erweiterung der absatzmarktbezogenen, um die
innengerichtet Perspektive vorgenommen. Die Wechselseitigkeit von Image und
Identität, sowie die über die Funktions- und Unternehmensgrenzen hinausgehende
Vernetzung aller markenbezogenen Maßnahmen sind die Betrachtungsschwerpunkte
(vgl. Aaker et al., 1990, S 27ff; Kapferer, 1992, S 39f).
Vor dem Hintergrund der Markenentwicklung in den letzten Jahren kann die
identitätsorientierte Markenführung als „ ein außen- und innengerichteter
Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzungen aller mit
der Markierung von Leistungen zusammenhängenden Entscheidungen und
Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität verstanden werden. Die
Markenführung umfasst somit die Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle
aller Maßnahmen zur Erzielung eines definierten Soll-Images bei den relevanten
externen und internen Bezugsgruppen des Unternehmens“ (von Meffert, 2002, S 30)
verstanden werden.
Der identitätsorientierte Ansatz von Meffert/Burmann wurde weiterentwickelt und seit
2003 in deutscher Literatur mit „identitätsbasiertem“ Markenführungsansatz
betitelt.

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Die geänderte Benennung ist keine terminologische Differenzierung, sondern basiert
auf denselben theoretischen Grundgedanken – jedoch mit präzisierten Begriffen. Die
Markenführung basiert (und orientiert sich nicht nur an ihr) auf der Markenidentität.
Durch die Begriffsanpassung erfolgt eine Angleichung an den englischen
Sprachgebrauch, der bei betriebswirtschaftlichen Ansätzen eine richtigerweise
„basierende“ Terminologie verwendet (resourced-based, identity-based-management)
(vgl. Blinda, 2007, S 21).
2.2.3 Markenführung als Königsdisziplin im Marketing
Die zentrale Marketingaufgabe eines Unternehmens besteht in der Einführung und
Erhaltung von starken Marken zur Existenzsicherung. Damit sind das Markenführung
und das Marketingmanagement sehr eng miteinander verknüpft. Die Trennung des
Markenmanagements vom übrigen Marketing ist nicht möglich, da eine Marke
letztendlich aus den unterschiedlichen, aufeinander abgestimmten Marketingaktivitäten
(Marketing-Mix) eines Unternehmens entsteht. D.h. Marken können als Ergebnis des
Marketings verstanden werden. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass
Marketingaktivitäten zur Markenbildung führen (vgl. Scherhag, 2003, S 64f).
Bei Unternehmen die auf Profilierung setzten, ist auf Grund dessen auch das
Marketingmanagement immer zugleich Markenführung. Dadurch wird die
Markenführung oftmals als die Königsdisziplin des Marketings angesehen. (vgl. Gaiser
et al., 2005, S 11f).
2.2.4 Begrifflichkeiten in Theorie und Praxis
In der allgemeinen Managementliteratur werden zumeist die Begriffe Markenführung
und Markenmanagement gleichgesetzt. Der angloamerikanische Begriff „Management“
wird meistens ins Deutsche mit „Führung“ übersetzt. Daraus entstand auch die
synonyme Verwendung der beiden Begriffe Markenführung und Markenmanagement.
Die Markenführung kann in einen funktionellen und eine institutionellen Aspekt geteilt
werden. Unter funktionellem Aspekt werden die verschiedenen Aufgaben der
Markenführung wie Planung, Durchführung und Kontrolle verstanden. Während sich
der institutionelle Begriff mit den Menschen beschäftig, die dies Aufgaben wahrnehmen
(vgl. Gaiser et al., 2005, S 11f).

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Der Terminus Markenpolitik wird in der Literatur (z.B. bei Meffert/Burmann, 2002;
Kotler/Bliemel, 2001) oftmals ebenfalls synonym mit dem Begriff „Markenführung“
verwendet. Da dem Begriff Markenpolitik wesentlich stärker operative Züge angehaftet
werden, ist eine Unterscheidung in der Verwendung zweckmäßig.
Unter Markenpolitik können alle Entscheidungen und Maßnahmen verstanden werden,
durch die Angebote in der Vorstellung der Konsumenten differenziert werden und die
mit der Produktmarkierung (Dienstleistungs-) zusammenhängen. Aufgrund des eher
technisch-operativen Ansatzes wird die Markenpolitik gelegentlich auch der
Produktpolitik zugewiesen.
Je nach Ansicht des Begriffs Markenführung, kann die Markenpolitik als Teil der
Markenführung im weiteren Sinn oder als operative Dimension der Markenführung im
engeren Sinn gesehen werden (vgl. Gaiser et al., 2005, S 11f). Die Abbildung
verdeutlicht diese Ausführungen und Zusammenhänge zwischen Markenführung und
Markenpolitik.
Abb. 2-6: Dimensionen des Markenmanagements
Quelle: Gaiser et al., 2005, S 11
2.2.5 Entscheidungsebenen der Markenführung
Als Kernaufgabe des Marketings umfasst die Markenführung sowohl strategische als
auch operative Entscheidungsfelder. Diese Entscheidungen sind auf unterschiedlichen
Unternehmensebenen (Gesamtunternehmen, strat. Geschäftsfelder, Einzelmarken) zu
treffen. Somit wird die Markenführung zumindest auf zwei strategischen Ebenen
vollzogen.

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Abb. 2-7: Entscheidungsebenen der Markenführung
Quelle: Gaiser et al., 2005, S 13
Auf Unternehmensebene beziehen sich die strategischen Entscheidungen, ausgehend
von der spezifischen Unternehmenssituation und –zielen, vor allem auf die Definition
des Geschäftsbereichs (defining business). Diese an der Unternehmensspitze
getroffenen Entscheidungen, bestimmen die strategische Ausrichtung für das gesamte
Unternehmen. Es geht in diesem Zusammenhang um die Festlegung des
Leistungsprogamms, der Gewichtung der Geschäftsfelder untereinander und die
Ressourcenallokationen. Im Bereich der Geschäftsfeldebene werden Entscheidungen
über die Gestaltung und Steuerung des Markenportfolios getroffen. Auf Basis der
unternehmensstrategischen Säulen werden auf markenstrategischer Ebene die
zukünftigen Aufgaben und Ausrichtung der Marken festgelegt. Es gilt hier die
markenspezifischen Zielsetzungen und daraus abgeleitet die langfristigen (Marketing-
)Grundsatzstrategien zu definieren. Die Entscheidungsfelder sind hier auf die Marken
bezogen: die Positionierung, die Zielgruppen und die übergeordnete
marketingbezogene Instrumentalstrategie für die Gestaltung des Marketing-Mix und
das Controlling.
2.2.6 Aufgaben und Ziele der Markenführung
Je nachdem welches Markenverständnis eingenommen wird zeigt sich in der Praxis
ein differenzierter Umgang mit den Aufgabenfeldern im Rahmen der Markenführung.
Die moderne Markenführung hat sich von einer sehr engen Definition der
Entscheidungsfelder durch die starke Verknüpfung der Marke mit der Produktion, hin
zu einem ganzheitlichen Konzept, welches alle Unternehmensbereiche betrifft,
entwickelt.

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Dem entsprechend sind auch die Aufgaben, Herausforderungen und Konsequenzen
der Markenführung auf das Unternehmen gewachsen (vgl. Zednik et al. 2005, S 11).
Abb. 2-8: Entwicklungslinien der Markenführung
Quelle: Tomczak (2002), S 4
Die Abbildung verdeutlicht nochmals kurz die historische Entwicklung der
Markenführung im Zeitablauf. Grundlegende Ausführungen zu den theoretischen
Erklärungsansätzen wurden in Kapitel 2.2.2 dargelegt.
Esch fordert für die moderne Markenführung eine Berücksichtigung folgender
Themenfelder (von Esch, 2003, S VII):
− Aufbau und Stärkung von Marken
− Entwicklung tragfähiger Markenidentitäten und Markenpositionierung
− Kapitalisierung von Marken durch Markendehnung und Bildung von
Markenallianzen
− Führung von Markenportfolios
− Management von Markenarchitekturen
− Kontrolle der Markenmaßnahmen.
Ohne der Formulierung und Kommunikation eines verbindlichen Zielkonzepts besteht
aber die Gefahr, dass nicht alle Beteiligten im Unternehmen auf das gleiche Ziel
hinarbeiten, die Markenführung reaktiv tätig wird und sich eine Politik des „sich
Durchwurschtelns“ entwickelt. Ziele haben eine zentrale Wegweiser- und
Koordinationsfunktion in der Markenführung (vgl. Gaiser et al., 2005, S 44f).

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Aus den Markenfunktionen können die unmittelbaren Ziele für das Markenmanagement
abgeleitet werden. Dabei ist es sinnvoll die Zielpyramide eines Unternehmens zu
berücksichtigen und zwischen drei Ebenen zu unterscheiden: Globalziele des
Unternehmens, ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Ziele.
Durch die Positionierung der Marke im Gedächtnis der Konsumenten soll der Absatz
erhöht, der preispolitische Spielraum vergrößert und der Unternehmenswert gesteigert
werden. Die Steigerung des Unternehmenswerts dient dem Globalziel der
Existenzsicherung des Unternehmens (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005, S 42).
Zur Erreichung der Unternehmensziele ist es erforderlich, dass es der Markenführung
auf Unternehmensebene gelingt, ein Portfolio starker wettbewerbsfähiger Marken
aufzubauen. Daraus abgeleitet ist es die Aufgabe auf Markenebene, die viel zitierte
„Monopolstellung“ in den Köpfen der Verbraucher zu erreichen und zu sichern. Das
zentrale Ziel der markenstrategischen Entscheidungen ist die Erhaltung und
Steigerung des Markenwerts. Der Markenwert beinhaltet eine immaterielle
(verhaltenswissenschaftliche) und materielle/finanzielle Sichtweise (vgl. Gaiser et al.
2005, S 44f).
Abb. 2-9: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert
Quelle: Esch/Wicke/Rempel, 2005, S 51

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Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht lässt sich der Markenwert als „das Ergebnis
unterschiedlicher Reaktionen von Konsumenten auf Marketingmaßnahmen einer
Marke im Vergleich zu identischen Maßnahmen einer fiktiven Marke aufgrund
spezifischer, mit der Marke im Gedächtnis gespeicherten Vorstellungen“ (von Esch et
al., 2005, S 61) definieren. Es geht um die Frage, warum eine Marke erfolgreich ist. Es
erfolgt eine Leistungsmessung, die die Erfolgsgründe der Marke ermittelt und falls
erforderlich therapeutische Maßnahmen ableiten lässt.
Aus finanzwirtschaftlicher (ökonomischer) Sicht „ ist der Markenwert der Barwert aller
zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus der Marke
erwirtschaften kann“ (von Esch et al., 2005, S 61). Es geht um den Markenerfolg und
er ist ein evaluativer Wert (ohne Rückschlüsse auf die Erfolgsgründe), der das
Potential der Marke für die Zukunft enthält. Der finanzwirtschaftliche Markenwert ist
bedeutend bei der Markenbilanzierung, Verkauf oder Aufkauf von Marken und
Markenlizenzvergaben.
Im einfachsten Fall kann der Markenwert aus Marketingsicht auch als zusätzlicher
Wert, den ein Produkt ausschließlich durch eine Marke erhält, beschrieben werden.
Der Markenwert liegt in den Köpfen der Verbraucher und kann auch als „good-will“
bezeichnet werden (vgl. Gaiser et al., 2005, S 45).
Das Ziel der Erreichung und Erhöhung des Markenwertes ist sehr komplex und zu
abstrakt, um als Steuerungsgröße in der Markenführung Anwendung zu finden. Der
Markenwert wird deshalb häufig durch Subziele bzw. seine Einflussfaktoren
operationalisiert. Trotz unterschiedlicher Erklärungsansätze werden übereinstimmende
Determinanten des Markenwertes in der Literatur dargestellt: Markenwissen,
Markenstärke, Markentreue/-bindung.
Diese Einflussgrößen können somit als wichtigste außerökonomische Ziele festgelegt
werden, obgleich diese Subziele unter einer langfristigen Rentabilitäts- und
Umsatzsicherung der Marken und des Unternehmens selbst gesehen werden müssen
(vgl. Gaiser et al., 2005, S 45). Die Abbildung zeigt einen Überblick über die
Determinanten eines umfassenden Zielsystems für die Markenführung.

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Abb. 2-10: Zielsystem der Markennavigation
Quelle: Esch, 2005a, S 76
2.2.7 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren
In ihrer historischen Entwicklung war die Marke wiederkehrend veränderten
Rahmenbedingungen ausgesetzt, was zu einem Wandel der Aufgaben im
Markenmanagement führte. Die Markenführung ist von aktuellen Entwicklungen
abhängig, die i.d.R. vom eigenen Unternehmen nicht beeinflussbar sind, aber direkte
Auswirkungen darauf haben.
Externe Marktveränderungen finden in den Bereichen Gesetzgebung und Politik,
Wettbewerb, Handel, und Konsumverhalten statt. Daneben können noch allgemeine
Änderungen in den unternehmensinternen Rahmenbedingungen festgestellt werden
(vgl. Baumgarth, 2004, S 10ff).
2.2.7.1 Externe Rahmenbedingungen
In der Gesetzgebung fanden Anpassungen aufgrund europäischer Richtlinien statt.
Weiters wurde ein Verbot von Werbung z.B. in der Formel 1 für Zigaretten festgelegt.
Durch das neue Kommunikationsmedium Internet kam es vermehrt zu rechtlichen
Auseinandersetzungen bzw. Problemen beim Namensschutz.

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Besonders dynamisch haben sich die Rahmenbedingungen im Wettbewerb geändert.
Die Inflation der Produkte und Marken wurde durch das explosionsartige Ansteigen von
Angeboten über alle Branchen hinweg hervorgerufen. Gründe hierfür sind die
zunehmende Marktsegmentierung, Vielzahl von Innovationen und steigende Anzahl
von Markteintritten neuer Wettbewerber (vgl. Esch et al., 2005a, S 13f).
In nahezu allen Branchen kommt es zu einer steigenden Wettbewerbsintensität, die
durch die Internationalisierung und Globalisierung weiter verschärft wird.
Die zunehmende Produkthomogenität (Qualitätspatt), durch Angleichung der
funktionsorientierten Leistungsmerkmale führt zu einer Austauschbarkeit von Marken
und fehlender Unterscheidungskraft für die Konsumenten. Ein weiterer verschärfender
Faktor sind die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und die immer schneller
Abkupferung und Imitation aktueller Innovationen. Das Schlagwort „Markenpiraterie“ ist
in aller Munde und nach Schätzungen des Counterfeiting Intelligence Bureau
erreichten die Nachahmungen 2004 bereits fünf bis sieben Prozent des Welthandels.
Der Wettbewerb leitet unter der sinkenden Effizienz der Kommunikationskanäle durch
das Überangebot, die großen Reichweiten und damit verbundenen Streuverluste. Die
Kontaktwirkung nimmt durch die zunehmende Informationsüberlastung ab und führt zu
einer Zersplitterung der Kommunikation. Durch den verschärften
Kommunikationswettbewerb agieren viele Unternehmen mit einer Vielzahl von
Promotionmaßnahmen die primär auf einen Preisvorteil ausgerichtet sind. Dadurch
kommt es zu einer Preisspirale bzw. Polarisierung der Märkte, was zu sinkenden
Preisen von Markenartikeln und Markenerosionen führt, sowie die Entwicklung von
smart shoppern fördert (vgl. Baumgarth, 2004, S12f).
Relevante Veränderungen gab es auch durch die dynamische Entwicklung im Handel.
Die Hersteller kämpfen mit der Etablierung von marketingstarken Verbundgruppen,
einer steigenden Handelskonzentration und internationalen Wettbewerbern am
Herkunftsmarkt. Die Dynamik wird durch die Tendenz zum Aufbau von „Storebrands“
wie C&A, IKEA; H&M mit einer Gesamtgeschäftsprofilierung ähnlich einer
Dachmarkenstrategie weiter erhöht.
Auch der Anteil an eigenen Handelsmarken wächst weiter in vielen Produktkategorien
und übersteigt oftmals schon den mengenmäßigen Marktanteil des Marktführers. In
diesem Kontext muss auch die IT-Entwicklung angesprochen werden, die zu einer
steigenden Informationsverfügbarkeit und neuen Abstimmungssystemen (Category-
Management) führt (vgl. Esch et. al. 2005b, S 32f).

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Auf Seite der Konsumenten gab es einschneidende Entwicklungen. Konsumenten und
ihr Verhalten werden immer schwerer erfass- und prognostizierbar. Die
Grundbedürfnisse sind befriedigt und es werden höhere Bedürfnisse zur
Selbstverwirklichung angestrebt. Der Konsument im 21. Jahrhundert ist zunehmend
erlebnis-, genuss-, freizeitorientiert und preisbewusst. Sein Verhalten ist kein „entweder
- oder“ sondern ein „sowohl – als auch“ geworden (vgl. Gaiser et al., 2005, S 15f).
Die Schlagworte hierzu sind die Veränderungen des Kaufverhaltens, Variety Seeking
und die Informationsüberlastung. Zwei Phänomen haben sich besonders etabliert:
smart Shopping und hybrides Kaufverhalten. Die so genannten Smart Shopper kaufen
markenorientiert ein, sind aber bestrebt die Marken zu besonders günstigen Preisen zu
erwerben. Dieses Käufersegment wächst deutlich und hat zu Reaktionen auf
Herstellerseite durch neue Vertriebsformen (Outlet-Center, Fabriksverkauf) geführt.
Hybride Käufer zeichnen sich durch Schnäppchenkäufe bei Discountern und in der
nächsten Situation beim Erwerb von Luxusmarken aus. Bekannt geworden auch durch
das Schlagwort „proschefahrender Aldi-Käufer“.
Varity Seeking lässt sich verkürzt als Bedürfnis nach Abwechslung bezeichnen und ist
eine weitere Form des heterogenen Abnehmerverhaltens. Bei diesem Phänomen
wechselt ein Käufer bei wiederholtem Erwerb die Marke, obgleich die Präferenzen
unverändert sind und erreicht durch den eigentlichen Wechsel einen Abnehmernutzen.
Die Informationsüberlastung (information overload) hat zu einer sinkenden Effizienz der
Kommunikation geführt. Man versteht darunter die überschüssige Menge an
angebotenen, gegenüber der tatsächlich verarbeitbaren Informationen. In Deutschland
wird geschätzt, dass nur mehr 2% der angebotenen Informationen vom Abnehmer
aufgenommen werden (vgl. Baumgarth, 2004, S 14f).
2.2.7.2 Unternehmensinterne Rahmenbedingungen
Die Vielschichtigkeit der unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen kann hier
nicht erschöpfend dargelegt werden. Vielmehr erfolgt eine Konzentration auf die häufig
beobachtbaren und für das Markenmanagement erforderlichen internen Aspekte (vgl.
Esch et al., 2005b, S 38f):
− Organisationsstruktur für die Markenführung
− kurzzeitiger Erfolgsdruck und Entlohnungsmechanismen
− Kontinuität kontra Anpassungszwänge
Betrachtet man die jetzigen Organisationsstrukturen in Unternehmen kann man
feststellen, dass die auftretenden Schwierigkeiten oftmals selbst gemacht sind: Junge
und unerfahrene Produktmanager sind mit der Markenführung betraut; wichtige

Caroline Maria Suitner Seite 29
Kommunikationsaktivitäten werden von externen Werbeagenturen ohne strategische
Zielperspektive geplant und im Top-Management fehlt oftmals das Verständnis für die
erforderlichen Steuerungsaufgaben.
Die kurzfristige Orientierung des Markenmanagement ist neben der
Unternehmensorganisation auch auf die steigende Popularität des Shareholder-Value-
Konzeptes zurückzuführen. Markeneigentümer sind an kurzfristigen und finanziell
sichtbaren Erfolgen interessiert, was dem Anspruch einer langfristig ausgerichteten
Markenführung nicht gerecht wird.
Der Aufbau einer Marke benötigt Zeit und die langfristige Konstanz von
Marketingaktivitäten ist erforderlich. Dies steht in Konflikt mit der schnelllebigen
Gesellschaft und neuen Trends. Aufgabe der Markenführung ist es einen
Spannungsbogen zwischen Kontinuität und Anpassung zu meistern. Es bedarf einer
Markenstrategie die Basis für Kontinuität darstellt, aber gleichzeitig genügende
Anpassungsmöglichkeiten an Zielgruppe und Zeitgeist bietet (vgl. Esch et al., 2005b, S
38f).
2.2.7.3 Erfolgsprinzipien und Anforderungen
Das prägende Erscheinungsbild der Marken in unserer Gesellschaft ist unumstritten
und ein substantieller Bestandteil des täglichen Alltags. Zahlreiche Untersuchungen
haben dargelegt, dass die Marktführer sowie die zweit- und drittplatzierten Marken die
Veränderungen in den letzten Jahren vergleichsweise gut überstanden haben.
Probleme haben vor allem unprofilierte Marken bekommen und Fehler in der
Markenführung haben deutliche Auswirkungen gezeigt. Die entscheidenden
Erfolgsfaktoren einer Marke sind der konsequente Aufbau, kontinuierliche Pflege und
die passende Strategie. Erfolgreiche Marken verfügen über klare, einfache und
individuelle Positionierungen, die durch inhaltliche und gestalterische Kommunikation
transportiert werden. Neben der Systematik, Kontinuität, Konsistenz und Konsequenz
in der Markenführung, Innovationen mit nachvollziehbarem Nutzen oder dem Aufbau
einer emotionalen Markenpersönlichkeit ist der Aufbau von individuellen
Kundenbeziehungen (Stichwort: Dialog-Marketing) ein elementarer Erfolgsfaktor im
Wettbewerb (vgl. Gaiser et al. 2005, S 22 und S 58f).
Der Wandel hin zu einer langfristigen Perspektive und die steigenden Anforderungen
an das Markenmanagement haben den strategischen Führungsaspekt immer
bedeutsamer werden lassen. Markenführung hat die Aufgabe Erfolgspotentiale von
Marken zu suchen, aufzubauen und abzusichern.

Caroline Maria Suitner Seite 30
Für eine strategische Markenführung ist die Berücksichtigung von zahlreichen
Erfolgsfaktoren unumgänglich (von Kreilkamp 1987, S 74):
− politische, ökologische und gesellschaftliche Trends
− volkswirtschaftliche Entwicklung der Zielregionen
− technologische Entwicklungstrends
− Markenwirkung auf Faktormärkte (Kapital- oder Arbeitsmarkt)
− Positionierung der Marke als Teil der Unternehmenskultur (internal branding)
− Trends der Konsumentenbedürfnisse in der Produktkategorie
− Berücksichtigung der Konkurrenten (auch potentieller)
− Relevanz der Marke im Unternehmen bei der Ressourcenverteilung und
Wertschöpfung
− Kernkompetenzfähigkeit des Unternehmens
− Internationale Aspekte der Marke
− Positionierung der Marke bei den Zielgruppen.
2.2.8 Grundsatzentscheidungen in der Markenführung
Das Markenmanagement wird aus moderner Markensicht als roulierender und
dynamischer Prozess gesehen. Ausgehend von der Situationsanalyse werden
abgeleitet aus Unternehmens- und Marketingzielen die Grundsatzentscheidungen für
die Marke getroffen, umgesetzt und. implementiert, sowie kontrolliert.
In der Markenführung sind drei zentrale Entscheidungsfelder zu bearbeiten:
− die Formulierung der Markenstrategie,
− die Festlegung des Markenauftritts,
− die Gestaltung der Markenkontrolle.
Daneben ist für den Erfolg einer Marke die organisatorische Verankerung im
Unternehmen (Zuständigkeiten, Markenverständnis) ein zentraler Aspekt (vgl.
Homburg et al. (2006), S 631).

Caroline Maria Suitner Seite 31
Abb. 2-11: Übersicht über die Entscheidungsfelder im Markenmanagement
Quelle: eigene Darstellung
2.2.8.1 Markenstrategie
Im Bereich der Markenstrategie sind drei Entscheidungen zu fällen:
− Markenreichweite
− Markenpositionierung
− Markenarchitektur
Bei der Markenreichweite geht es um die Anwendungsbereiche in geographischer
(regionale, nationale, internationale, globale Marke) und kooperationsbezogener
Hinsicht (Co-/Dual-Branding), sowie über die Stufen der gesamten
Wertschöpfungskette (vertikal: Ingredient branding bzw. Vorproduktmarken) hinweg.
Die Markenpositionierung befasst sich mit drei Gestaltungsfacetten: dem Markenkern
als kompakter Vertreter der Identität, dem Markennutzen als Versprechen und der
Markenpersönlichkeit mit dem Ziel der Auslösung von Kundenassoziationen und
individuellem Charakter. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen einer

Caroline Maria Suitner Seite 32
Neupositionierung (Einführung einer neuen Marke) und einer Umpositionierung von
bestehenden Marken. Aus Wettbewerbssicht kann die Positionierung mit den Zielen
der Differenzierung von Konkurrenzmarken oder der Ähnlichkeit mit
Abstrahlungseffekten bestehender Marken gesehen werden. Inhaltlich werden vier
Ausrichtungen durch ihre Ausprägung differenziert: sachorientierte,
emotionsorientierte, gemischte und aufmerksamkeitsorientierte Positionierung. Die
Entscheidungen über die Markenpositionierungen sind spezifisch im Einzelfall zu
entscheiden.
Bei der Markenarchitektur geht es nicht um Einzelentscheidungen, sondern um
Strukturentscheidungen in Bezug auf das Markenspektrum eines Unternehmens. Unter
Markenarchitektur versteht man die Anordnung aller Marken einer Unternehmung mit
der Festlegung der Rollen und Beziehungen untereinander. Drei Grundtypen stehen
zur Verfügung: Einzel-, Familien- und Dachmarkenstrategie. Daneben gibt es noch
Kombinationsmöglichkeiten und Strategien für die Weiterentwicklung von
Markenarchitekturen (vgl. Homburg et al., 2006, S 631f). Detaillierte Ausführungen zu
den Strategien und Möglichkeiten folgen in Kapitel 2.3.
2.2.8.2 Markenauftritt
Im zweiten zentralen Entscheidungsfeld des Markenmanagements bedarf es der
Gestaltung der Markierung (Name und Zeichen) und der Marketinginstrumente zur
Unterstützung der Markenstrategie. Die Markierung durch einen Namen und Zeichen
ist der Schlüssel zum Markenimage. Sie soll prägnant gestaltet, diskriminationsfähig,
sowie zur Auslösung von positionierungsbedeutenden Assoziationen fähig sein.
Der Markenauftritt wird durch die Instrumentalstrategie beeinflusst, die den Einsatz der
Maßnahmen des Marketing-Mix regelt und durch Einzigartigkeit, Konsistenz und
Kontinuität die Umsetzung der Markenstrategie unterstützt (vgl. Haedrich et al., 2003,
S 39f).
2.2.8.3 Markenkontrolle
Im weiteren Sinn geht es hier nicht nur um die Kontrolle der Markenstrategie, sondern
vielmehr um das Controlling – im Sinn von messbar machen und steuern. Das
Markencontrolling verbindet die Markenführung im Rahmen des Marketings mit dem
Bereich Controlling und stellt die Marke als Steuerungsobjekt ins Zentrum dieser
Aktivitäten. Es ist eine integrierte, spezifische Sichtweise, die die Effektivität und die

Caroline Maria Suitner Seite 33
Effizienz der Markenführung sicherstellen und unterstützen soll (vgl. Haedrich et al.,
2003, S 157f). In der Vielzahl von Ansätzen zum Markencontrolling sind die Messung
und Kontrolle des Markenwissens (verhaltenswissenschaftlich, aus Kundensicht) und
des Markenwerts (finanzwirtschaftlich, Unternehmenssicht) mit unterschiedlichen
Zielgrößen berücksichtigt (vgl. Meffert et al., 2002, S 410f).
2.3 Markenstrategien und –architekturen
2.3.1 Einführung
Nach der Situationsanalyse und Zielfestlegung stehen einem Markeneigner zahlreiche
Markenstrategien zur Verfügung. Unter Markenstrategie versteht man in Anlehnung an
das Marketing, eine an der Entwicklung von markt- und unternehmensspezifischen
Kontextfaktoren ausgerichteten, langfristigen und auf operative Maßnahmen herunter
gebrochenen Verhaltensplan (vgl. Meffert et al. 2002, S136). Eng damit verbunden
sind Markeninvestitionen, die einen Goodwill entstehen lassen sollen. Mittels drei
Dimensionen kann eine Systematisierung der Markenstrategien erfolgen: horizontaler,
vertikaler und internationaler Wettbewerb.
Abb. 2-12: Abgrenzung von Markenstrategien im Wettbewerb
Quelle: Meffert et al., 2002, S 136

Caroline Maria Suitner Seite 34
2.3.2 Markenstrategien im internationalen Wettbewerb
Wenn nationale Markenkonzepte auf internationalen Märkten umgesetzt werden sollen,
bieten sich multinationale, globale oder gemischte Markenstrategien zur
Wettbewerbsprofilierung an.
Bei multinationalen Strategien werden individuelle Markenkonzepte verwendet und
durch optimale länderspezifische Bedürfnisanpassungen so genannte „local brands“
eingesetzt. Globale Markenstrategien verzichten auf eine nationale Unterscheidung
und setzten ein einheitliches Markenkonzept mit einheitlicher Markierung, Marketing-
Mix, Qualität und Positionierung um.
Auf internationalen Märkten wird oftmals eine gemischte Strategie eingesetzt. Durch
Anpassung an Länderspezifikas, aber unter Einhaltung des einheitlichen Markenprofils
sollen sowohl Kosten- als auch Nutzenvorteile generiert werden. Es gilt der Grundsatz
soviel Standardisierung wie möglich, so viel Differenzierung wie nötig (Meffert et al.,
2002, S 159ff).
2.3.3 Markenstrategien im vertikalen Wettbewerb
Durch die Konzentration des Handels in den letzten Jahren haben sich im vertikalen
Wettbewerb unterschiedliche Handelsmarkenformen herausgebildet. Die
bedeutendsten Formen sind die niedrigpreisige Gattungsmarke, die klassische
mittelpreisige Eigenmarke und die hochpreisige Premiummarke des Handels.
Gattungsmarken (no names, generics oder weiße Ware) sind zumeist unauffällig
markiert, im Preiseinstiegssegment positioniert und erfüllen nur die qualitativen
Mindestanforderungen an Produkte. Sie besitzen eine sortimentseinheitliche
Gestaltung mit eindeutigen Symbolen zur Wiedererkennung. Die Eigenmarken
(Äquivalenzmarken), sind mit dem Qualitätsniveau von klassischen Herstellermarken
vergleichbar, aber durch einen deutlichen Preisvorteil gegenüber Markenartikeln
gekennzeichnet. Diese treten vor allem in Produktbereichen mit geringem
Innovationsgrad auf, da sie Nachbildungen von Herstellermarken darstellen und in
erschlossene Märkte eintreten. Premium-Handelsmarken wiederum streben eine
höhere Qualität als die klassischen Hersteller-Markenartikel an. Mit einem
Zusatznutzen soll eine höhere Kundenzufriedenheit und –bindung erreicht werden. Der
Preis tritt als Entscheidungsfaktor in den Hintergrund (Meffert et al., 2002, S 152f).

Caroline Maria Suitner Seite 35
2.3.4 Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb
Entscheidungen über die Markenstrategie bzw. den –typ stehen bei zwei
Grundanlässen an: 1. bei neu zu gründenden (Konzept-Erstellung) oder 2. bei
bestehenden Unternehmen (Konzept-Weiterentwicklung). Es gilt unter
Berücksichtigung des unternehmerischen Kompetenzfeldes, der
Zielgruppenbedürfnisse und Wettbewerbsstrukturen die richtige Entscheidung zu
treffen (vgl. Becker, 2005, S 385f).
Bei der Art der Markenstrategie können die Grundtypen der Leistungs- und
Unternehmensmarke differenziert werden. Die Leistungsmarke fokussiert auf die
Zielgruppe der Absatzmärkte (Handel, Konsumenten), während sich die
Unternehmensmarke (corporate brand) primär an andere Bezugsgruppen (share
holder) richtet (vgl. Baumgarth, 2004, S 128).
Die Strategieformen im horizontalen Wettbewerb können durch die Dimensionen Breite
(Markenanzahl), Tiefe (Markenprodukte) und Kompetenzhöhe (Architektur) weiter
systematisiert werden. Bei der Breite der Markenstrategie geht es um die Anzahl der
Marken im Leistungsbereich. Dabei können Ein- oder Mehrmarken als Möglichkeiten in
Betracht gezogen werden. Wohingegen es bei der Tiefe um die Anzahl der Produkte
unter einer Marke geht, wobei die klassische Einzel-, Familien- oder
Dachmarkenstrategie angewandt werden kann. Bei den Entscheidungen um Breite,
Tiefe und Höhe werden die Beziehungen zwischen Marke und Leistung genau
betrachtet. Es zeigen sich starke Interdependenzen in den Entscheidungsfeldern, wie
die Abbildung verdeutlicht (vgl. Meffert et al., 2002, S 137f).
Abb. 2-13: Systematisierung von Markenstrategien
Quelle: Meffert et al., 2002, S 137

Caroline Maria Suitner Seite 36
Grundsätzlich können bei den Markenstrategien zwischen statischen und dynamischen
Optionen unterschieden werden. Statische Strategien bezeichnen die Beziehungen
zwischen Marke und Leistung mit den Optionen der Einzel-, Mehr-, Familien- oder
Dachmarkenstrategie. Dynamische Strategien befassen sich mit den Veränderungen
in den Beziehungen bzw. der Weiterentwicklung der Marken. Darunter fallen die
grundsätzlichen Strategieoptionen der Vergrößerung (Markenrestrukturierung,
Markentransfer od. Neumarken), Eliminierung (Bereinigung der Marken oder
Leistungen) und die Umstrukturierung (Markenwechsel) (vgl. Baumgarth, 2004, S 142f
oder Meffert et al., 2002, S 138).
2.3.4.1 Einzelmarkenstrategie
Das Prinzip der Einzelmarke (Produkt-, Monomarke oder Individual brand name)
entspricht der klassischen Markenartikelkonzeption, die auf die Schaffung einer klaren,
eindeutigen Markenpersönlichkeit ausgerichtet und dadurch einen optimale
preispolitische Marktstellung erreichen soll. Für jedes einzelne Produkt eines Anbieters
besteht eine eigene Marke und der Markenführer bleibt im Hintergrund. Einzelmarken
sind vor allem bei heterogenen Produkten mit unterschiedlichen Zielgruppen und
Positionierungen, sowie in eigenständigen Marktfeldern eine passende Strategie zur
Verfolgung der Unternehmensziele.
Die Einzelmarke bietet wesentliche Vorteile, weshalb diese Grundstrategie von
zahlreichen Markenartikelherstellern gewählt wird bzw. wurde (von Becker, 2005, S
387):
− Ermöglichung einer klaren spitzen Profilierung eines Produktes
− Konzentration auf definierte Zielgruppen
− Wahl einer spezifischen Positionierung
− Gute Darstellungsmöglichkeiten des Innovationscharakters eines neuen
Produktes
− Profilierungs- und Positionierungsfreiheiten im Produktlebenszyklus
(Relaunch-Aktivitäten)
− Vermeidung eines Badwill-Transfereffektes bei Misserfolg des Produktes
auf andere Leistungen des Unternehmens.
Aber auf der anderen Seite zeigen sich auch erhebliche Risken aufgrund des hohen
Profilierungsaufwands angesichts steigender Markenvielfalt und hartem Wettbewerb.
So muss ein Produkt die Amortisation des Marketingaufwands alleine tragen, was
gerade bei ständig kürzer werdenden Produktlebenszyklen ein ökonomisches Problem

Caroline Maria Suitner Seite 37
darstellt. Weiters wird es immer schwieriger geeignete Markennamen zu finden und der
Aufbau einer Markenpersönlichkeit geht nur langsam vor sich, wofür Märkte mit hohem
Potential und geringen Strukturwandeln erforderlich sind. Daneben ist die
Entscheidung für eine Einzelmarktstrategie auch von situativen Faktoren (Innovation
mit hohem Ertragspotential) und Branchenbedingungen (Dienstleistungen oder
Produkte) abhängig (vgl. Meffert et al., 2002, S 138 und Esch, 2005a, S 276).
Neue Entwicklungen zeigen eine Erweiterung des Einzelmarkenkonzeptes durch die
Ergänzung der Marke um einen Absender mittels Integration in eine bestehende
Markenarchitektur durch Schaffung einer Dachmarke.
Oder durch eine Dehnung der Einzelmarke durch Produktlinienerweiterungen (z.B.
Coca Cola mit Light und Cherry) oder Markenerweiterungen. Diese Aufweichung des
Konzepts wird durch Hinzufügung von Flankern (moderne Varianten) zu
Originalmarken gekennzeichnet (vgl. Becker, 2005, S 386f).
2.3.4.2 Mehrmarkenstrategie
Die Mehrmarkenstrategie ist charakterisiert durch die parallele Führung mehrerer
eigenständiger Marken, die auf den gleichen Leistungsbereich ausgerichtet sind, sich
durch zentrale Merkmale unterscheiden und bei den Nachfragern durch einen
getrennten Markenauftritt wahrgenommen werden. Beispiele sind im Automobilbereich
Volkswagen mit VW, Audi, Seat etc.; im Dienstleistungsbereich die TUI-Gruppe mit
TUI, 1-2-Fly, L’Tur etc (vgl. Baumgarth, 2004, S 135).
Ziel ist die Absicherung der Wettbewerbsposition durch Konkurrenz im eigenen Haus,
die eine Senkung des Markenwechselphänomens durch Produktdifferenzierung, eine
Steigerung der internen Effizienz und die Ausschöpfung von Marktpotentialen
hervorrufen soll. Die Chancen der Strategie liegen in den erhöhten Eintrittsbarrieren für
Konkurrenten aufgrund breiter Regalflächenabdeckung und dem Schutz der übrigen
Produkte vor einem Preiskampf durch die Einführung einer Niederpreismarke. Die
Risiken sind die Gefahr der Übersegmentierung und einer Kannibalisierung der Marken
untereinander, sowie ineffiziente Ressourceneinsätze im Unternehmen.
Dies bedeutet aber eine hohe Anforderung an die Finanzkraft und Markenwissen im
Management und eine glaubwürdige Markendifferenzierung (vgl. Meffert et al. 2002, S
139f).

Caroline Maria Suitner Seite 38
2.3.4.3 Familienmarkenstrategie
Das Grundprinzip der Familien-/Produktgruppen-/Range-Marke wird durch die Führung
einer einheitliche Marke für eine bestimmte Produktlinie und einer Partizipation am
Markenimage gekennzeichnet. Die Familienmarken-Strategie ermöglicht es, die
spezifischen Chancen der Einzelmarke (Profilierungsvorteil) und die der Dachmarke
(Synergievorteile, Kosteneffizienz) auszukosten, ohne die Risken beider Strategien
berücksichtigen zu müssen. Dieser Markentyp wird gewählt, wenn bestimmte Produkte
zu einer Produktlinie zusammengefasst oder durch Bildung einer solchen, mögliche
Potentiale in neuen Märkten ausgeschöpft werden sollen (vgl. Becker, 2005, S 388f).
Der Markenaufwand wird von mehreren Produkten getragen und diese profitieren vom
Markenimage, wodurch ein ökonomisches Markengestaltungskonzept umsetzbar ist.
Der Erfolg der Strategie ist abhängig von der konsistenten und klaren Umsetzung des
Markenimages im Markt. Eine Verwässerung des Markenimages der Familienmarke
wird herbeigeführt, wenn für die Markendehnung produktspezifische Anpassungen
erforderlich sind. Die zentrale Anforderung ist die Auswahl der passende
Dehnungsmöglichkeit und deren markenbezogene Umsetzung (vgl. Esch, 2005a, S
282).
Die Risken zeigen sich bei den stark begrenzten Restrukturierungsmöglichkeiten
aufgrund des Wettbewerbs, der beschränkten Einsatzfähigkeit von Angebotssystemen
mit entsprechenden Nutzenklammern und der Systemgefährdung durch eine
mangelnde Handelsakzeptanz.
2.3.4.4 Dachmarkenstrategie
Die Dachmarkenstrategie bedeutet die Führung sämtlicher Unternehmensprodukte
unter einer einheitlichen Marke (umbrella brand, Unternehmensmarke oder corporate
brand). Durch dieses Prinzip stehen bei den Profilierungsbestrebungen die Firma und
ihre Kompetenz bzw. ihre Sympathie oder das Vertrauen in selbige im Fokus. Diese
Markenstrategie findet vor allem bei Dienstleistungen und im Nicht-
Konsumgüterbereich eine große Verbreitung. Wenn der Umfang eines Programms für
wirtschaftliche Einzelmarkenstrategien zu groß, die Zielgruppen sehr homogen sind
oder das Programm starken Trends unterliegt, ist die Auswahl einer
Dachmarkenstrategie sinnvoll. Umso breiter und heterogener das Leistungsprogramm
einer Dachmarke ist, desto weniger klar ist die Marktpositionierung. Als wesentliche
Merkmale werden Bekanntheit, Kompetenz und Vertrauen an die Einzelangebote
weitergegeben (vgl. Esch, 2005a, S 283f).

