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Kodifizierung und Personifizierung:
Strategien des Wissensmanagements
von:
Lukas Steiner
Bern, 25. April 2006

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Vorwort
Während meines Studiums der Wirtschaftswissenschaften habe ich mich des Öfteren
mit den Themen der Organisation beschäftigt. Insbesondere waren für mich die
psychologischen Aspekte, welche im Zusammenhang mit Personal immer wieder
auftreten können von besonderem Interesse.
In einer ersten Phase habe ich deswegen versucht, für meine Bachelorarbeit ein
Thema in dieser Richtung zu wählen. Ich merkte aber ziemlich bald, dass die
Behandlung personalpsychologischer Themen den Umfang einer solchen Arbeit bei
weitem sprengen würde. Auf meiner Suche nach einem interessanten Thema
empfahl mir meine betreuende Assistentin Frau Joanna Harasymowicz-Birnbach,
Magister-Ing., mich mit den Strategien des Wissensmanagements zu beschäftigen.
Nachdem ich einige Arbeiten zu diesem Thema gelesen hatte, einigte ich mich
schliesslich mit Frau Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing., darauf, eine Arbeit in
diesem Gebiet zu schreiben. Die Themen Kodifizierung und Personalisierung sind in
ihrer Form sehr leicht verständlich. Falls man aber eine Grenze zwischen den beiden
Strategien ziehen möchte, gerät man bald an einen Punkt, an dem man keine klaren
Aussagen mehr machen kann. Wissen ist eine hochkomplexe Materie, welche sich
kaum messen oder bewerten lässt. Aber gerade diese Komplexität gab mir
schlussendlich den Anreiz, mich mit diesem Thema eingehend zu beschäftigen.
Ich danke Herrn Prof. Dr. Dres. Norbert Thom für die Möglichkeit, die vorliegende
Arbeit an seinem Institut zu schreiben. Des Weiteren möchte ich Frau Joanna
Harasymowicz-Birnbach für ihre sehr gute Betreuung danken. Sie hat mich
insbesondere während der Themenfindung immer wieder vor grösseren Fehlern
bewahrt. Weiterhin danke ich allen meinen Kommilitonen und Freunden, welche mir
beim Korrekturlesen eine grosse Hilfe waren. Besonderen Dank hierbei geht an
Herrn Simon Brönnimann, der sich immer wieder gerne meine Gedanken bereits in
ihrer Entstehungsphase anhörte und diese durchaus mit dem nötigen kritischen Auge
analysierte.
Es bleibt zu erwähnen, dass auf die Formulierung weiblicher Substantivformen in
dieser Arbeit verzichtet wurde. Sämtliche Begriffe schliessen in gleicher Weise
Frauen und Männer ein
Bern 25. April 2006 Lukas Steiner
I

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Inhaltsverzeichnis
Vorwort..................................................................................................................... I
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... III
Tabellenverzeichnis ............................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... IV
1. Ausgangslage und Problemstellung.................................................................... 1
2.. Stand der Forschung.......................................................................................... 2
2.1. Ziel der Arbeit .............................................................................................. 3
2.2. Methode und Aufbau der Arbeit................................................................... 3
3. Grundlegende Begriffsdefinitionen...................................................................... 4
3.1. Daten, Informationen und Wissen ............................................................... 4
3.1.1. Daten................................................................................................... 4
3.1.2. Informationen ...................................................................................... 5
3.1.3. Wissen ................................................................................................ 5
3.1.4. Zusammenhang von Daten, Informationen und Wissen...................... 6
3.2. Wissensmanagement .................................................................................. 7
3.2.1. Bausteine des Wissensmanagements ................................................ 8
3.2.2. Wissenstransfer .................................................................................. 9
3.3. Kodifizierung.............................................................................................. 10
3.4. Personalisierung........................................................................................ 11
4. Kodifizierungsstrategie zur Verarbeitung von im Unternehmen vorhandenen
Informationen.................................................................................................... 12
4.1. Welches Wissen ist kodifizierbar? ............................................................. 12
4.2. Erkenntnisse aus der Kodifizierung von Wissen bei der Britischen Post ... 18
5. Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie nach den
Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements ...................................... 20
5.1. Kodifizierungsstrategie .............................................................................. 21
5.2. Personalisierungsstrategie ........................................................................ 22
5.3.Ermittlung des Verhältnisses von Kodifizierung und Personalisierung ....... 22
5.3.1. Ermittlung der personellen Belastung bei der Durchführung eines .......
Wissensmanagementprojekts ........................................................... 28
II

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
6. Die Wahl der richtigen Strategie ....................................................................... 32
7. Schlussfolgerungen .......................................................................................... 36
8. Literaturverzeichnis........................................................................................... 38
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang von Daten, Informationen und Wissen..................... 6
Abbildung 2. Wissensaufteilung ............................................................................ 13
Abbildung 3: Aufteilung des Wissens nach Kodifizierung und Explikationsgrad.... 14
Abbildung 4: Wichtige Gestaltungsdimensionen für ein ganzheitliches.....................
Wissensmanagement ....................................................................... 20
Abbildung 5: Aufgaben der Instanzen ................................................................... 23
Abbildung 6: Wissensintensität der Industrien ermittelt nach Ausgaben für ..............
Innovationen, aufgeteilt nach Kapitalinvestition, F&E- und nicht F&E ..
Aktivitäten......................................................................................... 25
Abbildung 7: Investitionen in F&E aufgeteilt nach Grösse der Firma..................... 26
Abbildung 8: Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie angewendet auf .........
Service- und Produkt-Orientierte Firmen .......................................... 35
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einbindung der Wissensmitarbeit in die Wissensmanagementaufgaben
......................................................................................................... 31
Tabelle 2: Rollen in Bezug auf die Implementierungsphasen des ...........................
Wissensmanagementprozess ............................................................. 32
III

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Abkürzungsverzeichnis
% Prozent
3x3 drei mal drei
80er achtziger
BE Bern
Dr. Doktor
Dres. Doktores
DRUID Danish Research Unit for industrial Dynamics
et. al. et alii
F&E Forschung und Entwicklung
f. folgende
ff. fortfolgende
h. c. honoris causa
High-Tech. High-Technology
hrsg. v. herausgegeben von
Ing. Ingenieur/-in
Jg. Jahrgang
IT Informationstechnologie
Nr. Matrikelnummer
OECD Organisation for Economic Cooperation and
Development
o. S. ohne Seite
Prof. Professor
R&D Research and Development
S. Seite
u. a. und andere
URL Uniform Resource Locator
vgl. vergleiche
zit. n. zitiert nach
IV

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
1. Ausgangslage und Problemstellung
Wissen weiterzugeben, ist nichts Neuartiges. Bereits vor hunderten von Jahren
haben die Meister ihren Lehrlingen ihr Wissen weitergegeben (vgl.
Hansen/Nohria/Tierney 1999: 106). Doch erst zu Beginn der 90er Jahre wurde der
Faktor Wissen von Managern als das Fundament der industrialisierten Nationen
erkannt (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 106; dito Tucker/Meyer/Westerman 1996:
51).
Für viele Aktivitäten, wie zum Beispiel zur Produktentwicklung (vgl. Hansen 1999: 82
ff., zit. n. Burgess 2005: 324) oder der Verbreitung von „best practices“ in der
Organisation (vgl. Darr/Argote/Epple 1995: 1750 ff., zit. n. Burgess 2005: 324), wird
der Wissenstransfer als zentrales Element zur weiteren Optimierung der Kosten
angesehen (vgl. Burgess 2005: 324).
Da das Wissensmanagement noch immer eine sehr junge Disziplin ist, haben sich
noch keine allgemeinen Leitfäden gefunden, die den Wissenstransfer auf einfache
Art regeln (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 106).
Die Entwicklung der heutigen Computernetzwerke ermöglichte es erst, dass Wissen
in einer geeigneten Form gespeichert und verbreitet werden konnte (vgl.
Hansen/Nohria/Tierney 1999: 106). Die ersten Versuche, Wissen erfolgreich zu
verteilen, gründeten deswegen auch hauptsächlich auf der Erstellung einer
computerbasierten Wissensdatenbank (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 106 f.).
Neuere Erkenntnisse im Wissensmanagement haben gezeigt, dass diese Art der
Wissensspeicherung oft nicht genügt, da insbesondere das implizite Wissen in
diesen Datenbanken nur begrenzt verfügbar gemacht wird (vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 99). Meistens sind es strategieorientierte Firmen, bei
welchen der Wissenstransfer durch ein, nur auf einer Datenbank aufgebautes
Wissensnetzwerk schlechte Resultate hervorbringt (vgl. Mertins/Heisig/Vorbeck
2003: 99). Der Grund für diese unbefriedigenden Resultate ist, dass
Computernetzwerke zwar schnell und zuverlässig vergleichbare Probleme und
Projekte aufzeigen, dabei aber die Innovation und das Erarbeiten von
individualisierten Lösungen, die bei der Entwicklung neuer Strategien vom Kunden
als ein Muss angesehen werden, nicht unterstützt werden (vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 99).
1

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Diese Problematik führte zu einer Aufschlüsselung des Wissensmanagements in
zwei grundlegende Strategien. Diese sind die Kodifizierungs- und
Personalisierungsstrategie 1 .
2.. Stand der Forschung
Da Unternehmen sich heute in einer sehr dynamischen und komplexen Umwelt
behaupten müssen, ist Wissen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden.
Bereits in der Mitte der 80er Jahre hat Drucker (1989: 207 ff.) erkannt, dass aufgrund
der Verschiebung der gesellschaftlichen Strukturen, hin zu einer
Dienstleistungsgesellschaft, der Faktor „Wissen“ in den Firmen stärker beachtet
werden muss.
Probst/Raub/Romhardt (2003: 5 ff.) geben drei Trends im Zusammenhang mit
Wissen an: Vermehrung, Fragmentierung und Globalisierung. Diese drei Trends
führten zu einer Turbulenz in der Wissensumwelt. Um dieser Turbulenz
entgegenzuwirken ist ein gezieltes Wissensmanagement zu einer Notwendigkeit
geworden. Probst/Raub/Romhardt (2003: 6) sehen die Chancen, welche sich durch
ein effizientes Wissensmanagement eröffnen, in der Erschliessung neuer Märkte,
sowie im Produzieren von wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen.
Gefahren hingegen sehen sie in einer immer schnelleren Veralterung des Wissens,
sowie in neu entstehenden Konkurrenten.
Die ersten Versuche, Wissen erfolgreich zu managen, beruhten auf Datenbanken.
Diese Art der Wissensspeicherung ist auch heute noch in sehr vielen Firmen
verbreitet. Einige Firmen aber scheiterten beim Versuch eine solche Datenbank
erfolgreich zu betreiben. Das Scheitern einer Firma im Wissensmanagement kann
verschiedene Gründe haben. Nach Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 7) sind
insbesondere die Organisationskultur und das erstellen eines Anreizsystems die
Hauptpunkte, welche eine Firma zur erfolgreichen Durchführung eines
Wissensmanagementkonzepts beachten muss.
Hansen/Nohria/Tierney (1999) nennen in ihrer Arbeit eine weitere Komponente,
welche eine Wissensdatenbank zum scheitern verurteilt. Sie argumentieren, dass
1
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 85 ff.) verwenden in der deutschen Übersetzung des
Originaltexts den Begriff Personalisierungsstrategie synonym zum Begriff
Personifizierungsstrategie.
2

