Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org
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<strong>Kaderlohndiskrepanz</strong> <strong>zwischen</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong><br />
<strong>und</strong> öffentlichem Sektor<br />
Auswirkungen auf <strong>und</strong> Handlungsempfehlungen für die<br />
Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es<br />
von:<br />
Markus Aeschbacher<br />
Bern, 09. November 2006
Inhaltsverzeichnis II<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Inhaltsverzeichnis........................................................................................................II<br />
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... IV<br />
Tabellenverzeichnis................................................................................................... IV<br />
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. V<br />
Anhangsverzeichnis ................................................................................................. VII<br />
1 Einleitung .............................................................................................................1<br />
1.1 Ausgangslage ...............................................................................................1<br />
1.2 Problemstellung ............................................................................................2<br />
1.3 Ziel der Arbeit................................................................................................2<br />
1.4 Untersuchungsgegenstand ...........................................................................2<br />
1.5 Methode ........................................................................................................3<br />
1.6 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................3<br />
2 Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen ..................................................................................4<br />
2.1 Personalerhaltung.........................................................................................4<br />
2.2 Anreizsystem ................................................................................................5<br />
2.3 Entlöhnung....................................................................................................6<br />
3 Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> ............................................................9<br />
3.1 Lohnfestlegung .............................................................................................9<br />
3.2 Lohnentwicklung durch Personalbeurteilung...............................................10<br />
3.3 Weitere Lohnbestandteile ...........................................................................11<br />
3.4 Beurteilung des Entlöhnungssystems .........................................................12<br />
4 Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie ....................................................15<br />
4.1 Allgemeine Informationen zur Studie ..........................................................15<br />
4.2 V<strong>org</strong>ehen <strong>und</strong> Methodik ..............................................................................15<br />
4.3 Resultate der Studie....................................................................................16<br />
5 Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es.........................17
Inhaltsverzeichnis III<br />
5.1 Auswirkungen auf das Individuum/den Mitarbeitenden...............................17<br />
5.1.1 Auswirkungen auf die Leistungsmotivation ..........................................17<br />
5.1.2 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit ..........................................20<br />
5.2 Auswirkungen auf die gesamte <strong>Org</strong>anisationseinheit .................................23<br />
5.2.1 Auswirkungen auf das Betriebsklima ...................................................23<br />
5.2.2 Auswirkungen auf die Fluktuation ........................................................25<br />
5.3 Übersicht über mögliche Auswirkungen ......................................................27<br />
5.4 Fazit zu den Auswirkungen .........................................................................28<br />
6 Handlungsempfehlungen ...................................................................................29<br />
6.1 Pläne zur Ausgestaltung eines neuen Lohnsystems...................................29<br />
6.2 Ziele <strong>und</strong> Anforderungen an ein Anreizsystem ...........................................31<br />
6.2.1 Ziele von Anreizsystemen....................................................................31<br />
6.2.2 Anforderungen an ein Anreizssystem ..................................................31<br />
6.3 Gestaltung eines umfassenden Anreizsystem ............................................32<br />