Caroline Maria Suitner Seite 39
Der Markentyp ist besonders bei Risiko- und Ökonomie-Aspekten sehr vorteilhaft: Der
Markenaufwand wird gemeinsam getragen; leichte Produkteinführungen sind möglich;
neu Produkte profitieren vom Goodwill der Dachmarke; Abfederung des Marktrisikos
durch mehrere Produkten im Portfolio. Nachteilig sind hingegen die mangelnde
Strategiesteuerung und der gravierende Profilierungsnachteil, der gerade bei
Premiummärkten so wichtig ist. Neben diesen Bewertungs- und Effizienzfaktoren
dürfen situative Bedingung nicht vernachlässigt werden (vgl. Becker, 2005, S 392).
2.3.4.5 Markenstrategische Kombinationen
Neben der Wahlmöglichkeit „reiner“ Markentypen sind für Unternehmen auch
markenstrategische Kombinationen möglich, welche von der Ausgangssituation und
Marktbedingungen abhängen. Diese Kombinationen führen zu bewussten
Markenhierarchie-Systemen, die nach verschiedenen Formen systematisiert werden
können.
Esch (2005) klassifiziert nach zwei Stoßrichtungen: die horizontale und die vertikale
Kombination von Markenstrategien.
Die horizontale Kombination von Markenstrategien zielt auf die Führung mehrerer
Marken ab. Ursache hierfür sind die Fragmentierung der Märkte und die
Segmentbildung mit unterschiedlichen Ansprüchen. Eine einzelne Marke kann diesen
Spagat über eine Vielzahl von Segmenten nicht umsetzten. Die Herausforderung in der
Mehrmarkenführung besteht in einer trennscharfen Positionierung der Einzelmarken,
um eine Kannibalisierung zu vermeiden und die anvisierten Segmente bestmöglich
abzudecken.
Bei der vertikalen Kombination von Markenstrategien steht die Gestaltung von
komplexen Markenarchitekturen im Mittelpunkt. Es sollen sinnvolle Hierarchien
zwischen den drei Markengrundtypen gebildet werden (vgl. Esch, 2005a, S 286).
Becker (2005) differenziert hierbei nach der Anzahl der Marken-Kombinationen:
Die erste Möglichkeit ist die Schaffung einer zweifachen Markenhierarchie durch die
Kombination von Einzel- und Dachmarke. Der Ansatz geht davon aus, dass starke
Einzelmarken aufgebaut werden und die Markenkräfte durch eine übergeordnete
Dachmarken-Kompetenz zu verstärken (Kumulationseffekt).
Eine weitere Form der zweifachen Markenhierarchie sieht die Verknüpfung einer
Familien- und Dachmarke vor. Das Ziel ist die Schaffung homogener,
markendifferenzierter Produktgruppen unter einem Markendach mit hohem Goodwill.
Bei der dreifachen Markenhierarchie werden alle drei Grundtypen miteinander

Caroline Maria Suitner Seite 40
kombiniert – mit einer spezifischen Rollenverteilung. Dabei wird ein hierarchisches
Markensystem geschaffen, welches unter einem starken Dach, das
Leistungsprogramm nach Produktfamilien unterteilt und darin Untermarken
(Einzelmarken) schafft. Dies kann bei sehr differenzierten Programmen bzw.
nachfrage- und wettbewerbsbedingt - wie beim Pkw-Markt - sinnvoll sein (vgl. Becker,
2005, S 392f).
2.3.5 Markenarchitekturen
Aufgrund von typischen Geschäftsfelderweiterungen oder Mergers & Acquisitions steht
das Management von Unternehmen oftmals vor der schwierigen Aufgabe, das eigene
Markenportfolio hierarchisch systematisch zu ordnen (vertikale Ordnung). Diese
konzeptionelle Aufgabe wird Markenarchitektur genannt. Becker definiert den Begriff in
diesem Sinne als „Die konzeptionsgestützte vertikale Ordnung aller Marken eines
Unternehmens unter dem Aspekt der strategischen Positionierung und des
strategischen Beziehungssystems. (von Becker, 2005, S 396).
Die Markenarchitektur, welche als Grundsatzentscheidung für die Führung einer
Unternehmensmarke dient und einen langfristigen Verhaltensplan darstellt, ist der
Ausgangspunkt zur Verankerung der Unternehmensstrategie. Sie ist durch die
unternehmensweite Sichtweise und Berücksichtigung aller Marken charakterisiert. Mit
ihrer Festlegung wird die Zusammensetzung des Markenportfolios eines
Unternehmens systematisiert und steuerbar. In der Markenarchitektur werden die auf
den Ebenen des Unternehmens zu verwendenden Marken, deren Rollen und
Positionierung, sowie die Beziehungen zwischen den Marken festgelegt. Basierend auf
den starken Interdependenzen zwischen der Architektur und den verfolgten
Markenstrategien wird auf den drei Grundmarkenstrategien (Einzel-, Dach- und
Familienmarke) aufgebaut. Bei der Einzelmarkenstrategie entsteht eine minimale
Integration, da jedes Marktsegment von einer spezifisch ausgerichteten Marke
bearbeitet wird. Bei der Dachmarkenstrategie gilt die maximale Integration, da sich hier
alles auf die Herausstellung der Unternehmensmarke konzentriert (vgl. Meffert et al.,
2002, S 168f)
Die Systematisierung findet ihren Ausgangspunkt in den organisatorischen Ebenen
eines Unternehmens. Beispielhaft wird hier von einer dreistufigen Hierarchie
ausgegangen. Auf der Top-Management-Ebene ist die Unternehmensmarke
angeordnet. Die Unternehmensbereichs- und Produkt-/Leistungsmarken sind

Caroline Maria Suitner Seite 41
hierarchisch der Unternehmensmarke untergeordnet. Die Abbildung verdeutlicht den
Zusammenhang der Unternehmens- und Markenhierarchien.
Abb. 2-14: Der Zusammenhang von Unternehmens- und Markenhierarchie
Quelle: Meffert et al., 2002, S 171
Zur Führung von Markenportfolios sind zwei Faktoren von besonderer Bedeutung: Die
Beziehung zwischen den Markenebenen und die daraus ableitbaren Architekturformen.
Bei den Beziehungen kann zwischen organisationalen (Unternehmensmarken) und
produkt- oder leitungsbezogenen Markenassoziationen (Produktmarken) unterschieden
werden. Die Unternehmensmarke soll der Anker für die organisationalen Assoziationen
sein und die Werte und Kultur, sowie Glaubwürdigkeit für die Leistungen
transportieren. Sie leistet damit eine Unterstützung zur Wettbewerbsfähigkeit der
Produkt- und Leistungsmarken, sowie der übergreifenden Profilierung bei den
Bezugsgruppen. Die Produkt- und Leistungsmarken wiederum sollen primär produkt-
und leistungsbezogenen Assoziationen bei den Kunden verankern und sind an
spezifischen Leistungsvorteilen verankert (vgl. Meffert et al., 2002, S 170f).
Die Klassifizierung der Markenarchitekturen kann durch eine Matrix mit den
Dimensionen der Marken- bzw. Hierarchieanzahl erfolgen. Bei den Hierarchieebenen
geht man von den Abstufungen der Marken untereinander aus. Die Besonderheit stellt
die Wechselwirkung zwischen zwei oder mehr Marken auf unterschiedlichen
Hierarchieebenen dar. Während Markenallianzen oder Mehrmarkenstrategien auf
horizontaler Ebene stattfinden, sind komplexe Architekturen von Über- und
Unterordnungsverhältnissen geprägt.
Die Erfolgskriterien sind hierbei die Logik der Anordnung und das Erkennen der
Markenbeziehungen zu den Zielgruppen - nicht die Trennschärfe wie bei
Mehrmarkenstrategien.

Caroline Maria Suitner Seite 42
In der wissenschaftlichen Forschung und Literatur gibt es bereits deskriptive
Strukturierungsansätze für Markenarchitekturen: die Markenhierarchien von Laforet
und Saunders oder das „brand relationship spectrum“ von Aaker und Joachimsthaler.
Bei der Strukturierung komplexer Markenarchitekturen durch einfache Kombinationen
von klassischen Grundtypen treten bei der Markenzuordnung Schwierigkeiten auf.
Zentrale Aussagen über die Wirkungsgeflechte, Synergiepotentiale oder die
Eigenständigkeit einzelner Marken lassen sich gar nicht erfassen.
Diese Ansätze verfolgen eine Analyse und Darstellung der Markenarchitektur aus der
inside-out-Perspektive (Unternehmenssicht). Weder die tatsächliche Wahrnehmung
der Konsumenten, noch Beziehungen und Einflüsse (Wirkungsebene) zwischen den
Marken werden aus Konsumentensicht geprüft.
Esch hat vor diesem Hintergrund die Erfahrungen der „wahrnehmbaren“
Markenarchitekturtypen wirkungsbezogen zusammengefasst. Die Abbildung zeigt
diesen wirkungsbezogenen Ansatz von Esch mit seinen unterschiedlichen
Ausprägungen. Im Fall der dominierenden Unternehmensmarke, ist dies
deckungsgleich mit der Dachmarkenstrategie (branded house). Alle Produkte werden
durch die Dach- oder Unternehmensmarke gekennzeichnet, wobei zusätzliche
Familien- oder Produktmarken keine Rolle spielen. Am anderen Ende des Spektrums
ist das „house of brands“ mit der Führung mehrer unabhängiger Einzelmarken gleich
zu setzten. Auf eine detaillierte Ausführung der Führungsstrategien wird hier verzichtet
(vgl. Esch, 2005a, S 429f).
Abb. 2-15: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen
Quelle: Esch, 2005a, S 429

Caroline Maria Suitner Seite 43
2.4 Markenmanagement im Tourismus
2.4.1 Dienstleistungsmarke als Erklärungsansatz
Im klassischen Markenverständnis in den 60er Jahren fanden Dienstleistungen als
Markenartikel noch keine Berücksichtigung. Doch im Laufe der Weiterentwicklung der
Markensichtweisen wurden auch Dienstleistungen in den Definitionen verankert und
deren spezielle Anforderungen an die Markenführung integriert. Dienstleistungsmarken
sind viel mehr als ein reines Erkennungszeichen für den Kunden, da sie
Angebotseigenschaften bündeln und Leistungen über Assoziationen in den Köpfen der
Kunden profilieren. Für den Markterfolg sind im zurzeit dominierenden tertiären Sektor
besonders psychologische Größen wie Sicherheit & Vertrauen, Kompetenz und
Sympathie neben der Differenzierungsfunktion des Leistungsangebotes entscheidend.
Die Abbildung verdeutlicht warum Marken als Instrument zur Lösung von
dienstleistungsspezifischen Problemen bestens geeignet sind.
Abb. 2-16: Marken als Problemlösungsinstrument
Quelle: Haedrich et al., 2003, S 229
Unter einer Dienstleistungsmarke soll im engeren betriebswirtschaftlichen Sinne „ ein
Zeichen verstanden werden, das der Kennzeichnung von Leistungen dient, deren
Erstellung die unmittelbare raum-zeitliche Integration des externen Faktors in Form der
Personen des Leistungsnehmers oder seines Verfügungsobjektes in den
Leistungsprozess erfordert und die daher ausschließlich im Rahmen eines synchronen

Caroline Maria Suitner Seite 44
Kontaktes zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bzw. dessen
Verfügungsobjektes erfolgen kann“ (von Scherhag, 2003, S 50).
Die in Kapitel 2.1.3 erklärten Markenfunktionen und in Kapitel 2.2 dargestellten
Rahmenbedingungen können von den klassischen Konsumgütern ohne
Einschränkungen auf die Dienstleistungen übertragen werden.
Da die touristische Dienstleistung eine typische Dienstleistung mit all ihren
Besonderheiten gegenüber klassischen Produkten und Gütern ist, kann die oben
angeführte Definition ebenfalls angewendet werden. Das touristische Produkt und
seine Eigenheiten werden in Kapitel 3.1.2 ausführlich dargestellt.
2.4.2 Anforderungen an touristische Marken
Trotz weltweiter Krisen und dem Kostenanstieg bei den Mobilitätskosten gibt es in der
Tourismusbranche immer noch ein kontinuierliches Wachstum. Doch auch das
Wachstum hat Grenzen, was sich in verschiedenen Indizien zeigt. Neben Fusionen
und Unternehmenszusammenschlüssen in allen Bereichen der Wertschöpfungskette
zeigt sich dies im Zusammenwachsen der Märkte mit der steigenden Anzahl von
Destinationen. Für einen Konsumenten bedeutet dies eine riesige und
unüberschaubare Auswahl an ähnlichen und nahezu identischen Produkten. Bei seiner
Entscheidungsfindung ist der Reisende mit einer Vielzahl von Angeboten konfrontiert,
die kein eigenständiges Profil aufweisen. Um eine positive emotionale Bindung
aufzubauen und eine Unsicherheit der Entscheidung zu minimieren, müssen
Destinationen klar formulierte Leistungsversprechen mit nachvollziehbarer Preispolitik
aufweisen. Marken leisten hier eine große Unterstützung als Orientierungs- und
Differenzierungshilfe. Bislang sind im Tourismussektor vergleichsweise wenige
Unternehmen mit einem Markenprofil positioniert. Primär sind jedoch im Bereich der
Verkehrsunternehmen (Fluggesellschaften, Reiseveranstalter), Hotelketten und
–Kooperationen Markennamen etabliert.
Im alpinen Tourismus hat sich in den letzten Jahren mit der Destinationsentwicklung
auch die Bedeutung des Markenmanagements etabliert. Bei den touristischen
Zielgebieten haben sich nur sehr selektiv Marken entwickelt, obgleich die Bedeutung
der Marke als strategischer Vorteil für die jeweiligen Märkte von den Verantwortlichen
erkannt wurde. Während früher primär Orts- und Regionsmarken verwendet wurden,
geht die Tendenz verstärkt hin zu Destinationsmarken.

Caroline Maria Suitner Seite 45
Gründe hierfür sind die zunehmende Wettbewerbsintensität, die steigende
Wirkungsschwelle im Marketing und damit verbunden eine erforderliche
Ressourcenkonzentration, selektive Wahrnehmung durch Kunden und deren
Konzentration auf Marken, sowie die zunehmende Kundenorientierung an komplexen
Leistungsbündeln (vgl. Bieger/Ludwig, 2000, S 337f).
Eine Destinationsmarke wird wie folgt definiert: „A Destination Brand is a name,
symbol, logo, word mark or other graphic that both identifies and differentiates the
destination; furthermore, it conveys with the promise of a memorable travel experience
that is uniquely associated with the destination; it also serves to consolidate and
reinforce the recollection of pleasurable memories of the destination experience“ (von
Scherhag, 2003, S 42). Dabei drückt die Destinationsmarke das Versprechen eines
einzigartigen Urlaubserlebnisses aus, dass unmittelbar und einzigartig mit der
Destination verbunden ist.
Die Aufgabe von touristischen Destinationsmarken ist es, eine Differenzierung im
Wettbewerb zu erreichen, ein einmaliges Urlaubserlebnis zu vermitteln und
Präferenzen bei den Gästen aufzubauen. Die Destination wird dabei fest in der Psyche
der Kunden verankert, wobei das vermittelte Leistungsversprechen mit gleichmäßiger
und konstanter Qualität für alle Leistungspartner der Region gilt.
Daraus ergeben sich folgende Herausforderungen an das Markenmanagement im
alpinen Tourismus. Gerade bei intangiblen Produkten müssen Marken neben der
Differenzierungsfunktion, eine Vertrauensfunktion übernehmen, da die Leistung vorher
weder besichtig- noch testbar ist. Und im Markensystem muss eine strategische
Konzentration der verschiedenen Destinationsebenen (Land, Region) mit gleichzeitiger
Synergienutzung des Gesamtsystems erfolgen. In einem Spannungsfeld aus der
Profilierung der Destination, der Erreichung einer kritischen Marktgröße, dem Aufbau
von Marktmacht, der Verfügbarkeit von Marketingressourcen, der Kontrolle des
Markenauftritt und die Qualitätssicherung der angebotenen Leistungen muss der
Aufbau einer leistungsfähigen Markenorganisation durchgeführt werden (Bieger et al.,
2000, S 337f).
Häufig fehlen jedoch drei wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Markenführung in den Destinationen: eine destinationsübergreifende Zielformulierung,
eine Bündelung der Aktivitäten aller Leistungspartner und die strategische Ausrichtung
der gesamten Destination. Ferne fehlt es an den organisationalen Strukturen, um das
Markenmanagement und einheitliche Markenauftritte im Sinne der Markenstrategie um
zusetzten (vgl. Scherhag, 2003, S 48f)

Caroline Maria Suitner Seite 46
2.4.3 Markenführung im tourismusspezifischen Kontext
Die wesentlichen Erkenntnisse zur Markenführung von Konsumgütern lassen sich auf
Dienstleistungsmarken übertragen, weil sie sich in den zentralen Aufgaben
gutspezifisch nicht differenzieren. Allerdings müssen zwei relevante Unterschiede
berücksichtigt und im Markenmanagement speziell betrachtet werden: 1. Die
Intangibilität führt zu Erschwernissen beim Aufbau von Markenbildern und damit der
Markenvisualisierung. 2. Eine Marke steht für ein gleich bleibendes Qualitätsniveau,
dass durch die persönliche Interaktion von Mitarbeitern und Konsumenten schwieriger
zu gewährleisten ist. Dadurch wird die Integration der Mitarbeiter mit Kundenkontakt
ins Markenmanagement erforderlich (vgl. Haedrich et al., 2003, S 229f).
Durch die Komplexität von Destinationen und touristischen Produkten, sowie den damit
verbundenen Probleme bei der Markenführung, eignet sich das Konzept der
identitätsbasierten Markenführung für die Umsetzung des Markenmanagements im
Tourismus besonders. Das Instrument bietet eine umfassende angebots- und
nachfrageorientierte Betrachtungsperspektive, sowie neben der absatz- auch eine
unternehmensbezogene Sichtweise der Markenführung (vgl. Scherhag, 2003, S 99).
2.5 Zusammenfassung
Im Kapitel 2 wurde die Entstehung der Marken seit Mitte des 19. Jahrhunderts erläutert
und die Entwicklung des Markenverständnisses erklärt. Die Markenführung hat sich
analog dazu von der anfänglichen Fixierung auf den bestimmenden Merkmalskatalog,
der Wirkung des Instrumenteneinsatz und der Einflüsse der Absatzmärkte zu einem
ökologischen, gesellschaftlichen und psychologischem Phänomen mit der Integration
der Innenperspektive entwickelt. Die Funktionen der Marke sind jedoch immer noch
gleich geblieben: Eine Marke lieferte Informationen allgemeiner Natur oder spezifisch
zur Produktkategorie, führt zur Präferenzbildung und bietet für Unternehmen eine
Differenzierungsmöglichkeit. Starke Marken dienen als Existenzsicherung für
Unternehmen und werden als Ergebnis aller Marketingtätigkeiten gesehen, weshalb
man die Markenführung vielfach als Königsdisziplin im Marketing bezeichnet.
Die Markenführung wird als ganzheitliches Konzept mit Gültigkeit für alle
Unternehmensbereich betrachtet. Neben dem funktionellen Aspekt (Aufgaben) wird der
institutionelle Aspekt (Entscheidungsträger) immer bedeutender. Dies zeigt sich in der
Verlagerung der Entscheidungen in der Markenführung vom Produktmanagement zur

Caroline Maria Suitner Seite 47
Unternehmensführungsebene. Die Anforderungen an das Management steigen
kontinuierlich durch die Marktdynamik und die gesteigerten Erwartungen der
Anspruchsgruppen an die Unternehmensentwicklung. Sowohl externe (Wettbewerb,
Handel, Konsumenten) als auch interne Rahmenbedingungen (Organisationsstruktur,
kurzzeitiger Erfolgsdruck, Kontinuität) stellen die Verantwortlichen vor große
Herausforderungen im Markenmanagement.
Die Erfolgsfaktoren für die Markenführung liegen im konsequenten Aufbau, der
kontinuierlichen Pflege und einer passenden Strategie. Voraussetzung hierfür sind eine
klare, einfache und individuelle Positionierung, sowie eine langfristig orientiertes
Management im Rahmen eines dynamischen Prozesses.
Je nach Wettbewerb (horizontal, vertikal, international) bieten sich verschiedene
Strategiealternativen und Entscheidungsmöglichkeiten. Unter Markenstrategie versteht
man einen an der Entwicklung von markt- und unternehmensspezifischen
Kontextfaktoren ausgerichteten, langfristigen und auf operative Maßnahmen herunter
gebrochenen Verhaltensplan.
Die Strategieformen im horizontalen Wettbewerb können durch die Dimensionen Breite
(Markenanzahl), Tiefe (Markenprodukte) und Kompetenzhöhe (Architektur)
systematisiert werden. Die Breite bedeutet die Anzahl der Marken im Leistungsbereich,
während die Tiefe die Anzahl der Produkte unter einer Marke darstellt. Unter
Markenarchitekturen wird die Anordnung aller Marken eines Unternehmens unter
Berücksichtigung der Rollen und Beziehungen untereinander verstanden. Jede
Strategie (Einzel- od. Mehrmarken, Dach-, Familien- und Einzelmarke) weist
spezifische Vor- und Nachteile auf die bei der Entscheidung in Betracht gezogen
werden müssen.
Diese wissenschaftlichen Erkenntnisse gelten nicht nur für Markenartikel im
klassischen Sinn, sondern können direkt auf Dienstleistungen übertragen werden. Die
zentralen Aufgaben sind dieselben und ebenfalls die Rahmenbedingungen sind eins-
zu-eins übertragbar. Einzig zwei elementare Punkte unterscheiden die Markenführung
von Dienstleistungen von klassischen Markenartikeln: Erstens erschwert die
Intangibilität den Aufbau von Markenbildern und Zweitens wird die Sicherung des
Qualitätsniveaus durch Mitarbeiter bzw. direkten Kundenkontakt erschwert.

Caroline Maria Suitner Seite 48
Das touristische Produkt wird als eine klassische Dienstleistung gesehen. Die
wissenschaftlichen Ausführungen zur Marke, die Strategien der Markenführung, sowie
Erfolgsfaktoren und Anforderungen etc. finden deshalb auch hier Anwendung.
Der Trend zur Markenbildung im Tourismus ist jedoch noch relativ jung. Die
Notwendigkeit entstand aufgrund des Zusammenwachsens der Märkte in den letzten
zwanzig Jahren durch veränderte Rahmenbedingungen. Für die Kunden gibt es eine
riesige Auswahl an Tourismusangeboten mit nahezu identischen Profilen am Markt.
Durch den Einsatz von Marken mit einem konkreten Leistungsversprechen und einer
adäquate Preispolitik gelingt es den Anbietern eine Orientierungs- und
Differenzierungshilfe für die Kunden zu schaffen.
Marken werden zu strategischen Vorteilen die mittels Ressourcenkonzentration und
komplexen Leistungsbündeln eine Differenzierung im aggressiven Wettbewerb bieten.
Die Aufgabe von Tourismusdestinationen ist die Vermittlung von einzigartigen
Urlaubserlebnissen, sowie die Präferenzbildung und Schaffung von Vertrauen in
intangible Produkte bei den Gästen. Dies alles geschieht im Spannungsfeld des
Destinationsmanagements: Es gilt einen Bogen zwischen der Profilierung der
Destination, der Erreichung einer kritischen Marktgröße, dem Aufbau einer
entsprechenden Marktmacht einerseits und der Verfügbarkeit von Ressourcen, der
Kontrolle des Marktauftritts, der Qualitätssicherung der Leistungen und einer
leistungsfähigen Markenorganisation andererseits zu schlagen. Die Voraussetzungen
hierfür sind destinationsübergreifende Zielformulierungen, die Aktivitätenbündelung der
Leistungspartner, sowie die langfristige strategisch Ausrichtung und die Schaffung
organisationaler Strukturen.
Das Konzept der identitätsbasierten Markenführung eignet sich speziell für die
Umsetzung im Tourismus, da es eine umfassende angebots- und nachfrageorientierte
Betrachtungsperspektive mit einer absatz- auch eine unternehmensbezogene
Sichtweise kombiniert. Dies ist durch die Komplexität von Destinationen und
touristischen Produkten, sowie den spezifischen Problembereichen unbedingt
erforderlich. Im Kapitel drei wird das Management von Tourismusregionen, sowie die
Tiroler Regionalisierungspolitik deshalb auch umfassend dargestellt und erläutert. Die
wissenschaftlichen Erkenntnisse der Abschnitte zwei und drei sind die zentralen
Ausgangspunkte für die empirische Erhebung der Markenführungsmodelle im Tiroler
Tourismus

Caroline Maria Suitner Seite 49
3 Management von Tourismusregionen
3.1 Begriffe und Definitionen
3.1.1 Einführung ins System Tourismus
Im Jahr 2007 stiegen die internationalen Ankünfte im Vergleich zum Vorjahr um 6% auf
die Rekordhöhe von nahezu 900 Millionen an. Europa, die weltweit größte Destination,
verzeichnet einen Anteil von über 50% an allen internationalen Ankünften mit einem
Wachstum von 4% auf 480 Millionen im Vergleich zum letzten Jahr. Weltweit bringt der
internationale Tourismus einen Umsatz von 500 Mrd. EUR (2006) und es reisten 2007
rund 900 Mio. Menschen. Für 2008 wird ein Wachstum von 8% erwartet (UNWTO,
Pressekonferenz, 29.1.2008 in Madrid). In vielen Ländern ist der Tourismus eine
Leitindustrie geworden, während er in anderen Regionen noch in der Pionierphase
steckt oder aber der Hoffungsträger für die wirtschaftliche Zukunft ist. Der Tourismus
hat in vielen Industrieländern eine strategische Bedeutung, die auf die Imagewirkung
der Branche, Verflechtungen zu anderen Industriezweigen und seine Leitfunktion im
Dienstleistungssektor zurück zuführen ist. Gemeinsam mit der Informations- und
Kommunikationsbranche wird er als Wachstumsmotor dieses Jahrhunderts gesehen.
Den Tourismus definiert Claude Kaspar (1991) als „die Gesamtheit der Beziehungen
und Erscheinungen, die sich aus der Reise und dem Aufenthalt von Personen ergeben,
für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Arbeitsort
ist“ (von Haedrich et al., 1998, S. 17).
Der Tourismus weist also folgende konstitutive Merkmale auf:
− Das Kriterium der Bewegung außerhalb des normalen Arbeits- und
Wohnumfeld.
− Neben dem ursprünglichen und abgeleiteten Angebot (Hotels, Bergbahnen,
Strände, Mittler etc.) zählen auch die wirtschaftliche, gesellschaftliche,
politische und ökologische Umwelt zu diesem Phänomen.
− Tourismus ist ein offenes und dynamisches System mit zahlreichen
Vernetzungen, gegenseitigen Abhängigkeiten und Beeinflussungen. Durch
die Vielfalt der Effekte kann eine sachliche Beurteilung nur aus der
Abwägung der Einzelaspekte bzw. der Beurteilung je nach Betroffenheit,
Werthaltung und Einbindung in die Tourismuswirtschaft des betreffenden
Personenkreises erfolgen.

Caroline Maria Suitner Seite 50
Abb. 3-1: Das System Tourismus
Quelle: Dettmer et al., 2005, S 13
Die Abbildung zeigt einen guten Überblick über das System „Tourismus“ mit seinen
Subsystemen, formalen Beziehungen zu Umweltbereichen und die internen
Wechselwirkungen der Subsysteme. Das touristische Produkt, als Leistungsbündel aus
Sach- und Dienstleistungen wird vom System „Tourismus“ produziert und konsumiert
(vgl. Dettmer et al., 2005, S13). Auf eine detaillierte Ausführung des Systems und
seiner Komponenten wird hier verzichtet.
3.1.2 Das Tourismusprodukt und seine Besonderheiten
Im Gegensatz zu anderen klassischen Produkten ist das touristische Produkt ein
Leistungsbündel aus Sachgütern und vor allem Dienstleistungen, die von
unterschiedlichen Leistungsträgern produziert werden und sich in gegenseitiger
Abhängigkeit voneinander befinden. Die Reise als Angebot ist somit ein Konglomerat
aus schwer beschreibbaren, überwiegend immateriellen Leistungen, deren Produktion
mit vielen Unsicherheiten behaftet ist.

Caroline Maria Suitner Seite 51
Geprägt wird die Dienstleistung durch die am Prozess teilnehmend Menschen
(Ergebnisorientierung) und dem Herstellungsprozess (Prozessorientierung) selbst. Es
gilt das so genannte „uno-actu-Prinzip“, welches den Zusammenfall von Produktion
und Konsumation in örtlicher als auch zeitlicher Hinsicht darstellt. Aufgrund der
mangelnden Lagerfähigkeit wird das touristische Produkt zu einem
Auslastungsgeschäft mit hohem Absatzrisiko. D.h. ein Flugsitz verfällt, wenn er an
diesem Tag nicht gebucht wurde.
Die Reise selbst wird nach dem Residenzprinzip konsumiert, was bedeutet, dass der
Konsument zum Produkt (ins Urlaubsland) kommen muss. Potentielle Gäste können
vor Reiseantritt die Leistung weder begutachten noch vollständig beurteilen. Eine
Beurteilung erfolgt zumeist nur durch abstrakte bildliche Darstellungen oder
Beschreibungen. Dies bedeutet dass hier nur eine Nutzungsoption gekauft wird, da die
Immaterialität der touristischen Dienstleistung unvorhersehbare Risiken für den
Kunden birgt. Dies können finanzielle (Preis-Leistungs-Verhältnis), funktionale
(Ausstattung des Hotelzimmers abweichend), physische (gesundheitlich ungünstige
Klimabedingungen) oder soziale (persönlicher Prestigeverlust) Risiken sein.
Aus Anbietersicht bringt die Immaterialität eine Reihe von Herausforderungen mit sich.
Die Sicherung eines konstanten Qualitätsniveaus der Leistung und des
Produktionsprozesses ist schwierig umsetzbar, da sowohl Mitarbeiter als auch Kunde
daran beteiligt sind. Die vom Prozess tangierten Personen müssen demnach über ein
ausgeprägtes Dienstleistungsbewusstsein verfügen. Daneben stellt auch die
Darstellbarkeit des Produktes einen großen Problembereich dar, da dem Kunden die
Kaufunsicherheit weitgehend genommen werden muss. Ein anderes Spannungsfeld
stellt die Saisonabhängigkeit der Leistung dar: verschiedenen Marketingstrategien für
Hoch- und Nebensaisonen, religiöse Feiertage oder Sportereignisse müssen
berücksichtigt werden (vgl. Bieger, 2005, S 16f).
Die emotionalen Erwartungen an das touristische Produkt sind sehr hoch. Der Urlaub
stellt nach wie vor einen besonderen Lebensinhalt dar, auf den hingearbeitet wird und
wofür man Entbehrungen in Kauf nimmt. Das bedeutet, dass eine nicht den
Qualitätsanforderungen entsprechende Teilleistung negativ auf das ganze
Leistungsbündel abstrahlt und einen unangenehmen Gesamteindruck beim Kunden
hinterlässt.

Caroline Maria Suitner Seite 52
3.1.3 Entwicklung der touristischen Organisationsstruktur
Früher ging die Wissenschaft davon aus, dass die Urlaubsentscheidung dem so
genannten klassischen Trichtermodell folgte. Dabei entschied sich der Urlauber zuerst
für ein bestimmtes Land, dann eine Region und abschließend für einen bestimmten
Ort. Dies war auch der Grund warum in jedem Ort ein Fremdenverkehrsverein
installiert wurde.
In den 1950er und 60er Jahren zeigt sich das touristische Management im Alpenraum
vor allem haus- und ortszentriert. Die Leistungsträger strebten gemeinsame
Ortsprospekte an und erste Werbegemeinschaften entstanden. Die Hauptaufgabe war
die Verschönerung des Orts, was auch den Namen der Organisationen prägte
(Verschönerungsverein).
In den 1970er und 80er Jahren erfolgte die Entwicklung von ortsorientierten
Strategien, die unter breiter Einbindung aller Interessensgruppen erfolgte. Die
Organisationen waren geprägt von einer hohen Konsensorientierung (mit zunehmend
politischem Einfluss), die sich positiv auf das Zugehörigkeitsgefühl, die
Identitätsfestung und Gastfreundschaft auswirkte. Ergebnis waren unprofilierte
Durchschnittspositionierungen, fehlende Marktnähe und mangelnde Qualitätsauswahl
der Leistungspartner (vgl. Bieger, 1998, S 4f). Während früher eine der wichtigsten
Grundaufgaben „die Verschönerung des Orts“ war, sind die neuen
Tourismusorganisationen für den Betrieb von Informationsbüros,
Reservierungssysteme oder als touristische Leistungsanbieter bekannt.
Ende der 80er Jahre wurde durch den Wandel der Gäste zu aktiven Erlebnisurlaubern
der Urlaubsort als „Kristallisationspunkt“ der touristischen Nachfrage den Ansprüchen
nicht mehr gerecht. Die bisherigen Denkansätze basieren alle auf derselben
grundlegenden touristischen Struktur: Der Ort galt als räumliche Basis für das
Tourismusmarketing und eine eher demokratisch-partizipative Entscheidungsstruktur
herrscht im örtlichen Tourismusmarketing vor (vgl. Lehar, 2002, S 11f).
In touristischen Regionen mussten Tourismusorte liegen, welche als
Kristallisationspunkte des touristischen Geschehens galten und deren überwiegende
Anziehungskraft von der Nachfrage ausging (vgl. Kaspar, 1991, S 68). So waren
touristische Regionen ein Raum, der für den Tourismus als geeignet erklärt und für
welchen das Ziel der Tourismusoptimierung verfolgt wurde.

Caroline Maria Suitner Seite 53
Traditionell entsprachen diese Tourismusregionen, die in der Hierarchie zwischen Land
und Gemeinde liegen, oft den politischen Verwaltungsregionen (vgl. Werthmöller,
1995, S 101).
Die wissenschaftliche Forschung forderte aufgrund der Erfahrungen aus der Praxis
Ende der 90er Jahre eine Loslösung dieser vermeintlich lokalen Sachzwänge mit
einer Ausdehnung der räumlichen Grenzen einer Vermarktungseinheit, bis ein
sinnvolles alle Urlaubswünsche abdeckendes Angebot erstellt werden kann. Die
Führung derartiger Einheiten sollte weitgehend durch privatrechtliche
Organisationsformen erfolgen (vgl. Lehar, 2002, S 11f).
Unter dem Druck des globalen Verdrängungswettbewerbs und leerer öffentlicher
Kassen verringert sich der politische Einfluss und es kommt zu einer Differenzierung
zwischen Tourismus und Politik in den 90er Jahren. Der Begriff des
Destinationsmanagements wird eingeführt.
Das Ziel des Konzepts ist die Einführung und der Aufbau von leistungsstarken,
marktorientierten, effektiven und flexiblen Managementorganisationen, was zugleich
aber ein Reengineering der Tourismusstrukturen erfordert. Für den internationalen
Markt sollen wettbewerbsfähige, strategisch geführte Angebots- und
Entwicklungseinheiten geschaffen werden. Das bedeutet, dass die bestehenden
touristischen Regionen auf diese Anforderungen hin überprüft und die in Frage
kommenden als Destinationen aufgebaut werden müssen (vgl. Bieger, 1998, S 8f).
Zusammenfassen kann festgehalten werden, dass Regionen Organisationseinheiten
darstellen, während Destinationen als Wettbewerbseinheiten gelten. Der in der
Geographie normativ aufgefasste Regionsbegriff erweitert sich bei der Destination um
die kundenorientierte und wettbewerbsorientierte Sichtweise.
Die beiden Begrifflichkeiten werden in Theorie und Praxis nicht immer eindeutig
verwendet. Die Bezeichnung Destination wird häufig auch für Tourismusregionen
gebraucht, die von Kunden nicht als Destinationen wahrgenommen werden bzw. deren
Ausrichtung nicht markt- oder wettbewerbsorientiert ist.
Der Begriff Destination sollte aber grundsätzlich nur angewendet werden, wenn ein
aktives markt- und wettbewerbsorientiertes Verhalten einer touristischen Region
vorliegt und diese bei den Konsumenten auch so positioniert und wahrgenommen wird.

Caroline Maria Suitner Seite 54
3.2 Grundlagen des Regions- und Destinationsmanagements
3.2.1 Begrifflichkeiten in Theorie und Praxis
Der Begriff Destinationsmanagement ist eng mit allen Prozessen im touristischen
System von Reisezielen verknüpft und wird in der Tourismusforschung erst seit ca. 20
Jahren verwendet. Tschurtschenthaler (1999, S 15) hielt fest, dass „Destination
Management bzw. Destination Marketing eindeutig raumbezogen sind“. Daraus ergibt
sich jedoch die Notwendigkeit der Begriffserklärung „Destination“ und möglicher
anwendbarer Definitionskriterien.
In einem bestimmten geographischen Raum wird ein Leistungsbündel, welches an die
Erfüllung von Bedürfnissen und den Reisezweck gebunden ist, von einem Touristen
konsumiert. Dies zeigt, dass die Bedürfniserfüllung in unterschiedlichen
Größenrelationen stattfinden kann: in einem großen Ferienressort, einem Ort, einer
Region oder einem Land, vielleicht sogar auf einem ganzer Kontinent. Da der Begriff
„Destination“ sämtliche Größen und Arten von Reisezielen/-produkten abdeckt, muss
die Raumdimension geklärt werden, die von der Zielgruppe als Reiseziel oder Produkt
wahrgenommen wird.
Bieger (2005, S 55f) legte drei Kriterien zur Klärung des Destinationsbegriffs fest:
1. Die Destination ist das, was „ein Tourist für den Besuch auswählt und das die
Leistungsersteller vermarkten“. Somit ist die Destination aus Abnehmersicht zu
definieren. Entscheidend ist dabei, dass der vom Gast gewählte geographische
Raum einen ganzheitlichen Gästenutzen erbringt. Solche Räume sprengen
oftmals die traditionell gewachsenen politischen Grenzen.
2. Was eine Destination für einen bestimmten Gast darstellt, hängt von seinen
Bedürfnissen und seiner Wahrnehmung ab.
3. Die Destination als geographischer Raum (…) stellt als Leistungsbündel für den
Touristen das Produkt dar.
So definiert er in Bezug auf diese drei Aspekte (Gast, Größe, Organisation) eine
Definition als: „geographischen Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast
(oder das Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen
Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung,
Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die
Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit
geführt werden muss!“ (von Bieger, 2005, S 56).

Caroline Maria Suitner Seite 55
Bieger sieht weiters einen Zusammenhang zwischen der Reisedistanz und der
Destinationsabgrenzung durch den Reisenden. Destination wird umso kleinräumiger
definiert, je näher das Reiseziel beim Wohnort des Reisenden liegt. Diese Wirkung
zeigt sich auch durch sinnliche Nähe zur Destination oder durch
Zielgebietserfahrungen (Reiseberichte, Literaturstudium). So ist z.B. für einen Tirol-
Urlauber aus Deutschland die ganze Region Tirol eine Destination, während für einen
Amerikaner dies der ganze Kontinent Europa sein kann.
Ein zweiter Ansatzpunkt ist der Reisezweck: Je enger dieser definiert ist, umso
räumlicher und zeitlicher zeigt sich die Eingrenzung der Destination (z.B. für einen
Chirurgen der an einem Kongress in einem Hotel teilnimmt, ist dieses Resort die
Destination) (vgl. Bieger, 2005, S 57f).
Eine analoge Definitionen legten Hinterhuber/Pechlaner (1999, S 229) für den Begriff
fest: „Destinationen verstehen sich als Zielgebiete eines potentiellen Gastes, welcher
dieses Zielgebiete inhaltlich (Produkt) als auch räumlich (Region) so definiert, dass
seine Bedürfnisse und Ansprüche für seinen Aufenthalt im betreffenden Zielgebiet
abgedeckt sind. Destinationen sind also diejenigen Produkte bzw. Produkt- bzw.
Dienstleistungsbündel, welche der Gast für seinen Aufenthalt als bestimmend
erachtet“.
Auch Matzler/Pechlaner (1999, S 137) sehen die Definition ähnlich wie Bieger: „Unter
Destinationen versteht man touristische Zielgebiete, die räumlich und inhaltlich so
definiert sind, dass die Bedürfnisse und Ansprüche eines Marktes oder einer
Zielgruppe abgedeckt werden. Reisemotive, das Angebote und das zum Zeitpunkt der
Reiseplanung bereits vorhandene Wissen eines potentiellen Kunden über das
Zielgebiet selbst, was zu meist weit über touristische Informationen hinausgeht,
bestimmen denjenigen Raum, den der Gast als Bewegungsraum für seinen Aufenthalt
definiert“.
Für Tschurtschenthaler (1999, S 18) sind die von Bieger aufgestellten Kriterien zur
Definition nicht ausreichend, da die räumliche Abgrenzung offen bleibt. „Die regionale
Ausdehnung einer Destination und damit der Wirkungsbereich sind von vielen
Variablen (Reisedistanz, Gästetyp, Urlaubsaktivitäten, Saisonen etc.) abhängig.“ Aus
seiner Sicht entstehen hierdurch Koordinations- und Abstimmungsschwierigkeiten,
zwischen den Anbietern und zwischen unterschiedlichen räumlichen Ebenen.

Caroline Maria Suitner Seite 56
Es entstehen so genannte „Destinationsringe“, die von unterschiedlicher Größe sind
und ein ganzheitliches Destinationsmanagement erforderlich machen. Die Führung als
Wettbewerbseinheit stellt er in Frage, da neben der Abgrenzung der Destination
(inhaltlich) auch in den Destinationen selbst eine unterschiedliche Interessensvielfalt
(unternehmerisch, gesellschaftlich) besteht.
In der wissenschaftlichen Diskussion ist der Destinationsbegriff nicht gänzlich geklärt
und im praxisorientierten Destinationsmanagement nur bedingt verwendbar. Schon
eine Ferienanlage könnte demnach eine mit dem Destinationsmanagement betraute
Organisation gesehen werden, was wiederum zu fälschlichen Begriffsverwendungen
oder Auslegungen führen würde. Der Terminus „Destination“ steht meist im
Zusammenhang mit gewachsenen geographischen Regionen.
Zur Abgrenzung von Destinationen können wie ausgeführt qualitative
Definitionskriterienverwendet werden. Für diese Arbeit soll die Wahrnehmbarkeit der
Destination am Markt im Vordergrund stehend. Damit dies gegeben ist, müssen
substanzielle und finanzielle Potenz vorliegen. Quantitative Definitionsmerkmale wie
der Aufenthaltsradius des Gastes, die Wettbewerbsfähigkeit vor dem Hintergrund der
Entwicklung eines Markensystems oder die Reichweite der Marketingaktivitäten bieten
sich deshalb zur Abgrenzung aus Wettbewerbssicht an.
So hat die Arbeitsgruppe „Neue Strukturen im Schweizer Tourismus“ des Verbandes
der Schweizer Tourismusdirektoren (VSTD) verschiedene Reichweitenkriterien als
Mindestvoraussetzungen für eine Durchsetzung in den entsprechenden Märkten
festgelegt. Für eine Destination im international agierenden Wettbewerb müssen z.B.
mindestens eine Million Übernachtungen vorliegen. Da die Strukturen in der Schweiz
denen in Tirol sehr ähnlich sind, finden diese Kriterien ebenfalls Anwendung (vgl.
Scherhag, 2004, S 20f).
In der österreichischen Forschung wurden diese Kriterien ähnlich festgesetzt, aber um
die Anzahl der Qualitätsbetten (gewerbliche Betten der drei bis fünf Sterne Hotellerie)
in der Destination ergänzt. Ferner und Pötsch legten neben dem Vorhandensein eines
Markennamens, mindestens 5.000 gewerbliche (Qualitäts-)Betten, eine Million
Jahresübernachtungen (gewerblich und privat) und einen Werbeetat von EUR 770.000
als Destinationskriterien fest (vgl. Ferner/Pötsch, 1998, S 40).

Caroline Maria Suitner Seite 57
Abb. 3-2: Kriterien für Destinationsmarken mit unterschiedlichen Reichweiten
Quelle: Scherhag, 2004, S 21
Ein anderer Ansatz zur Destinationsabgrenzung basiert auf den bearbeiteten
Quellenmärkten und dadurch gleichzeitig mit der Reichweite der Marketingaktivitäten.
Becker schlägt vor: dass bei kleinen Destinationen 90% der Gäste aus einem Radius
von bis zu 400km, bei mittleren Destinationen aus bis zu 1.000km Distanz kommen,
während große Destinationen mehr als 10% ihrer Gäste aus einer größeren Entfernung
beziehen (vgl. Becker, 2003, o.S.)
In dieser Arbeit wird unter Destination eine touristisch zusammenhängende,
räumliche Einheit verstanden, die durch quantitative Wahrnehmbarkeit am Markt
als touristische Wettbewerbseinheit im Tourismus tätig ist und von einer
legitimierten touristischen Organisation geführt wird.
Zusammenfassend betrachtet sind Destinationen touristische Zielgebiete, die räumlich
und inhaltlich so definiert sind, dass die Bedürfnisse einer Zielgruppe/Marktsegment
abgedeckt werden. Während die inhaltliche Definition dem jeweiligen Produkt
entspricht, ergibt sich die räumliche Definition aus der notwendigen geographischen
Dimension zur Bedürfnisbefriedigung. Aufgrund des individuellen Konsums können
touristische Regionen, welche durch Verwaltungsstrukturen oder physische Merkmale
geprägt sind, ihren Zweck verlieren. Der Reisezweck kann mit seinen Erlebnisinhalten
zu völlig neuen touristischen Regionen bzw. grenzenlosen Destinationen (z.B.
Erlebnisparks, Shopping-Center etc.) führen. Durch die hohe Mobilität und die
Reisegeschwindigkeit verliert die räumliche Distanz zudem immer häufiger an
Bedeutung.