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
komplexes Wissen oft nur implizit vorhanden ist. Des Weiteren ist nach
Hansen/Nohria/Tierney (1999) implizites Wissen nicht kodifizierbar. Als Folge dieser
Erkenntnis schlagen Hansen/Nohria/Tierney (1999) das Konzept der Aufteilung der
Wissensmanagementstrategien in die bereits genannten Kodifizierungs- und
Personalisierungsstrategie vor.
2.1. Ziel der Arbeit
Die nach Hansen/Nohria/Tierney (1999: 107) vorgeschlagenen Strategien
(Kodifizierung und Personalisierung) sollen in dieser Arbeit analysiert werden. Des
Weiteren soll ermittelt werden, welche Strategie für welche Firmen angewendet
werden soll. Dabei wird der Fokus auf die Komplexität des zu vermittelnden Wissens
gesetzt (vgl. Hall 2004: 2 ff.)
Nach Hall (2004: 2) ist die Kodifizierung zentral zur Erreichung vieler im
Wissensmanagement gesetzter Ziele. Auch wenn eine Personalisierungsstrategie
angewendet wird, muss eine Wissensdatenbank zur Ermittlung der Wissensträger
aufgebaut werden (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 109; vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 101). Dasselbe gilt für die Verfolgung der
Kodifizierungsstrategie. Auch hier müssen die Mitarbeiter bis zu einem gewissen
Grad in personalisierter Form interagieren. Durch diese Erkenntnis drängt sich die
Frage auf, welches Wissen in welcher Form in eine Datenbank einfliessen soll. Diese
Frage wird als Teil einer Lösung zur Wahl der Wissensmanagementstrategie speziell
erarbeitet werden.
2.2. Methode und Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit basiert auf einer deskriptiven Analyse von früherer und aktueller
Literatur zu den Themenschwerpunkten Wissensmanagement, Kodifizierung und
Personalisierung.
In Anlehnung an die Theorieentwicklung nach Grochla (1978: 68 ff.) werden zur
Festlegung des wissenschaftlichen Sprachgebrauchs die Begriffe
Wissensmanagement, Personifizierung und Kodifizierung erläutert. In einem zweiten
Schritt wird näher auf die Personalisierungsstrategie und die Kodifizierungsstrategie
eingegangen. Im Hauptteil dieser Arbeit wird ermittelt, welche dieser Strategien sich
unter welchen Bedingungen als effizient erweisen. Es wird dabei insbesondere auch
3

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
auf die Frage eingegangen, welcher Teil des Wissens kodifizierbar ist. Im Schlussteil
der Arbeit werden Aussagen zur Verwendung der Kodifizierungs- und
Personifizierungsstrategie im Betrieb gemacht.
3. Grundlegende Begriffsdefinitionen
In diesem Kapitel soll ein Überblick zu den in dieser Arbeit verwendeten
Schlüsselbegriffen gegeben werden. In einem ersten Teil werden die Begriffe Daten,
Informationen und Wissen im Hinblick auf ihre Bedeutung im Wissensmanagement
erläutert. Im zweiten Teil dieses Kapitels folgt eine kurze Erläuterung zum Begriff
Wissensmanagement. Da Wissensmanagement in seiner Art sehr komplex ist, wird
bei der Begriffsdefinition nur auf die für diese Arbeit relevanten Faktoren des
Wissensmanagements eingegangen. Es werden dazu die Bausteine des
Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt (2003: 27 ff.) als
Erklärungsgrundlage verwendet. Im letzten Teil dieses Kapitels folgt eine Erläuterung
der Begriffe Kodifizierung und Personalisierung nach ihrer Bedeutung im
Wissensmanagement.
3.1. Daten, Informationen und Wissen
3.1.1. Daten
Daten müssen in irgendeiner Form kodiert sein, um existent zu werden (vgl. Willke
2003: 80 f.). Diese Formen sind aber sehr beschränkt. Nach Willke (2003: 80 f.)
existieren drei Möglichkeiten der Kodierung:
1. Zahlen
2. Sprache oder Texte
3. Bilder 2
Wilkesmann und Rascher (2004: 114) weisen in ihrer Arbeit noch darauf hin, dass
Daten als „hart“ angesehen werden, falls „[…] die Vertrauenswürdigkeit des
2
Probst/Raub/Romhardt (2003) gehen von einer leicht veränderten Definition der Daten aus:
Nach ihnen bestehen Daten aus Zeichen. Es wird aber in diesem Lehrbuch ein Fokus darauf
gesetzt, dass Daten unstrukturiert, isoliert, kontext-unabhängig und mit geringer
Verhaltenssteuerung in Verbindung zu bringen sind.
4

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Messinstruments und die Gültigkeit der Messung über jeden Zweifel erhaben sind.“
Als Beispiel für Daten werden Zahlen in einer Bilanz genannt.
3.1.2. Informationen
Information besteht aus stochastischen oder heuristischen Regeln oder Aussagen
(vgl. Wilkesmann/Rascher 2004: 114).
Bemerkenswert sind die unterschiedlichen Anschauungen über Information aus der
Sichtweise des Wissensmanagements und der der Organisationstheorien. Während
im Wissensmanagement Information nach der obigen Definition von
Wilkesmann/Rascher verstanden wird, ist der Ansatz in der Organisationstheorie, wie
ihn Welge/Kubicek (1987: 32) beschreiben, Information als das „[…] Wissen, das auf
eine bestimmte Handlung ausgerichtet und damit zweckorientiert ist
[…]“(Welge/Kubicek 1987: 32). Eine ähnliche Definition findet sich bei Jacob (1988:
50). Hier wird der Begriff der Information noch erweitert: „Unter Information wird
dementsprechend nicht nur Wissen mit Gewißheitscharakter, sondern auch
wahrscheinliches Wissen, nicht nur Wissen über vergangenes und gegenwärtiges,
sondern auch über zukünftiges verstanden.“ (Jacob 1988: 50). Es ist offensichtlich,
dass sich das Verständnis gegenüber dem, was Wissen und was Information ist, hier
nicht mit dem des Wissensmanagements deckt.
3.1.3. Wissen
Probst/Raub/Romhardt (2003: 23) bezeichnen Wissen als „[…] die Gesamtheit der
Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen.
Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch
immer an Personen gebunden.“ (Probst/Raub/Romhardt 2003: 23).
Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 1) nennen zwei Definitionen von Wissen:
1) Wissenschaftliches Wissen (explizites Wissen)
Dieses Wissen ist entstanden durch die Anwendung wissenschaftlicher
Methoden und Normen. Es ist in Büchern, Forschungspapieren und Reporten
explizit beschrieben.
5

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
2) Erfahrungswissen (implizites Wissen)
Es geht in dieser Definition um Wissen, dass sich Personen durch Erfahrung
angeeignet haben. Ein Beispiel dafür ist, wenn ein Arbeiter weiss dass sein
Produkt in Ordnung ist, weil er es „spürt“.
Eine etwas erweiterte Definition von Wissen gibt Willke (2003: 82 ff.). Er
unterscheidet nicht nur zwischen implizitem & explizitem Wissen. Als weitere
Dimensionen nennt er noch individuelles und organisationales Wissen (Willke
2003: 82 ff.). Unter individuellem Wissen wird das persönliche Wissen der Mitarbeiter
angesehen; unter organisationalem Wissen dasjenige, welches in der Organisation
vorhanden ist. 3
3.1.4. Zusammenhang von Daten, Informationen und Wissen
Willke (2003: 80 f.) beschreibt in seiner Studie zur intelligenten Organisation, dass in
Organisationen, wenn von Wissenstransfer, Wissensaustausch, Dokumentation von
Wissen, gespeichertem Wissen oder Wissensgenerierung die Rede ist, meist nur
Daten gemeint sind. Um sich über die Differenz von Daten, Informationen und
Wissen ein Bild machen zu können, beschreibt Willke den in Abbildung dargestellten
Weg
Einbindung in 1. Kontext
von Relevanzen
Daten Informationen Wissen
Abbildung 1: Zusammenhang von Daten, Informationen und Wissen (Eigene Darstellung in Anlehnung
an Willke 2003: 81 f.)
Die Einbindung in einen ersten Kontext von Relevanzen (Daten nach Informationen)
beschreibt Willke (2003: 81 f.) als Anpassung der grundsätzlich unspezifischen
Daten in einen systemspezifischen Kontext 4 . Nach Gregory Bateson ist das Wesen
3 Weitere Vertreter dieser Unterteilung des Wissens sind z. B. Nonaka/Takeuchi (1997 72 f.).
4 Vergleiche dazu auch Probst/Raub/Romhardt 1997: 34 f.
Einbindung in 2. Kontext
von Relevanzen
6