6.3.1 Zusammensetzung des Gesamtlohnes................................................33<br />
6.3.2 Ausweitung der Anreizformen..............................................................35<br />
6.3.3 Strategieorientierte Anreizgestaltung ...................................................36<br />
6.3.4 Synopse zur Ausgestaltung des neuen Anreizsystems .......................36<br />
6.4 Einführung des Anreizsystems....................................................................38<br />
7 Fazit <strong>und</strong> Ausblick ..............................................................................................40<br />
Anhang......................................................................................................................42<br />
Literaturverzeichnis ...................................................................................................56
Abbildungs- <strong>und</strong> Tabellenverzeichnis IV<br />
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1: Überblick über die Funktionen des Personalmanagements ...................4<br />
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems .......................................6<br />
Abbildung 3: Das modulare Lohnmodell......................................................................7<br />
Abbildung 4: Überblick über mögliche Auswirkungen der Lohndiskrepanz ...............27<br />
Abbildung 5: Ausgestaltung des neuen Anreizsystems.............................................37<br />
Tabellenverzeichnis<br />
Tabelle 1: Beurteilungsstufen <strong>und</strong> Lohnentwicklung .................................................10<br />
Tabelle 2: Überblick weitere Lohnbestandteile..........................................................11<br />
Tabelle 3: Stärken <strong>und</strong> Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems...................13
Abkürzungsverzeichnis V<br />
Abkürzungsverzeichnis<br />
Abs. Absatz<br />
AG Aktiengesellschaft<br />
Art. Artikel<br />
AS Anreizsystem<br />
BAKOM B<strong>und</strong>esamt für Kommunikation<br />
BE Bern<br />
berufl. beruflich(e)<br />
BPV B<strong>und</strong>espersonalverband<br />
bspw. beispielsweise<br />
BWL Betriebswirtschaftslehre<br />
bzw. beziehungsweise<br />
ca. circa<br />
CH Confoederatio Helvetica<br />
CHF Schweizer Franken<br />
d. h. das heisst<br />
dipl. diplomiert/e/r<br />
Dipl. Kffr. Diplom-Kauffrau<br />
Dir. Direktion(en)<br />
Dr. Doktor<br />
EFD Eidgenössisches Finanzdepartement<br />
EPA Eidgenössisches Personalamt<br />
etc. et cetera<br />
FLAG Führen mit Leistungsauftrag <strong>und</strong> Globalbudget<br />
exkl. exklusiv<br />
f. folgend, folgende<br />
ff. fortfolgend, fortfolgende<br />
h. c. mult. honoris causa multiplex<br />
Hrsg. Herausgeber<br />
hrsg. v. herausgegeben von<br />
http hyper text transfer protocol<br />
i. d. R. in der Regel<br />
i. e. S. im engeren Sinn
Abkürzungsverzeichnis VI<br />
i. w. S. im weiteren Sinn<br />
inkl. inklusive<br />
IOP Institut für <strong>Org</strong>anisation <strong>und</strong> Personal<br />
IWS Institut für interdisziplinäre Wirtschafts- <strong>und</strong> Sozialforschung<br />
Jg. Jahrgang<br />
lic. rer. pol. Licentiatus/Licentiata rerum politicarum<br />
Matr.-Nr. Matrikel-Nummer<br />
max. maximal<br />
MbO Management by Objectives<br />
Mio. Million<br />
NPM New Public Management<br />
Nr. Nummer<br />
NZZ Neue Zürcher Zeitung<br />
o. a. oder andere<br />
o. O. ohne Ort<br />
o. S. ohne Seite<br />
OECD <strong>Org</strong>anisation for Economic Co-Operation and Development<br />
phys. physisch(e)<br />
Prof. Professor<br />
PwC PricewaterhouseCoopers AG<br />
resp. respektive<br />
S. Seite(n)<br />
stv. stellvertretend<br />
u. a. <strong>und</strong> andere/s<br />
u. ä. <strong>und</strong> ähnliche/s<br />
u. U. unter Umständen<br />
UG Untergeschoss<br />
URL Uniform Resource Locator<br />
v. a. vor allem<br />
vgl. vergleiche<br />
VPOD Verband des Personals öffentlicher Dienste<br />
www world wide web<br />
z. B. zum Beispiel<br />
z. T. zum Teil
Anhangsverzeichnis VII<br />
Anhangsverzeichnis<br />
Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews……………………………….42<br />
Anhang 2: Interviewleitfaden………………………………………………………………43<br />
Anhang 3: Interviewverzeichnis…………………………………………………………...47<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews……………………………………………………48
Einleitung 1<br />
1 Einleitung<br />
1.1 Ausgangslage<br />
Das Umfeld, in dem sich die öffentliche Verwaltung befindet, hat sich in den letzten<br />
Jahren stark gewandelt: Tendenzen zu vermehrter Pluralisierung, Individualisierung,<br />
Mobilität <strong>und</strong> Flexibilität beeinflussen sowohl die Mitarbeitenden als auch die Leistungsempfänger<br />
des öffentlichen Sektors (vgl. Thom/Ritz 2006: 7). „Das bürokratische<br />
Verwaltungsmodell, das lange Zeit den staatlichen <strong>und</strong> gesellschaftlichen Anforderungen<br />