Caroline Maria Suitner Seite 58
3.2.2 Destinationen als Wettbewerbseinheiten
Destinationen bieten ganze Dienstleistungsketten an, wobei die unterschiedlichen
Leistungsbereiche (Unterkunft, Gastronomie, Transporte) von unabhängigen
Angebotsträgern dem Gast zur Verfügung gestellt werden. Während der Konsumation
der Teilleistungen des Leistungsbündels differenziert der Gast nicht nach den
einzelnen Leistungspartnern, sondern schreibt die erbrachte Teilleistung und deren
Qualität der Destination als ganzes zu. Als Produzent einer touristischen
Dienstleistungskette wird die Destination an der Fähigkeit der Bedürfnissausrichtung
für die Abnehmer gemessen. Die Führung der Destination als Ganzes wie eine
Wettbewerbseinheit ist sinnvoll, um eine ausreichende Wertschöpfung zu erzielen und
die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Oftmals wird ein Unternehmensmodell zur Erklärung der Abläufe und Prozesse einer
Destination (unter der Vernachlässigung von gesellschaftlichen und politischen
Prozessen) verwendet. In einem als System beschriebenen Unternehmen stehen
Gruppen und Abteilungen bzw. verschiedene Umwelten in Beziehungen zueinander.
Da die Destination eine Wettbewerbseinheit ist, die Leistungen für Dritte mit Hilfe von
Personen und Technologien gegen Entgelt erbringt, erfüllt sie somit die klassischen
Kriterien. Durch die Übernahme dieser Leistungsfunktion, kann die Destination auch
als System gesehen und mit einem Unternehmen verglichen werden (vgl. Bieger 2005,
S 58f).
Abb. 3-3: Vereinfachtes System Destination
Quelle: Bieger, 2005, S 61

Caroline Maria Suitner Seite 59
Betrachtet man das System Destination im Vergleich zu einem allgemeinen
Unternehmenssystem, können die wesentlichen Unterschiede leicht erkannt werden.
Im Gegensatz zu privaten Unternehmen fehlen in Destinationen klare
Weisungsbefugnisse und Leistungswege und es herrschen schwer messbare
Erfolgsindikatoren vor.
Das System Destination und seine Prozesse sind offener und primäre strategische
Ressourcen sind in ihrer Nutzung einem kollektiven Entscheidungsprozess
unterworfen. Der Umwelteinfluss ist sehr stark ausgeprägt (vgl. Bieger, 2005, S61f).
3.2.3 Ziele der Destinationsentwicklung
Der Trend zu größeren räumlichen Tourismuseinheiten hat sich seit 1990 laufend
intensiviert. Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung, der Veränderungen im
Reiseverhalten und die Entwicklung in der Kommunikations-/Informationstechnologie
wurden die Tourismusverantwortlichen im Alpintourismus zur Umstrukturierung
(Reengineering) aufgerufen. Die Idee des Destinationsmanagements wird seither auch
konkret umgesetzt, um sich der international stärker werdenden Konkurrenz
entgegenzustellen. Kooperations- und Konzentrationsprozesse mit gemeinsamer
Zielerreichung, Ressourcenbündelung und Synergienbildung sind unvermeidlich,
„zumal aus der Sicht des Konsumenten nicht die Einzelleistung, sondern das durch
horizontale, vertikale und diagonale Integration erlebte Bündel von Bedeutung ist“(von
Smekal, 1996, S 173).
Durch die Bildung von Destinationen wird ein schlagkräftiger Auftritt am Markt möglich,
da die finanziellen Mittel höher und das Angebot vielfältiger ist. Hauptziel der
Destinationsbildung ist durch ein gemeinsames Management von unterschiedlichen
Leistungspartnern eine Vielfalt von Angeboten unter einem einheitlichen Markenauftritt
als ein neues Produkt am Markt zu offerieren (vgl. Dettmer et al., 2005, S 29f). Zur
Erreichung dieses Hauptziels werden folgende Teilziele abgeleitet (vgl. Bieger, 2005, S
77):
− Schlagkräftige Budgets gewährleisten die Wahrnehmung am Markt und die
Profilierung von Dachmarken
− Gewinnung neuer Zielgruppen durch Erhöhung der Marktwirkung durch vielseitige
Angebotspotentiale und größere relevante (Hoffnungs-)märkte.
− Erhöhung der Glaubwürdigkeit durch professionell geführte
Tourismusorganisationen (Wettbewerbsfähigkeit)
− Anheben des Rekruitingpotentials für qualifizierte Mitarbeiter für Management-
Funktionen

Caroline Maria Suitner Seite 60
− Gesteigerte Produktentwicklungs-Möglichkeiten mit hohem Nutzen für die Gäste
und Generierung von umfassenden Dienstleistungsketten/Leistungsbündeln
− Effizienter Betrieb von einheitlichen Reservierungssystemen durch ausreichende
Angebotskapazitäten
− Erleichterung der Angebots- und Marktinnovation, sowie Förderung der
Produktentwicklung durch eine gestiegene Anzahl von Leistungspartnern
− Führung eines wirkungsvollen Qualitätssystems
− Schaffung von Kooperationsvoraussetzungen in überörtlichen Destinationen für
andere Wirtschaftsbereiche (Verkehr,…)
3.2.4 Anforderungen an das Destinationsmanagement
Wenn man unter einer Destination die touristische Wettbewerbseinheit im Tourismus
versteht, erfordert dies ein modernes, strategisches, prozess- und kundenorientiertes
Destinationsmanagement. Unter Prozessorientierung wird die Ausrichtung auf den
ganzen Leistungsprozess und die Dienstleistungskette für ein Gästesegment
verstanden. Die Kundenorientierung setzt die Abgrenzung der Produkte aus
Konsumentensicht voraus und nicht mehr die geographisch institutionellen oder
traditionell gewachsenen (Bieger, 2005, S 61).
Im Umkehrschluss bedeutet dies nicht, dass es unbedingt eines
Destinationsmanagements bedarf, um am Markt erfolgreich zu sein. Das beweisen
zahlreiche Regionen. Allerdings kann ein effizientes und zielgerichtetes Management
hier wertvolle Unterstützung leisten. Die Notwendigkeit des Destinationsmanagements
ergibt sich weiters aus der Tatsache, dass das touristische Produkt ganzheitlich zu
führen ist. Mit Hilfe von bewährten Unternehmenskonzepten soll so das
Leistungsbündel in der von den Abnehmern gewünschten Qualität bereitgestellt
werden (vgl. Tschurtschenthaler, 1999, S 16).
Der Begriff des Destinationsmanagements beinhaltet die betriebsübergreifende,
ganzheitliche Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer geographischen Einheit als
aus touristischer Nachfragesicht definiertes Reiseziel, welches das eigentliche Produkt
im Sinne aller Bestandteile des Leistungsbündels, die zur Bedürfnisbefriedigung
erforderlich sind, bereitstellt. (vgl. Dettmer et al., 2005, S 18).

Caroline Maria Suitner Seite 61
Unter Destinationsmanagement kann auch „eine Strategie zum kundenorientierten
Verkauf von Angeboten einer am Markt wahrnehmbaren Wettbewerbseinheit“ (von
Steiner, 1999, S 12) verstanden werden. Es ist die Umsetzung von entsprechenden
Voraussetzungen und organisatorischen Maßnahmen anzustreben, um die
Aufenthaltsorientierung zu begünstigen.
Drei zentrale Anforderungen richtet Wöhler (1997, S 18) an eine Destination und deren
Management:
1. „Die Destination bzw. der durch lokale Angebote touristisch in Wert gesetzte
Raum ist nach außen hin informativ zu begründen, um eine Nachfrage zu
bewirken.
2. Die Destination muss touristisch gestaltet, d.h. unter Hinzuziehung des
gesamten Ortes bzw. der Region in Tourismuswerte „eingekleidet“ werden. Es
sind demnach im Binnenbereich touristische Leistungsprogramme zu finden.
3. Das Leistungsprogramm der Destination muss sich am Markt, am Wettbewerb
sowie an den potentiellen wie gegenwärtigen Besuchern ausrichten und dabei
sowohl anpassungs- als auch innovationsfähig sein.“
Nach Matzler/Pechlaner (1999, S 138) ist die größte Herausforderung für das
Destinationsmanagement, die Marktstrategien so zu formulieren, dass diese auch die
richtige Kombination von Produkten für die Gästesegmente bereitstellen.
Müller (1997, S 3) stellt insgesamt sechs Forderungen an eine Destination:
− Eine Destination muss umfassende, aufeinander abgestimmte und gut
koordinierte Angebots- und Dienstleistungsketten besitzen.
− Sie muss mindestens eine profilierbare Marke besitzen.
− Sie muss über eine möglichst große Unabhängigkeit von traditionellen
politischen Grenzen besitzen.
− Sie braucht ein qualifiziertes und kompetentes Management.
− Sie benötigt ein ausgebautes Qualitätsentwicklungs- und
Qualitätssicherungssystem.
− Sie muss über ausreichende Mittel für die Aufgabenerfüllung verfügen,
insbesondere für die Markenprofilierung in den ausgewählten Märkten.

Caroline Maria Suitner Seite 62
Bratl und Schmidt benennen sechs Schlüsselelemente durch deren Zusammenwirken
die Destination gemanagt wird und sich lern- und steuerungsfähige
Wettbewerbseinheiten bilden (vgl. Bratl/Schmidt, 1998, C/1). Diese konstitutiven
Merkmale (Kerngeschäftsysteme, Vermarktungsnetzwerke, Markenpolitik,
Qualitätsmanagement, Wissens- und Innovationsmanagement) werden aber nur dann
als Erfolgsfaktoren betrachtet, wenn die wesentlichen Leistungsanbieter in einer
Destination Management Organisation (DMO) bzw. Destination Management Company
(DMC) vereint sind (vgl. Schmidt, 1999, S 21).
Kerngeschäftssysteme sind gezielt organisierte Angebotsbündel und lückenlose
Dienstleistungsketten für die von der Destination angebotenen Haupturlaubsformen,
die sich nach den vorhandenen Angeboten als auch erweiterte Angebotskompetenz
durch Leistungspartner ausrichten. Durch professionelle Zusammenarbeit werden die
Angebotsstandards gesichert, gemeinsame Controlling- und Verrechnungssysteme
geschaffen, sowie die Erhaltung des internen Wettbewerbs gefordert. Innovation,
Qualität und letztlich Vermarktungsfähigkeit von Kerngeschäften werden maßgeblich
von Marktvernetzungen beeinflusst. Organisierte Kerngeschäfte binden die
Destinationspartner aneinander, belohnen den Kooperationsaufwand durch Markterfolg
und fördern die Kooperations- und Koordinationsfähigkeiten.
Vermarktungsnetzwerk: Direkte Buchbarkeit, aktiver Verkauf, sowie die Entwicklung
und Pflege von strategischen Partnerschaften führen zu einer optimalen Nützung des
touristischen Vermarktungssystems auf der Grundlage einer zentralen Angebots-,
Informations- und Reservierungsdatenbank. Durch branchenübergreifenden Allianzen
und Partnerschaften für die Vermarktung und Kommunikation der Kerngeschäfte
erhalten die Destinationen direkt Rückmeldungen über die Wettbewerbsfähigkeit der
Geschäftssysteme am Markt, sowie wertvolle Informationen über Beziehungen und
Verbindungen zu Kundensystemen.
Markenpolitik: Marken sind in den Augen des Gastes „positive Vorurteile“, die aus der
Informationsflut wie Orientierungspunkte hervorragen. Sie geben dem Gast Sicherheit,
vermitteln Vertrauen und Verlässlichkeit auf die erwartete Grundqualität und sichern so
eine effektivere Kommunikationswirkung. Marken erhöhen die Preisbereitschaft und
Treue des Gastes. Durch Kompetenzen in den Kerngeschäftsfeldern entstehen
Marken, die auch die Identität und das Selbstbewusstsein ihrer Realisatoren nach
innen stärken (vgl. Bratl et al. 1998, C/2ff).

Caroline Maria Suitner Seite 63
Qualitätsmanagement: Die DMO/DMC und die wichtigsten Partner sichern die
Qualitätsstandards der Teilleistungen und passen sich an die im Zeitablaufen
entstehenden erweiterten Anforderungen an. Durch eine gesteigerte
Erwartungshaltung setzt der Tourist eine gleich bleibend hohe Qualität über die
gesamte Dienstleistungskette voraus.
Wissens- und Innovationsmanagement: Wissen kann für eine Destination als Vorrat
an Information und Erfahrung zur Lösung erwartbarer Probleme in der Entwicklung,
Organisation oder Vermarktung gesehen werden. Leistungsträger werden dadurch
befähigt Chancen aufzuspüren und zu nützen, sobald die interne Flexibilität und
Veränderungsbereitschaft der Marktdynamik entspricht. Dadurch können Strategien
rechtzeitig entwickelt, angepaßt und umgesetzt werden. Die Destinationssteuerung
benötigt entscheidungsrelevante, zeitnahe und systematisch aufbereitete
Informationen über die Schlüsselbereiche Qualität & Kundenzufriedenheit, Markt &
Wettbewerb sowie Marketingeffizienz – von und bei allen wesentlichen
Leistungsträgern (vgl. Schmidt, 1999, S 23). Eine Destination hat ihr
Innovationsmanagement im Griff, wenn sie es schafft über ihre Außen- und
Innenvernetzungen relevante Innovationen zeitgerecht und in geforderter Qualität
umzusetzen. Die hierfür erforderlichen internen und externen Verflechtungen mit
Kompetenzpartnern halten die Destination offen und dynamisch.
Destination Management Organisation (Destination Management Company):
Voraussetzung für eine effiziente und effektive Umsetzung der Kernelemente ist das
ganzheitliche Management durch eine professionelle Organisation. Diese Aufgabe
kann eine DMO/DMC übernehmen, wenn diese von den stärksten und wichtigsten
Partnern einer Destination getragen und finanziert wird. Als Hauptaufgabe der
Organisation wird die Vereinigung der Leistungsträger zu einem
kerngeschäftsorientierten Anbieterverbund durch Koordination und Kooperation
gesehen. Primäre Voraussetzung ist hierfür auch eine schnelle und flexible Reaktion
der DMO/DMC auf neue Marktentwicklungen, Trends und Herausforderungen (vgl.
Bratl et al. 1998, C/3ff).
Bieger (2005, S 94) unterstreich in diesem Zusammenhang (ebenso wie Bratl/Schmidt
in ihren Ausführungen zur DMO/DMC) drei Hauptanforderungen an das
Destinationsmanagement: Anpassung, Lernen und Entwickeln; um die Komplexität
und Dynamik der internen und externen Umwelten zu bewältigen. Übertragen auf die
Destinationen bedeutet dies für ihn, dass ein laufendes destinationsübergreifendes
Monitoring, Interpretation und Reaktion auf Umfeldveränderungen sichergestellt, eine
destinationsübergreifende Steuerung der Konstellation und Entwicklung des Systems

Caroline Maria Suitner Seite 64
„Destination“ stattfinden und die Politik klare Leitlinien für die Entwicklung von
Intelligenz und Steuerung, sowie Abstimmungsfragen zwischen Um- und Inwelt
gewährleisten muss (vgl. Bieger, 2005, S 94f).
3.2.5 Organisatorische Verankerung und Aufgabenfelder
In der wissenschaftlichen Literatur wird häufig die Notwendigkeit und Bedeutung einer
übergeordneten, übergreifenden Organisation, die die kooperativen Aufgaben einer
Destination wahrnimmt, hervorgehoben. Wöhler (1997, S 18) kam zu der
Überzeugung, dass erst eine Organisation die wesentlichen Voraussetzungen für die
Handhabung bzw. das Tourismusmanagements in touristischen Regionen bildet.
Nach Inskeep (1991, S 411) sind unter Tourismusorganisation/touristische
Organisationen „alle mit der Planung, Entwicklung, Vermarktung und Koordination
touristischer Aufgaben betraute privatwirtschaftliche und öffentlich-rechtliche
Organisationen zu verstehen, die je nach Aufgabenstellung auf lokaler, regionaler,
nationaler oder internationaler Ebene diese Aufgaben wahrnehmen.“
Bieger (2005, S 72) versteht unter kooperativer Tourismusorganisation „ den
hauptsächlichen Träger der übergreifenden und kooperativ zu erbringenden
Funktionen im Tourismus einer Destination.
Diese Tourismusorganisation kann öffentlich-rechtlich oder privatrechtlich organisiert
werden“. Während der Begriff der „touristischen Organisation“ aus seiner Sicht für die
Aufbau- und ablauforganisatorischen Systeme des Unternehmens Destination steht.
Es gibt klare Regelungen, wie kooperative Aufgaben bewältigt und wie
zusammengearbeitet werden soll.
Vier Hauptfunktionen zeigen die Aufgabenfelder einer Tourismusorganisation (vgl.
Bieger, 2005, S 67 und Müller 1997, S 4) für die Destination. Die Gliederung ist
umfassend und lässt durch die Offenheit für Anpassungen/Ableitungen der einzelnen
Detailaufgaben während der touristischen Entwicklung Platz. Jedoch müssen alle vier
Funktionen in jedem Fall aufgrund der Besonderheiten von Tourismusprodukten für die
Destination kooperativ erfüllt werden.
− Leitbildfunktion/Planungsfunktion (Festlegen touristischer Entwicklungsziele in der
Destination, laufende Analyse der Wettbewerbssituation, Positionierung, Beratung
und aktives Change Management etc.)

Caroline Maria Suitner Seite 65
− Angebotsfunktion (Erbringen öffentlicher, nicht dem Ausschlussprinzip
zuzurechnender Angebote, Angebotskoordination und –bündelung,
Qualitätskontrolle etc.)
− Interessenvertretung (Sensibilisierung der Bevölkerung für den Tourismus,
brancheninterne Interessenkoordination, Interessenvertretung gegenüber
Behörden und Öffentlichkeit.
− Marketingfunktion (Erarbeiten einer Marketingstrategie, Imagepflege und
Markenbildung, Akquisition durch Verkaufsförderung, Information potenzieller
Gäste etc.)
Obwohl Destinationen die Kriterien für die Unternehmensexistenz erfüllen, sowie das
langfristige Überleben im Markt und die Wettbewerbsteilnahme als oberstes Ziel
sehen, bestehen andere Voraussetzungen. Das Destinationsmanagement durch eine
touristische Organisation unterliegt Besonderheiten, die nicht mit den
leistungswirtschaftlichen Grundsätzen von Privatwirtschaftsunternehmen
übereinstimmen. Bieger (2005, S 97ff) und Wöhler (1997, S 31) heben folgende
Kriterien hervor:
− Doppelfunktion der Tourismusorganisation
− Vorhandensein unklare, schwer messbare Ziele
− Beschränkung der Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmen Destination und auf
die Tourismusorganisation
− Große Gewichtung der Anspruchsgruppen
− Notwendigkeit der Legitimation im soziopolitischen Umfeld
Die Doppelfunktion der Tourismusorganisation entsteht durch die Verantwortung für die
Organisation selbst und zeitgleich für die ganze Destination. Durch die übergreifende,
koordinierende Tätigkeit ist die Organisation für das betriebsinterne und –externe
Management der Destination verantwortlich. Damit sind parallel zwei
Unternehmensstrategien zu entwickeln, umzusetzen und zu überwachen: eine für die
Tourismusorganisation als eigenständiges Unternehmen und eine für alle kooperativen
Aufgaben der Destination als Unternehmen. Durch diese Doppelfunktion kann es zu
Interessenskonflikten mit Leistungspartnern kommen, da diese mit der
Tourismusorganisation am Markt in Konkurrenz stehen. Das kann dazu führen, dass
die Tourismusorganisation ihrer übergreifenden Koordinationsfunktion aufgrund
fehlender Kooperationsbereitschaft der touristischen Anbieter nicht mehr umsetzen
kann.

Caroline Maria Suitner Seite 66
Um diesen Konflikt zum umgehen, werden Tourismusorganisationen meist als Non
Profit Organisationen geführt (vgl. Bieger, 2005, S 97). Dabei geht es einerseits um die
Legitimation im soziopolitischen, sowie andererseits um die Effizienz im ökonomischen
Umfeld (vgl. Haedrich et al., 1998, S 38).
Als Non Profit Organisationen können sich Tourismusorganisationen nicht an Renditen
oder anderen Gewinnzielen orientieren. Durch den Mangel an klaren und messbaren
Zielen muss der Erfolg an anderen Zielen oder Erfolgsfaktoren ermittelt werden. Die
Unternehmensleitung wird also daran gemessen, wie bedarfsgerecht, effektiv und
effizient die Erbringung der in der Destination erforderlichen Leistungen erfolgt.
Einzelleistungen für die Mitglieder z.B. Interessensvertretung, Marketing o.a. können
nicht objektiv gemessen oder beurteilt werden. Durch die öffentliche
Leistungserbringungsfunktion werden der Zusammenhalt der Mitglieder und die
Teilnahme an der Organisation mitbestimmt, sowie die Legitimation der touristischen
Organisation selbst unterstrichen. Sinnvoll in diesem Zusammenhang erweist sich die
Messung der Maßnahmen-Zielerreichung (vgl. Bieger, 2005, S 98).
Das Management von Tourismusorganisationen verfügt weder über festgelegte
Entscheidungsrechte noch Weisungsbefugnisse, wie dies in privatwirtschaftlichen
Unternehmen zur Durchsetzung von Zielen üblich ist. Sowohl auf der betrieblichen als
auch auf der Ebene der ganzen Destination sind die Einflussmöglichkeiten massiv
eingeschränkt. Der Einfluss der Politik ist durch die verbreitete Finanzierung aus
öffentlichen Mitteln sehr groß. Auch die Besetzung der Gremien oder Organe ist
oftmals von politischen Ambitionen und Interessen geprägt. Dies führt zu einer
„Verpolitisierung“ mit Einschränkungen der unternehmerischen bzw. marktgerichteten
Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit auf der betrieblichen Ebene.
Auf der Ebene der Destination basiert der mangelnde Einfluss auf der Tatsache, dass
die Leistungspartner zwar Teileinheiten der Unternehmung „Destination“ darstellen,
aber wirtschaftlich selbständig und unabhängige Unternehmen sind (vgl. Bieger, 2005,
S 98). Eine Einwirkung auf die Einzelunternehmen ist zumeist nur durch intensive
Kommunikation und Motivation erzielbar.
Gerade in touristischen Organisationen existieren vielfältige Interessens- und
Anspruchsgruppen. Besonders der öffentlichen Hand wird durch die Beteiligung bei
Finanzierungen und dem Non-profit-Charakter der Unternehmen selbst, eine große
Gewichtung zuteil.

Caroline Maria Suitner Seite 67
Das Management der Tourismusorganisationen muss neben den Zielkonflikten auf
Unternehmensebene auch Interessenskonflikte zwischen den örtlichen (z.B. Mitglieder)
und regionalen (z.B. Gebietskörperschaften) Ebenen ausgleichen.
Als Rahmenbedingungen für die Arbeit der Tourismusorganisation in der Destination
gilt es im normativen Management ein aussagekräftiges Leitbild zu erstellen. Nur wenn
auf Basis von diskutierten, transparenten Werten, Normen und Prioritäten agiert wird
und Leitlinien sowie Zielvorstellungen breit abgestützt sind, kann der
Interessensausgleich leicht erfolgen. Dies erfordert aber auch die klare Zuweisung von
Aufgaben und Verantwortlichkeiten an die Ebenen der Organisation, wobei ein
integriertes Management wertvolle Unterstützung liefert (Bieger, 2005, S 109f). So ist
auch die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit gesichert. Dadurch wird auch die
Legitimation der Tourismusorganisation in der Öffentlichkeit unterstützt.
In der wissenschaftlichen Literatur diskutierten Socher und Tschurtschenthaler drei
inhaltliche Ansätze zum Destinationsmanagement. Der reine Unternehmensansatz
basiert auf der Ausgangslage, dass ein einziges Unternehmen Eigentümer einer
ganzen Destination und deren Angebote ist (z.B. in Amerika – Vail). So wird es möglich
das klassische Unternehmenskonzept perfekt umzusetzen.
Beim dezentralen Ansatz agieren Destinations-Management-Firmen, die für bestimmte
Regionen die Angebotsbündelung, Vermarktung etc. übernehmen.
Im alpinen Raum herrscht der kooperative Ansatz vor. Hier arbeiten Leistungspartner
im Tourismus in wichtigen Aufgaben zusammen und passen sich aufgrund von
Kooperationen effizient und flexible den Markterfordernissen an (vgl.
Socher/Tschurtschenthaler, 2002, S 167).
3.3 Regionalisierungspolitik in Tirol
Die Tiroler Tourismusverfassung reicht in ihrer heutigen Form auf Vorläufer aus dem
Jahre 1927 zurück, dass von seiner kaiserlichen Hoheit Franz Josef in Kraft gesetzt
wurde. Das System in Tirol kann durch folgende Säulen charakterisiert werden (von
Lehar, 2002, S 21):
− „Einrichtung lokaler Tourismusverbände als Körperschaften öffentlichen Rechts mit
Pflichtmitgliedschaften für alle natürlichen und juristischen Personen, die eine
gewerbliche oder freiberuflich Tätigkeit ausüben und hierfür umsatzsteuerpflichtig
sind.

Caroline Maria Suitner Seite 68
− An die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Stimmgruppenklasse gebundene Stimm-
und Entscheidungsrechte in die Organe des Tourismusverbandes.
− Entscheidungsbefugnisse liegen im Wesentlichen bei gewählten und ehrenamtlich
tätigen Funktionären.“
1991 wurde das Tiroler Tourismusgesetz novelliert, um schlankere
Entscheidungsstrukturen zu erreichen. Zugleich aber wurde die Verfügung erlassen,
dass flächendeckend Tourismusverbände in allen Gemeinden errichtet werden
müssen. So mussten auch die bis dahin touristisch weitgehend unbedeutenden
Gemeinden einen Tourismusverband installieren. Dadurch wurde 1991 der
Höchststand von 254 Tourismusverbänden, von denen manche mit einem Budget von
weniger als 7.300 EUR Marketing betreiben sollten, erreicht. Parallel verzeichnete Tirol
seit den 70er Jahre rund 30 Regionalverbände. Nur knapp ein Drittel davon wiesen
klare Strukturen und Budgets auf, während der Rest reine Werbegemeinschaften oder
„leere Organisationshülsen“ entsprach. Die Novellierung des Tourismusgesetzes 1991
führte jedoch nicht zur gewünschten Bildung von Regionalverbänden (vgl. Lehar, 2002,
S 20f).
Zu Jahresbeginn 1997 gab es im Bundesland Tirol 247 Tourismusverbände in den
insgesamt 285 politischen Gemeinden. In einer Vielzahl von Gemeinden befanden sich
zwei bis drei Tourismusverbände, während nur wenige Gemeinden in einem Verband
vereint waren. Dieser traditionelle Stil ist auf die Erfolgsstory des Tiroler Tourismus
durch den Kristallisationspunkt des Geschehens mit einer Vielzahl von Örtlichkeiten
und lokalen Einzugsgebieten zurückzuführen. So sollte jeder Ort neben einem
Bürgermeister und Pfarrer auch einen Tourismusverband erhalten (vgl.
Jochum/Pechlaner, 2000, S 343).
Durch Veränderungen auf den Märkten und Entwicklung der Rahmenbedingungen
zeigten sich Nächtigungseinbussen im Tourismus. Der Markt fordert zunehmend ein
professionelles Management von Destinationen mit eigenständigen, marktfähigen
Produkten. Der Gast stellte durch die steigende Mobilität und Flexibilität das
traditionelle Raum- und Angebotsgefüge in Frage. Dadurch wurde eine
Regionalisierung der Tourismusorganisationen hin zu leistungsfähigen Strukturen
gefordert, was aber ein ganzes Bündel an Maßnahmen und eine Dynamisierung der
Entwicklung in Tirol erforderlich machte. Bereits 1996 stand für Landeshauptmann
Wendelin Weingartner fest, dass es einer Konzentration der Tourismusverbände
bedarf.

Caroline Maria Suitner Seite 69
1997 wurde deshalb eine landesweite Förderaktion der „Touristischen Kooperation und
Strukturwandel“ im Landtag verabschiedet und mit rund 11 Mio. EUR für drei Jahre (bis
1999) dotiert. Ziel der Aktion war die Aufweichung der starren örtlichen
Verbandsstrukturen durch Fusionen oder Kooperationen mit verbindlichen
Organisations- und Verbandsstrukturen von kleinen und mittleren Verbänden. Durch
die Schaffung von größeren, leistungsfähigeren Einheiten sollte der Auftritt auf
internationalen Märkten unterstützt, das Marketing gestärkt und eine drastische
Reduzierung der Verbandszahlen umgesetzt werden.
Der verordnete Regionalisierungsprozess beruhte auf dem Prinzip der Freiwilligkeit,
das durch finanzielle Anreize (Förderungen) unterstützt wurde. Seitens des Landes
wurden weder die Anzahl der Zusammenschlüsse noch Mindestgrößen bei
Nächtigungen oder Budgets vorgegeben. So gab es Ende 1999 in Tirol nur mehr 169
Tourismusverbände.
Im Vordergrund des Landesförderungsprogramms standen zweifelsohne die
Strukturbereinigung und die Bildung von größeren Einheiten. Eine untergeordnete
Betrachtung fanden die strategischen Fragen zur Kompetenz, Marketingstrategien oder
Überprüfung der Produkt/Markt-Kombinationen der neuen Verbände.
Gegen Ende des dreijährigen Förderungsprogramms von 1997-1999 tauchte die Frage
auf, ob größere Einheiten gleichzeitig auch besser sind. Ausdruck zur Sorge bereiteten
weiters die Themen der notwendige Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Effektivität der
neuen Verbände, sowie die Frage nach der Fähigkeit der Pflege der
Beziehungsnetzwerke an der touristischen Basis vor Ort, die für die Legitimation und
Motivation der Leistungsträger verantwortlich ist (vgl. Jochum et al., 2000, S 346).
Diese Überlegungen führten zu einem weiteren Sonderförderungsprogramm für den
Tiroler Tourismus von 2000 – 2002. Unter dem Titel „Qualitätsoffensive im Tourismus“
wurde ein neues Programm mit Ziel der substantiellen Verbesserung des
Managements und der Wettbewerbsfähigkeit des Tiroler Tourismus mit 5,5 Mio. EUR
dotiert (vgl. Vahrner, 2003, S 7).
Im Mittelpunkt der Förderungsphilosophie standen die Bereiche Weiterbildung,
Informationstechnologe, Absatzförderung, Kundenbindung, Qualitätsmanagement,
Marktallianzen und Allianzen von tour. Betrieben. Nach Ende der zweiten
Förderungswelle konnte die Anzahl der Tiroler Tourismusverbände auf 149 verringert
werden.

Caroline Maria Suitner Seite 70
Dr. Gerhard Föger, Leiter der Landestourismusabteilung, unterstrich in einem
Interview: „Aber die Schere zwischen den erfolgreichen Destinationen und den nicht
kooperationswilligen geht immer weiter auf. Daher gäbe es jetzt Handlungsbedarf.
Nachdem die „Liebeshochzeiten“ geschlossen wurden, sei es jetzt an der Zeit
„Vernunftehen“ durchzuziehen. Und diese sind ja oft nicht die schlechtesten“ (von
Riedler, 2001, S 16).
Abb. 3-4: Die geplante Entwicklung der Zahl und Größe der TVBs in Tirol
Quelle: Tirol Werbung GmbH, 2005, S 8
Im Jahr 2003 entschloss sich der Landeshauptmann und Tourismusreferent DDr.
Herwig van Staa vom im Tourismusgesetzt verankerten Verordnungsrecht Gebrauch
zu machen und per Gesetzt die Regionalisierung durchzusetzen. Das eigentliche Ziel
des Landes war die Schaffung von insgesamt zwanzig schlagkräftige
Tourismusregionen bis zum Jahr 2007 (vgl. Magazin Gast, 4/2004 und
Destinationsleitfaden Tirol Werbung, 2005). In drei Fusionierungswellen wurde
versucht, das ehrgeizige Ziel bzw. den Restrukturierungsplan umzusetzen.
Für die Destinationsbildung wurden folgende Kriterien verwendet: „Destinationen
werden dann als solche anerkannt, wenn sie vom Gast als Reiseziel ausgewählt
werden (unabhängig vom geographischen Raum), das Vorhandensein aller für den
Urlaub erforderlichen Einrichtungen gegeben ist, sie einen Markennamen und eine
Mindestgröße von 5.000 gewerblichen Betten haben, 600.000 – 1.000.000
Jahresnächtigungen und 8 Mio. ATS (= 585.000 EUR) Marketingbudget erreichen“
(von Bratl et al., 1998, S B/4).

Caroline Maria Suitner Seite 71
Mit folgenden Hauptargumenten wurden die Restrukturierungsmaßnahmen vom Amt
der Tiroler Landesregierung Abteilung Tourismus gerechtfertigt und vorangetrieben:
− Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Effektivität
− gemeinsame Philosophie und touristisches Leitbild für die Region
− professionelle Markenpolitik mit starken Marken
− Konzentration im Regionsmarketing mit klaren Werbebotschaften und
Vertriebskanal-Bündelung
− Schaffung infrastruktureller Angebotsbausteine
− Managementstrukturen mit schlüssiger Organisation, Professionalität und
Spezialisierung
− Nützung von Synergieeffekten durch Zentralisierung der Verwaltungsaufgaben
− Budgetkonzentration mit Schwerpunkt Marketing
Der Verantwortliche der Abteilung Tourismus im Land Tirol Dr. Gerhard Föger fand
deutliche Worte: "Bisher wurden Fusionen gefördert und dann umgesetzt, wenn sich
sämtliche lokalen Entscheidungsträger dafür aussprachen. Nunmehr gibt das Land
Tirol räumliche und terminliche Vorgaben, um den Strukturwandel zu dynamisieren.
Wir können nicht warten, bis sich auch der Letzte dazu herabgelassen hat " (von
Polaczek, 2003, o.S.).
Mit großen Schritten wurde dieser Prozess begonnen und es wurden mit 1. Januar
2004 aus 62 bestehenden Tourismusverbänden in 133 Gemeinden elf neue Verbände.
Der Regionalisierungs- und Konzentrationsprozess wurden in den folgenden Jahren
(2004 - 2008) mit großen Schritten fortgesetzt.
Mit Jahresbeginn 2006 konnte die flächendeckende Regionalisierung der Tiroler
Tourismusverbände grundlegend abgeschlossen werden, da sich der Wirkungsbereich
keines einzigen Tourismusverbandes nur mehr auf ein Gemeindegebiet beschränkte.
Das Tourismusgesetzt wurde im März 2006 novelliert, um die rechtlichen
Rahmenbedingungen für die Strukturierungsmaßnahmen zu schaffen. Neben dem
Abstecken der gesetzlichen Eckpfeiler wurde der Handlungsspielraum vergrößert. Ziel
war ein handliches und lesbares Gesetz zu schaffen, dass unternehmerisches Denken
und Handeln erlaubt.

Caroline Maria Suitner Seite 72
Die neuen Bestimmungen des Tiroler Tourismusgesetzes betreffen neben anderen die
folgenden wesentlichen Aspekte:
− § 1: Rahmenbestimmung über die neue Regionalstruktur
− § 3: Verpflichtung der Tourismusverbände zu laufender strategischer Planung,
anstelle der bisherigen Verpflichtung zu einmaligen Erstellung eines Leitbildes.
− § 4: Umfassende Verpflichtung zu überregionaler Kooperation, insbesondere zur
Bildung von Dach-Marketingorganisationen, zu gemeinsamen Marketingaktivitäten
mit der Tirol Werbung und zur Implementierung der Dachmarke Tirol bei sämtlichen
Marketingaktivitäten
− § 17: Verpflichtung zur Anstellung eines hauptberuflichen Geschäftsführers und die
Unvereinbarkeit dessen Tätigkeit mit einer Mitgliedschaft im Vorstand.
Im Rahmen des 9-jährigen Prozesses wurden aus 254 lokalen Tourismusverbänden 39
regionale Tourismusverbände geschaffen. 2007 erfolgte nur mehr eine Arrondierung
bereits fusionierter Verbände. Der letzte große Zusammenschluss erfolgte per
1.1.2008 durch die Fusion alle Tourismusverbände im Osttirol.
Anzahl TVB
300
250
200
150
100
50
0
247
224
175
160 159 152 149
92
63
39 38 36
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Jahr
Abb. 3-5: Tatsächliche Entwicklung der Anzahl der Tiroler Tourismusverbände
Eigene Darstellung, Daten ATLR/Abteilung Tourismus
Mit Stichtag 1.1.2008 sind somit 36 schlagkräftige und wettbewerbsfähige
Tourismusverbände tätig. Im Februar 2008 gab der Landeshauptmann Herwig von
Staa bekannt, dass das Land Tirol keine weiteren Fusionen forciert und die
Reorganisation abgeschlossen sei.

Caroline Maria Suitner Seite 73
„Durch die Komprimierung von seinerzeit 254 lokalen Tourismusverbänden zu aktuell
36 Regionen verfügt Tirol über eine zukunftsweisende Organisationsebene, die sich
zunehmend profiliert und auf den Märkten bewährt. (…)
Wenn also eine Fusion von Tourismusverbänden tatsächlich ernsthaft zur Diskussion
stehen sollte, so wäre es erforderlich, in vorbereitenden Gesprächen zunächst das
Einvernehmen auf Verbandsebene herzustellen, bevor man an das Land Tirol
hinsichtlich der legistischen Umsetzung eines Zusammenschlusses herantritt. (…)
Gewünschte Änderungen der Regionsgrenzen werden also nur dann durchgeführt,
wenn die betroffenen Tourismusverbände diesen Wunsch gemeinsam an das Land
Tirol herantragen!“, so der Landeshauptmann (Presseaussendung, M. Giesinger, 2008,
o.S.).
Abb. 3-6: Tourismusverbände in Tirol, Stand 2008
Quelle: Amt der Tiroler Landesregierung, Abteilung Tourismus
Ob die Aussage von Van Staa tatsächlich den Schlusspunkt des langjährigen
Restrukturierungsprozesses des Tiroler Tourismus darstellt ist abzuwarten. Im Juni
2008 sind Landtagswahlen in Tirol angesetzt. Da das ursprüngliche Ziel von 20
Destinationen noch nicht erfüllt ist und einige Regionen bei weitem nicht den
Destinationskriterien entsprechen, könnte die Fortführung der
Konzentrationsbestrebung mit Rücksicht auf den Wahlkampf möglicherweise nur
zwischenzeitlich zurückgestellt worden sein.

Caroline Maria Suitner Seite 74
3.4 Zusammenfassung
Im dritten Abschnitt dieser Arbeit wurden grundlegende Begriffe des System Tourismus
erläutert und seine Beziehungen zu den relevanten Umwelten aufgezeigt. Im
Gegensatz zu normalen Produkten bzw. Dienstleistungen bringen die Besonderheiten
des touristischen Produktes (Leistungsbündel, Immaterialität, Residenzprinzip, uno-
acto-Prinzip) für den Kunden als auch den Hersteller entsprechende Risiken und
Herausforderungen mit sich. Seit den Fünfzigerjahren konnte eine grundlegende
Veränderung der Organisationsstruktur vom Verschönerungsverein bis hin zur
Destinationsbildung verfolgt werden. In den 90iger Jahren wurde der Begriff des
Destinationsmanagements erstmals in der wissenschaftlichen Literatur erwähnt. Grund
für das neue Paradigma waren die veränderten Rahmenbedingungen weltweit.
Aufgrund der steigenden Globalisierung, die Veränderungen im Reiseverhalten der
Konsumenten durch steigende Mobilität bzw. sinkende Reisegeschwindigkeiten und
der Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie war ein
Reengineering der Tourismusstrukturen unumgänglich. Die Idee war der Aufbau von
leistungsstarken, marktorientierten, effektiven und flexiblen
Managementorganisationen zur Führung der Destinationen.
Diese werden nach ihrer Wahrnehmbarkeit am Markt und der substantiellen bzw.
finanziellen Potenz beurteilt. Destinationen sind losgelöst vom geographisch normativ
aufgefassten Regionsbegriff und um die kunden- sowie wettbewerbsorientierte
Sichtweise ergänzt. Neben qualitativen Kriterien wie Reisedistanz oder erforderliche
touristische Infrastruktur können auch qualitative Kriterien zur Abgrenzung
herangezogen werden: Aufenthaltsradius, Wettbewerbsfähigkeit unter dem Aspekt
eines Markensystems oder die Reichweiter der Marketingaktivitäten.
Das Destinationsmanagement wird als betriebsübergreifende, ganzheitliche
Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer geographischen Einheit als definiertes
Reiseziel aus Nachfragersicht gesehen. Ziel des Kooperations- und
Konzentrationsprozesses ist das gemeinsame Management von Leistungspartnern um
eine Vielfalt von Angeboten unter einem einheitlichen Marktauftritt zu erreichen. Die
größte Herausforderung hierbei ist die Formulierung einer passenden Markenstrategie,
welche die korrekte Kombination von Produkten und Gästesegmenten bereitstellt. Eine
der Hauptaufgaben ist dabei das ständige Anpassen, Lernen und Entwickeln der
Organisation an geänderte Markt- und Rahmenbedingungen. Die organisatorische
Verankerung des Destinationsmanagements gestaltet sich im (kleinstrukturierten)
Tourismus schwierig, da einige Besonderheiten gegenüber normalen Unternehmen

Caroline Maria Suitner Seite 75
vorliegen. Die Doppelfunktion der Tourismusorganisation stellt hohen Anforderungen
an das Management und ist anfällig für Interessenskonflikte. Als Non-Profit
Organisation wird der Erfolg nicht an finanziellen Kennzahlen gemessen, sondern am
Tun und an der Legitimation in der Öffentlichkeit. Und durch die fehlende
Weisungsbefugnis bzw. Durchsetzungsmöglichkeit von Zielen kommt es zu
beschränkten Einflussmöglichkeiten auf Leistungspartner. Zusätzlich nehmen die
Anspruchgruppen im Tourismus (Politik, Bevölkerung, Wirtschaft, etc.) mit
unterschiedlicher Gewichtung bzw. Interessen verschiedenartigsten Einfluss auf die
Organisationen. Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass die Umsetzung
des Destinationsmanagements in der Praxis aufgrund der dargestellten Sachverhalte
äußerst komplex und schwierig ist. Dennoch ist eine Anpassung an geänderte
Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Weiterführung des Tourismus
unvermeidlich.
Auch in Tirol war ein komplettes Reengineering der touristischen
Organisationsstrukturen notwendig. Ausgangspunkt hierfür war die Tatsache, dass es
in beinahe jeder Gemeinde einen wettbewerbsunfähigen Tourismusverband gab. Im
Jahr 1991 begann der Restrukturierungsprozess der Tiroler Landesregierung mit
geförderten freiwilligen Zusammenschlüssen. Als dies jedoch nicht zu den erwarteten
Ergebnissen führte, wurde die Strukturbereinigung mit massivem politischem Druck,
von Kritikern als Holzhammer-Methode bezeichnet, umgesetzt. Die Kriterien für die
Tiroler Destinationen waren entsprechen den internationalen Forschungsergebnissen
festgesetzt. Mit der strengen Regionalisierungspolitik verringerte sich binnen 17 Jahren
die Zahl der Tourismusverbände von 254 auf 36 im Jahr 2008. Mit der Novellierung
des Tiroler Tourismusgesetzes im Jahr 2006 wurde die rechtliche Grundlage für ein
modernes, unternehmensorientiertes und strategisches Tourismusmanagement gelegt.
Nach der Strukturbereinigung mit Budgetkonsolidierungen, der Überwindung von
rechtlichen Hindernissen, sowie massiven Protesten großer Verbände gegen die
politische Verordnung von Fusionen und radikale Umsetzung ist es ruhig geworden.
Am Programm stehen jetzt in den neuen Regionen Strategiefindungs- und
Markenentwicklungsprozesse um nach den turbulenten Fusionsjahren die größte
Herausforderung für den Tiroler Tourismus zu meistern: Die Formulierung und
Umsetzung von passenden Markenstrategien, um die optimale Kombination von
Produkten und Gästesegmenten bereitzustellen.

Caroline Maria Suitner Seite 76
4 Analyse der Tiroler Tourismusregionen
4.1 Vorgehen und Methode
Es erfolgte eine Analyse der Markenführungsstrategie ausgewählter Tiroler
Tourismusverbände unter Einbeziehung von qualitativer Forschung. Mittels Analyse
der acht nächtigungsstärksten Tourismusregionen in Tirol wird versucht, die
Markenmodelle mit ihren Erfolgsfaktoren und Risken aufzuzeigen. Im Rahmen der
Analyse zu den Markenmodellen und wichtigsten touristischen Kennzahlen wurden
folgende Informationsquellen verwendet:
− Tourismusstatistik des Landes Tirol
− Presseaussendungen und Medienberichte
− Destinationsstudie 2008 der Österreichische Hoteliervereinigung
Zusätzlich wurden bei einzelnen Tourismusverbänden noch vertiefende
Expertengespräche mit einem Vertreter der jeweiligen regionalen
Tourismusorganisation geführt. Die qualitativen Interviews wurden in einer Befragung
zur Sammlung von Informationen über die Markenmodelle und –management
umgesetzt. Basis für die Auswertung der Expertengespräche bildet die erste Reduktion
der Gesprächsprotokolle, welche im Anhang beigefügt sind. Diese Methode ist nicht
bzw. nur teilweise standardisiert. Der Interviewer arbeitete mit einem Interviewleitfaden,
um den groben Ablauf des Gesprächs vorzugeben, dabei waren die
Antwortmöglichkeiten nicht beschränkt oder vorgegeben. So konnte flexibel auf neue
Aspekte eingegangen und zusätzliche Fragen gestellt werden (vgl. Kepper, 2000, S
161ff).
4.1.1 Stichprobe
Ausgangspunkt für die Stichprobenauswahl waren zwei grundsätzliche Überlegungen:
ersten gleiche gesetzliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen in der
Destinationsentwicklung in Tirol und zweitens budgetäre und zeitliche begrenzte
Möglichkeiten im Rahmen der Diplomarbeit. Eine österreich- oder gar europaweite
Erhebung über die Markenführungsstrategien von Tourismusregionen wäre
zweifelsohne sehr interessant, aufgrund der unterschiedlichen (tourismuspolitischen,
topographischen etc.) Voraussetzungen bzw. wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
nur bedingt vergleichbar und im Rahmen einer Diplomarbeit nicht umsetzbar.
Anhand der Tourismusstatistik des Landes Tirol für das Tourismusjahr 2007 wurden
die acht übernachtungsstärksten Tourismusverbände als Stichprobe ausgewählt, da
diese einen maßgeblichen Beitrag zum Tourismuserfolg leisten.