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
einer Information als „a difference which makes a difference“ (Bateson 1972: 453, zit.
n. Willke 2003: 81) zu sehen. Willke (2003: 81) erklärt diesen systemspezifischen
Zusammenhang als das, was die Relevanz der Daten ausmacht (und sie somit zu
einer Information werden lässt). Aus dieser Überlegung folgt, dass ein
Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen Systemen nicht möglich ist, da
ihre Relevanzkriterien nicht identisch sind (vgl. Willke 2003: 81).
Damit aus Informationen Wissen werden kann, nennt Willke einen zweiten Kontext
aus Relevanzen, der vorhanden sein muss. Dieser setzt sich aus bedeutsamen
Erfahrungsmustern zusammen, die das System in einem speziell dafür erforderlichen
Gedächtnis speichert und verfügbar hält (vgl. Willke 2003: 82). „Wissen entsteht
durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskonzepte, die sich in der
Geschichte als bedeutsam für sein Überleben herausgestellt haben.“ (Willke 2003:
82) 5 .
3.2. Wissensmanagement
Wissensarbeit, wie sie heute möglich ist, „[…] ergibt sich erst, wenn Personen und
Organisationen in komplementärer Weise Wissen generieren, nutzen und
gegenseitig ihr Wissenspotential zu Verfügung stellen.“ (Willke 2003: 85).
Nonaka/Takeuchi (1997: 71 ff.) erarbeiteten einen Ansatz zur Erklärung der
Schaffung und Verbreitung von Wissen. Eine Erkenntnis daraus ist die
Wissensspirale, welche den Zusammenhang zwischen Sozialisation,
Externalisierung, Kombination und Internalisierung verdeutlicht (vgl.
Nonaka/Takeuchi 1997: 85 ff.).
In diesem Kapitel sollen die Bausteine des Wissensmanagements nach
Probst/Raub/Romhardt (2003: 28 ff.) erklärt werden. Es darf nicht unerwähnt bleiben,
dass in der Literatur die Kodifizierung und Personalisierung als
Wissensmanagementstrategien behandelt werden (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999:
106 ff.). Hall (2004: 6) geht aber davon aus, dass der Hauptteil der
Kodifizierungsstrategie im Bereich des Wissenstransfers anzusiedeln ist.
5
Eine ähnliche Definition des Zusammenhangs von Daten, Informationen und Wissen kann
nach Probst/Raub/Romhardt (2003) als die Einbindung von Daten in einen Kontext und damit
Generierung von Informationen, deren Vernetzung und somit Generierung von Wissen
nachgelesen werden (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003: 16 f.).
7

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
3.2.1. Bausteine des Wissensmanagements
In diesem Abschnitt sollen die Bausteine des Wissensmanagements erläutert
werden. Da die Wissensverteilung zur Erreichung der einer Kodifizierungs- oder
Personalisierungsstrategie eine wichtige Rolle spielt, soll sie speziell erläutert
werden.
Die Bausteine des Wissensmanagements beinhalten sechs Kernprozesse, d. H.
Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung,
Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Ergänzt werden sie durch die
pragmatischen Bausteine des Wissensmanagements (Wissensziele und
Wissensbewertung) (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003: 28).
1.) Wissensidentifikation: Schaffung einer internen und externen
Transparenz über vorhandenes Wissen.
Aufgrund der mangelnden Transparenz über interne und externe Daten,
Informationen und Fähigkeiten, entstehen in Firmen häufig ineffiziente
Entscheidungen und Doppelspurigkeiten (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003:
29).
2.) Wissenserwerb: Fähigkeiten die extern erworben werden müssen.
Probst/Raub/Romhardt (2003: 29) bezeichnen den Wissenserwerb als
Kernprozess, da Firmen oft einen Grossteil ihres Wissens ausserhalb der
Unternehmung beziehen. Beispielsweise sind Beziehungen zu Kunden,
Lieferanten, Konkurrenten oder Partnern eine oft nicht genügend beachtete
Quelle von Wissen. Ein weiterer Aspekt des Wissenserwerbs ist die
Rekrutierung von Experten, oder die Akquisition von besonders innovativen
Unternehmen.
3.) Wissensentwicklung: Der Aufbau neuen Wissens.
Wissensentwicklung ist der komplementäre Baustein zum Wissenserwerb. Er
beinhaltet die Produktion neuer Fähigkeiten, Produkte, besserer Ideen und
leistungsfähigerer Prozesse. Ein wichtiger Aspekt der Wissensentwicklung ist,
dass sie nicht nur in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder der
Marktforschung stattfinden soll, sondern sich in der ganzen Unternehmung
abspielen sollte (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2003: 29).
8

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
4.) Wissens(ver)teilung: Das Wissen an den richtigen Ort bringen 6 .
Probst/Raub/Romhardt (2003: 30) sehen die Wissens(ver)teilung als „[…]
zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder
Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.“
(Probst/Raub/Romhardt 2003: 30). Weiterhin wird in diesem Zusammenhang
auch darauf hingewiesen, dass immer auch ein Augenmerk auf eine
ökonomische Verteilung des Wissens gerichtet sein sollte. Da
Wissens(ver)teilung ein zentraler Punkt dieser Arbeit ist, wird in Kapitel 2.2.2.
gesondert darauf eingegangen.
5.) Wissensnutzung: Sicherstellung der Anwendung des Wissens.
Die Wissensnutzung wird als Ziel und Zweck des Wissensmanagements
bezeichnet. Nachdem die Wissensidentifikation und Wissens(ver)teilung
sichergestellt wurde, ist die Nutzung immer noch sehr ungewiss (vgl.
Probst/Raub/Romhardt 2003: 30).
6.) Wissensbewahrung: Schutz vor Wissensverlusten.
Die Bewahrung von Erfahrungen und Informationen setzt nach
Probst/Raub/Romhardt (2003: 30) gezielte Managementanstrengungen
voraus. Oft gehen im Zuge von Reorganisationen wichtige Informationen
verloren. Es muss auch eine Selektion des bewahrungswürdigen Wissens
stattfinden, welches dann angemessen gespeichert und aktualisiert werden
sollte.
3.2.2. Wissenstransfer
Während Probst/Raub/Romhardt (2003: 30) von Wissens(ver)teilung sprechen, ist in
der englischen Literatur meist von Wissenstransfer die Rede (vgl. Kalling 2003: 116
ff., Burgess 2005: 324 ff.) Wissenstransfer wird definiert als ein Prozess in welchem
6
Es ist zu beachten, dass von Wissens(ver)teilung nach den Erläuterungen von Willke (2003:
81 f.) genau genommen nicht gesprochen werden dürfte. Es müsste eigentlich von
Informationsverteilung, wenn nicht sogar von Datenverteilung gesprochen werden. Zum
besseren Verständnis wird aber auch weiterhin von Wissens(ver)teilung, sowie Wissenstransfer
gesprochen.
9

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
die Mitglieder einer Organisation voneinander lernen können, ohne Interaktion mit
der Umwelt (vgl. Kalling 2003 116).
Die Wissenstransfertheorie versucht eine Erklärung, für Prozesse die den Transfer
antreiben oder behindern, zu geben. Eine Messung des Wissenstransfers ist sehr
schwierig. Oft wird dabei der ausgeführte Transfer gemessen (vgl. Szulanski 1996:
27 ff., zit. n. Kalling 2003: 116). Selten wird der Transfer an der erreichten Qualität,
oder an der Leistungssteigerung einer Organisation gemessen (vgl. Ingram/Baum
1997: 68 ff., zit. n. Kalling 2003: 116). Nach Garavelli/Gorgoglione/Scozzi (2002: 271
f.) muss zum effektiven Wissenstransfer unbedingt beachtet werden, dass nicht nur
der Kodifizierung des Wissens Aufmerksamkeit geschenkt wird, sondern auch der
Dekodifizierung 7 und den damit verbundenen Fähigkeiten des Wissensnutzers das
dargebotene Wissen zu verstehen 8 .
3.3. Kodifizierung
Kodifizierung kann in erster Linie als das Herunterbrechen von Wissen zu
Information gesehen werden (Nonaka/Takeuchi o. J: o.S., zit. n. Hall 2004: 7). Nach
Hall (2004: 7) wird in der heutigen Wissensmanagementliteratur die Kodifizierung
ungenügend behandelt. Er bezeichnet die Kodifizierung als Konzept – sogar als
Prozess – dessen Komplexität es durchaus zu beachten gilt. Nach Hall (2004: 8 f.)
werden zwei Hauptaspekte in der Kodifizierung unterschieden
1.) Kodifizierung von implizitem Wissen:
Die Kodifizierung von implizitem Wissen geht aus der Theorie von
Nonaka/Takeuchi (1995 o. S., zit. n. Hall 2004: 8) hervor. Hall (2004: 8)
schliesst auch die Benützung der Sprache als Möglichkeit zur Artikulation,
Beschreibung und Erklärung der Kodifizierung des impliziten Wissens mit ein.
Weiterhin weist er darauf hin, dass eine ernsthafte Debatte darüber bestehe,
inwiefern implizites Wissen nicht kodifizierbar sei (vgl. Hall 2004: 8). Nach
dieser Definition kann man Kodifizierung auch als das Darstellen von
7
Da im Rahmen dieser Arbeit die Dekodifizierung nur am Rande behandelt werden kann
(Kapitel 3.1.1.), sei auf die Arbeiten von Garavelli et. al. (2002: 269 ff.), Durnell Cramton (2002:
356 ff.) und Hall (2004: 1 ff.) verwiesen.
8
Die effektive Kodifizierung des Wissens soll in einem späteren Kapitel behandelt werden.
10

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
implizitem Wissen in expliziter Form betrachten. Hall (2004: 8) bezeichnet dies
als primäre Stufe der Kodifizierung, da dadurch das vorher implizite Wissen
explizit gemacht wird.
2.) Kodifizierung von Information:
Bei der Kodifizierung von Information wird Wissen, das bereits zu Information
kodifiziert worden ist, weiterverarbeitet (vgl. Hall 2004: 8f.). Sorensen/Lundh-
Snis (2001: o. S., zit. n. Hall 2004: 9) sehen in der Kodifizierung eine
Klassifizierung. Hall (2004: 9) bezeichnet dies als sekundäre Stufe der
Kodifizierung.
Diese beiden Arten der Kodifizierung werden der Komplexität dieses Themas aber
noch nicht gerecht. Kodifizierung ist auch das Definieren der Kodes. Hall (2004: 9)
bezeichnet die Verwendung der richtigen Kodes als zentral – und oft zu wenig
beachtet – für den Wissenstransfer 9 .
3.4. Personalisierung
Personalisierung des Wissens setzt die Entwicklung eines Systems voraus, das in
der Lage ist, implizites Wissen zu erfassen (vgl. Henrie/Hedgepeth 2003: o. S.).
Personalisierung ist auf den Dialog zwischen Individuen fokussiert. Es ist Wissen,
das in Brainstormings oder direkter Konversation erarbeitet wurde (vgl. Hansen et. al.
1999: 108). Personalisierung setzt des Weiteren voraus, das es Wissen gibt, welches
nicht vollständig kodifizierbar ist (vgl. Henrie/Hedgepeth 2003: o. S.).
Henrie/Hedgepeth (2003: o. S.) erwähnen in ihrer Arbeit, dass zum Weitergeben von
Wissen in personalisierter Form gewisse Übereinstimmungen des Wissens des
Vermittlers und des Empfängers vorhanden sein müssen 10 .
9
Insbesondere tritt die Verwendung des richtigen Kodes bei der Dekodifizierung in den
Vordergrund, auf welche bereits im Kapitel 3.3. hingewiesen wurde.
10
Diese Ansicht deckt sich auch mit der Wissensdefinition von Willke (2003) und der Arbeit von
Durnell Cramton (2002), die sich mit der Wichtigkeit von „beiderseitigem“ Wissen zur effektiven
Kommunikation beschäftigt.
11

