Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org

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Handlungsempfehlungen 39 Schliesslich wird auch der Schulung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle beigemessen (vgl. Thom/Ritz 2006: 353). Ausbildungsmassnahmen erzielen erst dann ihre Wirkung, wenn konkrete Problemstellungen eine Anwendung des gelernten ermöglichen (vgl. Schedler 1993: 323).
Fazit und Ausblick 40 7 Fazit und Ausblick Die in der Arbeit gefundenen möglichen Auswirkungen der Kaderlohndiskrepanz und der aktuellen Lohnpolitik des Bundes auf die Leistungsmotivation, die Arbeitszufriedenheit sowie die Fluktuation zeigen die Schwachstellen des heutigen Lohn- resp. Anreizsystems auf. Mit der Ausgestaltung eines umfassenden Anreizsystems, welches eine vermehrt auf die Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtete Entlöhnung beinhaltet, können die diskutierten negativen Auswirkungen der Lohndiskrepanz sowie auch die Lohndiskrepanz selbst vermindert werden. Mit den geplanten Veränderungen des Lohnsystems (vgl. Kap. 6.1), wird voraussichtlich ein geeigneter Rahmen geschaffen, in welchem die Umsetzung eines umfassenden Anreizsystems innerhalb der verschiedenen Verwaltungseinheiten möglich wird. Dabei gibt es jedoch noch einige Herausforderungen zu meistern: Einerseits müssen Mittel und Instrumente gefunden werden, mit welchen die Leistungsbemessung objektiv und für die Mitarbeitenden nachvollziehbar erfolgen kann. Zudem muss auch darauf geachtet werden, dass die Messgrössen tatsächlich den Erfolg der Organisationseinheit wiedergeben. Eine indvididuell-kollektiv-kombinierte Leistungsmessung, welche die strategischen Aspekte der Verwaltungseinheit berücksichtigt, könnte diese Vorgaben am ehesten erfüllen. Andererseits gilt es auf Basis der gemessenen Leistung individualisierte Anreize anzubieten, die den Bedürfnissen der Angestellten entsprechen. Ein auf verschiedene Anreizarten und Bedürfnisse ausgerichteter Cafeteria-Ansatz ist geeignet, um dieses Ziel zu erreichen. Weiter gilt es auch dem kulturellen Wandel, welcher ein neues leistungsorientiertes Lohnsystem mit sich bringt und zur effizienten Funktion auch benötigt, Beachtung zu schenken (vgl. Schedler 1993: 323). Ohne einen kulturellen Wandel kann es auch im neuen System zu einer Gleichbewertung der Mitarbeitenden führen (v. a. unter der Voraussetzung, dass die Mitarbeiterbeurteilung weiterhin einen grossen Teil der Leistungsbemessung ausmacht), welche die Absichten und Wirkungen des Leistungslohns untergräbt. Zudem sollte beachtet werden, dass auf Grund der fehlenden Leistungsbemessungsmöglichkeit in manchen Verwaltungseinheiten eine Anwendung der leistungsorientierten Entlöhnung nicht sinnvoll erscheint. Die Stärken der vorliegenden Arbeit liegen weniger in der detaillierten und empirisch genauen Abhandlung des Themas, als in der Hervorhebung von Entwicklungsten-
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