Caroline Maria Suitner Seite 77
Tourismusverband Übernachtungen Ankünfte
TIROL 41.511.291 8.589.372
Ötztal 3.250.409 619.622
Paznaun 2.271.970 434.341
Innsbruck & Feriendörfer 2.169.676 967.137
Mayrhofen 2.066.338 369.912
Erste Ferienregion im Zillertal 2.034.016 368.909
Seefeld 1.946.042 368.856
Serfaus-Fiss-Ladis 1.836.610 280.580
Stubai Tirol 1.707.213 327.075
Summe Übernachtungen TVBs 17.282.274 3.736.432
Tab. 4-1: Übersicht Nächtigungsstatistik Tourismusjahr 2007
Eigene Darstellung, Daten ATLR/Abteilung Statistik
Die acht Regionen verzeichneten im Tourismusjahr von 1. November 2006 bis 31.
Oktober 2007 rund 17,3 Millionen Übernachtungen. Das sind 42% der Übernachtungen
(41,5 Mio. gesamt) und 43% aller Ankünfte (8,6 Mio. gesamt) in Tirol. Seit 1.1.2008 gibt
es 36 Tiroler Tourismusverbände. D.h. in einem Fünftel aller Verbände in Tirol werden
über 40% der Gesamtnächte und Ankünfte verzeichnet. Diese Verhältnisse zeigen
deutlich die Bedeutung dieser Regionen und deren erheblichen Anteil am touristischen
Erfolg. Diese Verbände entsprechen den Tiroler Destinationskriterien mit mehr als 1,7
Millionen Übernachtungen, ca. 5.000 Qualitätsbetten (3-5 Sterne-Hotellerie) und
Marketingbudgets von min. 585.000 EUR pro Jahr.
58 %
Anteil an Übernachtungen Tirol
Ötztal
Paznaun
Innsbruck & Feriendörfer
Mayrhofen
Erste Ferienregion i.Z.
Olympiaregion Seefeld
Serfaus-Fiss-Ladis
Stubai Tirol
Abb. 4-1: Anteil der Stichprobe an den Übernachtungen in Tirol
Eigene Darstellung, Daten ATLR/Abteilung Statistik
Restliche Verbände

Caroline Maria Suitner Seite 78
Folgende Regionen wurden auf ihre Markenmodelle hin untersucht: Tourismusverband
Ötztal, Paznaun-Ischgl, Innsbruck und Feriendörfer, Olympiaregion Seefeld, Serfaus-
Fiss-Ladis, Mayrhofen, die erste Ferienregion im Zillertal und Stubai Tirol.
Die Auswahl der Interviewpartner erfolgt nach der Verantwortlichkeit für die
Markenführung in der Tourismusregion. In den einzelnen Tourismusverbänden liegt die
Verantwortlichkeit für diesen Bereich entweder beim Geschäftsführer oder beim
Marketingleiter. Die Tabelle zeigt die ausgewählten Interviewpartner für die
Expertengespräche.
Tourismusverband Geschäftsführer
Verantwortlicher
Markenführung
Interviewpartner
Markenführung
TVB Ötztal Oliver Schwarz Marketingleitung Carmen Fender
TVB Paznaun Andreas Steibl Geschäftsführung Andreas Steibl
TVB Innsbruck
und Feriendörfer
Fritz Kraft Geschäftsführung Fritz Kraft
TVB Mayrhofen Martin Schäffel Marketingleitung Michael Steingress
TVB Erste Ferienregion im
Zillertal
TVB Olympiaregion
Seefeld
Serfaus-Fiss-Ladis
Marketing GmbH
Manfred Pfister Geschäftsführung Manfred Pfister
Markus Tschoner Marketingleitung Markus Geets
Franz Tschiderer
Josef Schirgi
TVB Stubai Tirol Hansjörg Pflauder
Tab. 4-2: Übersicht Interviewpartner
Eigene Darstellung
4.1.2 Leitfragen
Geschäftsführung Franz Tschiderer
Geschäftsführung
Agentur (Marketing
outgesourct)
Andrea Sartori
Folgende drei Bereiche waren als Leitfragen definiert und wurden für die
Expertengespräche in einen Interviewleitfaden umgesetzt:
Welchen Markenstrategien werden in den Tiroler Tourismusregionen angewandt?
Welche Kriterien (Beweggründe) und Voraussetzungen (finanziell, organisatorisch)
waren für die Modellauswahl entscheidend?
Was sind die Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken der Modelle?

Caroline Maria Suitner Seite 79
Der Interviewleitfaden enthielt folgende Fragestellungen an die Verantwortlichen der
Markenführung der ausgewählten Tourismusregionen:
− Voranalyse über das verwendete Modell und kurze Besprechung mit dem
verantwortlichen der Tourismusorganisation (Bedeutung und Gewichtung einzelner
Marken, Über- und Unterordnungen etc.).
− Seit wann wird das Modell eingesetzt?
Welche Marken-Vorläufer gab es vor der Fusion?
− Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem gestellt?
− Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
− Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
− Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
− Was waren die wichtigsten Schritte im Prozess der Markenstrukturierung?
− Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell, Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
− Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
− Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
4.1.3 Theoretischer Erklärungsansatz
4.1.3.1 Einführung
Markenführung erfordert ein Wettbewerbsdenken nach Strategievorteilen und findet
unter verschiedenen Anforderungen von Anspruchgruppen statt. Zur Zielerreichung
steht den Unternehmen eine Vielzahl von Markenstrategien zur Verfügung (detaillierte
Ausführungen in Kapitel 2.3 dieser Arbeit). Es gilt die markenspezifischen
Voraussetzungen und Einflussfaktoren, als auch die mit der Strategie verbundenen
Chancen und Risken, analytisch zu prüfen und zu beurteilen.

Caroline Maria Suitner Seite 80
Die Bewertung der markenstrategischen Optionen im horizontalen Umfeld kann nach
internen oder externen Dimensionen erfolgen. Bei den internen Kriterien können
Risikoausgleich, Synergienutzung, Kosten- oder Marktinvestitionen, Akzeptanz durch
Mitarbeiter und Management, Implementierungsdauer und Koordinationsbedarf
unterschieden werden. Für die Bewertung nach externen Kriterien stehen die
Positionierungs-, Akzeptanz- und die strategische Flexibilität, die Marktausschöpfung,
sowie die Akzeptanz bei Shareholdern, Konsumenten und Kooperationspartnern bzw.
das Cross-Selling-Potential im Vordergrund (vgl. Meffert et al., 2002, S 162f).
Abb. 4-2: Kriterien zur Bewertung der markenstrategischen Optionen
Quelle: Meffert et al., 2002, S 162
4.1.3.2 Bewertung der Markenführung
Meffert sieht die Erfolgsfaktoren der Markenführung trotz dynamischen Veränderungen
des Marketingumfelds in den klassischen Prinzipien: „Die Kunst erfolgreicher
Markenführung besteht letztlich in der Beherrschung des schmalen Grats zwischen
Kontinuität und Wandel einerseits, sowie langfristiger Investitionen in den Markenwert
und kurzfristiger, flexibler Anpassung an die Marktsituation andererseits“ (von Meffert
et al. 2002, S 673).
Durch die Individualität und Einzigartigkeit der Angebotspersönlichkeit, die die primäre
Bedingung für den Markenerfolg darstellt, können keine allgemein gültigen Regeln für
die optimale Markenführung definiert werden. Ein gewisses Restrisiko für die
Markenführung bleibt bestehen, obgleich die Nutzung von Erfahrungsberichten und
Forschungsergebnisse dieses vermindert (vgl. Ferner et al., 2003, S 135).

Caroline Maria Suitner Seite 81
Als bewährte Erfolgsprinzipien der Markenführung werden sechs Aspekte, die in der
Praxis angewendet werden sollten, hervorgehoben. Man spricht hier auch vom 6-C-
Konzept mit den Aspekten Competence, Credibility, Concentration, Continuity,
Commitment und Cooperation.
Unter Kompetenz (Competence) wird die Ausstattung des Markenkonzeptes mit
Problemlösungskompetenzen (Qualität, funktionale, ökologische und
erlebnisorientierte Nutzen) in allen Produktnutzungs-Phasen verstanden.
Die Glaubwürdigkeit (Credibility), Vertrauenswürdigkeit und Nachvollziehbarkeit der
Marken gegenüber den Zielgruppen und der Öffentlichkeit müssen aufgebaut und
gestärkt werden.
Die Konzentration (Concentration) der Unternehmensressourcen auf
Kernkompetenzen und Kernmarken sind bei intensivem Wettbewerb und
steigendem Kostendruck unumgänglich.
Durch die stetig wachsende Dynamik und Komplexität in den Umwelten ist die
Kontinuität (Continuity) des einheitlichen Markenauftritts (Durchgängigkeit bei allen
Marken-Bausteinen) als Orientierungshilfe ausschlaggebend.
Das konsequente Streben nach Innovationen (Commitment) muss in der
Unternehmenskultur verankert sein und gelebt werden, wenn die Imitationsgefahr
und Leistungsähnlichkeit von Marken am Markt groß ist.
Bei heterogenen Konsumentenvorstellungen von Werten, Denk- und
Verhaltensweisen ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit (Cooperation) von
Hersteller und Handel zur frühzeitigen Anpassung an Marktveränderungen
ausschlaggebend (vgl. Linxweiler, 2004, S 88 und Ferner et al., 2003, S 135f).
4.1.4 Analyse touristischer Kennzahlen
Folgende Kennzahlen wurden ermittelt: Übernachtungen, Ankünfte, Aufenthaltsdauer,
Auslastung in Prozent bzw. Vollbelegstagen, Saisonausprägung, Tourismusintensität,
Bettenstruktur und Anzahl der Herkunftsmärkte. Die Aufstellung der einzelnen
touristischen Kennzahlen für jede Regionen befindet sich im Anhang.
Als Vergleichsbasis wurden die Kennzahlen für das Bundesland Tirol im
Tourismusjahr 2007 herangezogen. Die Berechnungen wurden gemäß der Definitionen
des Statistischen Handbuch Tirols für das Tourismusjahr vom 1. November 2006 bis
31.10.2007 durchgeführt.

Caroline Maria Suitner Seite 82
Für die Kennzahlen gelten folgende Definitionen laut dem „Statistischen Handbuch
Tirol“ (2006) vom Amt der Tiroler Landesregierung, Abteilung Raumordnung-Statistik:
− Ankunft: Jede Person, die in einem gemäß Tourismus-Statistik-Verordnung
definierten Beherbergungsbetrieb zumindest eine Nacht verweilt, wird als
ankommende Person erfasst. Es kann nur eine Ankunft pro Person gerechnet
werden, unabhängig davon, welchen Zeitraum der tatsächliche Aufenthalt umfasst.
− Aufenthaltsdauer: Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer ist ein errechneter Wert,
er ergibt sich aus dem Verhältnis der Übernachtungen zu den Ankünften.
− Auslastung: Die Auslastung gibt an, wie häufig eine Vollbelegung aller Betten im
beobachteten Zeitraum erfolgt, sie kann in Tagen oder Prozent angegeben werden.
Die Auslastung ist ein errechneter Wert, er ergibt sich aus dem Verhältnis der
Übernachtungen zum maximalen Auslastungspotential (=Bettenanzahl multipliziert
mit den Tagen des beobachteten Zeitraumes). Hierbei werden die Betten ohne
Zusatzbetten verwendet.
− Beherbergungsbetriebe: Sind grundsätzlich unter Leitung oder Aufsicht des
Unterkunftsgebers oder seines Beauftragten stehende Unterkunftsstätten, die zur
Unterbringung von Gästen zu vorübergehendem Aufenthalt bestimmt sind. Es
können gewerbliche und private Betriebe unterschieden werden.
− Bettenanzahl: Für die Berechnung der Auslastung bildet die Bettenanzahl der
Sommersaison die Ausgangsbasis, da diese erfahrungsgemäß höher ist als im
Winter.
− Nächtigung: Unter Nächtigung ist jede Übernachtung zu verstehen, die ein Tourist
in einem gemäß Tourismusstatistik definierten Beherbergungsbetrieb tätigt. Pro
Person wird die Anzahl der Nächtigungen gezählt.
− Qualitätsbetten: Sind gewerbliche Betten der drei bis fünf Stern Kategorie.
− Sommersaison: Vom 1. Mai bis 31. Oktober des angegebenen Jahres.
− Wintersaison: Vom 1. November des Vorjahres bis 30. April des angegebenen
Jahres.
− Tourismusjahr: Vom 1. November des Vorjahres bis 31. Oktober des
angegebenen Jahres.
− Tourismusintensität: Ist ein errechneter Wert, die die Bedeutung des Tourismus
in den Übernachtung pro Einwohner lt. Melderegister zum Stichtag darstellt.

Caroline Maria Suitner Seite 83
Anmerkung zur Kennzahl „Tourismusbudget“:
Das Budget der Tourismusverbände für das Tourismusjahr 2007 setzt sich aus
Aufenthaltsabgaben für 2006 (EUR. 37,4 Mio. EUR in Tirol gesamt) und Pflichtbeiträge
für 2007 (55,2 Mio. EUR in Tirol gesamt), den beiden Hauptfinanzierungssäulen
zusammen. Weitere Einnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Marketingbeiträge von Leistungspartnern sind nicht inkludiert.
Als grobe Faustregel kann festgehalten werden, dass zwischen 25 – 30% davon ins
Marketing fließen. Das Zahlenmaterial und Erklärung wurde von der Abteilung
Tourismus (2c) des Amts der Tiroler Landesregierung (ATLR) bereitgestellt.
Für den Vergleich mit den ausgewählten Tiroler Tourismusregionen werden die in der
Abbildung angeführten Durchschnittszahlen für das Bundesland Land Tirol als Basis
verwendet.
Touristische Kennzahl für Tirol im Tourismusjahr 2007 Tirol
Gemeinden im Verbandsgebiet / Tourismusverbände 279 / 36
Übernachtungen 41.508.840
Ankünfte 8.589.372
Bettenanzahl gesamt (Zählung auf Basis Winter 06/07) 333.093
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen 5
Auslastung in % im Sommerhalbjahr 29%
Auslastung in % Winterhalbjahr 40%
%-Anteil Sommer-Nächte an Gesamtnächte 42%
%-Anteil Winter-Nächte an Gesamtnächte 58%
%-Anteil Qualitätsbetten (3-5*) an Gesamtbetten 37%
%-Anteil Übernachtungen in Qualitätsbetten an Gesamtübernachtungen 48%
%-Anteil Privatbetten (inkl. FeWo) an Gesamtbetten 36%
%-Anteil Übernachtungen in Privatbetten (inkl. FeWo) an Ü gesamt 25%
%-Anteil Deutschland an Gesamtjahresnächtigungen 52%
Anzahl Kernmärkte bis gesamt 75% Anteil an Jahresnächtigungen 4
Nennung Kernmärkte bis gesamt 75% der Jahresnächtigungen BRD, NL, CH, Ö
Budget 2007 (Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge als
Hauptfinanzierungssäulen, ohne Zusatzeinnahmen)
92.606.447 €
Tourismusintensität: Übernachtung pro Einwohner in Tirol 34
Tab. 4-3: Touristische Kennzahlen Tirol im Tourismusjahr 2007
Eigene Darstellung, Daten ATLR/Abteilungen Statistik und Tourismus

Caroline Maria Suitner Seite 84
4.2 Ergebnisdarstellung
Die Darstellung der Einzelergebnisse der acht analysierten Tourismusregionen gliedert
sich in zwei Bereiche:
1. kurze Zusammenfassung über den Vergleich der regionalen Kennzahlen bzw.
Tourismusentwicklung und
2. die Analyse der Markenführung mit Modelbeschreibung, sowie der Erläuterung der
Voraussetzungen und Kriterien bzw. Stärken/Schwächen.
4.2.1 Tourismusverband Ötztal
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2006 fusionierte Tourismusverband Ötztal ist die nächtigungsstärkste
Destination in Tirol mit 3,25 Mio. Übernachtungen und ca. 620.000 Ankünften. Im
Verbandsgebiet liegen zehn Gemeinden, wovon die Hauptgemeinde Sölden eine
Tourismusintensität von 514 (damit unter den tourismusintensivsten Gemeinden
Österreichs) aufweist. Das hintere Ötztal ist stark vom (Wintersport-)Tourismus
abhängig, während die Gemeinden des vorderen und mittleren Talabschnitts
ganzjährig ausgerichtet sind. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei fünf
Tagen.
Im gesamten Tal stehen 22.326 Gästebetten zur Verfügung. In der Drei-bis-fünf-Sterne
Kategorie (40% Bettenanteil) werden 50% und in den privaten Betten (30%
Bettenanteil) rund 19% der Gesamtübernachtungen getätigt.
Die Destination ist eine intensive Winterdestination mit einem Nächtigungsverteilung
von 73:27 von Winter- zu Sommersaison. Während im Winter eine 50% Auslastung
vorgewiesen werden kann, sind die Betten im Sommer nur zu 22% belegt. Insgesamt
weist die Destination 129 Vollbelegstage im Tourismusjahr auf, was einer Auslastung
von 36% entspricht.
In fünf Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Vereinigtes Königreich, Belgien,
Österreich. 50% aller Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von 7,7 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 8% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.

Caroline Maria Suitner Seite 85
Analyse Markenführung
Markenmodell: Mehrmarkenstrategie – Orts-/Regionsmarken
Der Tourismusverband Ötztal verwendet eine Drei-Markenstrategie, bei der alle
Marken gleichgestellt sind und es keine Dachmarke gibt. Die Natur wird als
übergreifende Klammer in der Region verwendet, was sich durch die Verankerung der
Marke „Ötztal“ in den Logos widerspiegelt.
Die Marke Ötztal wird ganzjährig im Winter und Sommer eingesetzt, während die
Marken „Sölden“ bzw. „Ober-/Hochgurgl“ nur im Winter ihren Einsatz finden. Das
Schwergewicht liegt hierbei auf der Marke „Sölden“.
Kriterien und Voraussetzungen
Das Hauptkriterium für diese Mehrmarkenstrategie war die Erhaltung der beiden
bekannten Wintermarken „Sölden“ und „Ober-/Hochgurgl“ aufgrund der bisher
geleisteten Marktinvestitionen seit mehr als zehn Jahren. Zusätzlich liefern beide
Gemeinden zwei Drittel aller Übernachtungen, was deren Bedeutung unterstreicht.
Voraussetzung für die Mehrmarkenstrategie war auch das Bekenntnis der Bevölkerung
zu dieser Entscheidung, weshalb auch für die ganzjährige Bewerbung die Marke
„Ötztal“ verwendet wird. Trotz der Streichung von sieben Ortsbegriffe, die aus Markt-
und Kundensicht erforderlich war, fühlen sich alle Bewohner durch den Begriff „Ötztal“
vertreten.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Der Markenprozess wurde professionell begleitet und unter Einbezug aller
betroffenen Anspruchsgruppen durchgeführt. Dies sichert die Unterstützung der
Strategie, auch wenn dies bedeutet dass touristisch schwächere Gemeinden unter
starken Orts- oder Destinationsmarken subsumiert werden.
− Das Markenkonzept wird durchgängig gelebt und bestimmt alle
Marketingmaßnahmen. Ein CD-Manual regelt die Logoverwendung im Ötztal.
− Durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung und konsequente, langfristige
Strategieverfolgung soll der Erfolg weiter ausgebaut werden.
− Das Ötztal ist geographisch bekannt, muss aber als Marke erst kontinuierlich
aufgebaut werden. Seit der Fusionierung wird dies mit vollem Einsatz getan, um
darunter die Themenprodukte ganzjährig zu vermarkten.
− Durch das vielfältige Sommerangebot und einen einheitlichen, gestrafften Auftritt
unter der Marke „Ötztal“ konnten die Sommernächtigungen erstmals wieder
gesteigert werden. Im Sommer wird auf die Nennung der starken Wintermarken

Caroline Maria Suitner Seite 86
aber komplett verzichtet. Dies war so ursprünglich nicht angedacht, hat sich aber
durchgesetzt.
− Die Bergbahnen als größte Leistungspartner haben diese Mehrmarkenstrategie 1:1
übernommen und unterstützen so einen einheitlichen Auftritt als Destination.
− Das Controlling beschränkt sich bislang auf direkte Erfolgsindikatoren wie
Übernachtungen bzw. Steigerungsraten. Markenanalysen werden nur bei
kostspieligen Maßnahmen zur Legitimierung verwendet.
4.2.2 Tourismusverband Paznaun-Ischgl
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2005 fusionierte Tourismusverband Paznaun-Ischgl ist die
zweitnächtigungsstärkste Destination in Tirol mit 2,27 Mio. Übernachtungen und ca.
434.000 Ankünften. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei fünf Tagen. Im
Verbandsgebiet liegen fünf Gemeinden, wovon die Hauptgemeinde Ischgl eine
Tourismusintensität von 715 (damit unter den tourismusintensivsten Gemeinden
Österreichs) aufweist. Im gesamten Tal stehen 20.461 Gästebetten zur Verfügung. In
der Drei-bis-fünf-Sterne Kategorie (43% Bettenanteil) werden 48% und in den privaten
Betten (36% Bettenanteil) rund 34% der Gesamtübernachtungen getätigt. Die
Destination ist eine extrem winterintensive Region mit einer Nächtigungsverteilung von
86:14 von Winter- zu Sommersaison.
Der Ort Ischgl gilt als Agglomerationszentrum im Tal. Während im Winter eine 53%
Auslastung vorgewiesen werden kann, sind die Betten im Sommer nur zu 8% belegt.
Insgesamt weist die Destination 104 Vollbelegstage im Tourismusjahr aus, welche
einer Auslastung von 30% entsprechen.
In vier Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Schweiz und Österreich. 57%
aller Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 4,9 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 5% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.

Caroline Maria Suitner Seite 87
Analyse Markenführung
Markenmodell: Mehrmarkenmodell - Ortsmarken
Der Tourismusverband Paznaun verwendet ein Mehrmarkenkonzept. Im Winter findet
eine trennscharfe Verwendung der drei Ortsmarken Ischgl, Galtür, Kappl-See statt. Im
Sommer werden auch ortsübergreifende Angebot vom TVB gemeinsam vermarktet.
Die Wintermarke „Ischgl“ ist die dominieren Marke im Verband, da sie rund 75% der
Einnahmen aus Pflichtbeiträgen- und Abgaben generiert. Die anderen beiden Marken
sind untereinander gleichgestellt.
Kriterien und Voraussetzungen
Die Wahl des Systems erfolgte, um die bekannte Marke „Ischgl“ bzw. deren Profil nicht
zu verwässern, einen trennscharfen Einsatz der Einzelmarken zu gewährleisten und
die finanzielle Schlagkraft durch eine Vermögensumschichtung zu erhalten.
Voraussetzung für die Mehrmarkenstrategie war, dass die beiden Gemeinden Galtür
und Kappel ein eigenständiges Markenkonzept erarbeiteten. Daraus abgeleitet wurde
ein Marketing-Maßnahmenplan für jeden Ort entwickelt, wobei die Koordination zentral
über das Verbandsbüro in Ischgl erfolgt. Zur Stärkung der Glaubwürdigkeit und
Unterstützung der Kommunikation mit den Vermietern wurden Ortsstellenleiter berufen.
So konnte auch das Commitment der betroffenen Touristiker und die Stärkung der
Philosophie erzielt werden.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Die Erstellung des Mehrmarkenkonzepts erforderte die detaillierte Ausarbeitung
von Markeninhalten, Marketingplan und Preispolitik, was eine zielgruppengerechte
Produktgestaltung und professionelle Marktbearbeitung ermöglicht.
− Im Marketingplan spiegelt sich die trennscharfe Markenpositionierung wider und
kann durch emotionale Markenaufladung gelebt werden.
− Die Einigkeit und Zustimmung der Bevölkerung zur gewählten Struktur stärkt die
Glaubwürdigkeit des Markensystems.
− Eine zentrale Koordination der Maßnahmen bei gleichzeitig abgestimmten
Aktionsplänen für die Einzelmarken unterstützt Synergien und sorgt dennoch für
trennscharfe Auftritte.
− Durch die Fusion kam es zu einem hohen Fremdkapitalaufwand im neuen
Tourismusverband, da die Schulden der anderen beiden Tourismusverbänden
übernommen werden mussten. Dies hatte eine Schwächung der finanziellen

Caroline Maria Suitner Seite 88
Schlagkraft zur Folge und führte zu einer Verkleinerung des Marketingbudgets für
den Talverband insgesamt.
− Die starke Unterstützung der Ischgler Bergbahnen, die die finanzielle Schlagkraft
von Ischgl ausmachte und den gemeinsamen Markenauftritt stärkte, wurde in
Vereine ausgelagert. Die Kooperationen mit den Bergbahnen finden so nur mehr
bei Aktionen im Ort Ischgl bzw. unter der Marke Ischgl statt.
− Das Markencontrolling erfolgt über sporadische Befragungen zu Image und
Bekanntheit der Marken.
− Die Verwendung der Marke „Ischgl“ durch Leistungspartner bzw.
branchenübergreifende Kooperationen wird über ein strenges CD-Manual geregelt
bzw. definiert.
− In einem weiteren Schritt soll die Ischgler Infrastruktur den einheitlichen
Markenauftritt übernehmen. Dies gilt speziell für die Seilbahnen vor Ort, jedoch
nicht für talweite Angebote wie z.B. den Skibus.
4.2.3 Tourismusverband Innsbruck & Feriendörfer
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2004 fusionierte Tourismusverband Innsbruck und Feriendörfer ist die
drittnächtigungsstärkste Destination in Tirol mit 2,17 Mio. Übernachtungen und ca.
967.000 Ankünften. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei zwei Tagen. Im
Verbandsgebiet liegen 28 Gemeinden und die Landeshauptstadt Innsbruck. Die
Landeshauptstadt selbst hat nur eine Tourismusintensität von 4. Unter den
Umlandgemeinden befinden sich jedoch wintersportorientierte Standorte, wovon die
Destination neben dem städtetouristischen Zentrum Innsbruck profitiert.
Im Einzugsgebiet stehen 14.887 Gästebetten zur Verfügung. In der Drei-bis-fünf-
Sterne Kategorie (49% Bettenanteil) werden 66% und in den privaten Betten (16%
Bettenanteil) rund 9% der Gesamtübernachtungen getätigt.
Die Destination ist eine vom Städtetourismus geprägte Region mit einer
Nächtigungsverteilung von 47:53 von Winter- zu Sommersaison. Im Sommer kanneine
43% Auslastung vorgewiesen werden und im Winter sind die Betten zu 39% belegt.
Insgesamt weist die Destination 148 Vollbelegstage im Tourismusjahr aus, was eine
Auslastung von 41% bedeutet.
In acht Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt.
Diese Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Schweiz, Österreich,
USA, Italien, Vereinigtes Königreich und Frankreich. Nur 26% aller Übernachtungen
kommen vom Hauptmarkt Deutschland, was der Hälfte des Tirol-Schnitts darstellt.

Caroline Maria Suitner Seite 89
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 9,3 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 10% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007 und damit dem tirolweit größten Budget.
Analyse Markenführung
Markenmodell: Einzelmarke - Destinationsmarke
Die Destinationsmarke „Innsbruck – Die Hauptstadt der Alpen“ wird unabhängig von
den Saisonzeiten verwendet und ist auf die Stadtregion inkl. 28 angrenzender
Feriendörfer bezogen. Der Claim „Die Hauptstadt der Alpen“ wurde im Herbst 2007
eingeführt und in allen Kommunikationsmitteln umgesetzt.
Kriterien und Voraussetzungen
Die Marke repräsentiert die Stadt Innsbruck als Hauptdestination und durch die
Weiterentwicklung des Claims, soll diese noch besser positioniert werden. Ziel war es
eine übersichtliche, klare und in Fremdsprachen verständliche Marke zu schaffen, die
in ihrer Aussage beim Empfänger vorhandene Klischees und Images über Innsbruck
abrufen kann. Diese internationale Positionierung leitet sich unter anderem aus dem
Standort für Olympischen Spiele, Sitz der Alpenkonventionen bzw. erfolgreiche
Universitätsstadt ab. Organisatorisch wird der Schutz der kombinierten Marke
angestrebt, um diese für die Destination abzusichern und gleichzeitig die
Implementierung durchgeführt.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Der Claim „Hauptstadt der Alpen“ wird in ähnlicher Form von weiteren
Destinationen (Turin, Grenoble) verwendet. Durch den Markenschutz soll die
internationale Positionierung aber abgesichert werden.
− Das klare Bekenntnis zur Markenstruktur bei allen Anspruchsgruppen leistete einen
erheblichen Beitrag für eine gelungene Positionierung.
− Interne lokale Abstimmung und internationale Tests, sowie (inter)nationale
Empfehlungen für die Nutzung wurden eingeholt und die Profilierung getestet.
− Es erfolgte eine Abstimmung der grafischen Aufbereitung und Umsetzung in ein
neues Corporate-Design-Manual für eine einheitliche und konsequente Umsetzung.

Caroline Maria Suitner Seite 90
− Der Erfolg der Marke ist nach eigenen Aussagen nicht messbar bzw. nur unter
hohen finanziellen Aufwendungen, wobei aber die Aussagekraft solcher
Erhebungen in Frage gestellt wird.
− Die Leistungspartner sind über eine Logoplatzierungen oder Sponsoring
eingebunden.
4.2.4 Tourismusverband Mayrhofen
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2006 fusionierte Tourismusverband Mayrhofen ist die
viertnächtigungsstärkste Destination in Tirol und zugleich der stärkste Verband im
Zillertal mit 2,1 Mio. Übernachtungen und ca. 370.000 Ankünften. Die durchschnittliche
Aufenthaltsdauer liegt bei sechs Tagen. Im Verbandsgebiet liegen sieben Gemeinden,
wovon die Hauptgemeinde Mayrhofen eine Tourismusintensität von 214
(tourismusintensiv) aufweist. In der Region stehen 14.601 Gästebetten zur Verfügung.
In der Drei-bis-fünf-Sterne Kategorie (32% Bettenanteil) werden 44% und in den
privaten Betten (44% Bettenanteil) rund 32% der Gesamtübernachtungen getätigt.
Die Destination ist eine winterintensive Region mit einer Nächtigungsverteilung von
61:39 von Winter- zu Sommersaison. Im Winter kann eine 49% Auslastung
vorgewiesen werden und im Sommer sind die Betten zu 30% belegt. Insgesamt weist
die Destination 146 Vollbelegstage im Tourismusjahr aus, was einer Auslastung von
40% entspricht.
In vier Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Vereinigtes Königreich und
Österreich. 50% aller Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 3,6 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 4% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.

Caroline Maria Suitner Seite 91
Analyse Markenführung
Markenmodell: Einzelmarke mit Dachmarkencharakter
Die momentane Struktur des Markenmodells ist gewachsen und nicht geplant.
Entstanden ist sie durch die Fusionierung von vier bestehenden zu einem großen
Verband, wobei jeder Ortsverband seine eigene Marke und seine Corporate-Identity
hatte. Die Nähe zu Mayrhofen wurde stets mitkommuniziert und die Bekanntheit des
Ortes als Zugpferd für die Kommunikation genützt. Aufgrund der großen Bekanntheit
von Mayrhofen wird das ganze Verbandsgebiet bislang unter der Einzelmarke
„Mayrhofen-Hippach“ vermarktet. Die Marke unterteilt sich in Orts(sub)marken, die
immer den Ortsnamen „Mayrhofen“ als Beinamen tragen: z.B. Mayrhofen-Schwendau.
Kriterien und Voraussetzungen
Bei der Logoerstellung für Mayrhofen in den 90er Jahren wurde die Markenebene
wenig berücksichtigt, sondern der werbliche Auftritt den damaligen Erfordernissen
angepasst. Dieses wurde im Zuge der Fusion dann übernommen. Die Praxis hat
gezeigt, dass eine Neustrukturierung erforderlich ist. Im Moment läuft ein
Neudefinierungsprozess für eine einheitliche Markenstruktur und neuer Corporate-
Identity. In diesem Prozess soll die Positionierung von Mayrhofen geschärft und
zugleich der Markeneinsatz auf den Zielmärkten festgelegt werden. Nach Beendigung
des Prozesses soll auch ein neues Corporate-Design für einen einheitlichen, starken
Marktauftritt sorgen. Die primäre Voraussetzung war die Erkenntnis über die
Notwendigkeit einer Neudefinition und der Wille der verantwortlichen Gremien diesen
Prozess umzusetzen.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Die Dachmarke Zillertal durchlief den Markenentwicklungsprozess bereits und
dadurch war der Druck auf die Tourismusverantwortlichen des
nächtigungsstärksten Verbandes im Tal groß, eine Weiterentwicklung
voranzutreiben.
− Die Dachmarke Zillertal wird als übergreifende Klammer im Tourismus eingesetzt.
− Die neue Marke Mayrhofen stützt sich auf gewachsene Säulen Musik, Tradition
und Berge, die durch die Kernkompetenzen Kontraste, Vitalität und geografische
Lage untermauert werden.
− Die breite Mitsprachebasis der Anspruchsgruppen aus führenden
Meinungsbildnern und Leistungspartnern (Vermieter, Kaufmannschaft, Bergbahn,
Naturpark, …) führt zu einer Anerkennung des gesamten Prozesses.

Caroline Maria Suitner Seite 92
− Eine langfristige Strategie mit Visionen und entsprechenden Marketingplänen wird
zur Umsetzung des Markensystems formuliert.
− Das Marken-Controlling wird bislang auch nur anhand von Nächtigungszahlen bzw.
Gästebefragungen umgesetzt. Mit dem Einsatz eines modernen CRM-Systems
sollen neue Möglichkeiten geschaffen werden.
− Die Kooperationspartner, der Naturpark und die Leistungspartner sind mittels Co-
Branding in die Kommunikation und den Marktauftritt eingebunden.
− Eine Markenstruktur in welcher „externe“ Leistungsanbieter durch eine Abgleichung
der Werte und Ziele eingebunden sind, besteht zurzeit nicht.
− Die Zusammenarbeit mit dem Naturpark wurde intensiviert: Regionalkonzept bzw.
Naturparkpartnerbetriebe.
4.2.5 Tourismusverband Erste Ferienregion im Zillertal
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2006 fusionierte Tourismusverband Erste Ferienregion ist die
fünftnächtigungsstärkste Destination in Tirol und der zweitstärkste Verband im Zillertal
mit 2,0 Mio. Übernachtungen und ca. 369.000 Ankünften. Die durchschnittliche
Aufenthaltsdauer liegt bei sechsTagen. Im Verbandsgebiet liegen zwölf Gemeinden,
wovon die Hauptgemeinde Fügen eine Tourismusintensität von 79 (tourismusintensiv)
aufweist. Im Gebiet stehen 15.723 Gästebetten zur Verfügung. In der Drei-bis-fünf-
Sterne Kategorie (28% Bettenanteil) werden 41% und in den privaten Betten (47%
Bettenanteil) rund 31% der Gesamtübernachtungen getätigt.
Die Destination ist eine ganzjährig ausgeprägte Region mit einer
Nächtigungsverteilung von 59:41 von Winter- zu Sommersaison. Während im Winter
eine 41% Auslastung vorgewiesen werden kann, sind die Betten im Sommer zu 30%
belegt. Insgesamt weist die Destination 126 Vollbelegstage im Tourismusjahr, was eine
Auslastung von 35% bedeutet.
In drei Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande und Österreich. 56% aller
Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 2,98 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 3% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.

Caroline Maria Suitner Seite 93
Analyse Markenführung
Markenmodell: Einzelmarke - Regionsmarke
Für den Marktauftritt wird eine Einzelmarke für die ganze Region auf allen Märkten
verwendet. In der Positionierung verankert sind die geographische Lage als erste
Region im Zillertal, sowie die bekannten Orte Fügen und Kaltenbach.
Die Geschäftsführung des Tourismusverbandes war aus zeitlichen Gründen nicht
bereit an einem Expertengespräch teilzunehmen. Nähere Informationen zu den
Kriterien und Voraussetzungen für die Modellwahl konnten auch nicht im Zuge einer
Sekundäranalyse aus Medieninformationen, Drucksorten oder Geschäftsberichten
entnommen werden.
4.2.6 Tourismusverband Olympiaregion Seefeld
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2003 fusionierte Tourismusverband Olympiaregion Seefeld ist die
sechstnächtigungsstärkste Destination in Tirol mit 1,9 Mio. Übernachtungen und ca.
369.000 Ankünften. Im Verbandsgebiet liegen sechs Gemeinden, wovon die
Hauptgemeinde Seefeld eine Tourismusintensität von 167 (tourismusintensiv) aufweist.
In der Region stehen 15.555 Gästebetten zur Verfügung. In der Drei-bis-fünf-Sterne
Kategorie (45% Bettenanteil) werden 56% und in den privaten Betten (30%
Bettenanteil) rund 22% der Gesamtübernachtungen getätigt.
Die Destination ist eine ganzjährig ausgeprägte Region mit einer ausgeglichenen
Nächtigungsverteilung. Die Auslastung ist im Winter (34%) wie Sommer (35%) nahezu
gleich. Insgesamt weist die Destination 124 Vollbelegstage im Tourismusjahr aus; das
ist eine Auslastung von 35%. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei fünf
Tagen.
In fünf Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Italien, Schweiz und Österreich.
46% aller Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 4,2 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 5% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.

Caroline Maria Suitner Seite 94
Analyse Markenführung
Markenmodell: Dachmarke + Mehrmarken (Ortsmarken)
Der Tourismusverband führt die Dachmarke „Olympiaregion Seefeld“ mit den
Einzelmarken der fünf Orte Leutasch, Mösern, Reith, Scharnitz und Seefeld auf allen
Märkten unabhängig von Saisonzeiten. Die Dachmarke fungiert als übergreifende
Klammer, unter der die Ortsmarken subsumiert sind. Bei Einzelauftritten der Orte
werden das Regionswürfel-Logo und der entsprechende Schriftzug verwendet. Bei
einem Regionsauftritt wird das Regionswürfel-Logo mit allen Ortsschriftzügen
verwendet.
Kriterien und Voraussetzungen
Ein Kriterium war die Gleichberechtigung aller Orte in der Markenarchitektur, weshalb
bei der Verwendung der Dachmarke „Olympiaregion Seefeld“ nur mehr die reinen
Ortsschriftzüge genannt werden. Ein weiterer Beweggrund für dieses Modell war die
Nutzung von Synergien. Nach der Fusion sollte der Bekanntheitsgrad von Seefeld
durch die Marktinvestitionen seit über 30 Jahren in der Markenstruktur berücksichtigt
werden. Die Bennennung als Olympiaregion soll ein dynamisches und sportliches
Image erzeugen, von dem auch die anderen Orte profitieren können.
Ziel war es durch die Schaffung einer aussagekräftigen Marke für die gesamte Region
einen einheitlichen Auftritt zu erreichen. Die strukturellen, organisatorischen und
personellen Anforderungen wurden im Zuge des Fusionsprozesses geschaffen.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Aufgrund interner und politischer Diskussionen über die Namensgebung war eine
grafische Adaption des Auftritts nach der ersten Beschlussfassung notwendig.
Durch die Doppelnennung von Seefeld als Ort und Regionsbezeichnung wurde das
Kriterium der Gleichberechtigung aller Ortsmarken verletzt.
− Nach der Fusion wurde ein Markenfindungsprozess gestartet und die Ergebnisse
aus Marktsicht verarbeitet, aber schlussendlich doch eine Entscheidung zugunsten
der bestehenden Ortsmarken aus lokaler Sicht getroffen.
− Die Markenpositionierung wird verwässert, je breiter und heterogener das
Leistungsprogramm unter einer Dachmarke ist.

Caroline Maria Suitner Seite 95
4.2.7 Tourismusverband Serfaus-Fiss-Ladis
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2005 fusionierte Tourismusverband Serfaus-Fiss-Ladis ist die
siebtnächtigungsstärkste Destination in Tirol mit 1,8 Mio. Übernachtungen und ca.
280.000 Ankünften. Im Verbandsgebiet liegen drei Gemeinden, wovon die
Hauptgemeinde Serfaus eine Tourismusintensität von 560 (damit unter den
tourismusintensivsten Gemeinden Österreichs) aufweist. In der Region stehen 10.864
Gästebetten zur Verfügung. In Der drei-bis-fünf-Sterne Kategorie (42% Bettenanteil)
werden 44% und in den privaten Betten (14% Bettenanteil) rund 12% der
Gesamtübernachtungen getätigt. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei
sieben Tagen.
Die Destination ist ein winterintensiv genutztes Gebiet mit einem Anteil von 69% der
Winternächtigungen an den Jahresübernachtungen. Die Auslastung liegt im Winter bei
63% und im bei Sommer 29%. Insgesamt weist die Destination 164 Vollbelegstage im
Tourismusjahr aus, das entspricht einer Auslastung von 45%.
In drei Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Schweiz und Niederlande. 52% aller
Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von ca. 3,1 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 3% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.
Analyse Markenführung
Markenmodell: Einzelmarke - Destinationsmarke
Der Tourismusverband Serfaus-Fiss-Ladis tritt unter der Destinationsmarke Serfaus-
Fiss-Ladis saisonunabhängig auf allen Märkten auf und umfasst die gesamte Region.
Bereits 1999 wurde das Marketing der Region an eine eigene Gesellschaft ausgelagert
und ein gemeinsamer Marktauftritt aller Orte am Sonnenplateau unter einer Marke
entwickelt. Diese Entscheidung erfolgte nach dem Zusammenschluss der Skigebiete
Serfaus und Fiss.

Caroline Maria Suitner Seite 96
Kriterien und Voraussetzungen
Die Marke wurde mit Inhalten und einem umfangreichen Angebot aufgeladen. Dabei
hat nicht nur die Angebotsvielfalt, sondern auch die Strukturiertheit und die
Konzentration des Angebotsprofils oberste Priorität. Die klare Positionierung als
Urlaubspark für Familien im Sommer- und Winter war eine der Voraussetzungen.
Bei allen Aktivitäten und Überlegungen steht immer der Kundennutzen im Mittelpunkt.
Die Basis für die Marke ist das Produkt. Der Konzentrationspunkt in allen Maßnahmen
ist die Produktentwicklung durch Innovationen und Qualitätsbewusstsein.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Der Markenentwicklungsprozess wird von Anfang an professionell begleitet und
ständig an der Weiterentwicklung der Kompetenz und des Profils gearbeitet.
− Die konsequente Ausrichtung auf eine Zielgruppe führt zu einer klaren
Positionierung.
− Das umfassende qualitative Angebot und die Schaffung von Kundenpräferenzen
sorgen für geringe Preissensibilität bei den Kunden.
− Der Markenauftritt ist für die ganze Region inkl. der Leistungspartner Seilbahnen
einheitlich. Bei den Vermietern wird mit einem klar geregelten Co-Branding
gearbeitet.
− Die Destination ist überschaubar und trotz der kleinstrukturierten Betriebe in der
Vermarktung zentral gesteuert.
− Laufende Produktentwicklung und Qualitätssicherung, sowie die Bereitschaft für
Investitionen in allen Angebotsbereichen runden das qualitative Profil ab.
− Das Controlling erfolgt über die Übernachtungen, Ankünfte, Auslastungszahlen und
Umsätze.
− Die Leistungspartner ziehen alle am gleichen Strang und tragen die Ausrichtung
mit, um die Positionierung um zusetzten. Dabei ging der individuelle Charakter der
Orte nicht verloren, sondern wurde unterstützend für ein Gesamtprofil genützt.
4.2.8 Tourismusverband Stubai Tirol
Touristische Kennzahl im Tourismusjahr 2007
Der per 1.1.2006 fusionierte Tourismusverband Stubai Tirol ist die
achtnächtigungsstärkste Destination in Tirol mit 1,7 Mio. Übernachtungen und ca.
327.000 Ankünften. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt bei fünf Tagen.