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
4. Kodifizierungsstrategie zur Verarbeitung von im
Unternehmen vorhandenen Informationen
In diesem Kapitel soll aufgrund der Komplexität des Wissens eine Aussage darüber
gemacht werden, ob Möglichkeiten existieren, eine Grenze zwischen Kodifizierungsund
Personalisierungsstrategie zu finden. Zur besseren Veranschaulichung wird in
einem zweiten Teil der Versuch der Britischen Post vorgestellt, welche im Rahmen
der Privatisierung des Unternehmens eine Kodifizierungsstrategie verfolgte.
4.1. Welches Wissen ist kodifizierbar?
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 108 f.) nehmen an, dass komplexes Wissen nicht
kodifizierbar ist:
„By contrast, strategy consulting firms, such as Bain, Boston Consulting Group,
and McKinsey emphasize a personalization strategy. They focus on dialogue
between individuals, not knowledge objects in a database. Knowledge that has
not been codified – and probably couldn’t be – is transferred in brainstorming
sessions and one-on-one conversations.” (Hansen/Nohria/Tierney 1999: 108).
Bei dieser Aussage ist eine gewisse Vorsicht angebracht. Es stellt sich die Frage,
wie komplex Wissen sein darf, dass es noch kodifizierbar ist.
Welches Wissen kodifizierbar ist und welches nicht ist sehr umstritten.
Cowan/David/Foray (1999: 1 f.) suchten in Ihrer Arbeit nach Erkenntnissen darüber,
welches Wissen kodifizierbar sei. Das Problem dieser Arbeit ist aber, dass sie nicht
artikulierbares Wissen als nicht kodifizierbar betrachten und diesem auch weiter
keine Beachtung schenken. Obwohl diese Arbeit wegen ihrem nicht konventionellen
Umgang mit den Dimensionen des Wissens umstritten ist, soll sie trotzdem
vorgestellt werden, da gewisse Konzepte zur Struktur des Wissens durchaus ihre
Richtigkeit haben.
Cowan/David/Foray (1999: 13 ff.) stellen ein Modell zur Kodifizierung von implizitem
Wissen auf, welches das Wissen in intellektuelles (abstraktes) und praktisches
Wissen unterteilt. Des Weiteren unterscheiden sie Wissen, das als Wissen in einem
Produkt vorhanden ist und Wissen, welches über ein Produkt („know-how“)
vorhanden ist. Sie beschränken sich auf die Betrachtung des Wissens über ein
Produkt (vgl. Cowan/David/Foray 1999: 13).
12

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Das Wissen wird in diesem Modell in drei Teile aufgeteilt:
1. Artikuliertes Wissen
2. Unartikuliertes Wissen
3. Nicht artikulierbares Wissen
Nicht artikulierbares Wissen wird (wie bereits erwähnt) von Cowan/David/Foray
(1999: 14) nicht behandelt.
Beim artikulierten Wissen nehmen Cowan/David/Foray (1999: 14) an, dass das
Wissen in einer Gruppe vorhanden ist und auch ein Kodebuch dazu existiert. Ein
Kodebuch ist nach Cowan/David/Foray (1999: 14) ein Medium, welches in
irgendeiner Form das Wissen abspeichern kann. Unter dem Kodebuch wird des
Weiteren auch das unterliegende Wissen, welches zur Dekodifizierung des
kodifizierten Wissens benötigt wird, verstanden.
Beim nicht artikulierten Wissen machen Cowan/David/Foray (1999: 14 f.) weitere
Unterteilungen. Es wird unterschieden zwischen dem Wissen, bei welchem das
Kodebuch „verlegt“ wurde und dem Wissen, bei welchem das Kodebuch nicht
vorhanden ist. Wichtig bei dieser Unterscheidung ist aber immer noch, dass beide
Wissensarten (das artikulierte und das nicht artikulierte Wissen) kodifiziert werden
können.
Abbildung 2. Wissensaufteilung (Cowan/David/Foray 1999: 17)
13

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Die vier Klassen, welche in Abbildung 2 die verschiedenen Arten von Wissen
trennen, geben nach Cowan/David/Foray (1999: 18) die Unterteilung zwischen
manifestiertem und nicht manifestiertem, sowie vorhandenem und nicht
vorhandenem oder verlegtem Kodebuch, wieder. Dies führt zu der in Abbildung 3
dargestellten 3x3 Matrix, auf welcher anhand der Kodifizierung und der
Manifestierung des Wissens ein Schema ermittelt wird, welche Art von Wissen wie
weitergegeben wird. Es wird dabei zwischen Instruktionen und Lehrtätigkeit,
Technischer Forschung, und Wissenschaftlicher Forschung unterschieden.
Cowan/David/Foray (1999: 20) nehmen an, dass die drei Grenzen zwischen
kodifiziertem und nicht kodifiziertem (mit verlegtem Kodebuch/ohne Kodebuch)
Wissen abhängig von drei Faktoren sind:
- Die Kosten und Gewinne durch Kodifizierung
- Die Kosten und Gewinne vom Gebrauch der Kodifizierung
- Das durch „feedback“ neu erstellbare Wissen.
Abbildung 3: Aufteilung des Wissens nach Kodifizierung und Explikationsgrad (Cowan/David/Foray
1999: 18)
14

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Da nach Cowan/David/Foray (1999: 1 f.) jedes Wissen kodifizierbar ist, ist die Frage
welches Wissen kodifiziert werden soll, nur noch anhand von Kosten/Nutzen
Überlegungen zu lösen. Sie behaupten, dass durch die richtigen Anreize jeder
Mitarbeiter dazu bewegt werden kann, sein implizites Wissen weiterzugeben. Dies
hat zur Folge, dass das Wissen nach Abbildung 2 die Klassen wechseln kann.
Im Abschnitt zu den Kosten und Gewinnen beschreiben Cowan/David/Foray (1999:
25) ein System, welches sie stabil nennen. Ein stabiles System ist ein System, in
welchem die Mitarbeiter eine „gemeinsame Sprache“ entwickelt haben und auch
effiziente Prozeduren zum Weitergeben dieser gemeinsamen Sprache an neue
Mitarbeiter entwickelt haben. In diesem System sollte die Weitergabe von
kodifiziertem Wissen kein Problem sein.
Des Weiteren werden sehr grosse Systeme, welche Mitarbeiter an verschiedenen
geographischen Orten haben, ihr Wissen oft kombinieren oder wieder verwenden,
Know-how weitergeben müssen und starken Gebrauch von IT-Systemen machen,
als optimal zur Kodifizierung ihres Wissens betrachtet (vgl. Cowan/David/Foray 1999:
23). Falls ein System nicht diesen Anforderungen entspricht (nicht stabil ist),
verweisen Cowan/David/Foray (1999: 25 f.) auf Berater, welche in einer Firma das
„wichtige“ Wissen herausfiltern können. Anstelle einer konkreten Anleitung zur
Ermittlung und Sicherstellung des Wissens in solchen Systemen, stellen sie nur die
Frage, aus welchem Grund eine Firma, welche ihr Kerngeschäft bis anhin erfolgreich
bearbeitet hat, nun plötzlich Berater braucht, um ein Wissen anzuhäufen, ohne
welches sie bis jetzt auch ihre Unternehmensziele verfolgen konnte.
Diese Arbeit ist, wie bereits erwähnt, sehr umstritten. Sie wurde an der Danish
Research Unit for industrial Dynamics (DRUID) summer conference (1999)
vorgestellt. Diese Arbeit wurde an einer der nächsten DRUID Konferenzen (winter
conference 2001) als Basis zur Erstellung einer weiteren Arbeit über Kodifizierung
verwendet. Die Autoren der zweiten Arbeit (Johnson/Lundvall 2001: 1) beschreiben
den Ansatz von Cowan/David/Foray als polemisch. Insbesondere aus dem Grund,
dass die Arbeit von Cowan/David/Foray die bisherigen Erkenntnisse in der
Erforschung des impliziten Wissens nicht beachtet oder als marginal betrachtet.
Johnson/Lundvall (2001: 3) werfen Cowan/David/Foray insbesondere vor, dass
wichtige Konzepte des Managements von Wissen ausser Acht gelassen wurden.
Einer der Mängel dieser Arbeit ist, dass die Begriffe „know-why“, „know-what“
15

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
(deklaratives Wissen) und „know-how“ (prozedurales Wissen) zwar erklärt werden,
aber dass ihnen in der Bearbeitung des Themas viel zu wenig Beachtung geschenkt
wurde. In der Arbeit von Cowan/David/Foray beschränkt sich die Ansicht – obwohl
beide Konzepte erwähnt werden – auf das „Know-why“ und „Know-what“. „Knowhow“
wird kaum beachtet und „Know-who“ wird gar nicht erwähnt. Die vier
Wissensarten sollen nun einzeln erläutert werden.
1.) „Know-what“: Faktenwissen. Dieses Wissen, ist auch gemeinhin als
Information bekannt.
2.) „Know-why“: Das Wissen über Prinzipien und Gesetze in Natur und
Gesellschaft.
3.) „Know-how“: Fähigkeiten. Johnson/Lundvall (2001: 12) bezeichnen
„Know-how“ als den Schlüsselfaktor in allen ökonomischen Aktivitäten. „Knowhow“
ist nach Polanyi (1958/1978: o. S., zit. n. Johnson/Lundvall 2001: 12) in
persönliches Wissen und Fähigkeiten aufzuteilen. (Diese Aufteilung wird in
diesem Kapitel noch behandelt).
4.) „Know-who“: Das Wissen über die vorhandenen Wissensträger in der
Organisation. Eine weitere Komponente von „know-who“ ist die Fähigkeit mit
anderen Mitarbeitern zu kommunizieren und zu kooperieren. Johnson/Lundvall
(2001: 13) argumentieren, dass dieses Wissen mit zunehmender Komplexität
der Arbeit von zentraler Bedeutung ist. Diese Ansicht deckt sich wiederum mit
der von Hansen/Nohria/Tierney (1999: 1 ff.).
Ein weiterer Punkt, in welchem Johnson/Lundvall (2001: 6) mit den Ansichten von
Cowan/David/Foray nicht übereinstimmen, ist die Unterteilung des kodifizierten und
impliziten Wissens. Cowan/David/Foray (1999: 22). Johnson/Lundvall (2001: 6)
sehen die Grenze zum impliziten Wissen als eine feste Grenze, welche nicht
verändert werden kann, da ihre Definition von implizitem Wissen voraussetzt, dass
es nicht kodifizierbar ist. Auch das Abwägen, ob es sich lohnt implizites Wissen zu
kodifizieren, kritisieren Johnson/Lundvall (2001: 6) in ihrer Arbeit. Sie argumentieren,
dass es bereits in einigen Firmen versucht wurde, diese Abwägung durchzuführen,
16

