Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org
Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org
Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
Handlungsempfehlungen 36<br />
wicklung der Anreizsysteme im öffentlichen Sektor vermehrt Gewicht auf die immateriellen<br />
Anreize zu legen. Entwicklungsmöglichkeiten in fachlicher <strong>und</strong> führungsorientierter<br />
Hinsicht, stimulierende Zusammenarbeit mit Kollegen <strong>und</strong> Kolleginnen sowie<br />
herausfordernde Verantwortungsübernahme können dabei die bisher finanziell dominierten<br />
Anreize erweitern. Der Autor hat durch die geführten Interviews mit Kaderangestellten<br />
des B<strong>und</strong>es den Eindruck erhalten, dass – zu mindest bei den jeweiligen<br />
Ämtern – immaterielle Anreize recht umfangreich eingesetzt werden (vgl. Kapitel<br />
5.2.1), eine weitergehende Ausgestaltung ist jedoch sicherlich noch möglich.<br />
Die Vielfalt der Anreizarten (vgl. Abbildung Seite 6) zeigt die Notwendigkeit der Individualisierung<br />
der Anreizarten. Mit dem bereits erwähnten Cafeteria-Ansatz können<br />
die Mitarbeitenden nicht nur zusätzliche materielle Anreize wie Fringe Benefits sondern<br />
auch andere materielle sowie immaterielle Anreize aus einem bestimmten Angebot<br />
frei wählen (vgl. Thom/Ritz 2006: 351).<br />
6.3.3 Strategieorientierte Anreizgestaltung<br />
Entlöhnungssysteme können den Wandel <strong>und</strong> die Kultur einer Institution unterstützen.<br />
Voraussetzung dafür ist die Verknüpfung des Lohnsystems mit den Zielsetzungen<br />
<strong>und</strong> der Strategie einer Institution (vgl. Thom/Ritz 2006: 352). Die strategische<br />
<strong>und</strong> auch operative Ausrichtung des Anreizsystems wird von Schedler (1993: 98) als<br />
Anforderung an ein AS in der öffentlichen Verwaltung gesehen. Das Anreizsystem<br />
muss somit in den Prozess der strategischen Unternehmensführung integriert werden:<br />
Es muss an strategisch relevanten Aspekten wie der Unternehmenskultur, der<br />
Unternehmensphilosophie, der Vision, dem Leitbild sowie den Geschäftbereichstrategien<br />
ausgerichtet werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 18 f.).<br />
Aus den strategischen Zielen der Institution, welche in den <strong>org</strong>anisatorischen, wirkungs-<br />
<strong>und</strong> leistungsorientierten Zielen spezifiziert werden, wird das strategieorientierte<br />
AS abgeleitet. Die Kaskade von den Oberzielen der Institution bis zu den individuellen<br />
Zielvereinbarungen <strong>und</strong> die Belohnungspolitik für erbrachte Leistungen sind<br />
entscheidend für die gesamte Leistungsqualität (vgl. Thom/Ritz 2006: 352).<br />
6.3.4 Synopse zur Ausgestaltung des neuen Anreizsystems<br />
Abbildung 5 fasst die Empfehlungen zur Ausgestaltung des umfassenden Anreizsystems<br />
zusammen. Dabei wird der geplante Handlungsrahmen zum neuen Lohnsys-