Caroline Maria Suitner Seite 97
Im Verbandsgebiet liegen fünf Gemeinden, wovon die Hauptgemeinde Neustift eine
Tourismusintensität von 172 (tourismusintensiv) aufweist. Im gesamten Tal stehen
12.781 Gästebetten zur Verfügung. In der Drei-bis-fünf-Sterne Kategorie (36%
Bettenanteil) werden 50% und in den privaten Betten (44% Bettenanteil) rund 30% der
Gesamtübernachtungen getätigt. Die Destination ist eine überwiegende
Winterdestination mit einem Nächtigungsverteilung von 62:38 von Winter- zu
Sommersaison. Während im Winter eine 45% Auslastung vorgewiesen werden kann,
sind die Betten im Sommer nur zu 28% belegt. Insgesamt weist die Destination 131
Vollbelegstage im Tourismusjahr aus; das ist eine Auslastung von 36%. Das hintere
Stubaital ist stark vom (Wintersport-)Tourismus abhängig, während die Gemeinden des
vorderen und mittleren Talabschnitts ganzjährig ausgerichtet sind.
In vier Kernmärkten werden bis zu 75% der Jahresgesamtnächtigungen getätigt. Diese
Hauptherkunftsmärkte sind Deutschland, Niederlande, Schweiz und Italien. 65% aller
Übernachtungen kommen vom Hauptmarkt Deutschland.
Im Jahr 2007 wies der Verband ein Budget von 3,1 Mio. EUR aus den zwei
Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge aus (ohne weitere
Zusatzeinnahmen aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder
Werbezuschüsse von Leistungspartnern). Dies entspricht einem Anteil von 3% an der
Gesamtbudgetsumme von Tirol 2007.
Analyse Markenführung
Markenmodell: Einzelmarke - Destinationsmarke
Der Tourismusverband Stubai Tirol tritt mit einer Destinationsmarke „Stubai“ für das
ganze Tal in allen Saisonen und Märkten auf. Die Vorläufer aus der Zeit vor der
Fusionierung wurden dadurch ersetzt.
Kriterien und Voraussetzungen
Die internationale Bekanntheit und deren Marktinvestitionen der Marken Bergsport
Stubai sowie des Skigebietes Stubaier Gletscher sollten genützt werden. Ziel ist es das
Stubaital als homogene Destination zu positionieren. Eine Debatte über den Namen
„Stubai“ stand im Fusionsprozess außer Diskussion. Die Kooperation mit der Stubaier
Gletscherbahn wird weiter intensiviert und durch die Marktauftritte Synergien
hergestellt.
Voraussetzungen wirtschaftlicher Natur (Budgetkonsolidierung) ergaben sich im
Rahmen der Fusion. Finanziell können Synergien genützt und Einsparungspotential
durch Strukturadaptionen erreicht werden. Organisatorisch wurde dem Marketing mit

Caroline Maria Suitner Seite 98
der Benennung eines Vorstandes im Tourismusverband und der Einstellung von
eigenen Mitarbeitern mehr Gewicht verliehen. Methodisch erfolgte eine Ausarbeitung
der Corporate-Identity mit CD-Manual. Im Moment wird an einem ganzheitlichen
Destinationskonzept gearbeitet.
Stärken und Chancen bzw. die Schwächen und Risken
− Am Aufbau eines ganzen Destinationskonzeptes mit einheitlicher Markenstruktur
für alle primären Leistungspartner (Seilbahnen) wird gearbeitet. Erster Erfolg in
diese Richtung ist die gemeinsame Winterwerbung unter der Destinationsmarke.
− Die Angebotshomogenität im Tal sorgt für eine gute Vermarktungsbasis und damit
für ein gutes Markenpotential.
− Die konsequente Umsetzung des Destinationskonzeptes unterstützt den
einheitlichen Marktauftritt.
− Der Markenprozess wurde professionell begleitet und ist durch die
Anspruchsgruppen intern abgestützt.
− Das Markencontrolling war aufgrund finanzieller Engpässe selbst umzusetzen, wird
aber aus Studien abgeleitet. Zukünftig ist aber ein kontinuierliches Überwachen
und Steuern angedacht.
− Die Marktauftritte der Stubaier Gletscherbahn als größter Leistungspartner im Tal
sind noch nicht voll auf jene des Tourismusverbandes abgestimmt, da
unterschiedliche Interessen vorherrschen (Tages- und Nächtigungsgäste).
4.3 Zusammenfassung
Die Analyse der Markenmodelle in ausgewählten Tiroler Tourismusregionen hat eine
interessante Entwicklung aufgezeigt: In nur einer Tiroler Region (Serfaus-Fiss-Ladis)
wurde schon einige Jahre vor der Regionalisierungspolitik freiwillig ein einheitlicher
Marktauftritt mit einer konsequenten Markenführung umgesetzt. Bei den restlichen
analysierten Tourismusverbänden ergab sich die Notwendigkeit der Adaptierung der
Markenführung im Zuge des Fusionsprozesses oder erst nach einigen Saisonen der
Geschäftstätigkeit. Daneben sind bei den verantwortlichen Akteuren auch die
Bereitschaft für grundlegende Veränderungen, ein eiserner Wille zur Umsetzung und
die steigende Investitionsbereitschaft erkennbar.
Alle ausgewählten Tourismusverbände eint die Tatsache, dass die Markenprozesse
zur Neu- oder Weiterentwicklung professionell begleitet und mit Expertenwissen
unterstützt werden.

Caroline Maria Suitner Seite 99
Die finanziellen Voraussetzungen für die Markenführung (Regelungen der
Aufenthaltsabgaben und Pflichtbeiträge, Budgetkonsolidierungen) wurde bei den
Tourismusverbänden durch die Fusionen zu größeren Verbandseinheiten erreicht. Die
wirtschaftlichen Voraussetzungen zur Erreichung von Synergieeffekten (effiziente
Infobüroanzahl, Ausgliederung von Infrastruktureinrichtungen, gemeinsame
Drucksorten etc.) und der Senkung der Transaktionskosten (einheitliche
Buchungssysteme, elektronischer Meldezettel, Callcenter) wurden ebenfalls
überwiegend im Fusionsprozess geschaffen. Obgleich bei einigen Verbänden die
Einsparungspotentiale erst in schrittweiser Reorganisation umgesetzt werden.
Die Wichtigkeit des Marketings wird durch die personelle Besetzung und Verankerung
in den Gremien (Aufsichtsrat und Vorstand) unterstrichen. Dies zeigt sich auch im
gezielten Einsatz von ausgebildeten Fachkräften und Führungskräften in den
Verbänden. Die Organisationen werden zunehmend prozess- und kundenorientiert
ausgerichtet, um den Anforderungen des Destinationsmanagements gerecht zu
werden. Durch die steigende Marktnachfrage nach komplexen Leistungspaketen
kommt es in den Verbandsgebieten zu umfassenden Angebotsbündelungen und
Kooperationen mit allen Leistungspartnern. Die Produktentwicklung wird dadurch
unterstützt und die Partner aktiv integriert. Neben diesen strukturellen
Voraussetzungen gewinnen die Methodischen - vor allem die langfristige
Strategieplanungen und –orientierung - zunehmend an Bedeutung. Die Absicherung
der Strategieprozesse erfolgt über die Begleitung durch externe Berater, sowie die
Integration aller Anspruchsgruppen. Durch eine Professionalisierung im Marketing
werden vermehrt zielgerichtete Konzepte ein- bzw. umgesetzt.
Für die Gestaltung eines Markenmodels in einer Destination sind unterschiedliche
Strategien möglich. Diese werden von der Verfügbarkeit eines gemeinsamen Namens,
der Existenz eines touristischen Zentrums und der Homogenität des
Tourismusangebots bestimmt. Die Rechtsform der Destinationsorganisation hat hierauf
aber keinen Einfluss. Eine besondere Herausforderung für Markensysteme im
Alpintourismus ist eine strategische Konzentration bei gleichzeitiger Nutzung des
Gesamtsystems. D.h. eine Abstimmung zwischen Land- und Einzeldestinationsebene.
Bei den analysierten Verbänden treten sowohl Einzel- als auch Mehrmarkenmodelle
auf. Eine komplexe Markenarchitektur mit mehr als zwei Ebenen im Portfolio (wie z.B.
das mehrstufige TUI Markenportfolio) weist jedoch keine der Regionen auf. Dies ist auf
die vorherrschende Kleinstrukturierung im Tiroler Tourismus und die begrenzten
(finanziellen) Ressourcen zurückzuführen.

Caroline Maria Suitner Seite 100
In allen Modellen werden die touristischen Marken als Produkt- bzw. Leistungsmarken
und nicht als Unternehmensmarken (corporate brands) geführt.
Die Verwendung eines einzigen Markennamens (Einmarkenstrategie) ist der Idealfall
und sollte wo es möglich ist, mit voller Konsequenz umgesetzt werden. Das
Management von Einzelmarken hat die Schaffung einer klaren und eindeutigen
Markenpersönlichkeit als Ziel. Dies unterstützt eine klare Positionierung bzw. spitze
Profilierung, sowie die Konzentration auf eine Zielgruppe. Der Aufbau der
Markenpersönlichkeit erfolgt sehr langsam mit hohem Mitteleinsatz und Risiko. Bei den
Verbänden wird das Einmarkenmodell durch eine Destinationsmarke für die ganze
Region umgesetzt (Stubai, Mayerhofen, Serfaus-Fiss-Ladis, erste Ferienregion im
Zillertal). Die Aufgabe einer touristischen Destinationsmarke ist die Differenzierung im
Wettbewerb zu erreichen, ein einmaliges Urlaubserlebnis zu vermitteln und
Präferenzen bei den Gästen aufzubauen. Die Destination wird dabei fest in der Psyche
der Kunden verankert, wobei das vermittelte Leistungsversprechen mit gleichmäßiger
und konstanter Qualität für alle Leistungspartner der Region gilt.
Die zunehmende Konzentration von Anbieter und Abnehmern auf
Destinationsmarken ergibt sich aus mehreren Gründen:
1. Die Konzentration der Mittel wird durch steigende Wirkungsschwellen im
Marketing erforderlich. Geänderte Rahmenbedingungen am Markt, Intensivierung des
Wettbewerbs durch neue Urlaubsdestinationen, steigender Preisdruck und
Veränderungen im Kaufverhalten bedingen Umstrukturierungen und erfordern
Ressourcenbündelungen in den Regionen. Im Sinne einer Mittelkonzentration sollte die
Anzahl der Marken in einer Destination in der Tendenz verringert werden.
2. Die Kundenorientierung an komplexen Leistungsbündeln steigt. Diese
Leistungsbündel können nur von Destinationen erbracht werden. Die Bündelung von
Teilleistungen, welche von unabhängigen Leistungspartnern erbracht werden, zu einer
integrierten Erlebnislösung stellt eine Besonderheit der klassischen touristischen
Dienstleistung traditioneller Destinationen dar. Die Urlaubsreise ist der Prototyp eines
kooperativen Leistungssystems, das verschiedene Stufen der Wertschöpfungsketten
umfasst. Zentrales Merkmal im Vergleich zu anderen Kooperationsformen ist der
Fokus auf den Kundennutzen.
3. Durch eine selektivere Wahrnehmungsfähigkeit der Gäste bedingte durch die neuen
Informationstechnologien, erfolgt eine Konzentration auf Marken. Gerade bei
intangiblen Produkten übernehmen Marken eine Vertrauensfunktion für Kunden (vgl.
Bieger et al., 2000, S 337).

Caroline Maria Suitner Seite 101
Eine Mehrmarkenstrategie dient dem destinationsinternen Integrationsprozess, da die
Marken von innen her getragen werden müssen. Bei Destinationen mit
markenprägenden Leitorten kommen die entsprechenden Marken insbesondere in
Fernmärkten häufig alleine zum Einsatz. In nationalen Märkten oder im nahe liegenden
Ausland werden oftmals Submarken in Kombination mit einer Dachmarke geführt. Für
spezifische Märkte oder Zielgruppen kann der Einsatz von kleineren touristischen
Submarken mit begrenztem Bekanntheitsgrad unterstützend sein (vgl. Haimayr, 2004,
S13). Bei den Mehrmarkenmodellen in Tirol kommen eine saisonale (Ötztal) und
zweimal eine ortsbezogene Merkmalsunterscheidung (Paznaun-Ischgl, Olympiaregion
Seefeld) bei den analysierten Verbänden vor. Das Mehrmarkenmodell erlaubt eine
parallele Führung mehrer Marken im gleichen Leistungsbereich mit klaren
Unterschieden in zentralen Merkmalen. Die Ziele sind hier die Absicherung der
Konkurrenzposition im Wettbewerb, die Steigerung der internen Effizienz und die
Ausschöpfung von Marktpotentialen. Dieses Modell kann zu ineffizienten
Ressourceneinsätzen führen und erfordert ein hochqualifiziertes Markenwissen und -
management.
Die Produkte rücken bei heterogenen Destinationen ohne Leitgemeinde oftmals in den
Vordergrund. Hier agiert man mit einer gemeinsamen Dachmarke und bindet die
Submarken einzelner Partner jeweils bei geeigneten Anlässen ein. In diesen
Destinationen erfolgt der Verkauf über Produkte, die charakteristische Teilabschnitte
der Destination repräsentieren (vgl. Haimayr, 2004, S13). Das einzige bestehende
Dachmarkenmodell (Olympiaregion Seefeld) wurde aufgrund der heterogenen
Ortsmarken in der Region unter dem Gesichtpunkt der Gleichgestelltheit in der
Markenarchitektur festgelegt. Die regionsübergreifende Dachmarke greift auf die
Bekanntheit eines Ortes zurück und soll zudem das sportliche Image auf die anderen
Ortsmarken übertragen. Diese aktive Doppelnennung von Seefeld führte zu massiven
Konflikten, da das Prinzip der Gleichstellung verletzt wurde. Umso breiter und
heterogener das Leistungsprogramm einer Dachmarke ist, desto weniger klar ist die
Marktpositionierung.
Die Analyse der acht nächtigungsstärksten Tourismusverbände hat folgende zehn
charakteristische Merkmale für die Entwicklung einer Markenstrategie aufgezeigt:
1. Es erfolgt eine langfristige, strategische Planung und konsequente, kontinuierliche
Ausrichtung des Markenkonzepts. Im Vordergrund steht eine geplante (und keine
unkoordinierte) Entwicklung. Die Tourismusstrategie legt für alle
Tourismustreibenden einen verbindlichen Rahmen fest.

Caroline Maria Suitner Seite 102
2. In den Strategiefindungsprozess für das Markenkonzept werden alle
Anspruchsgruppen in der Destination eingebunden. Dies fördert die glaubwürdige
Übermittlung der Philosophie, sicherte den Entwicklungsprozess und sorgt für das
erforderliche Commitment durch die Betroffenen.
3. Für die Entwicklung des Markenprofils werden die bestehenden Kernkompetenzen
herausgearbeitet und aufgebaut. Entsprechend dieser tragenden Säulen werden
dann die vorhandenen Ressourcen eingesetzt und gebündelt.
4. Die Basis für die Marke ist das Produkt. Das Angebotsprofil muss vielfältig,
strukturiert, aber gleichzeitig auf die Zielgruppen konzentriert sein. Die
Produktentwicklung wird durch Innovationsorientierung und hohes
Qualitätsbewusstsein gefördert.
5. Die Markenpositionierung (Markenprofil) ist klar, einfach und einzigartig. Durch die
Definition von Zielgruppen werden relevante Marktsegmente geschaffen. Das
gesamte Marketing wird gezielt darauf abgestimmt. Im Mittelpunkt stehen die
Fokussierung und die Ausrichtung auf die Bedürfnissen der Kunden, sowie die
Konzentration auf diese Zielgruppe(n).
6. Die Marke wird als Wettbewerbsvorteil gesehen. Durch die erfolgreiche
Positionierung im Gedächtnis des Kunden werden Präferenzen geschaffen, welche
eine geringere Preissensibilität unterstützen. Marken bieten eine optimale
Möglichkeit sich im aggressiven Wettbewerb zu differenzieren und einen
kommerziellen Nutzen daraus zu ziehen.
7. Durch ein laufendes Controlling der Strategieimplementierung wird die
Zielerreichung aktiv gesteuert und gelenkt. Dies erfolgt in einem roulierenden
Prozess, der eine Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen und eine
kontinuierliche Weiterentwicklung des Markenkonzeptes vorsieht.
8. Die wichtigsten Leistungspartner der Region werden in die Markenstrategie 1:1
integriert und ermöglichen so einen einheitlichen Marktauftritt - trotz der
Kleinstrukturiertheit in Tirol.
9. Durch eine übergreifende Organisation wird die Markenführungsstrategie zentrale
gesteuert und koordiniert. Der Einsatz von Ortsstellenleitern als lokale Vertreter
und Ansprechpersonen unterstützt die Strategieimplementierung. Obgleich keine
direkte Weisungsbefugnis oder Einfluss besteht wird an der Philosophie
gemeinsam gearbeitet.
10. Die zentrale Tourismusorganisation sorgt für den Schutz und die Absicherung der
Marke. In einem Corporate Design wird die Verwendung der Markierungselemente
verbindlich für alle Leistungspartner und externe Kooperationspartner geregelt. So
ist ein einheitlicher Markenauftritt sichergestellt.

Caroline Maria Suitner Seite 103
Die Bewertungskriterien für die Auswahl der Markenmodelle im horizontalen
Wettbewerb entsprechen im Tourismus dem analog anwendbaren wissenschaftlichen
Erkenntnisstand für Konsumgüter. Als interne Dimensionen wurden von den
Tourismusverantwortlichen in den Verbänden vor allem Synergieeffekte und bisherige
Marktinvestitionen (bekannte Marken) als auch die Akzeptanz bei den
Anspruchgruppen genannt. Externe Einflusskriterien bei der Entscheidung waren die
Positionierungs- und strategische Flexibilität sowie die Akzeptanz bei den Kunden (vgl.
Meffert et al., 2002, S 162f).Die Analyse der Tourismusregionen hat aber gezeigt, dass
die Gewichtung der Dimensionen in den Verbänden unterschiedlich erfolgte. Während
überwiegend die Entscheidungen unter dem Aspekt der externen Kunden- oder
Marktsicht getroffen wurden, gibt es Verbände die interne Kriterien bevorzugten.
Allgemein haben sich im Markenmanagement der befragten Tourismusverbände
grundlegende Aspekte bewährt. Die fundamentalen Erfolgsprinzipien für die
Markenführung sind: die Fähigkeit das Markenkonzept mit nutzenorientierten
Angeboten umzusetzen, die Glaubwürdigkeit der Produkte, die Kontinuität in der
Umsetzung des Markenkonzepts, die Konzentration der Ressourcen auf die
Kernkompetenzen und die Zustimmung der betroffenen Anspruchsgruppen zum
Konzept (vgl. Ferner et al., 2003, S 135f).
Der Erfolg der konsequenten Markenführung zeigt sich in Tirol im Moment am
Besten am Beispiel Serfaus-Fiss-Ladis. Die Region ernten jetzt die Früchte ihrer
einheitlichen, konsequenten Markenführung seit dem Jahr 1999. Die Region hat es
geschafft, in den letzten 15 Jahren in beiden Saisonen überdurchschnittlich zu
wachsen. Während Tirol im gleichen Zeitraum 25% der Sommernächtigungen verloren
hat, konnte die Destination die Logiernächte im Sommer um 10% und im Winter um
30% steigern. Genauso eindrücklich sind die Umsatzzahlen der Bergbahnen, die sich
seit 1999 verdoppelt haben (vgl. Buxhofer, 2007, S6).
Unterstrichen werden diese Wachstumsergebnisse durch den Zwischenbericht eines
aktuellen Forschungsprojektes des MCI Tourismus im Auftrag des Vereins der
Tiroler Tourismusverbände (VTT). Dabei wurde die Umsatzentwicklung sämtlicher 36
Tiroler Tourismusregionen für die Jahre 1995 bis Ende 2004 unter die Lupe
genommen. Als touristische Kernleistungsträger wurden die Beherbergung,
Gastronomie, die Seilbahnen, Skischulen und der Sportartikelhandel definiert. Die
inflationsbereinigten Tourismusumsätze nahmen um 20% auf 3,5 Mrd. EUR zu und
damit deutlich kräftiger als die restliche Wirtschaft mit plus 13%.

Caroline Maria Suitner Seite 104
Der Tourismus leistet einen Beitrag von 17% am Tiroler Gesamtumsatz von 20 Mrd.
EUR. Umsatzzuwächse konnte auch die Gastronomie (12%), in der Beherbergung
(14%), bei den Skischulen und Seilbahnen (30%) und im Sportartikelhandel (57%)
erzielt werden. Im Beobachtungszeitraum kann nur ein Drittel der 36 Tiroler
Destinationen überdurchschnittliche Ergebniszuwächse vorweisen, zwanzig jedoch ein
unterdurchschnittliches. Die Regionen mit dem Schwerpunkt Wintertourismus haben
deutlich höhere Zuwächse als jene mit einer Sommerausrichtung. Vom Tourismus
überdurchschnittlich abhängige Destinationen entwickeln sich weitaus schneller. Rund
zwei Drittel aller Umsätze werden bereits im Winter erwirtschaftet. Die zehn größten
Tourismusregionen erwirtschafteten 55% des Gesamtumsatzes und sogar 75% des
Wachstums in den letzen zehn Jahren. Innsbruck und seine Feriendörfer (364 Mio.
EUR), das Ötztal (293 Mio. EUR) und das Paznaun (230 Mio. EUR) sind die
umsatzstärksten Regionen im Analysezeitraum. Die kräftigsten Zuwächse konnten das
Sonnenplateau Serfaus-Fiss-Ladis (+62%), das Paznaun (+42%) und Fügen-
Kaltenbach (+39%) erreichen. Der Tourismus stellt für viele Regionen die
dominierende Branche dar: In Serfaus-Fiss-Ladis sorgt er für 82% und im Paznaun für
71% der Gesamtumsätze. Am kräftigsten zugelegt haben Regionen, die viel investiert
haben. Alfons Parth (Obmann VTT) sieht in den großen Marken, den Seilbahnen und
Skischulen die großen Stärken. Die Schwächen sind die teilweise fehlenden
Markenprofile der Regionen (vgl. Vahrner/Staud, 2008, S 1f).
Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass die optimale Markenführung bzw.
Markenstrategie im Tourismus von der Individualität des Angebotsprofils abhängt, da
dies die grundlegende Voraussetzung für den Markenerfolg ist. Natürlich bieten
Erfahrungsberichte oder Forschungsergebnisse eine Hilfe bei der Umsetzung und
reduzieren das Risiko der Markenführung. Aber die unterschiedlichen
Ausgangssituationen stellen die Verantwortlichen immer wieder vor neue
Herausforderungen.
Ebenso gilt dies für die Bewertungsdimensionen von Markenmodellen im horizontalen
Wettbewerb. Grundsätzlich stehen für die Entscheidungsfindung verschiedene
Kriterien zur Verfügung. Je nach Ausgangssituation und Strategie muss eine
individuelle Gewichtung der Dimensionen, die auf die regionalen Bedürfnisse
abgestimmt ist, erfolgen.

Caroline Maria Suitner Seite 105
5 Analyse der Naturparkregion Tiroler Lech
5.1 Analyse der Tourismusregion
5.1.1 Einführung
In der Naturparkregion befinden sich zwei Tourismusverbände: der Tourismusverband
(TVB) Lechtal und der Tourismusverband Ferienregion Reutte. Die insgesamt 24
Naturparkgemeinden entlang des Tiroler Lechs von der Landesgrenze Vorarlbergs bis
zur süddeutschen Grenze, sind in diesen zwei Verbänden touristisch zugeordnet.
Der Tourismusverband Reutte wurde 1999 erstmals mit dem Ortsverbänden
Weißenbach und Höfen zum Tourismusverband Ferienregion Reutte fusioniert. Im
Jahr 2000 kam der Ortsverband Vils hinzu. Folgende elf Gemeinden liegen im
Einzugsgebiet des TVB Ferienregion Reutte: Breitenwang, Ehenbichl, Höfen,
Lechaschau, Musau, Pflach, Pinswang, Reutte, Vils, Wängle, Weissenbach a.L.
Die Gemeinde Breitenwang ist dem Tourismusverband Ferienregion Reutte bzw. dem
Planungsverband 2 (Reutte und Umgebung) zugewiesen. Da keine Gemeindeflächen
im Naturschutzgebiet liegen, ist diese aber die einzige Gemeinde die nicht im
Trägerverein des Naturparks Mitglied ist.
Der Tourismusverband Lechtal wurde 2005 durch die Fusion des TVB Oberes
Lechtal und TVB Unteres Lechtal neu gegründet. Das Einzugsgebiet des TVB Lechtal
umfasst dreizehn Gemeinden: Bach, Elbigenalp, Elmen, Forchach, Gramais,
Häselgehr, Hinterhornbach, Holzgau, Kaisers, Pfafflar, Stanzach, Steeg,
Vorderhornbach. Die Gemeinde Namlos gehört zum Tourismusverband „Tiroler
Zugspitzarena“, ist jedoch dem Planungsverband 3 (Lechtal) zuzurechnen und auch
Mitglied im Trägerverein des Naturparks.
Der erste Teil der Analyse der Tourismusregion umfasst die Darstellung der
touristischen Kennzahlen beider Tourismusverbände im Vergleich zu Tirol im Zeitraum
von 1990 bis 2007. Dabei wurden Kennzahlen aus den Bereichen Saisonausprägung,
Auslastung, Bettenstruktur, Herkunftsmärkten und finanzieller Schlagkraft (Budget)
berücksichtigt. Ergänzend zu den Kennzahlen fließen in die Analyse auch die
Ergebnisse der aktuellen Destinationsstudie der Österreichischen Hoteliervereinigung
ein. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse der Themenbereiche Tourismusstrategie,
Marketing und Markenmanagement nach den Gesprächen mit den Geschäftsführern
beider Verbände analysiert und dargestellt. Weiters wurde die Rolle des Naturparks
und seine Aufgaben für den Tourismus in der Region untersucht.

Caroline Maria Suitner Seite 106
5.1.2 Analyse der touristischen Kennzahlen
Die Ferienregion Reutte umfasst insgesamt 11 Gemeinden, die jedoch wenig
touristisch geprägt sind (Tourismusintensität 24 Übernachtungen pro Einwohner im
Verbandsgebiet). Die Übernachtungen (Ü) bzw. Ankünfte (A) der Region betragen
gerade 1 - 1,5% (409.257 Ü, 130.491 A) der gesamten Tiroler Übernachtungen und
Ankünfte im Tourismusjahr 2007. Damit gehört der Verband zu den kleinen Verbänden
in Tirol, die nicht den geforderten Destinationskriterien (siehe Abschnitt 2,3
Regionalisierungspolitik in Tirol) entsprechen. Im Vergleich zum gesamten
Tourismusland ist die Aufenthaltsdauer deutlich niedriger (Tirolschnitt 5 Tage) und liegt
nur bei 3 Tagen. Dies lässt aufgrund des ausgeprägten zweiten Wirtschaftssektors den
Schluss zu, dass hier Geschäftsaufenthalte neben dem Ferientourismus eine
entscheidende Rolle spielen. Die Ferienregion ist überwiegend vom Sommertourismus
geprägt (64%) und weist im Winterhalbjahr nur 36% der Gesamtnächte aus. Eine
Ursache hierfür ist das Fehlen eines bedeutenden alpinen Wintersportgebiets im
Vergleich zu Tirol. Dies widerspricht dem Durchschnitt in Tirol gänzlich, da dies gesamt
eine ausgeprägte Winterdestination darstellt.
Tourismusjahr 2007 Tirol TVB Reutte TVB Lechtal
Übernachtungen 41.510.016 409.257 503.136
Anteile Übernachtungen an Tirol
gesamt
100% 1% 1,2 %
Ankünfte 8.589.510 130.491 93.919
Anteil Ankünfte an Tirol gesamt 100% 1,5% 1,1%
Anteil Sommerübernachtungen an
Gesamtnächte in %
Anteil Winterübernachtungen an
Gesamtnächte in %
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer
in Tagen
42% 64% 56%
58% 36% 44%
5 Tage 3 Tage 5 Tage
Tab. 5-1: Allgemeine touristische Kennzahlen in der Naturparkregion
Eigene Darstellung; Daten ATLR/Der Tourismus im Winter 06/07 bzw. im Sommer 07
Der Tourismusverband Lechtal umfasst dreizehn tourismusintensive Gemeinden, die
von Steeg bis Forchach reichen. Auch in diesem Verband werden nur 1,1 – 1,2% der
Übernachtungen bzw. Ankünfte in Bezug auf gesamt Tirol verzeichnet. Der
Tourismusverband entspricht ebenso wie die Ferienregion Reutte nicht den Tiroler
Destinationskriterien. Anzumerken ist jedoch, dass das Lechtal mehr Übernachtungen

Caroline Maria Suitner Seite 107
als die Ferienregion Reutte ausweist und die Aufenthaltsdauer dem Tirolschnitt von 5
Tagen entspricht. Der TVB Lechtal ist eine Ganzjahresdestination, mit recht
ausgewogenen Saisonanteilen (Sommer 56%, Winter 44%). Die Gemeinden des
oberen Lechtals sind durch die Nähe zum Skigebiet Warth-Schröcken im Winter
intensiver touristischer genutzt, als die Gemeinden im unteren Lechtal.
5.1.2.1 Übernachtungen und Ankünfte
Betrachtet man den Übernachtungsindex auf Basis des Tourismusjahres 1990 stellt
man fest, dass sich die Verbände im Laufe der letzten 17 Jahre deutlich unter dem
Tiroler Schnitt entwickelt haben. Mitte der 90iger Jahres kam es zu einem tirolweiten
Rückgang der Übernachtungen, wobei bis 2007 nur vereinzelt das Niveau des Jahres
1990 wieder erreicht werden konnte. Beide Verbände haben im Beobachtungszeitraum
diesen Rückgang der Übernachtungen nie mehr aufgeholt. Während das Lechtal in
den ersten neun Jahres des Zeitvergleichs noch nahe am Tirol Schnitt lag, sind in der
letzten Dekade die Nächtigungen weiter gesunken. Die Ferienregion Reutte wies bis
1998 kontinuierlich sinkende Nächtigungszahlen aus. Diese pendelten sich jedoch die
letzten zehn Jahre auf einem gleich bleibenden Niveau ein, welches aber nur max.
78% der Nächtigungen von 1990 darstellt. Der Tourismusverband Lechtal liegt im
Moment bei 70% der Nächtigungen von 1990.
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zeitvergleich Übernachtungen - Index auf Basis 1990
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Abb. 5-1: Indexbasierter Zeitvergleich der Übernachtungen von 1990 bis 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik
Tirol
Reutte uU
Lechtal

Caroline Maria Suitner Seite 108
Die Saisonsausprägung der beiden Tourismusverbände hat sich im
Beobachtungszeitrum nicht grundlegend verändert, jedoch kam es zu einer
Annäherung von Sommer und Winter. Während im Jahre 1990 in der Ferienregion
Reutte 70% der Übernachtungen im Sommer erreicht wurden, sind dies 2007 64%. Im
Lechtal betrug der Nächtigungsanteil 1990 im Sommer 59% und 2007 im Sommer
56%.
Die drei nächtigungsstärksten Sommergemeinden 2007 im TVB Ferienregion
Reutte sind: die Marktgemeinde Reutte (63.239 Ü), Breitenwang (46.772 Ü) und
Wängle (35.072 Ü). Im TVB Lechtal sind die drei nächtigungsstärksten Gemeinden im
Sommer: Bach (61.437 Ü), Elbigenalp (53.514 Ü) gefolgt von Holzgau (49.430 Ü).
AD AD AL gew. AL priv.
Bezirk / Gemeinde Ankünfte Übernachtungen gew. priv. in % in % TI
Tirol gesamt 3.980.346 17.447.438 4 6 34,8 13,6 25
Bezirk Reutte 364.540 1.585.213 4 5 38,9 16 50
Reutte 23.043 63.239 3 4 55,8 13,3 11
Breitenwang 16.609 46.772 2 5 44,6 14,8 29
Wängle 9.951 35.072 4 5 56,8 20,8 39
Bach 10.288 61.437 5 6 30,4 12,4 90
Elbigenalp 10.958 53.514 4 6 39,5 15,9 65
Holzgau 8.363 49.430 5 6 37,6 19,6 104
Tab. 5-2: Kennzahlen der nächtigungsstärksten Gemeinden im Sommer 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Der Tourismus im Sommer 2007
Ein verändertes Bild zeigen die nächtigungsstärksten Wintergemeinden 2006/07 im
TVB Ferienregion Reutte: Voran erneut die Marktgemeinde Reutte (37.659 Ü), gefolgt
von Höfen (23.685 Ü) und Wängle (23.675 Ü). Im TVB Lechtal sind dies im Winter:
Holzgau (50.173 Ü), Bach (44.233 Ü) und Steeg (41.941 Ü).
Bezirk / Gemeinde Ankünfte Übernachtungen AD
gew.
AD
priv.
AL gew. AL priv.
in % in %
TI
Tirol gesamt 4.609.164 24.062.578 5 5 46,6 20,4 34
Bezirk Reutte 265.183 1.468.817 5 6 37,2 14,4 45
Reutte 11.832 37.659 3 6 33,6 5,7 7
Höfen 4.499 23.685 3 7 18,6 16,1 18
Wängle 5.144 23.675 4 8 36,6 16,6 25
Holzgau 8.939 50.172 5 6 40,6 15,9 105
Bach 7.374 44.233 5 6 22,6 6,6 65
Steeg 8.195 41.941 5 5 33,6 11,5 58
Tab. 5-3: Kennzahlen der nächtigungsstärksten Gemeinden im Winter 2006/07
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Der Tourismus im Winter 06/07

Caroline Maria Suitner Seite 109
Auffällig ist bei näherer Betrachtung, dass in jeder Saison die Aufenthaltsdauer (AD) in
den beiden nächtigungsstärksten Gemeinden der Ferienregion Reutte in den
gewerblichen Betrieben sehr kurz ist (2-3 Tage), während die privaten Betriebe eine
doppelt so lange Dauer vorweisen können. Die Auslastung (AL) der gew. Betriebe liegt
im Winter im TVB Reutte jedoch deutlich über dem Tiroler Vergleichswert.
Ein interessantes Bild zeigt der Zeitvergleich des Ankunftsindex auf Basis des
Tourismusjahrs 1990. Nach einem kontinuierlichen tirolweiten Ankunftsrückgang bis
1997 hat sich die Zahl erholt, im Jahr 2000 das Ausgangsniveau erneut erreicht und
bis 2007 weiter gesteigert. Das Lechtal lag acht Jahre lang über dem Tiroler
Durchschnitt und bußte erst in den letzten zehn Jahren dieses Ankunftsniveau ein. Im
Lechtal kam es nach 1998 zu einem Einbruch der Ankünfte mit leichter Erholung in den
letzten Jahren, wobei es 2007 einen deutlichen Unterschied zum Tirolschnitt gibt. In
der Ferienregion Reutte sind im gleichen Zeitraum die Ankünfte auf fast 70% des
Ausgangsjahres gesunken, danach haben sich diese auf einem Niveau von 80% der
Ankünfte 1990 eingependelt. Seit 2004 ist eine kontinuierliche Steigerung bis hin zum
Index 1990 erkennbar, was auch eine Annäherung an den Tiroler Durchschnitt mit sich
bringt.
130%
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zeitvergleich Ankünfte - Index auf Basis 1990
Tirol gesamt
Reutte uU.
Lechtal
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Abb. 5-2: Indexbasierter Zeitvergleich der Ankünfte – 1990 – 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik

Caroline Maria Suitner Seite 110
5.1.2.2 Aufenthaltsdauer
Die Aufenthaltsdauer hat sich analog zu den Übernachtungen bzw. Ankünften
entwickelt. In Tirol ist die Aufenthaltsdauer von 1990 bis 2007 um je einen Tag im
Sommer auf vier Tage und im Winter auf fünf Tage gesunken.
Die Ferienregion Reutte schaffte im Winter bis 1994 einen Anstieg von viereinhalb auf
fünf Tage, sank danach aber auf vier Aufenthaltstage ab. Im Sommer spiegelt sich die
tirolweite Entwicklung seit 1990 mit einer Senkung der Aufenthaltsdauer um einen Tag
von vier auf drei Tage wieder. Im gesamten Tourismusjahr 2007 beträgt die
Aufenthaltsdauer nur mehr 3 Tage in der Ferienregion Reutte.
Im Lechtal gelang es über den gesamten Beobachtungszeitrum die Aufenthaltsdauer
im Sommer und Winter über dem Tirolschnitt zu halten. Obgleich auch hier ein
Rückgang von knapp sieben (1990) auf fünf Tage im Sommer und im Winter von
sechseinhalb (1990) auf fünf Aufenthaltstagen im Jahr 2007 zu beobachten ist. Im
gesamten Tourismusjahr 2007 beträgt die Aufenthaltsdauer dem Tirolschnitt von 5
Tagen.
Tage
7
6
5
4
3
2
1
0
Aufenthaltsdauer Tourismusjahr Zeitvergleich
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Abb. 5-3: Zeitvergleich Aufenthaltsdauer Tourismusjahr 1990 – 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik
Tirol
Reutte uU
Lechtal

Caroline Maria Suitner Seite 111
5.1.2.3 Bettenstruktur
Der Tourismusverband Ferienregion Reutte hat einen Anteil von 1% und der
Tourismusverband Lechtal einen Anteil von 2% aller Betten in Tirol vorzuweisen. Bei
den Qualitätsbetten liegt der Anteil beider Verbände nur bei 0,4%, während der Anteil
der Privatbetten des TVB Reutte gerade 0,32% und der des TVB Lechtal 1% beträgt.
Bettenstruktur im Tourismusjahr 2007 Tirol TVB Reutte TVB Lechtal
Bettenanzahl gesamt (Basis ist Sommer 2007) 334.197 3.280 6.748
Qualitätsbetten: 3-5 Sterne (Sommer 2007) 123.451 1.229 1.396
Privatbetten inkl. Ferienwohnungen (Sommer 07) 120.026 1.069 3.359
Anteil Qualitätsbetten an Gesamtbetten in % 37% 37% 21%
Anteil Privatbetten an Gesamtbetten in % 36% 33% 50%
Anteil Übernachtungen in Qualitätsbetten
an Gesamtübernachtungen in %
Anteil Übernachtungen in Privatbetten
an Gesamtübernachtungen in %
Tab. 5-4: Bettenstruktur in der Naturparkregion
53% 52% 38%
22% 17% 31%
Eigene Darstellung; Daten ATLR/Der Tourismus im Winter 06/07 bzw. im Sommer 07
Deutlich zeigt die Analyse der Bettenstruktur, dass vor allem im Lechtal der Anteil der
Qualitätsbetten in der drei bis fünf Sterne-Kategorie weit unter dem Landesdurchschnitt
liegt. Unterstrichen wird dieses Strukturproblem durch den ausgeprägten Anteil der
Privatbetten von 50% aller Betten im Verbandsgebiet. Dies spiegeln auch die
Übernachtungsanteile nach Bettenkategorie (Qualitäts- oder Privatbetten) wider. Die
Ferienregion Reutte weist durchschnittsähnliche Werte auf. Der Anteil der Privatbetten
weicht geringfügig, aber die dazugehörigen Nächtigungen deutlich vom Tiroler
Durchschnitt ab.
Betrachtet man den Bettenanzahl Index im Zeitvergleich von 1990 bis 2007 sieht man
deutlich, dass in der Ferienregion Reutte die Bettenanzahl um 40% gesunken ist. Die
Detailanalyse in der Ferienregion Reutte zeigt, dass vor allem die privaten Betten von
über 4.052 auf nur mehr 822 gesunken sind. Das entspricht einem Rückgang von 80%.
Der Anteil der eins/zwei-Sterne Betten ist ebenfalls stark gefallen (-65%). Geringere
Rückgänge konnten in der Kategorie der drei Sterne Betten (-20%) verzeichnet
werden. Zuwächse gab es bei privaten (+ 20%) und gewerblichen (+100%)
Ferienwohnungen, sowie eine Verdopplung der sonstigen Betten bzw. eine
Versechsfachung der Betten in der vier/fünf-Sterne Kategorie.

Caroline Maria Suitner Seite 112
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zeitvergleich Bettenanzahl - Index auf Basis 1990
Tirol gesamt Index
Reutte uU Index
Lechtal Index
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Abb. 5-4: Indexbasierter Zeitvergleich der Bettenanzahl 1990 – 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik
Der TVB Lechtal weist im Vergleich zur Ferienregion Reutte nur geringe Änderungen
beim Bettenanzahlindex auf. Im Lechtal konnte die Bettenanzahl bis 2000 noch
gesteigert werden und ist erst danach langsam abgefallen. Grundsätzlich liegt der
Index jedoch bis 2003 immer über dem Tirolschnitt und verringert sich erst dann
gemäß dem Tiroler Trend auf 93%.
2/1 Stern
11%
3 Stern
16%
FeWo gew .
4%
4/5 Stern
4%
Bettenstruktur TVB Lechtal - TJ 2007
Weitere
64%
Abb. 5-5: Bettenstruktur TVB Lechtal – Tourismusjahr 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR/Abteilung Statistik
Privat
26%
FeWo priv.
23%
Die Detailanalyse zeigt aber deutlich, dass sich die Anzahl der Privatbetten um 39%
und die Anzahl in der ein/zwei-Sterne Kategorie um 62% gesunken ist.
Sonst.
16%

Caroline Maria Suitner Seite 113
Starke Zuwächse gab es bei den sonstigen Betten (+ 46 %), den privaten (+ 100%)
sowie gewerblichen (+ 100%) Ferienwohnungen und der vier/fünf-Sterne Kategorie
(+50%). Die Anzahl der drei Sterne Betten ist zwischen 1990 und 2001 um (+ 60%)
gestiegen, danach wieder um 18% gefallen.
5.1.2.4 Auslastung
Die Auslastung zeigt die Vollbelegung der verfügbaren Betten in Prozent oder als Tage
an. Die Unterscheidung in Sommer- bzw. Wintersaison zeigt regionale Besonderheiten
auf und fördert die Aussagekraft der Kennzahl. Die Ferienregion Reutte liegt bei den
Vollbelegstagen im Tourismusjahr nahe beim Tiroler Schnitt. Besonders auffällig ist die
gute Auslastung bei den Qualitäts- und Privatbetten in der Sommersaison bzw. die
geringe Vollbelegung im Winter in beiden Bettenkategorien. Der TVB Lechtal hingegen
liegt um mehr als 10% unter den Vollbelegstagen in Tirol. Der Verband weißt durch das
Strukturproblem deutliche Auslastungen unter dem Landesschnitt auf. Nur bei der
Bettenauslastung im privaten Bereich kann im Sommer eine höhere Belegungsrate
erzielt werden.
Auslastung im Tourismusjahr 2007 Tirol TVB Reutte TVB Lechtal
Vollbelegung in Tagen im Tourismusjahr 2007 119 Tage 116 Tage 74 Tage
Auslastung im Tourismusjahr 2007 in % 33% 32% 21%
Auslastung in der Sommersaison in % 27% 39% 23%
Auslastung in der Wintersaison in % 39% 26% 18%
Auslastungstage Qualitätsbetten im Sommer
(Basis Betten Sommer 2007)
Auslastungstage Qualitätsbetten im Winter
(Basis Betten Winter 06/07)
Auslastungstage Privatbetten (inkl. FeWo) im
Sommer (Basis Betten Sommer 2007)
Auslastungstage Privatbetten (inkl. Fewo) im
Winter (Basis Betten Winter 06/07)
Tab. 5-5: Auslastungskennzahlen in der Naturparkregion
81 Tage 106 Tage 72 Tage
96 Tage 68 Tage 64 Tage
26 Tage 37 Tage 28 Tage
48 Tage 31 Tage 19 Tage
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Der Tourismus im Winter 06/07 bzw. im Sommer 07
Im Beobachtungszeitraum von 1990 bis 2007 zeichnet sich das strukturelle Problem im
Tourismusverband Lechtal schön ab. Die Auslastung im Tourismusjahr sinkt stetig von
27% auf nur mehr knappe 20 %.

Caroline Maria Suitner Seite 114
Die Ferienregion Reutte liegt ebenso deutlich unter dem Landesschnitt der
Auslastungen, kann aber ab dem Jahr 1999 (Fusion) einen kontinuierlichen Anstieg bis
hin zu 35% in den letzen Jahren erreichen.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Jahr
Auslastung in % im Tourismusjahr
Tirol gesamt
Reutte uU
Lechtal
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Abb. 5-6: Entwicklung der Auslastung 1990 - 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik
5.1.2.5 Herkunftsmärkte
Im Tirolschnitt liegt der Anteil am Herkunftsmarkt Deutschland bei 52%. Die
Übernachtungen bis insgesamt 75% aller Jahresnächtigungen kommen weiters von
den Herkunftsmärkten Niederlanden, Österreich und der Schweiz.
Beide Verbände zeichnen sich bei den Herkunftsmärkten durch eine einseitige
Konzentration auf den Hauptmarkt Deutschland aus. Während die Ferienregion Reutte
zumindest zwei kleinere Herkunftsmärkte (Niederlande 12%, Österreich 9% Ü) neben
Deutschland (65% Anteil Ü) vorweisen kann, ist der Tourismusverband Lechtal mit nur
einem weiteren Markt (Belgien 35% Ü) neben Deutschland (50% Ü) gefährlich
fokussiert. Der dritte wichtigste Herkunftsmarkt ist für das Lechtal die Schweiz mit
knapp 6% der Jahresübernachtungen.
Interessant ist beim TVB Reutte der 3% Anteil der USA und der 4% Anteil von Belgien
der Übernachtungen, was möglicherweise auf eine erhöhte Frequenz von
Geschäftsreisenden des größten Industrieunternehmens im Bezirk hinweisen kann
(Tochterfirmen in den Herkunftsländern).