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
aber diese Firmen meist daran scheiterten, dass der Wert von Wissen nicht oder nur
schlecht ermittelbar ist.
Johnson/Lundvall (2001: 6) sind des Weiteren der Überzeugung, dass die
Kodifizierung von implizitem Wissen in Folge der schlechten Erfassbarkeit immer
auch einen Informationsverlust zur Folge hat.
Die Arbeit von Johnson/Lundvall (2001: 11 f.) versucht die Frage, wie persönlich oder
kollektiv das Wissen ist, zu beantworten. Sie bauen ihre Argumentation auf den oben
erwähnten vier Arten des individuellen Wissens auf („Know-what“, „Know-why“,
„Know-how“, „Know-who“).
„Know-what“ wird allgemein als sehr gut kodifizierbar angesehen (vgl.
Johnson/Lundvall 2001: 13). Probleme entstehen bei der Konzeption der Datenbank.
Es ist auch heute noch schwierig eine Datenbank so zu konzipieren, dass das
gesuchte Wissen mit sinnvollem Zeitaufwand gefunden werden kann. Bereits hier
nehmen Johnson/Lundvall (2001: 13) an, dass die Befragung eines Experten die
Suche erheblich verkürzen kann.
Die Dimension von „know-why“ ist in ihrer Art nicht unbedingt verfügbar zu machen.
Was aber durchaus erwähnenswert ist, ist die Tatsache, dass bei der Vermittlung
von Information das „know-why“, also die Art und Weise wie eine Information nach
allgemeinen Gesetzen vermittelt wird, eine grosse Rolle spielt. Auch hier wird „knowwho“
als eine Möglichkeit zum besseren Erreichen der Ziele genannt.
„Know-how“ wird als das Wissen das am wenigsten verfügbar ist bezeichnet. Das
Problem von „know-how“ ist, dass es aus einem Teil explizitem und einem Teil
implizitem Wissen besteht. Johnson/Lundvall (2001: 14) nennen als Beispiel einen
Starkoch, der ein Buch schreibt. Die Leser werden seine Rezepte kopieren können,
werden aber nicht die gleiche Qualität erreichen, da ihnen die Erfahrungen und die
individuellen Fähigkeiten fehlen.
„Know-who“ bezeichnen Johnson/Lundvall (2001: 14) als das am wenigsten
öffentliche Wissen. Sie argumentieren, dass soziale Beziehungen nicht
weitergegeben werden können. Diese Ansicht deckt sich nicht mit der von
Hansen/Nohria/Tierney vorgeschlagenen Personalisierungsstrategie.
Die in diesem Kapitel gefundenen Erkenntnisse sollen hier noch einmal
zusammengefasst werden:
1. Hansen/Nohria/Tierney (1999: 108) nehmen die Komplexität des Wissens als
Grundlage für ihre Theorie der Kodifizierung/Personalisierung.
17

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
2.) Cowan/David/Foray (1999: 1 ff.) bezeichnen grundsätzlich jedes Wissen als
Kodifizierbar, schliessen aber das nicht artikulierbare Wissen aus. Sie gehen davon
aus, dass mit dem richtigen Anreizsystem jedes artikulierbare Wissen kodifizierbar
sei. Sie sind der Meinung dass der Wert des Wissens quantifizierbar ist und darum
auch eine Abgrenzung gemacht werden kann, bei welchem Wissen es lohnenswert
ist es zu kodifizieren.
3.) Johnson/Lundvall (2001: 1 ff.) definieren vier Arten des Wissens und analysieren
diese auf Verfügbarkeit. Sie kommen zu dem Schluss, dass soziale Kontakte die
Wissensweitergabe fördern.
Um ein besseres Verständnis zu den Schwierigkeiten, die bei der Kodifizierung von
Wissen auftreten können, zu erhalten, wird im nächsten Kapitel eine Fallstudie zitiert,
in welcher sich die Britische Post im Rahmen der Privatisierung das Wissen der
Argentinischen Post, welche bereits privatisiert worden war, aneignen wollte.
4.2. Erkenntnisse aus der Kodifizierung von Wissen bei der
Britischen Post
Die Kodifizierung von Wissen beinhaltet zwei Grundkonzepte, welche bereits in
Kapitel 2.4. behandelt wurden (vgl. Hall 2004: 8f.):
1. Kodifizierung von Informationen
2. Kodifizierung von implizitem Wissen
Die Kodifizierung von Informationen soll hier nicht behandelt werden, da in diesem
Abschnitt nicht auf die Relevanz oder die Art und Weise, wie Wissen kodifiziert wird
eingegangen werden soll. Es soll vielmehr auf die Technik eingegangen werden, wie
man implizites Wissen explizit werden lässt.
In der Studie von Hall (2004: 9 ff.) wird der Fall der Englischen Post behandelt,
welche 1998 ein Projekt startete, um sich das Wissen, das die argentinische Post auf
ihrem Weg in die Privatisierung gesammelt hatte, zu erwerben. In diesem
Zusammenhang wurde ein sechsköpfiges Team gebildet, welches durch Interviews
das vorhandene Wissen sammeln und kategorisieren sollte. Das Resultat des
Projekts war nicht sehr erfolgreich. Die Ziele wurden meist nicht erreicht. Das Projekt
brachte aber neue Erkenntnisse zur Natur der Kodifizierung hervor (vgl. Hall 2004: 9
ff.):
18

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
1. Wissenskodifizierung zieht eine genaue Definition von Kodes nach sich. Um
sich mit den Personen, welche die Informationen zur Verfügung stellen sollten,
verständigen zu können, muss eine gemeinsame „Sprache“ entwickelt
werden, welche vom Wissensvermittler und dem Wissensempfänger
verstanden wird (vgl. Hall 2004: 12).
2. Je ähnlicher das Wissen von Vermittler und Empfänger ist, desto einfacher
lässt sich eine kodifizierte Information „entschlüsseln“ (vgl. Hall 2004: 12 f.).
3. Falls ein Intermediär zur Kodifizierung des Wissens eingesetzt wird, wird
das Wissen durch diesen in einen neuen Kontext gebracht (vgl. Hall 2004: 12
f.).
4. Beim Kodifizieren von Wissen wird dem Empfänger meist zu wenig
Rechnung getragen. Dies geschieht insbesondere, wenn das Wissen über
einen Prozess ermittelt werden soll, der in dieser Form nicht mehr vorkommen
wird. Es wird dadurch unter Umständen relevante Information weggelassen,
während unwichtige Information das zu vermittelnde Wissen unnötig
kompliziert (vgl. Hall 2004: 12 ff.).
Im Kontext dieser Erkenntnisse empfiehlt Hall (2004: 15 ff.) sich bei zukünftigen
Projekten, die die Generierung von Wissen zum Ziel haben, sich beim Generieren
des Wissens immer auch zu überlegen, dass das Wissen so sortiert werden sollte,
dass jemand der Sucht es auch in einem angemessenen Zeitrahmen finden kann.
Weiterhin sollte im Bezug auf die Kodifizierung des Wissens immer auch
berücksichtigt werden, welches Wissen der Wissensempfänger bereits aufweist.
Hall (2004: 19) betont, dass die meisten generierten Texte in diesem Projekt nur den
Nutzen hatten, dass der Empfänger nun wusste, dass es eine Person gibt, die das
nötige Wissen haben würde. Er empfiehlt aus diesem Grund, dass nachfolgend auf
die Kodifizierung eines Projekts eine Phase der Personalisierung folgen sollte, in
welcher die Wissensempfänger, die für die Durchführung (in diesem Falle die
Privatisierung der Englischen Post) zuständig sind, sich mit den Wissensträgern
(Managern der Argentinischen Post) direkt in Verbindung setzen. Dies sollte
19

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
insbesondere aus dem Grunde geschehen, da die für die Kodifizierung
verantwortlichen Personen nicht unbedingt alles relevante Wissen ermitteln konnten.
5. Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie nach den
Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements
Das Wesen der Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie wurde bereits im
Kapitel 3 in seinen Grundzügen erläutert. In diesem Kapitel erfolgt nun eine
Betrachtung im Kontext der Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements.
Bullinger/Prieto (1998: 88 f.) haben in ihrer Arbeit drei Dimensionen definiert, nach
denen das Wissensmanagement sich richten sollte. Diese sind das Human Resource
Management, die Informations- und Kommunikationstechnologie und die
Organisation 11 . Diese Unterteilung des Wissensmanagements wird auch von
InformationsundKommunikationstechnologie
Abbildung 4: Wichtige Gestaltungsdimensionen für ein ganzheitliches Wissensmanagement (vgl.
Bullinger/Prieto 1998: 88).
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 109 f.) verwendet, um die Umsetzung der
Kodifizierungsstrategie oder der Personalisierungsstrategie näher zu erläutern.
11 Diese Unterteilung findet sich in leicht veränderter Form auch unter dem Begriff „Die Säulen
des Wissensmanagements“.
Human Resources Management
Wissensmanagement
Organisation
20

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 109 ff.) nennen das Ökonomische Modell 12 als
Schlüsselfaktor zur Wahl von Kodifizierungs- oder Personalisierungsstrategie. Als
ökonomisches Modell wird in diesem Fall die Wettbewerbsstrategie betrachtet.
Weiterhin wird die Wahl der richtigen Mitarbeiter als beeinflussende Grösse zur
Kodifizierung oder Personalisierung angesehen. Als dritte Grösse bei der
Durchführung der Kodifizierungs- oder Personalisierungsstrategie wird auf die Wahl
des richtigen IT-Systems hingewiesen (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 109). Auf
diese drei Schlüsselgrössen soll nachfolgend eingegangen werden.
5.1. Kodifizierungsstrategie
Die Kodifizierungsstrategie wird insbesondere dann angewendet, wenn in einer
Firma immer wieder ähnliche Lösungen erarbeitet werden müssen (vgl.
Hansen/Nohria/Tierney 1999: 110). Dies wird auch als „Wiederverwendungswirtschaft“
bezeichnet. Dieses Modell wird bei Produkten und Dienstleistungen, die
ausgereift sind angewendet. Die Prozesse zum Entwickeln und Verkaufen eines
solchen Produkts oder Dienstleistung setzen sich aus oft wiederholten Aufgaben
zusammen und können deshalb kodifiziert werden. Dieses Modell ist auf Einkünfte
durch Masseneffekte fokussiert.
Bei der richtigen Wahl der Mitarbeiter sollten nach Hansen/Nohria/Tierney (1999:
110) insbesondere junge Leute mit einem niedrigen universitären Abschluss
(Bachelorabschluss) 13 eingesetzt werden. Dies aus dem Grund, dass sie gewohnt
sind Wissen wieder zu verwerten und daraus neue Lösungen zu erarbeiten.
Weiterhin fügen Hansen/Nohria/Tierney (1999: 109) an, dass die Mitarbeiter in
Gruppen, im computer-basiertem, nicht zentralisierten, Lernen trainiert werden
sollen. Ein Anreizsystem für den Gebrauch und das zur Verfügungsstellen von
Wissen ist ein Muss 14 .
12
Hier geben Hansen/Nohria/Tierney eine etwas andere Definition als Bullinger/Prieto, bei
welchen dies unter Organisation einzugliedern wäre.
13
Es gilt zu beachten, dass diese Empfehlung sich auf ein amerikanisches Bildungssystem
abstützt.
14
Ein Anreizsystem zur Förderung des Wissensmanagements ist mit grosser Vorsicht
anzuwenden. Wichtig für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist nach wie vor in erster Linie
die Organisationskultur (vgl. Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 10 f., Stevens 2000: 54 ff., Kohn
2000: 54 ff.).
21