entsprach, zeigt in der veränderten Umwelt zunehmend Schwächen <strong>und</strong><br />
Dysfunktionalitäten“ (Schedler/Proeller 2003: 31). Das veränderte Umfeld sowie die<br />
finanziellen Probleme der Verwaltungen führten seit den 1980ern zu Modernisierungsbewegungen,<br />
die sich in Richtung New Public Management (NPM) weiterentwickelten<br />
(vgl. Thom/Ritz 2006: 12 f.). Die Reformen streben neben Verbesserungen<br />
im Rechnungswesen <strong>und</strong> einer verstärkten K<strong>und</strong>en- <strong>und</strong> Wirkungsorientierung auch<br />
ein verändertes Personalmanagement an (vgl. Thom/Ritz 2006: 14). Beim Personalwesen<br />
ist insbesondere die Ausgestaltung des Lohnsystems ein hoch aktuelles <strong>und</strong><br />
auch politisch brisantes Thema: So wird zurzeit die Einführung eines moderneren<br />
Lohnsystems von der Verwaltung <strong>und</strong> der Regierung diskutiert, obwohl dieses mit<br />
dem B<strong>und</strong>espersonalgesetz erst vor vier Jahren wesentliche Änderungen erfahren<br />
hat.<br />
Die Personalpolitik der B<strong>und</strong>esverwaltung ist per Gesetz so auszugestalten, dass sie<br />
zur Konkurrenzfähigkeit des B<strong>und</strong>es auf dem Arbeitsmarkt <strong>und</strong> zur Erreichung verschiedener<br />
anderer personalwirtschaftlicher Ziele beiträgt (vgl. B<strong>und</strong>esversammlung<br />
2000: 2). Im Konkurrenzkampf um die besten Arbeitskräfte mit Unternehmungen aus<br />
der <strong>Privatwirtschaft</strong> ist die die Verwaltung bemüht ihren Mitarbeitenden einerseits<br />
marktgerechte, anderseits aber auch sozialpolitisch vertretbare Löhne zahlen (vgl.<br />
PricewaterhouseCoopers AG 2005: 1). Deshalb wurde vom Vorsteher des Eidgenössischen<br />
Finanzdepartements eine Untersuchung in Auftrag gegeben, um herauszufinden,<br />
ob <strong>und</strong> in welchen Personalfunktionen der B<strong>und</strong> marktgerechte Löhne bezahlt.<br />
Das Hauptresultat der Studie ist, dass der B<strong>und</strong> bei Sachbearbeitungs- <strong>und</strong> gut qualifizierten<br />
Funktionen marktgerechte Löhne auszahlt, bei sehr gut qualifiziertem Per-
Einleitung 2<br />
sonal <strong>und</strong> Funktionen des mittleren <strong>und</strong> höheren Kaders liegt der B<strong>und</strong> jedoch deutlich<br />
unter den Löhnen der <strong>Privatwirtschaft</strong> (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005:<br />
5). Der Unterschied entsteht vor allem durch die erheblich geringeren variablen<br />
Lohnbestandteile, die der B<strong>und</strong> seinen Angestellten ausbezahlt (vgl. Eidgenössisches<br />
Personalamt EPA 2005b: 3).<br />
1.2 Problemstellung<br />
Durch diese Lohndiskrepanz ist die öffentliche Verwaltung auf dem Arbeitsmarkt für<br />
sehr gut qualifizierte Mitarbeiter <strong>und</strong> Kader schlechter gestellt als Unternehmungen<br />
der <strong>Privatwirtschaft</strong>. Das aktuelle Entlöhnungssystem des B<strong>und</strong>es bietet seinen Mitarbeitenden<br />
weniger als jene der privaten Unternehmungen. Doch welche Auswirkungen<br />
hat diese Tatsache auf die Personalerhaltung beim B<strong>und</strong>? Welche Nachoder<br />
Vorteile ergeben sich <strong>und</strong> wie kann das Personalmanagement der Verwaltung<br />
diesen entgegenwirken oder diese verstärken?<br />
1.3 Ziel der Arbeit<br />
Die vorliegende Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, einen Überblick über das aktuelle<br />
Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> zu vermitteln <strong>und</strong> die Resultate der bestehenden<br />
Lohnvergleichsstudie <strong>zwischen</strong> B<strong>und</strong>esverwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> zusammenzufassen.<br />
Darauf aufbauend werden mögliche Auswirkungen auf die Personalerhaltung<br />
der B<strong>und</strong>esverwaltung eruiert <strong>und</strong> Ideen / Empfehlungen zur Abschwächung der<br />
negativen resp. Verstärkung der positiven Auswirkungen abgegeben.<br />
1.4 Untersuchungsgegenstand<br />
Da im Rahmen dieser Arbeit keine potenziellen B<strong>und</strong>esangestellten, sondern ausschliesslich<br />
bereits beim B<strong>und</strong> tätige Personen befragt werden, liegt der Schwerpunkt<br />
der Arbeit auf der Personalmanagementfunktion „Personalerhaltung“ <strong>und</strong> der<br />
Motivation des B<strong>und</strong>espersonals. Die diskutierten Auswirkungen <strong>und</strong> Massnahmen<br />
gelten für die sehr gut qualifizierten Mitarbeiter sowie den mittleren <strong>und</strong> höheren Kader,<br />
da nur diese B<strong>und</strong>esangestellten von der Lohnungleichheit <strong>zwischen</strong> öffentlicher<br />
Verwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> betroffen sind (vgl. Eidgenössisches Personalamt<br />
EPA 2005b: 3 ff.) <strong>und</strong> deshalb auch nur diese Personengruppe in Interviews befragt<br />
wird.