Caroline Maria Suitner Seite 115
5.1.2.6 Budget
Budget in €
10.000.000
9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
Innsbruck & FD
Ötztal
Budget und Zusammensetzung für 2007
Paznaun
Olympiaregion Seefeld
Mayrhofen
Serfaus-Fiss-Ladis
Abb. 5-7: Zusammensetzung Tourismusbudget 2007
Eigene Darstellung; Daten ATLR / Abteilung Statistik
Stubai Tirol
1. FR. im Zillertal
Budget 07
Aufenthaltsabgaben 06
Pflichtbeiträge 07
Ferienregion Reutte
In gesamt Tirol stehen in den 36 Tourismusverbänden über 92,6 Mio. EUR
Tourismusbudget aus den Hauptfinanzierungssäulen Aufenthaltsabgabe und
Pflichtbeiträge zur Verfügung. Nicht eingerechnet sind hier weitere Zusatzeinnahmen
aus dem Betrieb von Infrastruktureinrichtungen oder Werbezuschüssen von
Leistungspartnern. Im Tourismusverband Lechtal steht ein Budget von 0,68 Mio. EUR
und in der Ferienregion Reutte von 1,43 Mio. EUR. zur Verfügung. D.h. beide
Verbände verfügen nur über knapp 2,2% des gesamten Tiroler Tourismusbudgets.
Zum Vergleich: Der TVB Innsbruck und Feriendörfer verfügt über 10% und der TVB
Ötztal über 8% am Budgetanteil von gesamt Tirol. Folgende Abgabensätze verwenden
die beiden Tourismusverbände:
Auffallend ist, dass die Ferienregion Reutte trotz weniger Übernachtungen ein doppelt
so hohes Budget, wie der Tourismusverband Lechtal aufweist. Eine Erklärung hierzu
liefert die Zusammensetzung des Budgets durch die zwei Hauptfinanzierungssäulen
Aufenthaltsabgabe und Pflichtbeiträge. In Tirol gesamt liegt die Verteilung bei 60%
Pflichtbeiträgen und 40% Aufenthaltsabgaben. Im Vergleich zu allen anderen Tiroler
Tourismusregionen zählt der prozentuelle Anteil der Pflichtbeiträge am Gesamtbudget
in der Ferienregion Reutte zu einem der höchsten im Land.
Lechtal

Caroline Maria Suitner Seite 116
In der Ferienregion Reutte beträgt dieser über 80%. Dies lässt auf einen starken
Wirtschaftsstandort schließen, wie es z.B. nur im Verbandsgebiet des TVB Innsbruck
oder anderer Verbände im Inntal vorkommt.
Während im Lechtal nur 41% des Budgets durch die Pflichtbeiträge finanziert werden,
kommt der überwiegenden Anteil aus der Aufenthaltsabgabe (Kur-/Ortstaxe). Der
Anteil von 59% der Aufenthaltsabgabe am Tourismusbudget 2007 im TVB Lechtal ist
der höchste Wert in ganz Tirol. Bei Verbandsreihung absteigend nach der Budgethöhe
befinden sich beide Verbände im letzten Drittel und der TVB Lechtal ist sogar an
vorletzter Stelle. Der TVB Lechtal mit 0,8 EUR/Übernachtung und der TVB Reutte mit
0,7 EUR/Übernachtung rangieren beide im unteren Mittelfeld bei der Berechnung der
Aufenthaltsabgabe 2007 pro Übernachtung (AA/Ü) auf Basis der Nächtigungen 2006.
Die Skala reicht von 1,3 EUR Aufenthaltsabgabe/Ü in St. Anton bis 0,4 EUR in der
Region Hall Wattens.
Die Ortstaxe (Aufenthaltsabgabe) pro Person und Nacht beträgt im TVB Lechtal € 1,00
und in der Ferienregion Reutte 0,8 EUR. Der Promillesatz für die Pflichtbeiträge liegt
beim TVB Lechtal bei 10 und in der Ferienregion Reutte bei 13.
5.1.3 ÖHV-Destinationsstudie 2008
Neben den offiziellen Daten der Abteilung Raumordnung/Statistik vom Amt der Tiroler
Landesregierung wurden weitere Daten aus der aktuellen Destinationsstudie 2008 der
Österreichischen Hoteliervereinigung hinzugezogen.
In der aktuellen Destinationsstudie wurde ein Ranking der Tourismusregionen durch
direkte Wachstumsindikatoren für das Jahr 2005 und 2006 erstellt. Dabei wird die
jährliche Performance und Entwicklung folgender vier Indikatoren beurteilt: Ankünfte
(aller Betriebe), Nächtigungen (aller Betriebe), Auslastung (3-5*-Betriebe) und
Beherbergungsumsatz (Hotels und ähnliche Betriebe) im Jahresvergleich 2005 – 2006.
Die Studie geht davon aus, dass sich erfolgreiche Destinationen durch die Gewinnung
neuer Gäste, Steigerung der Nächtigungen und der Auslastung, sowie der Umsätze
kennzeichnen. Die Ergebnisse wurden durch die Veränderung von 2005 – 2006 mit 1
(schlechtester Wert) bis 10 (bester Wert) Punkten skaliert; der Branchendurchschnitt
mit 5 Punkte gewertet wird. Die Addition der vier Indikatoren-Bewertungen kategorisiert
die Destinationen in vier Klassen: Top, gute, mäßige und schwächere Performance.
Bei Punktegleichstand entscheidet die Rangzahl der Einzelbewertungen einer Region.

Caroline Maria Suitner Seite 117
Eine Unschärfe in der Beurteilung der Entwicklung wird durch den Einjahresvergleich
konstatiert. Zusätzlich kam es zu Entwicklungsvorteilen in verschiedenen Regionen
durch Großveranstaltungen, sowie zu negativen Auswirkungen z.B. durch Hochwasser,
wobei derartige Einflüsse in der Studie nicht berücksichtigt wurden. Die ÖHV
(Österreichische Hoteliersvereinigung) strebt einen Langzeitvergleich an, um den
Einfluss von kurzfristigen Schwankungen zu verringern.
Die Ferienregion Reutte wird als wenig nächtigungsintensiv eingestuft, wobei sich
keine einzige rein winterorientierte Gemeinde in der Region befindet. Drei Gemeinden
sind Ganzjahres- und acht Sommergemeinden. Dem Skigebiet Hahnenkamm (mittlere
Höhenlage) wird im Tiroler Vergleich wenig Bedeutung zugemessen. Beim ÖHV-
Ranking nach Wachstum der Ankünfte der österreichischen Destinationen 2005-2006
liegt der Verband auf Platz 26 von 86 Tourismusregionen. Nach Wachstum der
Übernachtungen der österreichischen Destinationen 2005-2006 rangiert Reutte auf
Platz 39. Bei der Steigerung der Bettenauslastung reiht sich das Gebiet auf Platz 35
und bei der Steigerung der Beherbergungsumsätze auf den Platz 64. Im gesamten
Ranking bedeutet dies eine Einstufung in der Destinationskarte mit einer guten
Performance.
Das Tiroler Lechtal ist von ganzjährig bzw. sommerorientierten Gemeinden (die alle
sehr klein sind!) geprägt und weist eine mittlere bis hohe Abhängigkeit vom Tourismus
auf. Fünf Gemeinden sind Ganzjahres- und acht Sommergemeinden. Einzelne
Gemeinden im oberen Lechtal profitieren von der Nähe zum Skigebiet Warth-
Schröcken. Das einzige nennenswerte Skigebiet in Bach – die „Jöchelspitze“ erstreckt
sich auf einer mittleren Höhenlage.
Beim ÖHV-Ranking nach Wachstum der Ankünfte der österreichischen Destinationen
2005-2006 liegt die Region auf Platz 80 von 86. Nach Wachstum der Übernachtungen
der österreichischen Übernachtungen der österreichischen Destinationen 2005-2006
erreicht die Region Platz 66 von 86. Bei der Steigerung der Bettenauslastung reiht sich
die Region auf Platz 76 von 86 und bei der Steigerung der Beherbergungsumsätze auf
den Platz 84 von 86. Im gesamten Ranking bedeutet dies eine Einstufung in der
Destinationskarte mit einer schwachen Performance.

Caroline Maria Suitner Seite 118
5.1.4 Analyse der Tourismusstrategie
Folgende vier Themenbereiche wurden in zusätzlichen Gesprächen mit den
Geschäftsführern beider Tourismusverbände erörtert:
− Wie ist die touristische Rolle des Naturparks aus Sicht des Tourismusverbandes?
− Wie sieht die Tourismusstrategie und –entwicklung für das jeweilige
Verbandgebiet bzw. die Naturparkregion aus: Positionierung (Sommer/Winter),
Kernkompetenzen der Region, Vision für die Region in 5 bzw. 10 Jahren, Existenz
eines touristischen Leitbildes / Strategie, Einbindung des Naturparks, Benennung
der wichtigsten Zielgruppen (Segmentierung), Zielmärkte: Herkunftsländer und
Hoffnungsmärkte, Ansätze für Kooperationen od. Zusammenarbeit mehrer TVBs
(Fusion).
− Wie wird Marketing umgesetzt: Anteil und Höhe des Marketingbudgets,
Kommunikationsmix, Controlling, Integration von Leistungspartnern.
− Markenmanagement: Markenführung, Markenbekanntheit und –image,
Markenreichweite, Markencontrolling, Marken-Manual.
5.1.4.1 Tourismusverband Lechtal
Ergebnisdarstellung des Interviews mit Geschäftsführer
Michael Kohler vom 20. März 2008 im Tourismusbüro
Elbigenalp.
Die touristischen Rolle des Naturparks:
Aus Sicht des TVB Lechtal ist der Naturpark ein Positionierungsmerkmal vor allem für
den Sommer, da dieser am Besten über das Naturerlebnis verkaufbar ist. Der
Trägerverein spielt eine primäre Rolle als Bewusstseinsbildner in der regionalen
Bevölkerung. Eine breite Zustimmung zum Naturpark ist die Voraussetzung für die
Vermarktung, die natürlich von den Vermietern getragen und unterstützt werden muss.
Der Naturpark bietet die Chance in Kooperationen neue Zielgruppen zu erschließen.
Der Geschäftsführer sieht die Hauptaufgabe des Naturparks in der Schaffung von
Naturerlebnissen, Besucherleitsystemen und entsprechender Infrastruktur wie z.B. das
Naturparkhaus. Der Tourismusverband kann dieses Angebot in der Zusammenarbeit
mit übergreifenden Organisationen (Tirol Werbung) für die Vermarktung nützen.
Dadurch kann die Aufmerksamkeit auf den Zielmärkten erhöht bzw. durch gezielte
Maßnahmen der Streuverlust vermieden werden. Hauptaufgabe der
Tourismusverbände im Gebiet wäre die Schaffung von Angebotsbündeln und die

Caroline Maria Suitner Seite 119
Vermarktung selbiger. In der jetzigen Situation der Neugründung ist aus Sicht des TVB
Lechtal die Rollenverteilung zwischen Naturparken und Tourismusverbänden noch
nicht klar abgegrenzt bzw. abgestimmt.
Seitens des TVB Lechtal wird der Naturpark bereits seit Winter 2007/08 umfassend in
alle Kommunikationsmaßnahmen durch die Begriffsnennung „Naturpark“ in der
Regionsbezeichnung und die direkte Integration im Logo des Verbandes, sowie
Logoplatzierungen auf Drucksorten etc. eingebunden.
Mittelfristiges Ziel muss aus der Sicht Kohlers aber ein gemeinsamer (einheitlicher)
Auftritt von Verbänden und Naturpark sein, um den Naturpark erlebbar zu machen.
Tourismusstrategie:
Die Urlaubsregion Lechtal versucht sich als Naturparkregion zu positionieren und die
Natur erlebbar zu machen. Im Winter wird im oberen Lechtal zu 80% auf alpinen
Skitourismus sowie Langläufer und im unteren Lechtal auf sanftes Naturerleben
(Schneeschuhtouren) gesetzt. Im Sommer steht das ganze Tal im Zeichen des
Bergerlebnis: Wandern, Bergsteigen etc. Die Kernkompetenzen werden in der
Angebotsvielfalt durch die Berge und Landschaft, den Naturschauspielen entlang des
Lechs, unberührte Natur und Umgebung, die gute Erreichbarkeit und Nähe zu
Deutschland gesehen.
Eine mittelfristige Vision für die Region gibt es bislang nicht, da durch die
Regionalisierungspolitik des Landes jede Entwicklung möglich ist (Fusion mit TVB
Reutte). Aber ein mögliches Ziel wäre die Integration des Naturparks mit seinen
Angeboten in eine Strategie. Durch die Schaffung des Naturschutzgebietes soll eine
verstärkte Dynamik für den Tourismus entstehen. Ein touristisches Leitbild oder eine
ausgearbeitete verbindliche Strategie gibt bislang ebenfalls nicht, aber es gab erste
Überlegungen hierzu. Im Zuge der finanziellen Übernahme der Lechtaler Bergbahnen
in Bach durch die Liftgesellschaft Warth-Schröcken wurde seitens der neuen
Eigentümer eine solche eingefordert.
Die Zielgruppen werden bislang anhand von sportlichen Motiven (Skifahrer, Wanderer,
Angler, etc.) selektiert. Hauptzielgruppe war unter anderem die Altergruppe 50+.
Die Hauptherkunftsländer für die Region Lechtal sind Süd-Deutschland (50%), Belgien
durch den Jugendreiseveranstalter Jeka, sowie die Schweiz und Österreich.
Hoffungsmärkte in Kooperation mit der Tirol Werbung werden in Großbritannien und
Skandinavien gesehen. Durch Markteintritt des Veranstalters Jeka in Kroatien erhofft
man sich auch eine entsprechende Entwicklung.

Caroline Maria Suitner Seite 120
Seit einem Jahr verfügt der Verband über die Reisebüro Lizenz für das Incoming-
Geschäft. Die Einführung und Umsetzung ist bislang sehr schwierig aufgrund der
fehlenden Zustimmung der Vermieter zu einem Provisionssystem.
Das Damoklesschwert „Fusion“ schwebt auch über dem Lechtal und ist für die (nahe)
Zukunft angedacht, aber konkrete Gespräche gibt es bislang keine. Eine Alternative
wird in der Gründung einer Marketingkooperation für einen gemeinsamen Außenauftritt
der Regionen gesehen. Anstoß hierzu könnten die regelmäßigen Treffen beim
touristischen Jour-Fix der Regionalentwicklung im Zuge der Mitarbeiterqualifizierung im
Tourismus sein.
Marketing:
Das Gesamtbudget des Tourismusverbandes Lechtal beträgt 750.000 EUR, wovon
40% (= 300.000 EUR) direkt ins Marketing fließen. Dieser hohe Anteil ist durch eine
schlanke Verwaltung mit gezieltem Personaleinsatz in den Infostellen möglich.
In der Kommunikation erfolgt die Ressourcenzuweisung der Budgets nach Zielmärkten
und der Schwerpunkt wird im Online-Bereich, PR und Messen gelegt. Reine
Imageanzeigen oder Printwerbung sind nicht effizient bzw. effektiv und werden
kontinuierlich verringert. Das Controlling der Maßnahmen erfolgt im Online-Bereich
sehr genau anhand der Statistiken, ansonsten über Feedbacks von Messeteilnehmern
und Nächtigungsentwicklungen.
Externe Leistungspartner (Vermieter) werden z.B. bei Messen eingebunden und bieten
für den TVB eine Refinanzierungsmöglichkeit bzw. direkte Kooperationsmaßnahmen.
Markenmanagement:
Weder der Tourismusverband Lechtal als Organisation noch eines seiner Angebote
wird als Marke geführt. Es wird versucht ein einheitliches Erscheinungsbild zu
gewährleisten, wobei das aktuelle Logo hierzu nicht ideal ist. Es gibt kein
Markenmanual oder –management.
Die Bekanntheit und Reichweite der Region Lechtal als Marke wird als sehr hoch auf
den Zielmärkten im Nahbereich bzw. dem deutschsprachigen Raum eingeschätzt.
Genaue Erhebungen (repräsentative Marktforschung) hierzu gibt es keine, teilweise
können Rückläufe aus Kommunikationsmaßnahmen gemessen werden. Lediglich beim
Erscheinungsbild erfolgt ein Controlling, nicht jedoch qualitativ im Produkt- oder
Servicebereich.

Caroline Maria Suitner Seite 121
5.1.4.2 Tourismusverband Ferienregion Reutte
Ergebnisdarstellung des Interviews mit Geschäftsführer
Franz Kammerlander vom 14. März 2008 im Tourismusbüro
Reutte.
Die touristischen Rolle des Naturparks:
Der Tourismusverband Ferienregion Reutte sieht die Aufgabe des Naturparks als
Angebotslieferant im Tourismus mit dem Hintergrund der Besucherlenkung im
Schutzgebiet. Die Vermarktung und Vernetzung der Angebote ist Aufgabe des
Tourismusverbandes. Die Leistung eines finanziellen Beitrages wird für die
Vermarktung im Moment nicht erwartet, aber die Bereitstellung von Infrastruktur bzw.
konkreten Angeboten. Vom Tourismusverband in Anspruch genommene Leistungen,
wie z.B. geführte Touren werden abgegolten.
Aus Sicht der Geschäftsführung ist die Rollenverteilung klar definiert, obgleich es in
Startphasen erfahrungsgemäß oftmals zu Unklarheiten kommen kann.
Eine klare Erwartung liegt bei der Umsetzung des Naturpark Hauses in Forchach mit
der Finanzierung über den Trägerverein bzw. über öffentliche Gelder – ohne Belastung
der Verbandsbudgets.
Seitens der Ferienregion Reutte wird der Naturpark in den
Kommunikationsmaßnahmen seit Jahresbeginn 2008 als Angebotsbündel mit
Logoplatzierung auf Drucksorten etc. eingebunden. Im Sommer 2008 tritt die
Ferienregion Reutte jetzt erstmals auf einer Kinderprogramm-Broschüre mit geänderter
Benennung auf. Die Ferienregion wurde zur Naturparkregion umbenannt und dies auch
im Logo berücksichtigt. Zusätzlich wurde das neue Corporate Design der Tirol
Werbung berücksichtigt und im Co-Branding neben der Marke Tirol auch das Logo des
Naturparks selbst verwendet (siehe Anhang).
Tourismusstrategie:
Die Ferienregion Reutte benützt im Logo den Slogan „Tor zu Tirol“, der als
geographische Bestimmung verwendet wird. Eine durchgängige Positionierung der
Angebote wird jedoch im Moment nicht umgesetzt.

Caroline Maria Suitner Seite 122
Der Verband verfügt derzeit über kein Leitbild bzw. eine abgestimmte
Tourismusstrategie als Arbeitsgrundlage für die nächsten fünf bis 10 Jahre. Es sind im
Moment aber die ersten Schritte eines Strategiefindungsprozesses initiiert, der mit
verschiedenen Gremien ein Leitbild bzw. Strategie ausarbeiten soll. Die aktuelle
Logoabänderung und Bennennung „Naturparkregion Reutte“ weist auf erste
Maßnahmen hin.
Die Kernkompetenzen werden in den Bereichen Natur (Seen, Berge, etc.) und der
Kultur (Europäisches Burgenmuseum Ehrenberg) gesehen. Ziel ist es auch in Zukunft
diese Kompetenzen perfekt zu inszenieren und dadurch einen USP zu schaffen.
Potential bietet der neue Flughafen in Memmingen, der für Billigfluglinien interessant ist
und vor allem den Norddeutschen Markt erschließen kann.
Die Zielgruppen sind geographisch segmentiert und umfassen die Herkunftsländer
Deutschland, Österreich, Schweiz, Belgien und Niederlande. In den letzten Jahren
konnten gute prozentuale Zuwachsraten in den CEE Ländern wie Polen, Tschechische
Republik und Ungarn erreicht werden. Weiters werden die Zielgruppen nach dem
Motive „Alpenliebhaber“ im Sommer (Kultur und Naturerlebnis) bzw. im Winter (sanfter
Tourismus mit Schneeschuhwandern und Langlauf) eingeteilt. Eine
soziodemographische Zielgruppenanalyse wird nicht vorgenommen.
Über eine Fusion mit dem TVB Lechtal oder anderen Verbänden wird im Moment nicht
diskutiert bzw. nachgedacht. Aufgrund der letzten Pressemeldung von
Landeshauptmann van Staa (vgl. Kapitel 3.3) gibt es seitens der Ferienregion Reutte
weder eine Veranlassung noch Verpflichtung hierzu.
Erste touristische Kooperationen gibt es aber beim Projekt Fernsehkanal „Außerfern
TV“, Marktbearbeitungsgemeinschaft „Klettern in West Tirol“ und der
Werbegemeinschaft „Vitales Land“ mit dem Allgäu.
Marketing:
Insgesamt steht der Ferienregion Reutte ein Budget von 1,8 Mio. EUR zur Verfügung.
Davon gehen nach eigenen Angaben etwa 20% (in diesem Jahr 360.000 EUR) in die
Kommunikation. Der Schwerpunkt der Ressourcen fällt auf die Pressearbeit inkl. PR-
Advertorials, Werbezwecke, Kooperationen, Online-Werbung, Messen und
Stammkunden-Maßnahmen. Der Bereich klassische Printwerbung verliert an

Caroline Maria Suitner Seite 123
Bedeutung. Die Maßnahmen werden nicht direkt auf die Wirksamkeit kontrolliert, außer
im Online-Bereich - sofern dies möglich ist.
Die wichtigsten Leistungspartner (Vermieter bzw. Bergbahnen) werden in die
Kommunikation integriert, wobei dies unterschiedlich gehandhabt wird (Nennung,
Logopräsenz).
Markenmanagement:
Weder der Tourismusverband Ferienregion Reutte als Organisation noch eines seiner
Angebote wird als Marke geführt. Es wird versucht ein einheitliches Erscheinungsbild
zu gewährleisten. Für diesen Zweck gibt es ein Corporate Design (CD) Manual bzw.
wurde teilweise im Sommer 2008 erstmals das neue CD der Tirolwerbung mit dem
Netzband übernommen. Für diese Anpassung konnten Fördermittel generiert werden.
Im Verband gibt es weder ein Markenmanual oder –konzept. Das Naturpark-Logo wird
im Moment im Co-Branding in allen Kommunikationsmaßnahmen verwendet.
Der Tourismusverband war einer der ersten touristischen Organisationen die über das
Qualitätsgütezeichen der Tirol Werbung „Tirol Q“ getestet und zertifiziert wurde.
Die Bekanntheit der Ferienregion Reutte wird von den Tourismusverantwortlichen auf
den Herkunftsmärkten als hoch eingeschätzt, wobei es keine Erhebungen hierzu gibt.
Die geographische Reichweite der Marke „Ferienregion Reutte“ (=
Marketingaktivitäten) bei der Angebotsvermarktung erstreckt sich an eigenen Angaben
in Deutschland auf ausgesuchte Regionen, in Österreich nicht aufgrund mangelnden
Budgets und in der Schweiz als Gesamtmarktabdeckung.
5.2 Analyse Naturpark Tiroler Lech
5.2.1 Einführung ins Thema Naturpark
Grundsätzlich können die Schutzgebiete übersichtlich in Internationale, Europäische
und Österreichische eingeteilt werden. Darunter befinden sich zahlreiche Kategorien
und Einteilungen, die nach unterschiedlichen Gesichts- und Ansatzpunkten getroffen
werden.

Caroline Maria Suitner Seite 124
In Österreich werden Schutzgebiete und Prädikate unterschieden. Bei den nationalen
Schutzgebieten gibt es Naturschutzgebiete, Landschaftsschutzgebiete, Ruhegebiete,
Nationalparks, Naturdenkmäler, geschützte Landschaftsteile. Ein nationales Prädikat
neben anderen ist der Naturpark. Ein Naturpark ist ein geschützter Landschaftsraum,
der aus dem Zusammenwirken von Mensch und Natur entstanden ist. Oft handelt es
sich um Landschaftsräume, die im Laufe von Jahrhunderten die heutige Gestalt
bekommen haben und durch die Menschen, die hier leben und wirtschaften, durch
schonende Formen der Landnutzung und der Landschaftspflege erhalten werden
sollen. Im Naturpark wird diese Kulturlandschaft von besonderem ästhetischem Reiz
für den Besucher durch spezielle Einrichtungen erschlossen und als Erholungsraum
zugänglich gemacht. Das gesetzliche Ziel der Naturparke ist der Schutz einer
Landschaft in Verbindung mit deren Nutzung. Dabei sollen besonders wertvolle,
charakteristische Landschaftsräume vor einer Zerstörung bewahrt und entwickelt
werden.
Die vier wichtigsten Säulen auf die sich der Naturpark stützt und nach der die
Naturparkverwaltungen ihre Arbeitsschwerpunkte richtet sind: Schutz, Erholung,
Bildung, und Regionalentwicklung. In Tirol wurden diese vier Grundpfeiler um die
„Forschung“ ergänzt. Naturparke dienen primär als Informations-, Bildungs- und
Erholungseinrichtung für Bevölkerung und Besucher. Der Schwerpunkt liegt auf dem
Erhalt der wertvollen Kulturlandschaft und sie fungieren auch als Instrument für die
nachhaltige Regionalentwicklung. Gleichzeitig sind diese im Gegensatz zu
Nationalparks nicht mit Schutzzonen, die menschliche Nutzung ausschließen,
ausgestattet. Die Vergabe des Prädikats „Naturpark“ erfolgt über eine Verordnung der
Landesregierung. In allen Bundesländern (mit Ausnahme der Steiermark) ist dies eine
zusätzliche Auszeichnung von bereits bestehenden Schutzgebieten und stellt keine
eigene Kategorie dar.
Die Naturparke Österreichs repräsentieren eine Vielfalt besonders reizvoller
Landschaften, die sich durch ihre regionale Eigenart, die wohlausgewogene Nutzung,
kulturelle Besonderheiten, sowie ein breites Angebot an Möglichkeiten des
Naturerlebens und Naturbegreifens auszeichnen. In Österreich gibt es derzeit 45
Naturparke, die zusammen eine Fläche von rund 400.000 ha umfassen. Die Verteilung
der Naturparke auf die Bundesländer ist unterschiedlich: Niederösterreich (22
Naturparke), Steiermark (7), Oberösterreich (2), Salzburg (2), Burgenland (6), Tirol (4),
Kärnten (2). 1995 erfolgt der Zusammenschluss der bestehenden Naturparks zum
Verband der Naturparke Österreichs (VNÖ). Das wichtigste Ziel des Verbandes ist eine

Caroline Maria Suitner Seite 125
osterreichweite koordinierte Weiterentwicklung der Naturparkidee. Die wesentlichen
Aktivitäten sind: Entwicklung von Strategien und Qualitätskriterien, Ausbildung von
Natur- und LandschaftsführerInnen, Durchführung von Beschäftigungs- und
Modellprojekten, Erfahrungsaustausch, gemeinsame Marketingmaßnahmen und
Wartung der Vereinshomepage.
Lange Zeit wurden Naturparke und regionalen Entwicklung als Gegensätze betrachtet.
Mittlerweile werden den Naturparken nicht nur positive Einflüsse bei der
Regionalentwicklung zugeschrieben, sondern diese auch als Motor der regionalen
Entwicklung gesehen. Durch diese Funktion bieten die Parke die Chance in ihrer
Region Impulse zu setzten, die Lebensqualität der lokalen Bevölkerung, sowie die
Wertschöpfung zu erhöhen.
Naturparktourismus ist ein verantwortungsbewusster Aufenthalt in Natur- und
naturnahen Gebieten, dessen Organisation und Realisierung sich aus den regionalen
Bedürfnissen über die Mitbestimmung der Beteiligten heraus entwickelt hat. Dabei
werden die Natur und Umwelt, soziale, kulturelle und wirtschaftliche Gegebenheiten
beachtet, sowie nachhaltig geschützt, gefördert und finanziert.
5.2.2 Der Naturpark Tiroler Lech
Das Lechtal liegt im Nordwesten Tirols und gehört zum politischen Bezirk Reutte. Auf
einer Länge von 62 km erstreckt sich das Tiroler Lechtal in einer West-Nordost
Ausbreitung von Steeg bis Vils an die süddeutsche Grenze. Im Dezember 2004 wurde
von der Tiroler Landesregierung beschlossen einen Naturpark zu installieren. 24
Gemeinden entlang des Lechs, sowie an den wichtigsten Seitenzubringern bilden die
Naturparkregion im Außerfern. Der Naturpark „Tiroler Lech“ ist das größte
zusammenhängende Naturschutzgebiet im Talbereich Tirols. Das Schutzgebiet von ca.
41 km2 umfasst den Wildfluss Lech, die angrenzende Auenlandschaft sowie die
wichtigsten Seitenzubringer.
Der Naturpark liegt zur Gänze in den Nördlichen Kalkalpen, eingebettet zwischen den
zwei mächtigen Gebirgsketten der Allgäuer Alpen im Norden und der Lechtaler Alpen
im Süden. Das Gebiet verdankt das heutige Aussehen der Täler und Gipfel den
Gletschern der Eiszeiten. Das Eis des mächtigen Lechgletschers formte das Talsystem
zu einem markanten Trogtal mit steilen Hangflanken. Die Hangtäler über dem Haupttal
entstanden aufgrund einer blockierten Dynamik der Seitengletscher durch den
mächtigen Lechgletscher. Dadurch entstanden eindrucksvolle Schluchten oder
Wasserfälle am Ausgang der Seitentäler.

Caroline Maria Suitner Seite 126
Das Tiroler Lechtal ist trotz der Jahrhunderte langen Nutzung und Beeinflussung des
Menschen ein weitgehend natürliches und naturnahes Gebiet und zählt somit zu den
letzten Naturkostbarkeiten Europas. Der Naturraum des Naturparks wird durch den
Wildfluss Lech geprägt, der heute noch das Erscheinungsbild des gesamten Tales
bestimmt. Durch seine Unberührtheit weist der Lech typische Charakteristika einer
Wildflusslandschaft auf. Durch seine Größe und Ausformung erhält der Lech eine
große Bedeutung für ganz Mitteleuropa (70% der Flusslänge sind naturnah bis wenig
beeinträchtigt), da die meisten alpinen Flüsse durch Verbauungen in künstliche Bette
gezwängt oder zu Speicherseen aufgestaut wurden. Diese Wildflusslandschaft
verzweigt sich in einem breiten Flussbett, bildet mächtige Kies- und Schotterbänke aus
und zerspaltet sich in Rinnen, die auseinander streben und sich wieder vereinen.
Typisch für Gebirgsflüsse sind das starke Gefälle, die enorme Geschiebeführung und
die großen aber auch regelmäßigen Schwankungen in der Wasserführung. Im mittleren
Talabschnitt bildet der Lech großflächige Schotter-, Sand-, Auwald- sowie weiträumige
Überflutungsflächen aus, die zu den am meisten bedrohten Landschaftstypen in
Mitteleuropa zählen.
Für viele seltene Tier- und Pflanzenarten stellt der Naturpark eine Zufluchtsstätte dar.
Die unterschiedlichsten Lebensräume sind die Grundlage für eine artenreiche Flora
und Fauna in diesem Gebiet. Ein Drittel aller in Tirol vorkommender Pflanzenarten sind
dort beheimatet: 1.160 Pflanzenarten wurden im Naturpark nachgewiesen, von denen
392 Arten sehr gefährdet sind darunter reichhaltige Orchideenbestände. Auch durch
die Fauna erlangt dieses Gebiet eine hohe Schutzwürdigkeit. Die ausgedehnten Auen
beherbergen außerdem eine außergewöhnlich hohe ornithologische Artenfülle. Für
alpine Vögel zählt der Lech zu den wichtigsten Brutgebieten Österreichs. In den letzten
Jahren konnten über 150 Vogelarten, wovon 110 Arten in den Talräumen brüten – im
Naturpark nachgewiesen werden.
5.2.3 Schutzgebietsbetreuung und Trägerverein
Der Naturpark „Tiroler Lech“ verfügt über eine eigene Schutzgebietsbetreuung
bestehend aus zwei MitarbeiterInnen in der Geschäftsstelle in Weißenbach. Zur
organisatorischen Verankerung des Naturparks in der Region wurde 2006 ein
Trägerverein gegründet in dem das Land Tirol, WWF, Tourismusverbände, die 24
Anliegergemeinden, andere Vereine, Privatpersonen zahlende Mitglieder sind. Die
konstituierende Sitzung fand erst im April 2007 mit der Bestellung der Organe statt.

Caroline Maria Suitner Seite 127
In der Aufbauphase des Naturparks wurde bereits ein Corporate-Design-Manual mit
Logo entwickelt. Erste Entwürfe zu einem 10jährigen Managementplan und einer
Markenstrategie für den Naturpark liegen vor, wurden aber jedoch bislang vom
Vorstand weder diskutiert noch verabschiedet. Eine Marketingstrategie konnte
aufgrund des fehlenden Managementplans nicht ausgearbeitet werden. Die
Kooperation mit den Tourismusverbänden ist langsam angelaufen und erste
Kleinprojekte (Führungen, Veranstaltungen, Vorträge) konnten umgesetzt werden.
Einziger Marketingschwerpunkt ist momentan die Kampagne „Wertvoller denn je“ in
Zusammenarbeit mit der Tirol Werbung zur Vermarktung des Nationalpark Hohe
Tauern sowie der Tiroler Naturparke. Hier wird auch mit den Tourismusverbänden
kooperiert.
Das Naturparkhaus in Forchach soll zukünftig eine der zentralen Anlaufstellen im
Naturpark darstellen. Im Moment läuft noch der Planungsprozess mit einem
Architekturwettbewerb und der Fertigstellungstermin ist für 2009 vorgesehen. Die
Finanzierung konnte durch die Beteiligung des Landes Tirol gesichert werden.
Zukünftig soll das Naturparkhauses durch den Trägerverein des Naturparks
bewirtschaftet und erhalten werden.
Ein Auszug aus den Vereinsstatuten zeigt den Zweck und die Aufgaben für die
Schutzgebietsbetreuung:
§ 2: Zweck
Der Verein, dessen Tätigkeit nicht auf Gewinn gerichtet ist, bezweckt die Entwicklung,
die Förderung und Betreuung des durch Verordnung der Tiroler Landesregierung
geschaffenen „Naturpark Tiroler Lechtal“ in ideeller und materieller Hinsicht. Der Verein
soll den Gedanken des Naturschutzes im Naturpark durch geeignete Maßnahmen zur
Erhaltung, Pflege sowie etwaige Wiederherstellung und Gestaltung der Natur- und
Kulturlandschaft fördern.
Maßnahmen zur Erreichung des Vereinszweckes sind insbesondere:
a) die Förderung von Vorhaben in der Naturparkregion, die der Erhaltung der
Natur- und Kulturlandschaft und der Bewahrung, erforderlichenfalls der
Wiederherstellung der für den Naturpark charakteristischen Tier- und
Pflanzenwelt, einschließlich ihrer Lebensräume, dienen;
b) die Unterstützung naturnaher Wirtschaftformen, insbesondere in den Bereichen
Landwirtschaft, Handwerk und Tourismus;
c) die Besucherbetreuung, insbesondere die Errichtung und Betreibung eines
Naturparkhauses;

Caroline Maria Suitner Seite 128
d) die Durchführung und Koordinierung der naturkundlichen Führungstätigkeiten;
e) die Informations- und Öffentlichkeitsarbeit in den Angelegenheiten des
Naturparks;
f) die Vergabe und Koordinierung von Forschungsaufträgen und von Vorhaben
zur wissenschaftlichen Betreuung des Naturparks sowie die laufende
Beobachtung (Monitoring).
§ 3: Mittel zur Erreichung des Vereinszwecks
(1) Der Vereinszweck soll durch die nachfolgenden angeführten ideellen und
materiellen Mittel erreicht werden.
(2) Die Erfüllung des Vereinszweckes wird insbesondere angestrebt durch
1. die Vertretung der Interessen des Naturparkgebietes nach außen und die
Organisation der Bewerbung des Naturparks in der Außenwirkung;
2. die Initiierung, Durchführung und Betreuung von Projekten, die dem Verein
dienen, wie beispielsweise
a. die Durchführung von Vorträgen, geselligen Zusammenkünften,
Diskussionsveranstaltungen, wissenschaftlichen Foren, etc. über den
Naturpark Lechtal;
b. die Herausgabe von Publikationen
c. die Organisation von Führungen und Exkursionen
3. die Beratung aller Mitglieder und Betroffenen in naturschutz- und
raumordungsrelevanten Fragen;
4. die Kooperation mit öffentlichen und privaten Stellen zur Optimierung des
Vereinszweckes;
5. die Errichtung und Betreibung von Anlagen bzw. Maßnahmen zur
Besucherlenkung und –betreuung sowie von Forschungs-, Bildungs- und
Beratungseinrichtungen;
6. die Verwaltung und Koordination von Fördermitteln des Bundes, des Landes, der
Gemeinden oder privater Vereinigungen. Der Verein ist zur sparsamen,
wirtschaftlichen und zweckmäßigen Verwendung der ihm zur Bedeckung des
Aufwandes zur Verfügung stehenden Mittel verpflichtet;
7. die Förderung und Unterstützung naturnaher Erholungsmöglichkeiten und der
bisher geübten Form der Landwirtschaft;
8. freiwillige Arbeitsleistungen zur Sicherung des Vereinszweckes;
9. die Stärkung der eigenständigen, auf die regionalen Gegebenheiten abgestimmte
Entwicklung der Naturparkregion und der dort lebenden Bevölkerung unter

Caroline Maria Suitner Seite 129
besonderer Berücksichtigung und unter Einbindung der zwischen dem regionalen
Entwicklungsverein und der Naturparkbetreuung abgestimmten Vorgangsweise.
Die MitarbeiterInnen der Schutzgebietsbetreuung sehen die Rolle des Naturparks im
Tourismus in der Bewusstseinsbildung, der Schaffung von Erholungsorten, der
Unterstützung bei der Infrastrukturbeschaffung im Naturpark und dem Naturschutz
unter dem Motto „Schützen und Nützen“. Die Schutzgebietsbetreuung sieht sich aber
nicht als reiner Angebotslieferant für den Tourismus, sondern streicht ihrerseits die
primäre Aufgabe des Natur- und Umweltschutzes hervor.
Zur wirtschaftlichen Entwicklung der Naturparkregion wurde im September 2004 ein
eigenes Sonderförderprogramm des Landes Tirol eingerichtet. Im Katalog der
Leitmaßnahmen ist festgehalten, dass durch die Etablierung und Vermarktung des
Naturparks eine besondere touristische Positionierung erreicht und durch eine enge
Zusammenarbeit der touristischen Leistungsträger das notwendige Potential zur
Vermarktung geschaffen werden. Aus diesem Sonderförderungsprogramm wurden zur
Umsetzung der Leitmaßnahmen F „Marke Tiroler Lechtal – Naturschutzgebiet-
Naturpark Tiroler Lech“ geschätzte 4,36 Mio. EUR veranschlagt. Bislang wurden von
2004 bis 2007 aus diesem Sonderförderungsprogramm nur 18.000,-- EUR für den
Naturpark für die 3-jährige Vermarktungskooperation „Wertvoller denn je“ in
Zusammenarbeit mit der Tirol Werbung ausgeschöpft. D.h. die Fördergelder liegen
bislang ungenützt brach!
Das Budget des Naturparks setzt sich aus den Mitgliedsbeiträgen des Trägervereins,
öffentlichen Zuwendungen für Projekte, Spenden oder Zuwendungen und sonstigen
Erlösen aus Veranstaltungen oder Beratungstätigkeiten zusammen. Die Finanzierung
der primären Aufgaben erfolgt projektbezogen über verschiedene Förderprogramme
des Landes Tirol bzw. des Bundes oder aus europäischen Mitteln (z.B. Leader +) nach
Genehmigung durch die entsprechenden Gremien.
Pro Jahr stehen im Trägerverein für die Abdeckung aller anfallenden Kosten aus der
Schutzgebietsbetreuung inkl. Personal- und Sachkosten rund 70.000,-- EUR zur
Verfügung. Für das Marketing bleiben aus diesen Eigenmitteln gerade 1.000,-- EUR
pro Jahr übrig. Weitere Marketingmaßnahmen können nur aus projektbezogene
Fördergeldern finanziert werden, was eine Berücksichtigung in der
Projektplanungsphase voraussetzt.

Caroline Maria Suitner Seite 130
5.3 Regionalentwicklung und Wirtschaftsstandort
5.3.1 Kurzbeschreibung Bezirk Reutte
Die Region Außerfern ist mit 31.913 Einwohnern (Stand 31.12.2006) und einer Fläche
von 1.236,7 km2 (das sind ca. 10 % der Landesfläche) der kleinste der neun
politischen Bezirke im Bundesland Tirol. Vils, als einzige Stadt des Bezirks, hat 1.546
Einwohner. Gramais, auch Österreichs kleinste Gemeinde, hat 63 Einwohner.
Insgesamt gibt es 27 Gemeinden unter 1000 Einwohnern und 4 Gemeinden im Bezirk
mit weniger als 100 Einwohnern: Gramais mit 63, Kaisers mit 87, Hinterhornbach mit
90 und Namlos mit 99 Einwohnern.
Die Topographie wird primär durch die nördlichen Kalkalpen bestimmt. 8 % der Fläche
werden als Dauersiedlungsraum genutzt (in Tirol 12,2 %). Die Entwässerung erfolgt
über den Lech, die Vils und die Loisach Richtung Norden. Innerhalb Tirols grenzt die
Region an die Bezirke Landeck und Imst. Eine Besonderheit gilt für die Gemeinde
Jungholz, die nur über Deutschland erreichbar ist.
Nur eine ganzjährig geöffnete Straßenverbindung schließt die Region an den Tiroler
Zentralraum (B179, Fernpass-Bundesstrasse) an. Demgegenüber bestehen sieben
offene Grenzübergänge zu den bayerischen Landkreisen Garmisch-Partenkirchen,
Ostallgäu und Oberallgäu. Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit spielt für das
Außerfern daher eine zentrale Rolle. Bereits seit Ende der 90er Jahre ist diese
Zusammenarbeit in Form von Euregios institutionalisiert. Euregios sind
grenzüberschreitende Einrichtungen der Regionalentwicklung im Kontext der EU
Gemeinschaftsinitiative „Interreg“. Das Außerfern ist in zwei Euregios (Euregio
Zugspitze-Wetterstein-Karwendel mit Seefelder Plateau, Werdenfelser Land und
Zwischentoren; sowie die Euregio Via Salina mit Allgäu, Kleinwalsertal/Bregenzer
Wald, Lechtal, Tannheimertal und Reutte / Umgebung) aktiv.
Der Bezirk Reutte umfasst die folgenden vier Planungsverbände (PV) gemäß
Verordnung der Tiroler Landesregierung vom 06.12.2005:
− Planungsverband Nr. 1 Tannheimer Tal mit den Gemeinden Grän, Jungholz,
Nesselwängle, Schattwald, Tannheim, Zöblen.
− Planungsverband Nr. 2 Reutte und Umgebung mit den Gemeinden Breitenwang,
Ehenbichl, Höfen, Lechaschau, Musau, Pflach, Pinswang, Reutte, Vils, Wängle,
Weißenbach.