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Bei der Informationstechnologie gehen Hansen/Nitin/Nohria (1999: 109) von einem
hohen Investment aus. Die Entwicklung eines eigenen Suchsystems ist nicht
ausgeschlossen. Meist reicht eine Datenbank nicht aus, um die Fülle an
Informationen zu verwalten (vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999: 114). Andersen
Consulting hat ein System von drei Datenbankebenen entwickelt. Die erste sammelt
nur das „beste“ Wissen zu einem Thema. Die zweite Datenbankebene beinhaltet
spezifische „Wissensobjekte“. Die letzte Datenbankebene beinhaltet den ganzen
Rest an angesammeltem Wissen.
5.2. Personalisierungsstrategie
Die Personalisierungsstrategie soll nun auf die drei Faktoren Business-Modell,
Personal und IT-Infrastruktur hin analysiert werden.
Das ökonomische Modell wird nach Hansen/Nohria/Tierney (1999: 109) als Modell
der Experten-Ökonomie bezeichnet. In diesem Modell wird für die Arbeit ein
wesentlich höherer Lohnansatz berechnet, da die Lösung optimal auf den Kunden
abgestimmt wird und eine individuelle Lösung für jeden Kunden gefunden wird.
Im Bereich des „Human Resource Managements“ empfehlen Hansen/Nohria/Tierney
(1999: 109) nur sehr gut ausgebildete Personen anzustellen, welche gerne Probleme
lösen und auch fähig sind Entscheidungen zu treffen, falls ein Problem mehrere
Lösungen hat. Sie sind weiter, der Ansicht, dass die Mitarbeiter hauptsächlich durch
ein Mentorensystem weitergebildet werden sollten. Ein Anreizsystem bei Anwendung
einer Personalisierungsstrategie ist sehr schwer zu realisieren. Es sollte aber auch
hier versucht werden eines zu entwickeln.
Bei der IT sehen Hansen/Nohria/Tierney (1999: 109) keinen grossen
Investitionsbedarf. Sie empfehlen einen Ausbau in Konversationsinfrastruktur und ein
System, welches den Mitarbeitern erlaubt andere Mitarbeiter mit dem gesuchten
Wissen zu finden.
5.3.Ermittlung des Verhältnisses von Kodifizierung und
Personalisierung
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 112 f.) sprechen in ihrer Arbeit von einer Aufteilung
von 20% – 80% von Kodifizierung und Personalisierung (oder auch von
Personalisierung und Kodifizierung). Diese Information ist sicher eine sehr pauschale
22

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Richtlinie und soll nur aufzeigen, dass eine Organisation niemals nur mit der einen
oder der anderen Strategie ihre Ziele erreichen kann.
Nach den in Kapitel 3.1. gefundenen Erkenntnissen eine Ermittlung der Grenze
anhand der Komplexität des Wissens nicht oder nur schlecht auffindbar ist, ist es
zwingend eine andere Möglichkeit zur Ermittlung von Kodifizierung und
Personalisierung zu finden.
Um sich ein Bild über das Verhältnis von Kodifizierung und Personalisierung nach
den Vorgaben von Hansen/Nohria/Tierney (1999) machen zu können, soll anhand
der, von Thom (2005: 98) im Skript „Personal und Organisation“ vorgestellten,
Aufteilung der Stellenarten, eine Aufteilung der Wissensaktivitäten für die jeweiligen
Stellen gemacht werden.
Die Stellenarten nach Thom (2005: 98) sind in Stellen im Entscheidungsprozess und
Stellen im Realisationsprozess (dispositive und ausführende Aufgaben) aufzuteilen.
Dispositive Aufgaben können auch als Aufgaben des Managementprozesses
definiert werden. Die ausführenden Aufgaben werden definiert durch effektive
Wertschöpfung im Realisationsprozess.
Thom (2005: 100) unterscheidet im Bereich der dispositiven Aufgaben zwischen
Instanzen, Stabsstellen, Kollegien und Teams. Diese im Entscheidungsprozess
erwähnten Stellenarten sollen auf ihre Wissensintensität und die dort zu verfolgende
Wissensmanagementstrategie untersucht werden.
Abbildung 5: Aufgaben der Instanzen (Thom 2005: 100)
23

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
1.) Instanzen: Thom (2005: 100) teilt die Instanzen in Top-, Middle-,und
Lower Management. Es wird zu den einzelnen Managementstellen eine
Aufteilung in Entscheidungs- und Realisationsaufgaben gegeben.
Diese, in Abbildung 5 gezeigte Darstellung, erläutert die Aufgabenverteilung
der jeweiligen Manager. Es geht daraus hervor, dass strategische
Entscheidungen fast ausschliesslich vom Topmanagement getroffen werden.
In Anbetracht der von Hansen/Nohria/Tierney (1999: 108) gegebenen
Definition, dass Strategieberatungsfirmen eine Personalisierungsstrategie zur
Weitergabe ihres komplexen Wissens nutzen, kann man davon ausgehen,
dass der Teil der strategischen Entscheidungen, die ein Top-Manager treffen
muss, auch auf einer Personalisierungsstrategie basieren sollten 15 . Es ist aber
zu bemerken, dass auch ein Top-Manager einen Teil dispositive
Entscheidungen zu treffen hat, welche dann unterstützt durch eine
Kodifizierungslösung getroffen werden sollten. Das Middle- und Lower-
Management hat sich durch die vorwiegend dispositiven Entscheidungen und
Anordnungen vor allem an eine Kodifizierungsstrategie zu halten.
2.) Stabsstellen: Die Merkmale einer Stabsstelle nach Thom (2005: 101)
sind: Leitungsassistenz, fehlendes Anordnungsrecht,
Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle der Entscheidungsdurchführung. Zu
bemerken ist, dass die Stabsstellen die Instanzen unterstützen. Der Autor geht
deshalb von einer ähnlichen Komplexität der Aufgaben der Stabsstelle zu ihrer
Instanz aus. Deshalb sollte auch hier dasselbe Prinzip wie bei den Instanzen
gelten.
3.) Kollegien und Teams: Sie werden meist eingesetzt um ein spezifisches
Problem zu bearbeiten. Kollegien sind zeitlich begrenzt (vgl. Thom 2005: 101
f.). Der Einsatz eines Kollegiums lässt den Schluss zu, dass es sich um
komplexes Wissen handeln muss. Das Kollegium realisiert eine begrenzte Art
der Personalisierung.
15 Es bleibt zu bemerken, dass das Topmanagement genau aus diesem Grund immer Berater
beiziehen sollte, falls es strategische Entscheidungen zu treffen hat.
24

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Um sich ein Bild über die Wissenstätigkeiten der Stellen im Realisationsprozess
machen zu können, ist eine Ermittlung der Wissensintensität der einzelnen Industrien
unumgänglich. Keith Smith (2000: 1) hat mit seiner Arbeit an der DRUID Summer
Conference 2000 für die europäischen Industrien eine solche Analyse durchgeführt.
Smith (2000: 10) definiert „high-technology“ Firmen als wissensintensive Firmen.
Nach OECD ist eine Firma als Wissensintensiv einzustufen, wenn sie mehr als 4%
ihres Jahresumsatzes in Forschung und Entwicklung investiert. Die OECD
unterscheidet weiterhin „medium-tech“ Firmen (1%-4% vom Umsatz werden
reinvestiert) und „low-tech“ Firmen (

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Aus Abbildung 6 geht hervor, dass die chemische (pharmazeutische eingeschlossen)
Industrie, sowie die Elektronikindustrie die höchsten Entwicklungskosten aufweisen.
Was bei dieser Graphik auffällt ist, dass Firmen mit tiefen F&E-Kosten meist höhere
Kapitalinvestitionen haben. Nicht F&E-Investitionen sind bei allen Firmen ähnlich
hoch. In Abbildung 7 zeigt Smith (2000: 15) den Zusammenhang zwischen Grösse
der Unternehmung und Investitionen in F&E auf.
Abbildung 7: Investitionen in F&E aufgeteilt nach Grösse der Firma (Smith 2000: 15)
Smith (2000: 15) interpretiert Abbildung 7 als Indikator dafür, dass kleinere Firmen
weniger in F&E investieren, sich aber mit dem Wissen, welches implizit in
erworbenen Innovationen vorhanden ist versorgen.
Wenn man Abbildung 3 in Kapitel 3.1. zur Erklärung der in F&E-Abteilungen
vorhandenen Wissensstruktur beizieht, kann man zumindest eine Aussage zu der
Wissensmanagementstrategie, die vorherrschen sollte, machen. Nach
Cowan/David/Foray (1999: 18 f.) ist in der F&E eines Betriebs ein grosser Teil des
Wissens unkodifiziert (rote Linie in Abbildung 3). Diese Erkenntnis scheint durchaus
mit der von Hansen/Nohria/Tierney (1999) vertretenen Theorie, dass komplexes
Wissen nicht über eine Kodifizierungsstrategie, sondern über eine
Personalisierungsstrategie, vermittelt werden sollte, übereinzustimmen. Geht man
davon aus, dass die in Abbildung 3 aufgezeigte blaue Linie die restlichen im
Realisationsprozess vorhandenen Stellen beschreibt, kann man eine klare Aussage
über deren Wissensmanagementstrategie machen. Im Bereich des
26

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Realisationsprozesses, in dem keine Forschung und Entwicklung praktiziert wird, ist
die Kodifizierungsstrategie die vorherrschende Strategie 16 .
Aufgrund dem von Smith (2000: 15) aufgezeigten Trend in F&E von kleinen zu
grossen Firmen, könnte die Aussage gemacht werden, dass kleine Firmen, aufgrund
kaum vorhandener Forschung und Entwicklung, vornehmlich eine
Kodifizierungsstrategie verfolgen sollten. Diese Folgerung ist aber aus finanziellen
Gründen nicht vertretbar. Hansen/Nohria/Tierney (1999: 114) beschreiben die
Ausgaben in der IT, bei der Verfolgung einer Kodifizierungsstrategie, als sehr gross
(Andersen oder Ernst&Young haben je ca. $500'000'000 in ihre IT-Systeme
investiert). Es ist für kleine Firmen finanziell kaum möglich eine solche Strategie zu
verfolgen. Rod Shelton (2001) beschreibt in seiner Arbeit („Helping a small business
owner to share knowledge“) einen möglichen Ansatz des Wissensmanagements in
kleinen Firmen. Dieser Ansatz ist dem hier behandelten Thema der Kodifizierungsund
Personalisierungsstrategie aber so fern, dass der Autor darauf verzichtet, weiter
auf kleinere Firmen einzugehen.
Um das Verhältnis von Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie zu ermitteln
existiert, neben dem Ansatz der Komplexität des Wissens, der Ansatz der Volatilität
des Wissens 17 . Unter der Volatilität des Wissens verstehen die Autoren (Kankanhalli
et. al. 2003: 69 ff.) die Vergänglichkeit des in der Firma nutzbaren Wissens.
Kankanhalli et. al. (2003: 70) nehmen an, dass mit steigender Volatilität eine
Kodifizierungsstrategie sich nicht mehr lohnt.
Als Firmen mit einer hohen Volatilität geben Kankanhalli et. al. (2003: 71)
insbesondere Firmen im IT-Sektor an. Der IT-Sektor ist geprägt von ständigen
Änderungen der Leistungen von Hard- und Software. Weiterhin werden von
Kankanhalli et. al. (2003: 71) Beraterfirmen genannt, die insbesondere
Strategielösungen an ihre Kunden weitergeben. Eine Strategie sollte nach
Kankanhalli et. al. (2003: 71) immer auch zeitgemäss sein.
16
Der Autor möchte sich klar davon Distanzieren, dass weitere Stellen im Realisationsprozess
kein komplexes Wissen generieren, oder weitergeben müssen. Darum ist immer eine
Kombination von Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie anzuwenden.
17 Die Volatilität des Wissens wurde im Kapitel 4.1. bereits am Rande, im Kontext der Stabilität
eines Systems erwähnt.
27

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
In Anbetracht der beiden Faktoren Komplexität und Volatilität lässt sich das in einem
Unternehmen kodifizierbare Wissen ziemlich genau ermitteln. Während die
Komplexität ein determinierender Faktor bei der Kodifizierung des Wissens ist, ist die
Volatilität nicht unbedingt determinierend. Das heisst: Eine Firma die nur komplexes,
aber nicht unbedingt volatiles Wissen managen will, sollte eine Mischstrategie aus
Kodifizierung und Personalisierung anstreben. Eine Firma, die eher volatiles, aber
nicht unbedingt komplexes Wissen managen sollte, sollte eine
Personalisierungsstrategie anstreben, aber auch versuchen die konstanten Teile des
Wissens zu kodifizieren. Eine Firma die weder komplexes noch volatiles Wissen
managen will, sollte sich stark auf eine Kodifizierungsstrategie konzentrieren. Eine
Firma, deren Wissen komplex und volatil ist, sollte stark auf die Personalisierung
fokussiert sein.
5.3.1. Ermittlung der personellen Belastung bei der Durchführung eines
Wissensmanagementprojekts
Es soll nun eine Vorstellung darüber gewonnen werden, in welchen Bereichen des
Wissensmanagements welche Mitarbeiter die Hauptaufgaben übernehmen.
Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 104 ff.) beschreiben in ihrem Buch einen Weg zur
Ermittlung der Rollen, die in einem Wissensmanagementprozess beteiligt sind. Sie
sprechen von einer Wissensmanagement-Aufgabe und analysieren die zugehörigen
Personen auf ihre Aktivität in diesem Prozess.
Es existieren nach Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 104 f.) drei Typen von Rollen:
strategische Rollen, operative Rollen und technische Rollen. In einem ersten Teil
sollen diese Rollen erklärt werden. In einem zweiten Teil werden diese Rollen auf
einen generischen Rollenkontext übertragen. Für die generischen Rollen soll danach
ihre Einbindung in den Wissensmanagementprozess jeweils für die vier Arten
Wissensgenerierung, Wissensspeicherung, Wissensverteilung und Wissensnutzung
ermittelt werden. Des Weiteren soll die Beteiligung der generischen Rollen in den
drei Phasen (Konzept, Einführung und Betrieb) des Wissensmanagementprozesses
analysiert werden.
Die drei Typen von Rollen sollen hier vorgestellt werden.
28

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
1.) Strategische Rollen: Die Hauptaufgaben der strategischen Rollen sind
das strategische und taktische Alinieren des Prozesses, sowie die Definition
der anderen Rollen zur Erfüllung der Aufgaben. Weiterhin wird erwähnt, dass
die strategische Dimension des Prozesses auch eine Einbettung in die
Organisationskultur nach sich zieht. Die strategische Rolle kommt am
stärksten in der Einführungsphase eines Prozesses zum tragen. Wenn der
Prozess implementiert worden ist, wird die strategische Rolle reduziert auf
Kontrolle und die Entwicklung neuer, nachfolgender Prozesse (vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 104 f.).
2.) Operative Rollen: Mitarbeiter, deren Rollen operational basiert sind,
haben die Aufgabe, die im strategischen Teil definierten Ziele umzusetzen. Im
Bereich eines Wissensprozess ist es die Generierung, Speicherung und den
Gebrauch des Wissens. Im Gegensatz zu den auf lange Sicht ausgerichteten
strategischen Rollen, sind die operativen Rollen nur auf die kürzere Sicht der
täglichen Arbeit ausgerichtet. Die gute Mitarbeit der operativ orientierten
Personen ist in den Augen von Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 105)
ausschlaggebend für den Erfolg eines jeden Projekts.
3.) Technische Rollen: Der Fokus auf technische Rollen ist stark orientiert
am Konzept der Implementierung eines Wissensmanagementprozess. Es wird
dabei erwähnt, dass die IT-Spezialisten eine spezielle Unterstützung in
formaler, aber auch informaler Art erhalten sollten. Immer mehr dieser
Aufgaben werden nach Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 105) auch von Trägern
der operationalen Basis ausgeführt.
Diese Unterscheidung sollte die Aufteilung in strategische und operationale Rollen
aufzeigen.
Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 106) verwenden diese Aufteilung als Grundlage zum
Verständnis der Aufteilung in generische Rollen. Diese sind nach North (1999: 126,
zit. n. Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 106) aufgeteilt in fünf Kategorien:
- Top Management (Visionäre)
- Operatives Management (Informations- und Infrastrukturmanager)
- Mittleres Management (Wissensingenieure)
29

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
- Operative Mitarbeiter (Wissensverwender)
- Unterstützende Mitarbeiter (z. B. Sekretariat)
(vgl. North 1999: 126, zit. n. Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 106)
Im Buch von Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 106) wird der Ansatz von Davenport und
Prusak (1998: 107, zit. n. Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 106) verwendet. Dieser
Unterscheidet vier generische Rollen:
- Chief Knowledge Officer (CKO)
- Manager of Knowledge Projects
- Knowledge Management Worker
- Knowledge-oriented Personnel
Die vier generischen Rollen werden hier genauer analysiert.
1.) Chief Knowledge Officer: Er wird nach Mertins/Heisig/Vorbeck (2003:
107) auch als Koordinator bezeichnet. Der Koordinator ist Teil des Senior
Managements. Er kann verglichen werden mit dem Human Resources
Manager. Er entspricht der strategischen Rolle.
2.) Der Knowledge Project Manager ist immer noch strategisch orientiert. Er
fokussiert aber stark auf die taktischen Fragen. In dieser Funktion wird
insbesondere über Projektziele, sowie Rekrutierung und Koordination der
Projektteams entschieden. Während eines Projekts werden die Knowledge
Project Manager insbesondere zur Implementierungszeit gefordert.
3.) Der Knowledge Management Worker beschäftigt sich in einem sehr
breiten Feld. In dieser Position muss zur Realisierung des
Wissensmanagement-Projekts die Kategorisierung und Strukturierung, sowie
auch das Sortieren und Erfassen von relevantem Wissen geschehen. Diese
Rolle beinhaltet weite Felder der ausführenden und technischen Arbeit an
einem Wissensmanagementprozess. Mitarbeiter in dieser Rolle sollten hohe
soziale und technische Fähigkeiten mit sich bringen. Soziale Fähigkeiten
werden bei der Beschaffung des Wissens benötigt, technische bei der
Strukturierung der Wissensbasis. In ihren Händen liegt meistens auch die
Entscheidung welches Wissen kodifiziert werden sollte und welches nicht.
30

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Diese Personen sollten auf jeden Fall im Bereich Wissensmanagement
weitergebildet werden.
4.) Der Knowledge Oriented Contributor ist in seiner Art dafür
verantwortlich, dass er sein Wissen auch zur Verfügung stellt. In diesem
Bereich ist Motivation ein wichtiger Faktor. Es sollte den Mitarbeitern in
diesem Bereich unbedingt klar sein, dass Wissensmanagement für die
Unternehmung ein zentraler Erfolgsfaktor ist.
(vgl. Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 106 ff.).
Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 109) haben in diesem Zusammenhang eine Tabelle
erstellt, welche einen Überblick zu der Belastung der einzelnen Mitarbeiter im
Wissensmanagement klar darstellt.
Aktivitäten
Wissensgenerierung
Wissensspeicherung
Wissensverteilung
Wissensnutzung
Personalisierung Kodifizierung
Vermittlung von
individualisiertem Wissen zu
spezifischen taktischen und
strategischen Aufgaben
Knowledge Oriented
Contributor
Knowledge Oriented
Contributor
Für den ersten Kontakt:
Knowledge Management
Worker
Knowledge Oriented
Contributor
Knowledge Oriented
Contributor
Schnelle Vermittlung von
zuverlässiger und qualitativer
Information zur
Wiederverwendung.
Knowledge Oriented
Contributor
Knowledge Project Manager
Knowledge Management
Worker
Knowledge Project Manager
Knowledge Management
Worker
Knowledge Oriented
Contributor
Tabelle 1: Einbindung der Wissensmitarbeit in die Wissensmanagementaufgaben (vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 109).
Tabelle 1 zeigt, dass bei der Personalisierungsstrategie die Wissensarbeiter den
höchsten Anteil auf allen Ebenen haben. In der Kodifizierungsstrategie hingegen
werden die Spezialisten öfter benötigt.
31