Caroline Maria Suitner Seite 131
− Planungsverband Nr. 3 Lechtal mit den Gemeinden Bach, Elbigenalp, Elmen,
Forchach, Gramais, Häselgehr, Hinterhornbach, Holzgau, Kaisers, Namlos,
Pfafflar, Stanzach, Steeg, Vorderhornbach.
− Planungsverband Nr.4 Zwischentoren mit den Gemeinden Berwang, Biberwier,
Bichlbach, Ehrwald, Lermoos, Heiterwang.
5.3.2 Regionalentwicklung
Das Außerfern ist eine der insgesamt acht Tiroler Regionen, welche von der EU als
„Leader-Gebiet von 2007 – 2013 anerkannt wurden. Ingesamt stehen für das
Bundesland Tirol rund 50 Mio. EUR an Fördermitteln aus diesem Programm zur
Verfügung. Die Fördermittel werden grundsätzlich gleichmäßig auf die acht Tiroler
Regionen und deren Entwicklungsstrategien aufgeteilt. Dieser Fördertopf ist deutlich
angewachsen, was auch zu einer Verdreifachung des möglichen Förderpotentials für
das Außerfern führt. So stehen im Bezirk Reutte rund 6,25 Mio. EUR zur Verfügung,
welche beim Verein Regional Entwicklung Außerfern (REA) in Projektformen
ausgeschöpft und koordiniert werden können.
Die lokale Entwicklungsstrategie Außerfern leitet sich aus einem regionalen
Beteiligungsprozess und in Bezugnahme auf das Landesleitbild „Zukunftsraum Tirol“
sowie den Nationalen Strategieplan Österreichs für die Entwicklung des ländlichen
Raums 2007 bis 2013 ab. Als übergeordnete Leitidee verfolgt die lokale
Entwicklungsstrategie die ganzheitliche, standortgerechte Stärkung und kontinuierliche
Weiterentwicklung des Bezirk Reutte als innovativer und attraktiver Wirtschafts- bzw.
Lebensraum. Diese Strategie knüpft an das Schwerpunktthema der LEADER+ Periode
„Verbesserung der Lebensqualität im ländlichen Raum“ an.
Mittel intensiver Zielfindungs- und Strategieprozesse wird die Leitidee auf strategische
Aktionsfelder herunter gebrochen, wobei besonders auf Stärken und Chancen bedacht
genommen werden soll. Schwächen und Risken mit nachteiliger Wirkung auf die
Wettbewerbsfähigkeit oder die Lebensqualität gilt es zu überwinden.
Die lokale Entwicklungsstrategie Außerfern 2007-2013 besteht aus den folgenden fünf
strategischen Aktionsfeldern:
– Schaffung zielgruppengerechter und qualitätsvoller Tourismusangebote
– Stärkung einer Einkommen schaffenden Land-, Forst- und Fischereiwirtschaft
– Erhaltung der Natur- und Kulturlandschaft sowie der Stabilität der Wälder

Caroline Maria Suitner Seite 132
– Forcieren einer wissensbasierten Wirtschaft und Stärkung des
Wirtschaftsstandortes
– Stärkung der Lebensqualität und der Vitalität der Dörfer
Im Aktionsfeld Tourismus soll mit der Entwicklungsstrategie ein zielgruppengerechtes
Angebot geschaffen, regionale Stärken (Natur, Kultur, Tradition) fördern, die
Tourismusstruktur und Wettbewerbsfähigkeit stärken, sowie der Entwicklung von
qualitativen Produkten Rechnung tragen.
Hierzu wurden genaue Zielformulierungen getroffen und die angestrebten Resultate im
Jahr 2013 mittels qualitativer (Positionierungsstrategien, neue Angebote &
Infrastruktur, Qualifizierungsmaßnahmen, Vermarktungsprojekte) und quantitativer
Erfolgskriterien (Zusammenarbeit Tourismusverbände, Tourismusgesinnung regional)
überprüft werden.
5.3.3 Überblick über die Wirtschaftsstruktur
Hinter der Landeshauptstadt weist der Bezirk Reutte den geringsten Anteil an
Beschäftigten in der Land- und Forstwirtschaft bzw. Fischerei auf (1,9%). Aber das
Gebiet ist eine der am stärksten industrialisierten Regionen Tirols. 37% der
Erwerbstätigen entfallen auf den sekundären Sektor. Der Anteil der Erwerbstätigen im
Tertiärsektor liegt mit 61% landesweit betrachtet am unteren Ende der Skala.
Die sektorale Verteilung der Erwerbstätigen innerhalb des Bezirks zeigt ein sehr
heterogenes Bild: Im Tannheimer Tal und Lechtal liegt der Anteil im Primärsektor mit
5% deutlich über dem Bezirks- bzw. Landesschnitt. Im Lechtal entfallen auf die
Bereiche Tourismus und Industrie jeweils ca. 30% der Erwerbstätigen. In der Region
Reutte und Umgebung sind lediglich 6% im Tourismus und 34% in der Industrie tätig.
Dieses Gebiet weist mit 11% einen vergleichsweise hohen Anteil Erwerbstätiger im
Baugewerbe auf. In den Planungsverbänden Tannheimer Tal und Zwischentoren ist
der Tourismus der Hauptarbeitgeber mit 50% bzw. 49% Anteil. Auffallend ist im
Tannheimer Tal weiters der mit rund 9% vergleichsweise hohe Beschäftigungsanteil im
Bank- und Versicherungswesen.
Laut einer Standortanalyse der Contor GmbH (2005) liegt der Bezirk Reutte im
Vergleich der 1.207 NUTS III Regionen der EU25 (ohne Malta und Zypern) an der
Stelle 153. Innerhalb Österreichs befindet sich die Region im hinteren Drittel (Platz 28

Caroline Maria Suitner Seite 133
unter 35 Regionen) und innerhalb Tirols an vorletzter Stelle. Dieses Ranking erfolgte
aus dem Blickwinkel eines typischen Investors auf der Suche nach einem Standort für
technologisch anspruchsvolle Produktion.
Überblick über die Tourismuswirtschaft im Bezirk Reutte
Nahezu deckungsgleich mit den vier Planungsverbänden sind die regionalen
Tourismusverbände (TVB) im Außerfern: TVB Tannheimer Tal, TVB Ferienregion
Reutte, TVB Lechtal, TVB Tiroler Zugspitz Arena.
Vor allem im Tannheimer Tal und im Zwischentoren prägt der Tourismus die
wirtschaftliche Struktur. Zusammen verzeichnen beide Verbände in etwa 2,3 Millionen
Nächtigungen pro Jahr, das entspricht rund 70 % der Gesamtnächtigungen im Bezirk
Reutte. Im Zwischentoren hat der Wintertourismus mit einer Bettenauslastung von rund
38 % ein etwas stärkeres Gewicht als im Sommer mit 29 %. Dem gegenüber ist das
saisonale Verhältnis der durchschnittlichen Bettenauslastung im Tannheimer Tal
(Winter 32 % zu Sommer 39 %) und Lechtal (Winter 18 % zu Sommer 23%) eher
ausgewogen. Die Region Reutte und Umgebung zeigt mit einer durchschnittlichen
Bettenauslastung von rund 44% wiederum einen Schwerpunkt im Sommer- gegenüber
dem Wintertourismus mit 27%.
Insgesamt wurden im Tourismusjahr 2007 im Bezirk Reutte in den vier
Tourismusverbänden 3.052.645 Nächtigungen verzeichnet (52% davon im Sommer).
Das entspricht einem Anteil von 7,4% aller Übernachtungen in Tirol. Den größten
Beitrag zu den Übernachtungen liefert der Tourismusverband Tiroler Zugspitzarena mit
39%, gefolgt vom Tourismusverband Tannheimer Tal mit 31%. Die Tourismusverbände
Reutte u.U. und Lechtal gemeinsam liefern mit knapp 920.000 Übernachtungen die
restlichen 30% für den Bezirk Reutte. Dies spiegelt auch die unterschiedliche regionale
Bedeutung des Tourismus in den einzelnen Gebieten bzw. Talschaften wider.
Die höchste Anzahl an Übernachtungen pro Einwohner weisen die touristisch
intensiver genutzten Regionen Tannheimer Tal (304) und Zwischentoren (188) auf,
während Reutte u.U. mit 24 deutlich unter dem Bezirks- und Landesschnitt liegt. Der
Bezirk Reutte weist eine Tourismusintensität von 96 Nächtigungen/Einwohner im
Außerfern auf.

Caroline Maria Suitner Seite 134
Hinsichtlich der Hotelleriestruktur dominieren in den Regionen Lechtal und Reutte die
Drei-, bzw. Ein- bis Zweisternbetriebe. Das Tannheimer Tal und Zwischentoren weisen
einen deutlich höheren Anteil an Vier- bis Fünfsternbetrieben auf.
Anzahl Betriebe
375
350
325
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Übersicht tour. Unterkunftsbetriebe Bezirk Reutte
Tannheimer
Tal
Ferienregion
Reutte
Lechtal Tiroler
Zugspitz Arena
Abb. 5-8: Übersicht der Unterkunftsbetriebe im Bezirk Reutte
Quelle: Regionalentwicklung Außerfern
4/5 * Betriebe
1 - 3* Betriebe
Gasthöfe
Pensionen
Urlaub am Bauernhof
Bäuerliche Vermieter
Ferienwohnungen
Privatzimmervermieter
Campingplätze
Der Qualitätsbettenanteil im Bezirk Reutte beträgt 33% Prozent, der Schnitt in Tirol ist
bei 37% in der drei bis fünf Sterne-Kategorie. Im Außerfern belegen die Privatbetten
inkl. Sonstige 48% und die gewerbliche Betten 52%, während in Bundesland Tirol
diese bei 40% bzw. 60% liegen. Der Bezirk Reutte stellt insgesamt nur 8% aller Betten
in Tirol.
5.4 Ergebnisdarstellung
Die Analyse des Naturparks mit Trägerverein, sowie beider Tourismusverbände in der
Naturparkregion Tiroler Lech zeigt die vorhandenen Schwächen im Bezug auf das
Destinationsmanagement bzw. die Angebotsstruktur im Allgemeinen und die
Markenführung im Speziellen auf.
Tatsächliche Stärken im Bereich der Markenführung bzw. des Regionsmanagements
konnten keine identifiziert werden. Die Schwächen weisen aber umso deutlicher auf
umfassende Probleme bei der Wettbewerbsfähigkeit der Tourismusverbände und der
Erfüllung von Anforderungen an das moderne Tourismusmanagement hin.

Caroline Maria Suitner Seite 135
Keine der drei Organisationen wird im Moment unter langfristigen strategischen
Gesichtspunkten gemanagt bzw. deren Produkte als Marke(n) geführt. Im Detail
konnten folgende Schwächen identifiziert werden:
− Management by Inkrementalismus (Durchwursteln): Es gibt keine Leitbilder oder
Tourismusstrategien für die einzelnen Verbände, die als Arbeits- und
Entscheidungsgrundlage öffentlich legitimiert sind.
− Es erfolgt ein einheitlicher Außenauftritt durch bestehende Markierungselemente
(Name + Logo). Aber es gibt keine Markenkonzepte, d.h. eine durchgängige
Markenführung wird nicht umgesetzt.
− Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit als Tourismusdestination (Destinationskriterien)
− Fehlende klare Positionierung (USP, Zielgruppen)
− Überschätzung der Bekanntheit der Orte und Regionen „Lechtal“ bzw. „Reutte“ auf
den Zielmärkten durch die verantwortlichen Touristiker
− Primär nur Vermittlungs- und Informationstätigkeit der Verbände - keine eigener
Vertrieb z.B. über Incoming-Reisebüros oder Online-Plattformen. Beide Verbände
bieten jedoch eine Direktbuchung bei den Vermietern über die Internetseiten an.
− Fehlende Erfolgskontrolle für die Verbandsaktivitäten im Marketing
− Teilweise fehlendes Qualitäts- und Prozessmanagement in der Verbänden bzw. bei
den Leistungspartnern
− Steigende Anforderungen an das Management einer Region/Destination und
mangelnde Qualifizierung in bestimmten Bereichen (Markenführung, Strategie)
− Geringe finanzielle Schlagkraft im Marketing (kleine Budgets)
− Geringes Commitment zum Naturpark durch Touristiker und Bevölkerung: Die Idee
des „Nützen und Schützen“ wird (noch) nicht gelebt bzw. getragen.
− Fehlendes Commitment der Touristiker zu einer Fusion oder einer intensiven
Kooperation beider Verbände zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
− Kaum Vernetzungen oder touristische Zusammenarbeit branchenübergreifend
− Kirchturmdenken in den Gemeinden (mangelnde Kooperationsbereitschaft)
− Strukturproblem bei Unterkünften (Privatzimmerüberschuss und
Qualitätsbettenmangel)
− Hohe Abhängigkeit von einem Herkunftsmarkt (Deutschland)
− Kaum touristische Leitbetriebe (Dynamik für Weiterentwicklung fehlt)

Caroline Maria Suitner Seite 136
Eine Stärke ist die Vielzahl an bereits bestehenden Einrichtungen in der ganzen
Region, die unzählige Möglichkeiten in der touristischen Produktgestaltung bieten bzw.
als Basis hierzu dienen können (nicht taxativ):
− Naturparkgebiet „Tiroler Lech“ befindet sich direkt im Wohn- und Lebensraum
(Zugänglichkeit, Erreichbarkeit, Wahrnehmbarkeit und Einfluss auf tägliches Leben)
− Vielzahl von Naturerlebnissen (Wasserfälle, Schluchten, …) entlang des Lechs und
seiner Seitentäler
− Reizvolles Landschaftsbild durch die Fluss-Berg-Kombination im Lechtal bzw.
Berg-See-Kombination in der Region Reutte
− Kulturerlebnis durch das europäische Burgenmuseum Ehrenberg Traditionelle
Kultur- und Brauchtumsveranstaltungen
− Vielzahl von Outdoor-Sportmöglichkeiten: Wander-, Lauf- und Radwege,
Badeseen, Wassersport, Klettersteige, Erlebnis- und Funsportarten, Langlaufwege,
Schneeschuh-Routen, Skitouren, Angeln,…
− Naturbeobachtungsstellen: Vogelturm Pflach, Aussichtsstand Forchach
− Angebot Sportschulen (Bergführer, Erlebnissportarten, Skischulen)
− Angebot an Natur- und Kulturführern
− Aufstiegshilfen (Seilbahnen) im Sommer
− Öffentliches Wanderbusnetz im Lechtal im Sommer
− Vielzahl von AV Hütten entlang des Adlerwegs im Lechtal
− Günstige Verkehrslage von Deutschland aus (A7) und einfache Erreichbarkeit aller
Orte durch Individualverkehr (PKW)
− Etablierte grenzüberschreitende Kooperationen (Vitales Land)
Im Bereich des Tourismusangebotes können aber auch folgende Schwächen (nicht
taxativ) angeführt werden:
− Lückenhaftes öffentliches Verkehrssystem (Bahn, Bus, Taxi)
− Kleinstrukturierte Wintersportgebiete mit geringer touristischer Bedeutung
− Kaum Angebotsbündelungen oder Package-Angebote vorhanden od. buchbar
− Wenig Schlechtwetteralternativen im Indoor-Bereich
− Kein öffentliches Schwimmbad im Raum Reutte
− offizielle Mountainbike-Routen

Caroline Maria Suitner Seite 137
Gleichzeitig brachte die Analyse eine Liste von Chancen für die zukünftige touristische
Tätigkeit in der Naturparkregion hervor:
− Naturpark Errichtung als Anstoß für die regionale Entwicklung und Auslöser für ein
Reengineering der Tourismusstruktur
− Finanziell gut dotiertes Regionalförderprogramm für die Umsetzung von
Tourismusprojekten
− Die Entwicklungsstrategie im Tourismus ist Teil des Leader+-Programms und
erhöht den Druck auf die Verantwortlichen durch die Politik bzw. EU-Gremien.
− Potential ist hoch für eine touristische Positionierung des gesamten Gebietes als
Naturparkregion
− Naturnaher Tourismus als Nischenmarkt umsetzbar
− Unterstützung bei der Vermarktung durch die Kooperationskampagne der Tirol
Werbung und des Landes Tirol „Wertvoller denn je“.
− Besucherlenkungskonzepte für Naturschutz und –erhalt als Basis für die
Inszenierung bzw. das Naturerlebnis
− Schaffung eines Naturparkhaus in Forchach als Besucherzentrum mit intensiver
touristischer Nutzung
− Aufgreifen und Umsetzen von aktuelle Tourismustrends und der steigende
Nachfrage nach Naturerlebnis (authentisch + unberührt), Individualität und Qualität,
Outdoorsportarten
− Neue Hoffnungsmärkte in Zentralosteuropa (CZ, PL, HU) bzw. Intensivierung
Nahmärkte
Natürlich dürfen in diesem Zuge auch mögliche Risken für den Tourismus bzw. die
gesamte Naturparkregion nicht außer Acht gelassen werden.
− Rückgang Tourismusbedeutung in der Region (Rückgang Betten und Betriebe)
− Kleinstrukturierung der Organisationen (Skigebiet, Vermieter, Leistungspartner)
und dadurch hoher Kooperationsaufwand
− Rezession im Hauptmarkt Deutschland (Abhängigkeit im Tourismus)
− Preisdruck anderer Destinationen und Massenanbieter
− Überalterte Zielgruppe (60+) – mangelnde Verjüngung der Gäste
− Fortsetzung der Stagnation im alpinen Sommertourismus

Caroline Maria Suitner Seite 138
5.5 Zusammenfassung und Handlungsempfehlung
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer passenden Markenstrategie als
Handlungsempfehlung für die Tourismusverantwortlichen in der Naturparkregion Tiroler
Lech. Die Ausgangsbasis stellt dabei die Analyse der drei betroffenen Organisationen
im Gebiet dar: der Tourismusverband Lechtal, der Tourismusverband Ferienregion
Reutte und der Trägerverein des Naturparks. Dabei standen die Überprüfung der
touristischen, strukturellen und wirtschaftlichen Gegebenheiten, sowie der
Voraussetzungen für die Markenführung im Vordergrund.
In einer Destination wird unter der Markenarchitektur die Anordnung aller Marken der
Region und den markenrelevanten externen Partnern (Angebotsgruppen, Tirol oder
Österreich Werbung) verstanden. Sie legt die Positionierung der Marken, sowie die
Beziehungen zwischen den Marken und den entsprechenden Produkt-Markt-
Relationen strategisch fest. Das Ziel ist es Synergieeffekte zu schaffen und die
Eigenständigkeit der Marken zu sichern. Das Verhältnis der Regionsmarke(n) zu den
wichtigsten Leistungspartnern (Bergbahnen, Leitbetriebe) innerhalb der Region wird
ebenfalls bestimmt. Für die Schaffung einer solchen Markenarchitektur wird die
Existenz von Einzelmarken vorausgesetzt.
Die ausführliche Regionsanalyse hat gezeigt, dass weder eine der drei Organisationen
noch deren Angebote als Marke geführt werden. D.h. die primäre Voraussetzung für
die Gestaltung einer Markenarchitektur existiert im Moment gar nicht. Zweifelsohne
versucht jede Organisationen durch ein Logo und einen einheitlichen Auftritt bei den
Kommunikationsmitteln eine Wiedererkennung zu schaffen. Aus der alleinigen
Verwendung einzelner Markierungselemente (Logo und Name) kann jedoch keine
Markenführung abgeleitet werden.
Im Kapitel vier hat die Erhebung unter den Vertreter der Tourismusverbände eine
Vielzahl von Voraussetzungen für die Auswahl und Umsetzung einer Markenstrategie
genannt. Die Erkenntnis über die Notwendigkeit der Adaptierung der bestehenden
Situation, die Bereitschaft für die Veränderung und der Wille zur nachdrücklichen
Umsetzung wurden dabei als allgemeine Voraussetzungen definiert.
Der bisherige Verlauf der Tourismusentwicklung in beiden Verbänden des Naturparks
Tiroler Lech unterstreicht jedoch das gänzliche Fehlen dieser Bedingungen. Seit
Anfang der 90er Jahre zeigen sich in den Gemeinden sinkende Tourismuszahlen und
ein Rückgang der Tourismusbedeutung.

Caroline Maria Suitner Seite 139
Die verordneten Fusionen (Ferienregion Reutte bereits 1999 und TVB Lechtal 2005)
mit der Neubildung von zwei Verbänden haben nicht die erwünschten Impulse für die
Tourismusentwicklung gebracht. Vielmehr sind diese Fusionen ein Beispiel für die
untergeordnete Betrachtung der strategischen Fragen zur Kompetenz,
Marketingstrategie und der Überprüfung der Produkt/Markt-Kombinationen. Die
Analyse lässt die Schlussfolgerung zu, dass trotz der durchgeführten
Strukturbereinigung bis heute keine Weiterentwicklung im Management, der
Organisation oder eine substantielle Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
herbeigeführt wurde. Zudem entsprechen beide Verbände bislang nicht den vom Land
Tirol vorgeschriebenen Destinationskriterien.
Trotz expliziter Vorschreibung der Aufgaben im aktuellen Tiroler Tourismusgesetz (seit
1.1.2006) verfügen beide Verbände weder über eine laufende strategische Planung
(§3) bzw. noch werden überregionalen Kooperationen intensiv umgesetzt (§4). Selbst
das im alten Tourismusgesetzt (bis 2005) vorgeschriebene Tourismusleitbild wurde in
den Verbänden niemals erarbeitet.
Neben den allgemeinen Bedingungen fehlen damit auch die finanziellen
(Budgetkonsolidierung, Wettbewerbsfähigkeit), wirtschaftlichen (Synergieeffekte,
Senkung Transaktionskosten), organisatorischen (Markt- und Prozessorientierung) und
strukturellen Voraussetzungen (aktive Vertriebsaktivitäten, Angebotsbündelung,
Kooperationen, Angebot Qualitätsbetten) zur Gänze.
Angelehnt an das Modell von Peter Keller können hier fünf Stufen als Hindernisse für
ein gemeinsames Marketingmanagement der beiden Verbände identifiziert werden
(vgl. Keller, 1998, S 49):
− Mangelndes Tourismusbewusstsein der Bevölkerung
− Ungenügende Dienstleistungsbereitschaft und –Qualität
− Unzureichende finanzielle Ausstattung des Marketings der Tourismusorganisation
− Mangelnde Kommunikation, sowie Kooperations- und Verbandsversagen
− Beharrungsvermögen und fehlende Innovationsbereitschaft
Das bedeutet, dass die Diskussion über eine Markenarchitektur solange obsolet ist, bis
die grundlegenden Voraussetzen für eine Markenführung erfüllt werden:
1. eine strategische, langfristige Ausrichtung des Managements,
2. eine regionsübergreifende Zielformulierung und
3. die Aktivitätenbündelung der Angebote von Leistungspartnern.

Caroline Maria Suitner Seite 140
Die Aufgabe der Verantwortlichen im Tourismus und der Regionalentwicklung ist es
nun diese Voraussetzungen zu schaffen, um damit langfristig die Wettbewerbsfähigkeit
zu sichern. Die Analyse der ausgewählten Tourismusverbände hat zehn
charakteristische Merkmale für die Entwicklung einer Markenstrategie dargelegt, die für
den Entwicklungsprozess angewendet werden sollten:
Ein erster Schritt ist die Initiierung eines Strategiefindungsprozesses, bei dem die
touristische Vision und eine Formulierung der touristischen Leitstrategie mit
regionsübergreifenden Zielsetzungen und langfristiger Ausrichtung des Managements
erfolgt. Es bedarf dabei der Einbindung aller Anspruchsgruppen und Leistungspartner
um das Prozessergebnis zu stärken und die Glaubwürdigkeit zu fördern.
Für die Entwicklung eines Markenkonzepts gilt es die Kernkompetenzen auszuarbeiten
und als Kernprodukte/-dienstleistungen aufzubauen. Es hat sich als erfolgreich
erwiesen, auch für die Entwicklung des Markenkonzepts einen externen Experten zur
Beratung und Prozessbegleitung hinzuzuziehen. Eine klare Zielgruppensegmentierung
ermöglicht einen bedürfnisgerechten Einsatz der Marketinginstrumente und der
Schaffung eines adäquaten Angebotsprofils. Mit einer klaren und einzigartigen
Positionierung kann die Destination in den Köpfen der Gäste verankert werden.
Die Naturparkregion Tiroler Lech verfügt über ein abwechslungsreiches Angebot und
touristisch interessante Infrastruktureinrichtungen. Da die Basis jeder Marke das
Produkt darstellt, erfordert es eine Anpassung des Angebotes an die Bedürfnisse der
Zielgruppen. Dabei sollen neue Angebote entwickelt, das Qualitätsbewusstsein
gefördert und die Prinzipien der Konzentration, Vielfalt und Strukturierung angewendet
werden. Die Integration aller Leistungspartner sorgt dann für eine kundenorientierte
Bündelung der Angebote und fördert weiters einen einheitlichen Marktauftritt der
Region. Die Steuerung und Koordination der Markenführung muss über eine zentrale
Organisation erfolgen, die den Anforderungen der Strategie entspricht, leistungsfähig
und effizient ist.
Nach der Schaffung der erläuterten Voraussetzungen für die Markenführung,
kann über die Markenstrategie als Teil des Markenmanagements grundsätzlich
entschieden werden.
Im alpinen Tourismus hat sich in den letzten Jahren mit der Destinationsentwicklung
auch die Bedeutung des Markenmanagements etabliert. Während früher primär Orts-
und Regionsmarken verwendet wurden, geht die Tendenz verstärkt hin zu
Destinationsmarken.

Caroline Maria Suitner Seite 141
Dabei drückt die Destinationsmarke das Versprechen eines einzigartigen
Urlaubserlebnisses aus, dass unmittelbar und einzigartig mit der Destination
verbunden ist. Das Ziel dieses Einzelmarken-Modells ist die Schaffung einer klaren und
eindeutigen Markenpersönlichkeit. Dies fördert eine klare Positionierung bzw. spitze
Profilierung, sowie die Konzentration auf eine Zielgruppe. Der Aufbau der
Markenpersönlichkeit erfolgt eher langsam mit erheblichem Mitteleinsatz. Die
Entwicklung einer Markenstrategie kann als Investitionsprojekt zur Erzeugung eines
Markenwertes betrachtet werden. Die Verfügbarkeit eines gemeinsamen Namens, die
Existenz eines touristischen Zentrums und die Homogenität des Tourismusangebots
bestimmen dabei die Gestaltung des Markenmodells. Die Rechtsform der
Destinationsorganisation hat hierauf aber keinen Einfluss.
Die Naturparkregion Tiroler Lech bietet aufgrund ihrer geographischen,
infrastrukturellen, finanziellen und touristischen Merkmale ideale
Voraussetzungen für die Umsetzung dieser Destinationsmarkenstrategie:
Das Tiroler Lechtal reicht grundsätzlich von Steeg bis Vils - Namensgebenden nach
dem Wildfluss Lech der in der Vorarlberger Gemeinde „Lech“ entspringt und bei
Donauwörth in die Donau mündet. Die Region wird von der Bevölkerung (aus
ideologischen Gründen?) nach wie vor strikt in das Lechtal (Steeg bis Forchach) und
die Ferienregion Reutte und Umgebung (bis Vils) getrennt. Aus übergeordneter (Markt-
)Sicht erfolgt jedoch kaum eine regionale Unterteilung der geographischen Talschaft.
Vielmehr wird der Wildfluss Lech als prägendes Landschaftsbild und Einungsmerkmal
der Region betrachtet.
Im Gegensatz zu den anderen vier Naturparken in Tirol, ist das Naturparkgebiet kein
hochalpines, abgelegenes und schwierig zugängiges Gelände sondern aktiver Wohn-
und Lebensraum im gesamten Lechtal inkl. der Seitentäler von Steeg bis Vils. Durch
die Bereitstellung von Infrastruktur und Inszenierung der bestehenden Naturerlebnisse,
kann der Naturpark als Erholungsraum direkt von der Bevölkerung gelebt und von den
Gästen erlebt werden. So wird in einem landschaftlich reizvollen Einzugsgebiet das
ganze Jahr über eine große Erlebnisvielfalt aus Kultur und Natur angeboten.
Die Identifizierung eines ausgeprägten touristischen Zentrums (Leitortschaft) ist im
Moment nicht möglich. Aufgrund der sinkenden Tourismusbedeutung ist die Anzahl der
touristisch geprägten Gemeinden insgesamt rückläufig. Einigen Orten (z.B. Reutte,
Wängle, Höfen, Breitenwang, Elbigenalp, Holzgau, Bach und Steeg) kann zwar ein
erheblicher Anteil der Jahresübernachtungen zugeordnet werden, aber diese ist nicht
das einzig entscheidende Charakteristikum für einen Leitort.

Caroline Maria Suitner Seite 142
Zumal die Bekanntheit der Orte auf den Zielmärkten von den
Tourismusverantwortlichen maßgeblich überschätzt wird. Die Tirol Werbung
verdeutlich in einer Evaluierungsstudie aus dem Jahr 2004, dass mit zunehmender
Entfernung des Herkunftsmarkts die Präsenz einzelner Regionen in den Hintergrund
tritt. So liegt im Quellenmarkt Deutschland die spontane Bekanntheit (Urlaubszielen für
den Winter-/Sommerurlaub in Österreich) von Tirol bei 13% und des bekanntesten
Urlaubsortes gerade bei 1,2% (Kitzbühel) gefolgt von jeweils 0,5% (Sölden, St. Anton,
Ischgl) und Zillertal bzw. Seefeld (0,3%) und Ötztal bzw. Stubaital (0,2%).
Eine besondere Herausforderung auf dem Weg zu einem einheitlichen Markenauftritt
könnte damit die Festlegung der Markierungselemente (Markenname und –logo)
darstellen. Im Zuge der Markengestaltung muss die Namensgebung genau geplant
werden, um primär die Akzeptanz am Markt (Kundensicht) aber auch die der
Bevölkerung bzw. der Tourismuswirtschaft (interne Sicht) zu erreichen. Beide
Markierungselemente sollten eine Relevanz zur Angebotskategorie, eine assoziative
und emotionale Bedeutung, eine Anziehungskraft, die Vereinbarkeit mit dem Image,
eine gute Schutzfähigkeit, eine hohe Einprägsamkeit und natürlich eine entsprechende
Differenzierungsfähigkeit aufweisen (vgl. Meffert et al., 2002).
Das in Planung befindliche Naturparkhaus mit Standort in Forchach kann als einer der
wichtigsten Attraktionspunkte der Destination gestaltet werden. Diese
Attraktionspunkte wirken sich immens auf das Destinationsimage aus und bestimmen
Gästeströme. Entstanden sind diese Punkte durch das Bedürfnis von Touristen nach
Sehenswürdigkeiten, wobei diese nicht losgelöst betrachtet werden können. Zumeist
sind diese durch ein Symbol verankert (vgl. Hölzl, 2006, S 128f). Die Schaffung eines
solchen touristischen Zentrums kann durch die Agglomeration von Leistungspartnern
im Naturparkhaus (Outdoorsport-Anbieter, Kultur- und Naturführer, Informations- und
Reservierungszentrale, Tagungs- und Seminarräumlichkeiten, Übernachtungs- und
Ausstellungsbereich etc.) gefördert werden. Unumgänglich ist jedoch die Abstimmung
der Gebäudeplanung auf die gesamte Tourismusstrategie, um allen Anforderungen
gerecht zu werden.
Ein einheitlicher Markenauftritt bietet sich ebenfalls durch die homogenen
Herkunftsmärkte (Deutschland, Niederlande, Belgien, Österreich) der Verbände an. Die
Zielgruppendefinition ist bislang sehr ungenau und grob gehalten (Quellenmarkt,
Sportmotive), was noch Segmentierungsarbeit erfordert.

Caroline Maria Suitner Seite 143
Dadurch war bislang der Streuverlust in der Kommunikation sehr groß und es konnte
keine klare Positionierung erreicht werden. Eine einzigartige Neupositionierung der
Naturparkregion ist durch die schwache Ausprägung in der Vergangenheit jederzeit
möglich.
Die bislang fehlende aktive Vertriebstätigkeit kann durch die Nützung der bestehenden
Reisebürolizenz für ein Incoming-Geschäft umgesetzt werden. Damit werden auch die
Bündelung von Angeboten und Leistungen zu komplexen Pauschalen und der aktive
Direktvertrieb selbiger ermöglicht.
Die geringen Budgetmittel der Einzelorganisationen für das Marketing können durch
einen gemeinsamen Auftritt gebündelt, konzentriert und zielgruppengerecht eingesetzt
werden. Damit wird es möglich Synergieeffekte zu erzielen und die Transaktionskosten
nieder zu halten. Mit der konsequenten Einbindung von Leistungspartnern geht eine
Erhöhung der Ressourcen einher. Ein zielgerichteter, einheitlicher Markenauftritt
verbessert zudem die Marktmacht der gesamten Region.
Die Destinationsmarkenstrategie bietet genügend Spielraum für zukünftige
Entwicklungen. Durch den Ausbau zu einer Destinationsmarke mit
Dachmarkecharakter und regionale Submarken können schrittweise alle
Leistungspartner (Seilbahnen, Unterkünfte, Sporthandel, Direktvermarkter etc.) in das
System integriert werden. Durch Berücksichtigung dieser Option bei der Entwicklung
der Markierungselemente (Name und Logo) ist die Erweiterung später relativ einfach
umzusetzen. Eine Wiedererkennung und Zuordnung der Submarken zur Destination ist
so bereits durch die Markierungselemente nachvollziehbar. In diesem Fall bedarf es
dann einer genauen Festlegung der Markenarchitektur. Als Beispiel hierfür kann die
Destinationsmarke Zermatt dienen, die bei allen Submarken den Schriftzug „Zermatt“
in gleich bleibendem Layout integrierte.
Unterstützt von einer kontinuierlichen, konsequenten und langfristige
Tourismusstrategie kann der Naturpark für die regionale Entwicklung Impulsgeber sein
und die Tourismusentwicklung nachhaltig unterstützen. Erste Ansätze zeigten sich bei
der Ernennung zur „Modellregion Österreich“ im Juli 2008 durch das
Wirtschaftsministerium. Dabei wurden von den regionalen Vertretern
(Tourismusverbände und Regionalentwicklung) Ideen zur Inszenierung des
Naturparks, die Erstellung eines Gästelenkungskonzepts, die Planung eines
Naturparkhauses unter Einbezug der regionalen Kulturangebote erfolgreich präsentiert.

Caroline Maria Suitner Seite 144
Als eine von vier Regionen in Österreich hat das Naturparkgebiet bis Ende 2009 die
Chance sich mit Hilfe des Wirtschaftsministeriums durch die Schwerpunktthemen
Innovationen, Saisonverlängerung und Nachhaltigkeit zu einer Modellregion zu
entwickeln.
In dem Spannungsfeld der Profilierung der Destinationsmarke (Aufbau und Pflege der
Marke), der Erreichung einer kritischen Marktgröße (Destinationskriterien) und dem
Aufbau von Marktmacht (Marktabdeckung, Schlagkraft, Prozesseffizienz) , sowie der
Verfügbarkeit von Marketingressourcen (Finanzmittel), der Kontrolle des
Markenauftritts (Markenträger) und die Leistungsqualität der Angebote muss dann der
Aufbau einer leistungsfähigen, schlagkräftige Tourismusorganisation hinter der
Destinationsmarke erfolgen.
6 Fazit und Ausblick
Neue Trends im Tourismus nehmen direkt auf Märkte und Produkte Einfluss: der
Markteintritt von neuen Destinationen, steigender Preiswettbewerb unter bestehenden
Tourismusregionen und die Entstehung neuer destinationsähnlicher Produkte
(Themenparks, Kreuzfahrtschiffe etc.) sowie der elektronischen Märkte. Für die
strategische Ausrichtung der Tourismusorganisationen bedeutet dies die Notwendigkeit
der Differenzierung als auch die Anpassung an neue Marktstrukturen und Netzwerke.
Dabei ist es erforderlich marktnahe Konzepte mit quantifizierbaren Erfolgen
umzusetzen. Weitere Aktionsfelder sind der Vertrieb auf elektronischen Märkten, sowie
die Umsetzung von Produkteninnovationen bzw. Kooperationen.
Gerade traditionelle touristische Regionen leiden aber oftmals unter fragmentierten,
kleingewerblichen Angebotsstrukturen und einer hohen Standortgebundenheit.
Deshalb ist hier auch die Umsetzung von industrieökonomischen Konzepten, d.h.
Kooperationen zwischen Leistungspartnern und Tourismusorganisation, unbedingt
notwendig. Dadurch sollen Ersparnisse bei den Kosten erzielt, Verbundvorteile
geschaffen und Transaktionskosten abgebaut werden. Hindernisse können hier hohes
Beharrungsvermögen, fehlende Innovationsbereitschaft, mangelnde Kommunikation
oder Verbandsversagen sein. Ebenso beeinflussen unzureichende Marketingmittel,
ungenügenden Dienstleistungsbereitschaft oder Servicequalität, sowie mangelndes
Tourismusbewusstsein der Bevölkerung das gemeinsame Marketingmanagement
negativ.

Caroline Maria Suitner Seite 145
Der Kunde aber betrachtet zunehmend ein Dienstleistungsbündel als ein gesamtes
Angebot und entwickelt hierzu seine Assoziationen. Destinationen können damit als
Produkte von Tourismusorganisationen gesehen werden. Die Tourismusorganisationen
ihrerseits werden als klassische Form der vertikalen Kooperationen betrachtet. Ihre
Hauptaufgaben sind das Marketing und gleichzeitig die Schaffung von leistungsfähigen
Organisationsstrukturen zur Bewältigung des komplementären Marketings selbst.
Daraus entwickelte sich eine Tendenz zur Marken- und Produktorientierung.
Der Einsatz des Markenmanagement als Instrument wird zunehmend wichtiger. Neben
der Bewältigung der zunehmenden Markterweiterung und dem globalen Wettbewerb
unterstützt die Markenführung die Aufwertung der Marktkommunikation innerhalb des
Marketingmixes von Tourismusorganisationen. Durch eine attraktive Positionierung
und klare Kommunikationsstrategie führen Marken u.a. zu einem kommerziellen
Zusatznutzen (u.a. Steigerung der Zahlungsbereitschaft).
Bei der Gestaltung von Markensystemen haben Destinationen abhängig von der
Verfügbarkeit eines gemeinsamen Namens, der Existenz eines touristischen Zentrums
und der Homogenität des Tourismusangebots verschiedene grundsätzliche
Möglichkeiten: Das Management von Einzelmarken hat als Ziel die Schaffung einer
klaren und eindeutigen Markenpersönlichkeit. Dies unterstützt eine deutliche
Positionierung bzw. spitze Profilierung, sowie die Konzentration auf eine Zielgruppe.
Der Aufbau der Markenpersönlichkeit erfolgt jedoch sehr langsam mit hohem
Mitteleinsatz und Risiko. Das Mehrmarkenmodell erlaubt eine parallele Führung
mehrer Marken im gleichen Leistungsbereich, bei klaren Unterschieden in zentralen
Merkmalen. Die Ziele sind hier die Absicherung der Konkurrenzposition im
Wettbewerb, die Steigerung der internen Effizienz und die Ausschöpfung von
Marktpotentialen. Dieses Modell kann jedoch zu ineffizienten Ressourceneinsätzen
führen und erfordert so ein hochqualifiziertes Markenwissen und -management. Bei
heterogenen Destinationen ohne Leitgemeinde rücken die Angebote oftmals in den
Vordergrund. Durch die Verwendung einer gemeinsamen Dachmarke werden die
Submarken einzelner Partner jeweils bei geeigneten Anlässen eingebunden. In diesen
Destinationen erfolgt der Verkauf über Produkte, die charakteristische Teilabschnitte
der Destination repräsentieren.

Caroline Maria Suitner Seite 146
Markenführung erfordert ein Wettbewerbsdenken nach Strategievorteilen und findet
unter verschiedenen Anforderungen statt. Es gilt die markenspezifischen
Voraussetzungen und Einflussfaktoren, als auch die mit der Strategie verbundenen
Chancen und Risken, analytisch zu prüfen und zu beurteilen.
Die Bewertung der markenstrategischen Optionen erfolgt nach internen oder
externen Dimensionen. Bei den internen Kriterien können Risikoausgleich,
Synergienutzung, Kosten- oder Marktinvestitionen, Akzeptanz durch Mitarbeiter und
Management, Implementierungsdauer und Koordinationsbedarf unterschieden werden.
Für die Bewertung nach externen Rahmenbedingungen stehen die Positionierungs-,
Akzeptanz- und die strategische Flexibilität, die Marktausschöpfung, sowie die
Akzeptanz bei Shareholdern, Konsumenten und Kooperationspartnern bzw. das Cross-
Selling-Potential im Vordergrund.
Als bewährte Erfolgsprinzipien der Markenführung werden sechs Aspekte
hervorgehoben: Kompetenz, Glaubwürdigkeit, Konzentration, Kontinuität bzw.
Durchgängigkeit, Innovationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit. Die Kompetenz
beurteilt die Problemlösungskompetenzen des Markenkonzeptes in allen
Nutzungsphasen, während die Glaubwürdigkeit die Vertrauenswürdigkeit und
Nachvollziehbarkeit für die Zielgruppen einbezieht. Die Konzentration bezieht sich auf
den Einsatz der Ressourcen und aktive Nutzung der Kernkompetenzen.
Ausschlaggebend für den Markenführungserfolg sind auch die Kontinuität und die
Durchgängigkeit des Markenauftritts. Weiters muss das Streben nach Innovationen in
der Unternehmenskultur gelebt und verankert sein. Und die Kooperationsfähigkeit mit
Partnern unterstützt die frühzeitige Anpassung an Marktveränderungen.
Häufig fehlen aber überhaupt die drei wesentliche Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Markenführung in den Destinationen: eine destinationsübergreifende
Zielformulierung, eine Bündelung der Aktivitäten aller Leistungspartner und die
strategische Ausrichtung der gesamten Destination. Ferne fehlt es an den
organisationalen Strukturen, um das Markenmanagement und einheitliche
Markenauftritte im Sinne der Markenstrategie um zusetzten.
Die internationalen Trends in der Tourismusorganisation und Vermarktung: die
Strukturbereinigungen und Tendenzen zu größeren Einheiten, die Verlagerung vom
reinen Tourismus- zum Standortfokus, eine Ressourcenbündelungen, aktives
Controlling und steigende Professionalität im Marketing, sowie die Entstehung neuer
Kooperationsmodelle wurden rechtzeitig in Tirol erkannt.

Caroline Maria Suitner Seite 147
Die Tirol Werbung als Landestourismusorganisation verfolgt sein Jahren einen
konsequenten Weg in der Markenführung. Auch die Weiterentwicklung des Tiroler
Tourismus wird seit je her aktiv gefördert und gefordert. Unterstützt wurde dies
einerseits durch die konsequente Strukturbereinigung der Tourismusverbände in den
letzten Jahren und andererseits durch eine fördernde Tourismuspolitik des Landes
Tirol.
Aufbauend auf dem Marketingkonzept „Tiroler Weg“ sollen in drei weitere Phasen
neue Akzente im Tiroler Tourismus gesetzt werden. Seit 1998 erfolgte die Anpassung
an geänderten Rahmenbedingungen am Markt, um den Tourismus in Tirol weiter zu
entwickeln. Während in der ersten Phase der Fokus auf die Organisationsreform, die
Raum- und Umweltplanung, eine Marketingoffensive und Gastfreundschaft gelegt
wurde, folgten im zweiten Teil des Tirol Wegs die fünf Wegweiser
Marketingwirksamkeit, Destinationsentwicklung, Innovationen, Wertschöpfungs-
steigerung und der Mensch im Tourismus. Für den Zeitraum 2008 bis 2012 wurde die
dritte Phase festgelegt, um die Leaderrolle des Tourismus weiter auszubauen. Das Ziel
für 2012 ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit am Standort Tirol durch eine
integrierte Standortvermarktung.
Bislang war die Tirol Werbung rein für die Vermarktung des touristischen Angebotes
zuständig. Sie hat dabei die Marke Tirol seit Jahrzehnten erfolgreich aufgebaut, sodass
die Marke heute über internationale Bekanntheit verfügt und auch im eigenen Land
sehr beliebt ist. Zukünftig soll eine integrierte Standortvermarktung umgesetzt
werden. Das bedeutet, dass die Markenführung eine Koordinationsaufgabe, zwischen
Markt- (Profilierung/Innensicht) und Wettbewerbssicht (Vermarktung/Außensicht)
darstellt. Dabei sollen bestehende Marken nicht abgelöst, sondern der Aufbau eines
starken Standortprofils forciert werden. In einem Markenprozess wurden drei zentrale
Profilierungsfelder für den Standort Tirol identifiziert: Tourismus, Forschung &
Bildung und Wirtschaft. Aufbauend auf diesen zentralen Feldern wurde die Marke Tirol
neu positioniert und die Markeninhalte im Detail festgelegt. Dies bildet den
Ausgangspunkt für die abgestimmte Vermarktung des Standortes Tirol.
Im Profilierungsfeld Tourismus ist die Vision im Jahr 2020 die führende
Urlaubsdestination im Alpenraum zu sein. Dabei ist der Tourismus ein zentraler
Wirtschafts- und Wohlstandsfaktor für das gesamte Land Tirol und stellt eine
Leitfunktion dar. Aus Sicht der Gäste bedeutet dies hohe Attraktivität und Qualität der
Angebote in der besonderen Atmosphäre eines attraktiven Erholungsraums.