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Eine zweite Einteilung der Aufgaben in einem Wissensmanagementprozess ist die
Einteilung des Prozesses in seine Phasen (Konzept, Einführung und Betrieb).
Mertins/Heisig/Vorbeck (2003: 109) haben auch dazu eine Tabelle erstellt, welche
eine sehr klare Definition der einzelnen Mitarbeiter in den Phasen des
Wissensmanagementprozesses gibt.
Rollenmodelle Konzept Einführung Betrieb
Coordinator
Knowledge
Project Manager
Knowledge
Management
Worker
Knowledge
Oriented
Contributor
Kodifizierung: ++
Personalisierung: ++
Kodifizierung: ++
Personalisierung: ++
Kodifizierung: +
Personalisierung: +
Kodifizierung: 0
Personalisierung: 0
Kodifizierung: ++
Personalisierung: +
Kodifizierung: ++
Personalisierung: +
Kodifizierung: ++
Personalisierung: +
Kodifizierung: +
Personalisierung: ++
Kodifizierung: +0
Personalisierung: +0
Kodifizierung: ++
Personalisierung: +0
Kodifizierung: ++
Personalisierung: +
Kodifizierung: ++
Personalisierung: ++
++ = Grosse Wichtigkeit, + = wichtig, +0 = geringe Wichtigkeit, 0 = sehr geringe Wichtigkeit
Tabelle 2: Rollen in Bezug auf die Implementierungsphasen des Wissensmanagementprozess (vgl.
Mertins/Heisig/Vorbeck 2003: 109)
Wie zu erwarten war, ist in der Konzeptphase des Wissensmanagementprozesses
die Hauptarbeit von den Mitarbeitern im höheren Management zu bewältigen. Beim
Betrieb schlussendlich sollten die Mitarbeiter niedrigerer hierarchischer Stufen den
Hauptteil der Arbeit erledigen. Dem Knowledge Management Worker fällt
insbesondere bei der Kodifizierungsstrategie der grösste Teil der Arbeit zu.
6. Die Wahl der richtigen Strategie
Hansen/Nohria/Tierney (1999: 114) beschreiben die Wahl der richtigen Strategie wie
folgt. Die Wettbewerbsstrategie ist entscheidend für die Wahl der
Wissensmanagementstrategie. Die Manager sollten in der Lage sein zu erklären,
warum ein Kunde ihr Produkt und nicht das eines Konkurrenten wählt, welches
Wissen durch verfolgen einer Wissensmanagementstrategie generiert werden kann
und was die Kunden von der Firma erwarten.
32

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Nachdem die Wettbewerbsstrategie definiert ist, kann eine der
Wissensmanagementstrategien nach folgenden Gesichtspunkten gewählt werden:
- Ist das Produkt standardisiert, oder ist es massgeschneidert nach
Anforderungen des Kunden?
- Wie innovativ ist das zu verkaufende Produkt?
- Benutzen die Mitarbeiter vorwiegend explizites oder implizites Wissen zur
Lösung einer Aufgabe?
Nach Hansen/Nohria/Tierney (1999: 115) sollte ein standardisiertes Produkt eine
Kodifizierungsstrategie nach sich ziehen. Ebenso sollte es bei einem wenig
innovativen Produkt sein. Falls die Mitarbeiter häufig explizites Wissen verwenden
können, ist auch das ein Indikator, dass eine Kodifizierungsstrategie nicht falsch ist.
Um sich über die Wahl der Strategie noch mehr Klarheit zu verschaffen, wird nun
hier auch der Ansatz von Kankanhalli et. al. (2003: 69) aufgezeigt: Die beiden
Sektoren Industrie und Dienstleistung müssen getrennt behandelt werden. In
Verbindung mit der Volatilität des Wissens können nach Kankanhalli et. al. (2003: 70)
vier verschiedene Firmenmodelle mit entsprechenden Wissensmanagementstrategien
identifiziert werden:
- Produkt-orientierte Firmen mit schwach volatilem Wissen
- Produkt-orientierte Firmen mit stark volatilem Wissen
- Service-orientierte Firmen mit schwach volatilem Wissen
- Service-orientierte Firmen mit stark volatilem Wissen
Kankanhalli et. al. (2003: 70) gehen davon aus, dass Firmen mit einer schwachen
Volatilität des Wissens nicht nur auf der Basis des Produkts operieren. Meist ist das
Produkt durch Dienstleistungen zum Produkt gestützt. Diese Prozesse wiederum
sind aber meist so komplex, dass sie eine Personalisierungsstrategie nach sich
ziehen. Als Beispiel für produkt-orientierte Firmen mit tiefer Volatilität nennt
Kankanhalli et. al. (2003: 72) BP, Shell und Buckman Laboratories.
Für produkt-orientierte Firmen mit stark volatilen Wissen bezeichnet Kankanhalli
(2003: 71) eine Strategie, in der Kodifizierung und Personalisierung gemeinsam
gebraucht werden. Sie unterscheiden dabei zwischen Abteilungen, in denen nur
volatiles Wissen weitergegeben werden muss, und Abteilungen, deren Wissen
konstant bleibt. Als Beispiel werden High-Tech-Firmen wie Microsoft, oder Xerox
33

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
genannt. In diesen Firmen muss die technische Spezifikation eines Produkts schnell
weitergegeben werden. Die Abteilungen der Firma, die keinen direkten Bezug zum
Produkt haben, können aber trotzdem eine Kodifizierungsstrategie verfolgen. Als
Beispiel einer solchen Abteilung kann die Verkaufsabteilung genannt werden.
Service-orientierte Firmen mit wenig volatilem Wissen sollten nach Kankanhalli et. al.
(2003: 71) durchgängig eine Kodifizierungsstrategie verfolgen. Kankanhalli et. al.
(2003: 71) geben als Beispiel die Steuerberatungsabteilungen von KPMG oder Ernst
& Young an. An dieser Stelle kann argumentiert werden, dass Kankanhalli et. al.
(2003: 71) eine Abteilung als Hauptindikator für eine Wissensmanagementstrategie
wählen. Diese Wahl ist insofern unverständlich, da in der Definition von produktorientierten
Firmen mit hoher Volatilität des Wissens, die Abteilungen mit niedriger
Volatilität verantwortlich für die gemischte Strategie aus Kodifizierung und
Personalisierung waren. Der Autor hat sich aber, um diese Arbeit vollständig zu
erhalten, dafür entschieden diese Ansicht trotzdem in den vorliegenden Text
aufzunehmen.
Service-orientierte Firmen mit einer hohen Volatilität des Wissens sollten nach
Kankanhalli et. al. (2003: 72) eine reine Personalisierungsstrategie verfolgen. Dies
aus dem Grund, dass ihr Wissen für jeden Kunden so angepasst werden muss, dass
eine Kodifizierung praktisch nicht möglich ist. Kankanhalli et. al. schreiben dies der
high
Codification
approach
Service-based
organizations in a lowvolatility
context
Product-based
organizations in a
high-volatility context
Product-based
organizations in a lowvolatility
context
Service-based
organizations in a
high-volatility context
low Personalization approach
high
Abbildung 8: Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie angewendet auf service- und produktorientierte
Firmen (Kankanhalli et. al. 2003: 73).
34

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
Volatilität des Wissens zu, der Autor ist aber der Meinung, dass der Ansatz von
Hansen/Nohria/Tierney (1999) hier das Problem genauer umschrieben hat.
35

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
7. Schlussfolgerungen
Die Wahl der richtigen Wissensmanagementstrategie ist zentral zur Erreichung der
Unternehmensziele. Hansen/Nohria/Tierney (1999) haben mit ihrer Arbeit einen
Meilenstein gesetzt. Obwohl in dieser Arbeit keine komplexen Zusammenhänge oder
Formeln erläutert werden, ist mit dem dort vermittelten Wissen die richtige Wahl der
Wissensmanagementstrategie möglich.
Kapitel 4.1., welches sich mit der Frage nach der Kodifizierbarkeit des Wissens
beschäftigt, ist zur Beantwortung der Frage nach der Wahl der richtigen Strategie ein
nur bedingt wichtiger Faktor. Dies aus dem Grund, dass Wissen nicht oder nur
schlecht messbar gemacht werden kann.
Der Autor glaubt vielmehr, dass die Wahl der Strategie in weit grösserem Masse von
der Volatilität des Wissens abhängig zu machen ist. Der von Kankanhalli et. al.
(2003) aufgezeigte Weg zur Wahl der richtigen Strategie erscheint in diesem Falle
weitaus pragmatischer. Obwohl die Arbeit von Hansen/Nohria/Tierney (1999) als
Grundlage zur Erstellung der hier vorliegenden Arbeit genommen wurde, kann der
Autor eine gewisse Kritik nicht zurückhalten. Die Empfehlung einer Verteilung von
20% – 80% erscheint als zu pauschal. Es ist nicht davon auszugehen, dass die Wahl
und Verteilung der Strategien stets in einem solchen Verhältnis gehalten werden
sollten. Die von Kankanhalli et. al. (2003) aufgezeigte Verteilung der Strategien
scheint hier ein genaueres Abbild der Wirklichkeit abzugeben.
Dennoch ist auch bei dem Ansatz von Kankanhalli et. al. (2003) eine wichtige
Komponente unerwähnt geblieben. Hansen/Nohria/Tierney (1999: 112) weisen
darauf hin, dass eine Mischstrategie in den meisten Fällen fehlschlägt. Der Autor ist
davon überzeugt, dass diese Aussage stimmt. Er ist aber weiterhin der Meinung,
dass eine Mischstrategie in einem Konzern durchaus funktionieren kann. Einziges
Kriterium ist, dass die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter eine klar abgegrenzte
Strategie verfolgen. Dies wurde im Abschnitt zur Definition der
Wissensmanagementstrategie aufgeteilt nach Stellen versucht, aufzuzeigen.
Ob Wissen kodifiziert werden sollte oder nicht, ist immer abhängig von den beiden
Faktoren Komplexität und Volatilität. Es sollte möglich sein, relevantes Wissen in
diesem Kontext zu bewerten. Falls eine Firma in der Lage ist, diese Bewertung
erfolgreich vorzunehmen, sollte die Grenze zwischen dem Wissen welches kodifiziert
36

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
werden sollte und dem welches in personalisierter Form gehalten werden sollte
ziemlich klar definierbar sein.
37

Kodifizierung und Personifizierung; Strategien des Wissensmanagements
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