Caroline Maria Suitner Seite 148
Für die Menschen im Tiroler Tourismus stellt Tirol die beliebteste und stärkste
Regionsmarke im Alpenraum dar. Es erfolgt eine professionelle und vernetzte
Marktbearbeitung durch die Leistungsträger und der Tourismus bietet attraktive
Arbeitsplätze mit gesteigerter Wertschöpfung und hoher persönlicher Lebensqualität.
Für den Tourismus wurden folgende Strategieziele festgehalten: Forcierung der
Tourismusentwicklung, Steigerung der Wertschöpfung, Verbesserung der
Nachhaltigkeit (ökologisch, ökonomisch und sozial), Konsolidierung zur Leitwirtschaft,
Stärkung der Internationalisierung, und Funktionstüchtigkeit des Tiroler Tourismus als
„lernendes System“. Zur Erreichung der strategischen Ziele wurden einzelne
Handlungsfelder definiert, entsprechende Teilziele und Handlungsempfehlungen
abgeleitet.
In Bezug auf die in dieser Diplomarbeit diskutierten Themenbereiche Markenführung
und Destinationsmanagement hat die Tirol Werbung folgende (herausfordernde)
Teilziele und Handlungsempfehlungen festgelegt:
Die Destinationen bilden bis 2012 die Plattform für die Vernetzung des Tourismus am
Standort. Tirol stellt so die Summe starker und professionell geführter Destinations-
marken dar. Zur Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit entwickeln sich die
Tourismusverbände gezielt zu Destinations Management Organisationen (DMO) mit
einer schlanken, effizienten, flexiblen, modernen und dienstleistungsorientierten
Organisationstruktur. Diese positionieren die einzelnen Destinationen hinsichtlich der
Visionen, Leistungsversprechen (Markenkern) und der Markenführung. Sie fördern die
Bündelung von touristischen Produkten und unterstützen die betrieblichen
Leistungsträger vor Ort bei der Vermarktung. Dabei leisten die DMOs eine Führungs-
und Koordinationsfunktion zur Weiterentwicklung des Angebots und fördern die
Kommunikation der Marke bis hin zu Verkauf und Distribution auf „alten“ und „neuen“
Märkten. Eine verstärkte Zusammenarbeit und Aufgabenteilung zwischen den
Destinationen und der Tirol Werbung wird umgesetzt.
Im Markenmanagement ist die Steigerung der internationalen Begehrlichkeit der
Marke Tirol das angepeilte Ziel für 2012. Der Tiroler Tourismus wird seine
Konkurrenzfähigkeit steigern und die Markführerschaft im alpinen Wintertourismus
absichern. Durch die Steigerung der Wertschöpfung hat Tirol seinen Marktanteil in
Deutschland gehalten und in den Kern- und Hoffnungsmärkten gesteigert (vgl. Reisner,
2007, S16f).

Caroline Maria Suitner Seite 149
Abgeleitet aus der Neupositionierung der Marke Tirol wurde eine passende
Markenarchitektur entwickelt. Dabei wurden folgende Anforderungen an das
Markensystem gestellt: eine standortübergreifende Struktur, Einsatz als
Instrumentarium für die Partnereinbindung, maximale Nutzung von Synergien und
Vermeidung von Risiken, Gültigkeit der Prinzipien Klarheit, Effizienz, Langfristigkeit.
Das Zusammenspiel der Marken am Standort Tirol wird über zwei Ebenen geregelt.
Ebene eins stellt die Dachmarkenebene mit dem Auftritt der Landeseinrichtungen,
Imagekommunikation und Kommunikation der Angebotsgruppen dar. Ebene zwei
umfasst die Partnermarken, die in die vier Unterbereiche Co-Kommunikation,
Kennzeichnung Unternehmen oder Produkte und Kooperation aufgeteilt ist.
Die Aufgaben der zweiten Ebene sind die Vermarktungsaktivitäten für einzelne
Regionen, Städte, Unternehmen oder Produkte, die Förderung des Imagetransfers
zwischen Partner- und Dachmarke, sowie die Integration der Marke Tirol in den
Partnerauftritt. Die Partnermarke müssen das Images und die Positionierung der
Dachmarke stärken und festigen. Es wird weiters vorausgesetzt, dass diese über ein
eigenständiges Profil verfügen und aktiv beworben werden (vgl. Markenbrevier, Tirol
Werbung, 2007).
Die empirische Erhebung hat gezeigt, dass die führenden Tourismusregionen die
Notwendigkeit einer langfristigen Markenführung erkannt haben. Durch die
Strukturbereinigung der Verbände waren die Organisationen gezwungen, die
Tourismusstrategien den Wettbewerbsanforderungen anzupassen und ihre Angebote
klar zu positionieren. Erforderliche Markenfindungsprozesse werden von externen
Partnern mit Markenwissen unterstützt und begleitet. Die Marken werden jetzt mit
erlebbaren Inhalten gefüllt und konsequente, einheitliche Markenauftritte gemäß den
Strategien umgesetzt. Auch die Professionalität im Marketing steigert sich
kontinuierlich und wird den Herausforderungen des dynamischen Marktes angepasst.
Die Organisationen versuchen sich immer konsequenter an den Markt- und
Kundenbedürfnissen auszurichten. Die Service- und Angebotsqualität wird dabei mit
effizientem und effektivem Prozessmanagement gesichert. Daneben treiben eine
übergreifenden Planungen und gebündelte Ressourcen die Destinationsentwicklung
voran. Den steigenden Anforderungen an das Management von Destinationen wird
durch den Einsatz von ausgebildeten Tourismusfachkräften entsprochen.

Caroline Maria Suitner Seite 150
Mit diesen Maßnahmen etablieren sich die erfolgreichen Destinationen und
Leitbetriebe in Tirol zunehmend als Vorbilder für kleinere Verbände und Unternehmen.
Deren Verantwortliche werden aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks zum
Handeln aufgefordert.
Die verbleibenden Schwachstellen müssen durch die Professionalisierung des
Vertriebs, die Verbesserung der Wertschöpfung, die Steigerung der
Angebotsentwicklung, den Mut zur Innovationstätigkeit, eine Verstärkung der Prozess-
und Kundenorientierung, sowie die Schärfung der Regionsprofile während der dritte
Phase des Tiroler Wegs in Angriff werden.
Obgleich die Zahl der Tourismusverbände von 254 auf 36 geschrumpft ist und in den
letzten Jahren viel Entwicklungsarbeit geleistet wurde, bietet sich im Tiroler Tourismus
noch viel brachliegendes Potential für die Entwicklung zum führenden Urlaubsparadies
in den Alpen. Für diesen Tiroler Weg müssen nicht zwangsläufig neue Pfade
erschlossen werden, vielmehr bedarf es einer großen Portion Mut, Pioniergeist, Wille
und gemeinsames kraftvolles Tun!

Name Seite 151
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1

Name Seite A
8 Anhang
1) Touristische Kennzahlen der analysierten Tiroler Tourismusdestinationen:

Name Seite B
2) Reduktionen der Gesprächsprotokolle der Experteninterviews:
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Ötztal Tourismus
Interviewpartner: Carmen Fender
Position: Marketingleitung
am 25.3.2008
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Marken (basierende auf den
Jahreszeiten) schließen:
Wir fahren eine 3-Marken-Strategie, wobei alle Marken gleich stark sind und es
keine Dachmarke gibt. Das Ötztal ist keine Dachmarke für das ganze Tal. Die
Natur wird als übergreifende Klammer für die Region verwendet. Visuell wird dies
deutlich, da bei allen Marken sichtbar „Ötztal“ im Logo verankert wurde. Das Ötztal
wird im Sommer, Winter – also ganzjährig als Marke eingesetzt!
Winter: Es erfolgt die Verwendung von den zwei Marken: Sölden und Hoch-
/Obergurgl. Das Schwergewicht liegt auf Sölden (= die bekanntestes Wintermarke)
und Hoch-/Obergurgl (ist die 2. bekanntestes Wintermarke).
Sommer: Es wird das Ötztal als Marke eingesetzt.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt?
Seit 01.01.2006
Welche Marken-Vorläufer oder Strukturen gab es vor der Fusion? (Ötztal Arena) –
Die Marke Sölden, die Marke Obergurgl-Hochgurgl und das Ötztal als damalige
Dachmarke – aus der Ötztal Werbung resultierend. Jeder Ort hat für sich
geworben.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem im Ötztal gestellt?
Beibehaltung der bekanntesten Marken (Sölden und Obergurgl/Hochgurgl) Rest ist
Ötztal und wird unter Themen vermarketet (Langlauf, Wellness, Rodeln,……)
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Ötztal-Lösung entscheidend?
Hoher Bekanntheitsgrad der bestehenden Marken: Sölden wurde in den letzten 10
Jahren aufgebaut, Obergurgl/Hochgurgl ebenso.
Ötztal ist geografisch ein sehr bekannter Begriff, aber eben noch lange keine
Marke; gewinnt jetzt aber seit der Fusionierung immer mehr an Bedeutung, weil
auch ganzjährig gepuscht. Die 7 Ortsbegriffe wie Längenfeld, Sautens, Ötz etc.
wurden gestrichen, da es niemals möglich wäre alles zu kommunizieren und aus
Marktsicht uninteressant ist.

Name Seite C
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich? Klares Bekenntnis der einheimischen Bevölkerung,
deshalb haben wir uns ganzjährig für Ötztal entschieden! Im Sommer wird Sölden
und Obergurgl-Hochgurgl nie erwähnt – d.h. klarer Verzicht der starken Marken.
Man wollten dies nach 2 Jahren ändern – ist aber nicht mehr möglich.
Die Nächtigungszahlen waren ebenso entscheidend. In Sölden,
Obergurgl/Hochgurgl werden 2,2 Millionen Nächtigungen der insgesamt 3,3
Millionen gemacht.
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Sommer-Nächtigungen sind im 2. Jahr erstmals gestiegen, da das gesamte Ötztal
als Spielwiese angeboten wird. D.h. vielfältigeres Angebot, ein gestraffter
gemeinsamer Auftritt unter Ötztal und danach nach Themen gereiht: Wandern,
Bergsteigen, Adventure Sports, Klettern, Mountainbiken.
Winter-Zahlen steigen ebenso permanent – das ist letztlich das woran wir
gemessen werden.
7. Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
Bestehende Markenstrategie – kontinuierlich weiterverfolgen –langfristig sehen –
dann wird man am Markt gehört und verstanden.
8. Was waren für das Ötztal die wichtigsten Schritte im Prozess der
Markenstrukturierung?
Haben als erstes die Marken festgelegt und erst in einem weiteren Schritt einen
Prozess dazu eingeleitet. Markenbildungs-Prozess mit rund 70 Ötztalern unter der
Führung von Robert Trasser, daraus haben wir die Ortspositionierungen abgeleitet.
Normalerweise müsste man den Weg umgekehrt gehen, aber vielleicht hat er
gerade deswegen gefruchtet. Jetzt wissen die Ötztaler ganz genau wofür die Marke
Ötztal steht, sie identifizieren sich damit. Schwieriger ist es noch mit Sölden und
Obergurgl-Hochgurgl – da stossen wir noch sehr oft auf Widerstand, vor allem im
mittleren und vorderen Ötztal. Fazit: das Ötztal bietet Lebensenergie durch
Anspannung und Entspannung. Die Ötztaler sind menschlich, bodenständig,
eigenwillig, ehrgeizig, ehrlich, erfinderisch – geradlinig, natürlich, jugendlich,
selbstbewusst, geradlinig, kernig, sportlich - die Vermarktungsaktivitäten werden
neu durchdacht und durchlaufen diesen Filter .
9. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell – bei gewissen Großevents wie Deutschland Tour lassen
wir eine Markenanalyse machen
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image) – derzeit ist die einzige Messung
der Erfolg (Übernachtungen), den wir dadurch erreichen oder eben nicht.

Name Seite D
10. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Die Bergbahnen übernehmen unsere Markenstrategie 1:1 – ist auch wichtig, da sie
der stärkste Partner in der Region sind.
11. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
Wir haben eine gemeinsame Marketing-Arge im Winter – eine lose
Werbegemeinschaft, bei der wir unser gesamtes Budget zusammenlegen. D.h.
Ötztal Tourismus 1 Million Euro, Bergbahnen Sölden geben 600.000 Euro und
Bergbahnen Hoch-/Obergurgl 300.000 Euro – wir entscheiden gemeinsam, was wir
damit machen. Im Sommer trägt derzeit der Ötztal Tourismus die gesamten
Marketingaktivitäten und deren Kosten alleine. Hier sind wir dran unsere Partner
stärker ins Boot zu holen.
12. Im Ötztal gibt es auch einen Naturpark. Erfolgt eine Einbindung des Naturparks in
die Markenführung? In welcher Art (z.B Co-Branding)?
Derzeit noch nicht – der Naturpark hat in der Gemeinde Sölden begonnen. Wenn
wir damit durch sind, dann wäre die Übertragung auf das Ötztal der nächste Schritt.
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Paznaun-Ischgl
Interviewpartner: Andreas Steibl
Position: Geschäftsführer
am 16.1.2008
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Marken schließen: Ischgl,
Galtür, Kappl-See. Die Verwendung erfolgt unabhängig von den Saisonzeiten und
ist auf die Orte bezogen.
Korrekt. Im Winter erfolgt eine klare Trennung der Marken im Auftritt und Angebot,
im Sommer gibt es aber auch übergreifende Angebote z.B. durch den Radweg
Paznaun. Ischgl – Relax if you can…
Sind die Marken untereinander gleichgestellt oder wird Ischgl als dominierende
Marke geführt?
Ischgl generiert 75% der Einnahmen aus Pflichtbeiträgen und Aufenthaltsabgaben
– dadurch auch die wichtigste Wintermarke im Verband. Die anderen Orte sind

Name Seite E
gleichgestellt untereinander. Insgesamt steht ein Budget von 6 Mio. EUR / Jahr zur
Verfügung.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt? Welche Marken-Vorläufer oder Strukturen
gab es vor der Fusion?
Seit der Fusion. Vorläufer waren die drei Ortsmarken im Tal.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem im Paznaun gestellt?
Das Mehrmarken-System wird mit Absendermarken geführt. Zwei Hauptgründe für
diese Lösung waren: Verwässerung der bestehenden Marken und Profile
vermeiden; die starke Marke ISCHGL trennscharf behalten bzw. ausbauen;
Vermögen des TVB Ischgl in Vereine umschichten, damit Schlagkraft erhalten
bleibt
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
Durch die Fusion gab es einen hohen Fremdkapitalsaufwand im neuen TVB, d.h.
die Schulden wurden übernommen. Früher war der TVB Ischgl finanziell gut
aufgestellt, unverschuldet und durch die Beteiligung der Bergbahnen äußerst
schlagkräftig. Die Fusion selbst brachte nicht die erwartete Einsparung von
Transaktionskosten bzw. Synergienutzung. Im Gegenteil heute kann gesagt
werden, dass die Kosten angestiegen sind, was das Marketingbudget geschrumpft
hat. „Wir waren finanziell für das Marketing noch nie so schwach aufgestellt, wie
jetzt nach der Fusion!“. Durch die Trennung in Marken konnte so Ischgl als die
Wintersportmarke erhalten bleiben.
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
Galtür und Kappl hatten keine Markenkonzepte. Diese wurden in Projektgruppen
gemeinsam erarbeitet, um Zielgruppen, Markenwerte, Produkte etc. zu definieren.
Daraus abgeleitet folgte die Zusammenstellung der Marketingpläne für die Orte.
Die gesamte Koordination erfolgt im TVB Büro zentral. Um die Akzeptanz der
Philosophie der Orte sicherzustellen wurden eigene Ortsstellenleiter berufen, die
auch die Orte repräsentieren. Stärkung der Glaubwürdigkeit und auch der
Vermieterkommunikation.
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus? Wie wird der
Erfolg in der Zukunft gesichert?
Inhalte der Marken, Kommunikation (Preis), Produkte wurden ausgearbeitet und die
Angebote zielgruppengerecht geschnürt. Durch die klare Trennung ist die
bedürfnisgerechte und zugleich trennscharfe Marktbearbeitung durch die
Einzelmarken gegeben. Gerade in der Kommunikation und im Marketingplan

Name Seite F
spiegelt sich dies wieder und soll durch die emotionale Aufladung der Marken
gelebt werden.
7. Was waren für das Paznaun die wichtigsten Schritte im Prozess der
Markenstrukturierung?
Einigkeit über Struktur, Aufladen der Marken mit Angeboten, Zielgruppendefinition,
Maßnahmenpläne
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
Befragungen zu Markenbekanntheit und Image, sporadisch nach
Budgetverfügbarkeit. Auf Herkunftsmärkten abgestimmter Mitteleinsatz nach
Markttypologie aber mit gleicher Botschaft, dennoch angepasste Intensität.
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Die Umstrukturierung im Prozess läuft. Es wird eine Integration der Ischgler
Infrastruktur und ein einheitliches Branding angestrebt. Der Außenauftritt mit der
Seilbahn wird angepasst. Der talweite Skibus bleibt aber im Auftritt neutral.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
Im neuen TVB gibt es keine Beiträge durch Seilbahnen mehr, wie dies früher war.
Diese werden ortsgebunden in den Verein der Tourismusbetriebe Ischgl bei
Aktionen eingebracht und bei diesen Ortsaktionen findet eine Zusammenarbeit
statt.
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Innsbruck und Feriendörfer
Interviewpartner: Dir. Fritz Kraft
Position: Geschäftsführer
am 19.1.2008
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Destinationsmarke schließen:
Innsbruck – Die Hauptstadt der Alpen. Die Verwendung erfolgt unabhängig von den
Saisonzeiten und ist auf die Stadtregion inkl. 25 angrenzender Feriendörfer
bezogen. Ist diese Darstellung so korrekt?

Name Seite G
Den neuen Claim führen wir nun schrittweise seit Herbst 07 in unserer gesamten
Kommunikationstrategie ein und zwar auf allen Werbemitteln sowohl für Innsbruck
wie auch für die Feriendörfer. Wenn Sie so wollen als generelle Dachmarke
gedacht und eingesetzt.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt? Welche Marken-Vorläufer gab es vor der
Verbandserweiterung durch die Feriendörfer?
Seit Herbst 07. Vorab hatten wir generell nur die Aussage wie "Innsbruck und seine
Feriendörfer" oder manchmal auch "Herz der Alpen". Ersteres ist aber doch wohl
mehr eine Gebietsbezeichnung und zweiteres ja schon abgenutzt und teils von
Tirol Werbung besetzt gewesen.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für das
Markensystem gestellt?
Der Claim sollte eine Weiterentwicklung unseres bestehenden Innsbruck Logos
ergänzt um "Die Hauptstadt der Alpen" sein. Übersichtlich, in fremdsprachlicher
Anwendung klar verständlich und in der Aussage beim Empfänger relativ
vorhandene Klisches und Images über Innsbruck treffen und abrufen können.
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
Siehe Punkt 3. Wir wählten den Claim "Die Hauptstadt der Alpen", weil wir
Innsbruck in dieser Positionierung am besten international vertreten wissen und
welche Destination als unsere sollte sich sonst zu recht mit diesem Titel/Marke
präsentieren. Olympiastadt, alpine Kulturstadt, Sitz der Alpenkovention,
Universtitätsstadt etc.
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
Wirtschaftlich kaum etwas. Organisatorisch liegt es an uns, jetzt zügig und
konsequent um zu setzten. Ursprünglich wollten wir die Marke schützen lassen,
was aber nicht möglich war. Derzeit sind wir im Prozess der Schutzstellung der
Wortbildmarke.
Einige Destinationen (Turin, Grenoble) verwenden teils bereits diese Bezeichnung
oder zumindest in leicht abgewandelter Form. Wir lassen uns dadurch aber nicht
beirren, sondern ziehen unsere Markenumsetzung durch.
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
Der Erfolg ist derzeit natürlich nicht messbar und wohl auch in Zukunft materiell
kaum messbar. Natürlich haben wir vorab zwar keine wissenschaftliche Erhebung
oder Studie anstellen lassen, wohl aber durchaus viele Empfehlungen von lokaler
und internationaler Seite für die Nutzung dieses Claims eingeholt.

Name Seite H
7. Was waren für die Tourismusverantwortlichen die wichtigsten Schritte im Prozess
der Markenstrukturierung?
Bekenntnis zur Markendefinition; interne Abstimmung lokale und internationale
Tests und grundsätzliche Abstimmung der graphische Aufbereitung mit Corporate
Design; von nun an konsequente Umsetzung in der gesamten
Kommunikationsstrategie.
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
Kann ich nicht sagen, weil nicht wirklich messbar! Es sei denn, man würde viel
Geld dafür ausgeben und selbst dann muss Ergebnis bezweifelt werden.
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt z.B. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Natürlich auf unseren eigenen Kommunikationsmitteln und überall dort wo wir z.B.
durch Sponsoring o.ä. das Recht auf Marken/Logoplacement haben. Z. B. Bereich
Kultur, Veranstaltungen etc.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand? Siehe Punkt 9. Dies in welcher Form zu quantifizieren fehlt mir
die Möglichkeit, Zeit und Vergleich.
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Mayrhofen
Interviewpartner: Mag. (FH) Michael Steingress
Position: Marketingleitung
am 04.04.2008
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Einzelmarke schließen:
Mayrhofen.
Die Marke Mayrhofen ist in Wahrheit die Marke Mayrhofen-Hippach. Durch den
Bekanntheitsgrad des Ortes Mayrhofen wird jedoch oft auch nur der Titel
„Mayrhofen“ kommuniziert. Die Marke Mayrhofen gliedert sich weiter in die
Submarken Mayrhofen-Ginzling, Mhf-Schwendau, Mhf-Brandberg, Mhf-Ramsau
und Mhf-Ginzling. Dies sind die Ortschaften, welche der Tourismusregion
angehören. Mayrhofen-Hippach kann somit ebenfalls als Submarke gesehen

Name Seite I
werden. Sie sehen, die momentane Struktur ist eher gewachsen, als wirklich
geplant.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt? Welche Marken-Vorläufer gab es vor der
Fusion?
Vor der Fusion gab es 4 Marken in der Region, da 4 Tourismusverbände.
Mayrhofen, Hippach, Brandberg und Ginzling. Alle führten ihre eigene Marke und
CI. Tatsache ist jedoch, dass die Nähe zu Mayrhofen von den anderen 3
Verbänden stets mitkommuniziert wurde und das Zugpferd Mayrhofen indirekt
bereits mit den Nachbarregionen verwoben war.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen an die
Marke gestellt?
Diese Frage ist im Rückblick schwer zu beantworten. Ich glaube man machte sich
damals – Anfang der 90er, als unser Logo entwickelt wurde – wenig Gedanken zur
vollen Tragweite einer Markenentwicklung. Das Logo entsprach den Trends der
damaligen Zeit und wurde bis heute unverändert gelassen. Zur Zeit stecken wir in
einem Neudefinierungsprozess der Marke, welche natürlich auch ein neues Logo
hervorbringen wird.
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
Die Marke neu wird klar als Mayrhofen-Hippach positioniert, wobei die alleinige
Hervorhebung vor allem auf einigen speziellen Märkten (GB, RUS) beibehalten
werden wird. Grundsätzlich erforderten die unter Punkt 3 angedeuteten
Beweggründe zwingend eine zeitgemäße Neudefinition des gesamten
Markenkonstrukts, d.h. es erforderte einer klar definierten Basis, auf welcher die
einzelnen Submarken klar definierbar sein können. Nur durch eine klare CI lässt
sich das Produkt Mayrhofen stark genug auf dem Markt positionieren. Selbst
führenden Meinungsbildnern im Ort war es nicht wirklich möglich, zu definieren,
was die Marke Mayrhofen war, was nicht zuletzt Mitgrund für den aktuellen
Markenevolutionsprozesses war.
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
Es erforderte klarerweise eine Bekenntnis und des Willens des Vorstandes und der
Geschäftsführung des TVB obig erwähnte Probleme anzugehen und den
Markenprozess zu initiieren.
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
Unsere Dachmarketingorganisation, die Zillertal Tourismus, durchlief den Prozess
der Markenredefinition bereits vor einiger Zeit und so war Mayrhofen als

Name Seite J
touristisches Zugpferd der Region natürlich gefordert, diese Position zu
untermauern. Es wurden im Herbst letzten Jahres Meinungsbildner und führende
Leistungsanbieter aus der Region (Vermieter, Kaufmannschaft, Bergbahn,
Naturpark, …) eingeladen, um in Markenworkshops unter professioneller
Begleitung die Architektur der Marke zu erarbeiten. So wurden
Kernleistungsversprechen, Kernleistungswerte und Stil der Marke neu
ausgearbeitet.
Die Marke Neu stützt sich auf drei gewachsene Säulen – Tradition, Musik und
Berge. Diese drei Kompetenzen spiegeln sich auch in der Ausarbeitung der
Markenelemente wieder. Auf diese Säulen stützen sich unsere Kompetenzen
Kontraste, Vitalität und die geografische Lage. Ziel wird ein kraftvoller Auftritt unter
dem Leitsatz „Mayrhofen-Hippach, das kontrastreiche, pulsierende Herz des
Zillertals mit Bergen zum Anfassen und 150 Jahren Tourismuserfahrung“ sein.
Durch den aktuellen Prozess soll der Erfolg gesichert werden.
7. Was waren für die Verantwortlichen die wichtigsten Schritte im Prozess der
Markenstrukturierung?
Zu obigen Ausführungen gesellen sich die kommenden Schritte einer klaren
Visions-Definition und die Erarbeitung von strukturierten Maßnahmenplänen zur
konkreten Umsetzung des Erarbeiteten.
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
Eine Erfolgsmessung im eigentlichen Sinne wird nicht durchgeführt.
Nächtigungsstatistiken, Gästebefragungen und ein (sich noch im Aufbau
befindliches) professionelles CRM lassen aber Schlüsse zu.
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Je nach Bedarf geschieht klarerweise Co-Branding. Unser Dachmarketing „Zillertal
Werbung“ ist auf allen unseren Werbemitteln (analog und digital) vertreten. Eine
Markenstruktur in welcher „externe“ Leistungsanbieter im Sinne einer konkreten
Abgleichung der Werte und Ziele eingebunden sind, besteht zurzeit nicht.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
Es gestaltet sich eher umgekehrt, dass wir Marketingbeitrag an die Zillertal
Tourismus leisten. Wir finanzieren uns schlicht über die Nächtigungsabgaben etc.

Name Seite K
Abseits des finanziellen Parts finden aber natürlich Abstimmungsgespräche und
Kooperationen statt (vorallem Bergbahn und Naturpark). Mit der Bergbahn und der
Zillertal Tourismus co-finanzieren wir teilweise Mitgliedschaften in
Angebotsgruppen.
11. Im Zillertal gibt es auch einen Naturpark. Erfolgt eine Einbindung des Naturparks in
die Markenführung des Tourismusverbands? In welcher Art (z.B Co-Branding)?
Meist treten wir im Co-Branding mit dem Naturpark auf. Die Zusammenarbeit mit
dem Naturpark wurde in letzter Zeit intensiviert (Naturparkpartnerbetriebe,
Regionalkonzept,...).
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Olympiaregion Seefeld
Interviewpartner: Markus Geets
Position: Marketingleiter
am 18.3.2008 per Telefon
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Dachmarke schließen:
Olympiaregion Seefeld.
Die Markenverwendung erfolgt als übergreifende Klammer für fünf Orte und ist auf
die ganze Region bezogen. Die einzelnen Orte in der Region wurden unter der
Dachmarke subsumiert und werden als Ortsmarken weitergeführt.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt? Welche Marken-Vorläufer gab es vor der
Fusion?
Seit der Fusion – mit einmaliger graphischer Anpassung, da es durch die
Doppelverwendung von Seefeld zu internen und politischen Diskussionen kam! Die
direkten Vorläufer waren die Ortsmarken die jetzt unter der Dachmarke agieren.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem gestellt?
Zum einen die Ausnützung der Bekanntheit und die Wirksamkeit der Ortsmarke
Seefeld, da der Schriftzug bereits seit 30 Jahren am Markt und in den Zielmärkten
bekannt war. Und zum zweiten sollte durch den Zusatz „Olympiaregion“ ein
sportliches und dynamisches Image erzeugt werden, da ja der Ort bereits zweimal
Austragungsort von olympischen Winterspielen war. Synergien für die kleineren
Orte zu erzielen – deshalb die Verwendung der Dachmarke „Olympiaregion
Seefeld“!
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?

Name Seite L
Alle Orte sollten in der neuen Markenarchitektur gleichberechtigt vertreten sein und
die Synergien aus bisheriger Marktbearbeitung genützt werden. Nach einem
initiierten Markenprozess kam es nur zu einer Adaption des ersten Logos nach der
Fusion. Die Ortsnamen blieben als reiner Schriftzug in ihrer ursprünglichen Form
erhalten, nur die Ortlogos fielen weg, um die Unterstützung der übergeordneten
regionalen Dachmarke zu gewährleisten.
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
Schaffung einer aussagekräftigen Marke für die gesamte Region durch einen
einheitlichen Auftritt, d.h. strukturelle, organisatorische und personelle
Anpassungen im Zuge der Fusion.
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
k.A.
7. Was waren für die Verantwortlichen die wichtigsten Schritte im Prozess der
Markenstrukturierung?
k.A.
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
k.A.
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
k.A.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
k.A.
Informationsdarstellung über die Markenführung TVB Serfaus-Fiss-Ladis
Vorgesehener Interviewpartner: Dr. Franz Tschiderer
Position: Geschäftsführer
Zur mehrfachen Interviewanfrage keine Rückmeldung – Sekundäranalyse!

Name Seite M
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Destinationsmarke schließen:
Serfaus-Fiss-Ladis. Die Verwendung erfolgt unabhängig von den Saisonzeiten und
ist auf die drei Orte in der Region bezogen.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt?
Welche Marken-Vorläufer gab es vor der Fusion?
4) Der Zusammenschluss kam dann im Jahr 1999 als Höhepunkt der bisherigen
Entwicklung tatsächlich zustande, war aber mit großen Investitionen verbunden.
Wie allgemein bekannt ist, hat sich daraus eine große Erfolgsgeschichte ergeben.
Wir hatten zuvor zwar schon einen Kartenverbund, aber es war skitechnisch keine
Verbindung gegeben. Das Entscheidende war der gemeinsame Marktauftritt
Serfaus-Fiss-Ladis und eine Marke zu entwickeln. Die Region Serfaus-Fiss hat sich
in Tirol zu einem touristischen Vorreiter entwickelt, die Wertschöpfung hat sich seit
1990 verdreifacht.
2) Die Entwicklung der aus den drei Tiroler Gemeinden Serfaus, Fiss und Ladis
bestehenden gleichnamigen Destination ist eine Erfolgsgeschichte sondergleichen.
Bei den Übernachtungszahlen kletterte der Index seit 1993/94 (100 Prozent) im
Sommer auf 110 Prozent (Tirol gesamt: 80 Prozent) und im Winter sogar auf 140
(Tirol 110) Prozent. Heute werden in den total 2600 Einwohner zählenden drei
Gemeinden mit insgesamt 12 000 Gästebetten jährlich 1,7 Mio. Logiernächte
gezählt. Genauso eindrücklich sind die Zahlen der beteiligten Bergbahnen: Ihre
Umsätze haben sich seit 1999 verdoppelt.
Im Jahr 1999 wurde nach dem Zusammenschluss der Skigebiete erstmals ein
gemeinsamer Marktauftritt von Serfaus und Fiss umgesetzt. Die Orte waren
Gründungsmitglieder zahlreicher familienorientierter Angebotsgruppen. Es existiert
eine Marketinggesellschaft für alle drei Orte am Sonnenplateau.
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem gestellt?
1) Laut Tschiderer ist dieser Erfolg aber nur möglich, wenn sich eine Ferienregion
sowohl im Winter wie auch im Sommer behaupten kann. Und genau das ist in
Serfaus-Fiss-Ladis gelungen: «Als eine der wenigen Regionen in den Alpen haben
wir es geschafft, über die letzten 15 Jahre sowohl im Winter als auch im Sommer
überdurchschnittlich zu wachsen.» Und das, nachdem vor einigen Jahren diskutiert
wurde, die dort ansässige Möseralmbahn wegen Gästemangels zu schliessen.
3) Serfaus-Fiss-Ladis hat es als eine der wenigen Destinationen in den Alpen
geschafft, auch im Sommer zu wachsen. «Seit 1993 konnten wir die Logiernächte

Name Seite N
im Sommer um 10 Prozent steigern. Das ganze Tirol hat im gleichen Zeitraum 25
Prozent Logiernächte verloren», führt Tschiderer aus. Im Winter konnte Serfaus-
Fiss-Ladis die Logiernächte sogar um über 30 Prozent steigern. Insgesamt zählt
die Destination nun 1,7 Mio. Übernachtungen pro Jahr.
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
2) Bei allen Aktivitäten und Überlegungen stellt die Tiroler Tourismusregion den
Gast in den Mittelpunkt: «Egal, was wir tun, der Gästenutzen hat bei uns immer
erste Priorität», sagte Hotelier Franz Tschiderer, der die Marketingorganisation der
Destination präsidiert.
1) Umfangreich und konzentriert: Der Schlüssel zum Erfolg ist laut Tschiderer ein
klar strukturiertes und sehr umfangreiches Angebot. Dieses müsse aber nicht nur
gross sein, sondern auch konzentriert.«Was nicht in unser Angebotsprofil passt,
wird auch nicht gemacht», verdeutlichte Tschiderer.
3) Nicht das Produkt links liegen gelassen. Denn das ist das Wichtigste.» Serfaus-
Fiss-Ladis steckt gemäss Tschiderer 90 Prozent der Mittel in die
Angebotsentwicklung und nur 10 Prozent in den Bereich Marketing und Verkauf.
Diese Formel gelte vor allem bei Nahmärkten, bei Fernmärkten sei es ein bisschen
anders, räumte er ein. Die Basis sei aber immer das Produkt.
3) Tschiderer führt den Erfolg auf die klare Positionierung als Urlaubspark für
Familien zurück. Alle Leistungsträger – von der Hotellerie, über die Bergbahnen bis
zum Tourismusverband – ziehen am gleichen Strick.
3) Der Tourismusobmann gab zudem zu bedenken, dass nicht nur
Grossdestinationen zum Erfolg führen. «Unsere drei Dörfer haben sich gegen die
Einbindung in eine Grossdestination gewehrt und sind gut damit gefahren.» 1)
Tschiderer betonte ausserdem, dass man sich in Serfaus-Fiss-Ladis bewusst die
übersichtliche und leichter kontrollierbare «Kleinheit» zunutzen gemacht habe.
Gegen eine Einbindung in die Grossdestination Tirol hätten sich die drei Dörfer vor
einigen Jahren mit Händen und Füssen gewehrt. Tschiderer: «Je weniger Köche da
sind, desto weniger können den Brei verderben
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
2) Tschiderer führt den Erfolg auf das Angebot und die konsequente Ausrichtung
auf die definierte Zielgruppe (Positionierung als Urlaubspark für Familien) zurück
und ist überzeugt, dass dafür «nicht der Preis, sondern das Produkt
ausschlaggebend » ist.

Name Seite O
1) Die Herausforderung der Markenbildung und -führung ist man mit Expertenhilfe
angegangen. Der Gründer des Institute of Brand Logic, Markus Webhofer, war für
die Entwicklung der Marke verantwortlich – und hatte damit einschlagenden Erfolg.
2) Der Ferienort habe das Erfolgsrezept einer Marke beispielhaft angewendet:
Markus Webhofer: «Ein Massenthema aufgreifen und mit höchster Kompetenz und
Profil umsetzen.» Entscheidend sei, dass die Ausrichtung konsequent erfolge und
von allen Leistungsträgern – vom Hotel bis zur Skischule – mitgetragen werde.
Destinationen, denen dies nicht gelinge, würden zu den Verlierern gehören.
7. Was waren für die Verantwortlichen der Region die wichtigsten Schritte im Prozess
der Markenstrukturierung?
Markenprozess mit Implementierung, Erhöhung Angebote, Qualitätssicherung,
Weiterentwicklung
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
Übernachtungen, Auslastung, Vollbelegstage, Umsätze
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Einheitlicher Markenauftritt für den Ort und Seilbahnen, Co-Branding mit
Unterkünften etc.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
gemeinsame Marketing-Gesellschaft
Informationsquellen:
1) „Wenn ein Markenname eine Destination rettet“ von Rahel Schneppat in: Bündner
Tagblatt, Region Südostschweiz, 29. März 2007 -
http://www.grischconsulta.ch/media/233.pdf
2) „Den Gast in den Mittelpunkt stellen“ von Christian Buxhofer in :Bündner Tagblatt,
Region Graubünden - 29. MÄRZ 2007 - http://www.grischconsulta.ch/media/227.pdf
3) „Ein Paradies für Kinder und Eltern“ von Theres Lagler in hotel+tourismus revue –
Nr. 14 – 5. April 2007 - http://www.grischconsulta.ch/media/237.pdf
4) Alois Geiger, Fisser Bergbahnen im Interview: Gemeinschaftssinn und
Entwicklungsfreude bewirkten Aufstieg! in Mountain Manager - Ausgabe 5/2006

Name Seite P
Erste Reduktion Gesprächsprotokoll TVB Stubai Tirol
Interviewpartner: Mag. Andrea Sartori
Position: Geschäftsführung Agentur für Marketing verantwortlich
am 25.1.2008
1. Markenmodell: Die Recherche im Internet, Presseaussendungen und
Medienberichten lässt auf die Verwendung folgender Marke schließen: Stubai Tirol.
Das ist richtig. Die Verwendung erfolgt unabhängig von den Saisonzeiten und ist
auf das ganze Stubaital bezogen.
2. Seit wann wird das Modell eingesetzt? Welche Marken-Vorläufer gab es vor der
Fusion?
Seit der Fusion. Die Vorläufer waren der TVB Stubai (vorderes Tal) und Neustift –
Komm zeigen dir das Leben! Auch die Marke Bergsport Stubai (Berg als Symbol im
Logo + Stubai), welche jedoch keine tour. Marke ist!
3. Welche Anforderungen wurden aus Sicht der Tourismusverantwortlichen für ein
Markensystem gestellt?
Es galt die bestehende internationale Bekanntheit der Marke Bergsport Stubai bzw.
Stubaier Gletscher zu nützen und Synergien aufbauen, da die Orte unbekannt sind.
Ziel ist es, dass Stubaital als homogenes Tal und Destination zu positionieren.
Die Namensdiskussion „Stubai“ stand außer Diskussion im Fusionsprozess.
4. Welche Kriterien (Beweggründe) waren für die jetzige Lösung entscheidend?
Die Markenbekanntheit und die Kooperation von Bergsport Stubai und Stubaier
Gletscherbahn für den Tourismusverband nützen. Angestrebt wird die
Ausbaufähigkeit der Kooperationen und Schaffung weiterer Synergien zwischen
Markenauftritten.
5. Welche Voraussetzungen (wirtschaftlich, organisatorisch etc.) waren zur
Umsetzung erforderlich?
wirtschaftliche ergeben sich aus Fusion: Konsolidierung der Finanzen
(Verschuldung); finanziell: Nutzung von Synergien, Einsparungspotential in Struktur
umgesetzt; Marketingmittel wurden erhöht, speziell für das vordere Tal steht mehr
zur Verfügung als in alter Verbandsstruktur.
organisatorisch: Einsetzung eines Marketingvorstands im TVB, Mitarbeiter für
Marketing
strukturell: Intensivierung der Kooperation mit der Stubaier Gletscherbahn
methodisch: Erstellung CI für Marke, Ausarbeitung eines Destinationskonzepts wird
gerade vorgenommen.

Name Seite Q
6. Was macht den Erfolg der gewählten Lösung aus jetziger Sicht aus?
Wie wird der Erfolg in der Zukunft gesichert?
Das angestrebte Destinationskonzept führt zu einer Homogenität des Angebotes im
Tal und damit zu einem Markenpotential durch starke Partner. Die schrittweise
Einbindung aller Leistungspartner und Schaffung von homogenen Produkten soll
dies unterstützen.
7. Was waren für das Stubaital die wichtigsten Schritte im Prozess der
Markenstrukturierung?
Zuerst die interne Meinungsbildung im Tal und dann die konsequente Umsetzung
im Markenauftritt. Die Zukunft sichert das in Ausarbeitung befindliche
Destinationskonzept, das eine konsequente Marktausrichtung ermöglicht.
8. Wie erfolgt das Controlling bzw. die Erfolgsmessung der Marke(n)?
- Markenwert finanziell
- Markenstärke (Markenbekanntheit und –image)
Bislang gibt es kein direktes Controlling – Schlüsse werden teilweise aus
bestehenden Studien abgeleitet. Nach der Destinationskonzept-Umsetzung ist es
aber geplant. Im Moment ist es einfach finanziell nicht umsetzbar und die
Markenwerte hatten keine Relevanz.
9. Wie sind die bedeutendsten Leistungsanbieter in der Region (z.B. Seilbahnen) in
die Markenarchitektur eingebunden: Erfolgt zB. ein Co-Branding oder gibt es eine
einheitliche Markenführung?
Diese Idee für eine einheitliche Führung ist im Konzept zu diskutieren, um eine
Vereinheitlichung anzustreben. Die Winterwerbung besteht aber inzwischen nur
mehr aus dem gemeinschaftlichen Talauftritt – das CI der einzelnen Bergbahnen ist
nicht berücksichtigt.
10. Welche Art von Beiträge (finanziell, fach-/sachlich, strukturell, personell) leisten
diese Partner bei der Markenführung? In welchem Umfang/Anteil zum
Gesamtaufwand?
Finanziell durch Beiträge zur Winterwerbung von den Seilbahnen als größter
Leistungsträger mit knapp 45%; Freikarten für Pressevertreter oder Gewinnspiele,
und personell bei Messen oder Veranstaltungen.

Name Seite R
Interviewleitfaden für das Gespräch mit den Geschäftsführern der
Tourismusverbände bzw. der Geschäftsführerin des Naturpark-Trägervereins
1. Themenbereich Naturpark:
− Was ist aus Sicht des Tourismusverbandes die touristische Rolle des Naturparks in
der Ferienregion?
− Welche Aufgaben müssen in diesem touristischen Kontext vom Naturpark erledigt
werden?
− Welcher Beitrag/Einsatz (finanziell/sachlich/personell) wird erwartet?
− Welche Aufgaben übernimmt der Tourismusverband hierbei?
− Wie sieht der Status quo in der Aufgabenerledigung aus? (Rollenverteilung klar?)
− Wo gibt es Verbesserungspotentiale bzw. unerfüllte Erwartungen?
− Wie erfolgt die Einbindung des Naturparks in die Kommunikation (Kataloge,
Website, Presse, etc.)?
2. Themenbereich Tourismusstrategie
Strategie/Vision
− Wie positioniert sich die Ferienregion (Sommer/Winter/gesamt)?
− Wo sind die Kernkompetenzen der Ferienregion (Sommer/Winter/gesamt)?
− Wie sieht die Vision für die Ferienregion in 5 bzw. 10 Jahren aus?
− Gibt es hierzu ein konkretes touristisches Leitbild/Strategie mit Teilzielen?
− Ist das Thema Naturpark für die Strategie der Tourismusregion relevant? In
welcher Form und in welchem Zeitraum?
− Welches sind die wichtigsten Zielgruppen und wie werden diese kategorisiert?
− Welches sind die Haupt-Herkunftsländer für die Ferienregion (Staaten/Regionen) –
Anteile an Übernachtungen/Ankünfte?
− Und welche sind Hoffungsmärkte (Zuwachsraten)?
− Wird über eine Fusion mit anderen Tourismusregionen im Außerfern nachgedacht?
− Gibt es konkrete Ansätze für eine verstärkte Zusammenarbeit oder
Werbekooperationen für Projekte mit anderen Tourismusregionen im Außerfern?

Name Seite S
Marketing
− Wie hoch ist das Marketingbudget in % vom Gesamtbudget? (Höhe gesamt!)
− Welchen Anteil davon hat das Kommunikationsbudget (PR, Werbung, Sales
Promotion, Pers. Verkauf) und auf welchem Kommunikationsinstrument liegt der
Schwerpunkt?
− Wie erfolgt die Ressourcenzuweisung in der Kommunikation für die Zielmärkte (im
Verhältnis zu Nächtigungen od. Steigerungsraten)?
− Wie erfolgt das Controlling der Kommunikationsmaßnahmen?
− Wie werden Leistungspartner (Hotels, Bergbahnen) in die Kommunikation integriert
– Marken/Logopräsenz?
− Welche Leistungen können von den Unternehmen dazu gekauft werden
(Werbeeinschaltung Gästezeitung)?
Markenmanagement:
− Wird die Ferienregion Reutte als Marke geführt?
− Wofür steht diese Marke(Markenkern) etc.?
− Wie erfolgt die Qualitätskontrolle?
− Wie groß ist die Bekanntheit der Marke auf den Herkunftsmärkten?
− Wie ist das Image der Marke auf den Herkunftsmärkten?
− Gibt es hierzu Schätzungen oder wird dies durch Marktforschung erhoben?
− Wie groß ist die geographische Reichweite der Marke ?
− Wie erfolgt die Markenführung (nach welchem Prinzip/Ansatz)
− Gibt es ein Controlling für die Markenführung?
− Welcher Budgetanteil wird für das Markenmanagement verwendet? Können die
Kosten separat beziffert werden?

Name Seite T
Neuer Auftritt des TVB Ferienregion Reutte (Juni 2008):