Einleitung 3<br />
1.5 Methode<br />
Die Arbeit basiert auf zwei unterschiedlichen wissenschaftlichen Arbeitsweisen: Einerseits<br />
sollen Auswirkungen <strong>und</strong> Empfehlungen mittels Literaturanalyse ermittelt<br />
<strong>und</strong> daraus Arbeitsthesen abgeleitet werden, andererseits werden die aus der Literaturanalyse<br />
ermittelten Ergebnisse <strong>und</strong> Arbeitsthesen durch problemzentrierte Interviews<br />
– eine Form von Leitfadeninterviews (vgl. Diekmann 2005: 450 ff.) – mit Kaderangestellten<br />
des B<strong>und</strong>es überprüft <strong>und</strong> ergänzt. Für die Interviews wird vorab ein<br />
Leitfaden resp. Fragenkatalog zusammengestellt, der auf verschiedenen theoretischen<br />
Konzepten der verarbeiteten Fachliteratur basiert <strong>und</strong> nach den Kriterien der<br />
Leitfadengestaltung <strong>und</strong> Interviewdurchführung (vgl. Flick 2005: 118 ff.) abgefasst ist.<br />
Die beschriebene qualitative Methodik impliziert, dass der vorliegende Text keinen<br />
Anspruch auf empirische Reliabilität <strong>und</strong> Validität (vgl. Diekmann 2005: 452ff.) erhebt.<br />
Er soll vielmehr aufzeigen, wo weitere Nachforschungen angestellt werden<br />
müssen <strong>und</strong> wie Verbesserungen des Ist-Zustandes erreicht werden könnten.<br />
1.6 Aufbau der Arbeit<br />
Nach dieser Einleitung <strong>und</strong> den folgenden konzeptionellen Gr<strong>und</strong>lagen werden in<br />
den Kapiteln drei <strong>und</strong> vier ein Überblick über das aktuelle Entlöhnungssystem gegeben<br />
<strong>und</strong> die Resultate der Lohnvergleichstudie zusammengefasst. Ausgehend von<br />
der Studie werden im fünften Kapitel mögliche Auswirkungen aufgezeigt <strong>und</strong> daraus<br />
im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zum Schluss folgen ein Fazit<br />
sowie ein Ausblick.
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen 4<br />
2 Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen<br />
In diesem Kapitel werden Begriffe <strong>und</strong> theoretische Gr<strong>und</strong>lagen zum Verständnis der<br />
Thematik dieser Arbeit erklärt <strong>und</strong> definiert. Da die Arbeit Auswirkungen der Lohnunterschiede<br />
<strong>zwischen</strong> öffentlicher Verwaltung <strong>und</strong> der <strong>Privatwirtschaft</strong> bei den sehr gut<br />
qualifizierten Mitarbeitenden <strong>und</strong> Kaderangestellten untersucht, werden nachfolgend<br />
relevante theoretische Begriffe <strong>und</strong> Konzepte erläutert. Die Entlöhnung der Mitarbeitenden<br />
ist Teil des Anreizsystems einer Unternehmung resp. einer Verwaltungseinheit,<br />
welches als Hauptinstrument der Personalerhaltung gilt (vgl. Thom 2005: 170<br />
ff.). Die Personalerhaltung <strong>und</strong> -Motivation ist eine Prozessfunktion der Personalwirtschaft<br />
(vgl. Thom 2005: 7).<br />
2.1 Personalerhaltung<br />
„Die Personalerhaltung versucht durch unterschiedlichste Instrumente die Leistungsbereitschaft<br />
<strong>und</strong> Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern sowie zu verhindern,<br />
dass gute Arbeitskräfte den Arbeitsplatz verlassen“ (Thom/Ritz 2006: 343). Die<br />
Personalerhaltung soll das personelle Leistungspotenzial durch materielle <strong>und</strong> immaterielle<br />
Anreize sichern (vgl. Thom/Wenger/Zaugg 2003: 371).<br />
Abbildung 1: Überblick über die Funktionen des Personalmanagements (nach Thom 2001: 118)
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen 5<br />
Abbildung 1 zeigt die Gliederung der personalwirtschaftlichen Aufgaben nach Funktionen.<br />
Thom (2001: 117 ff.) teilt diese Aufgaben in drei Gr<strong>und</strong>funktionen ein: Die Metafunktion<br />
stellt das strategische Personalmanagement als integrativen Bestandteil<br />
des strategischen Managements dar. Die Querschnittsfunktionen beeinflussen die<br />
Prozessfunktionen, welche die Kernfunktionen des Personalmanagements bilden<br />
<strong>und</strong> den Prozess von der Ermittlung des Personalbedarfs über die Personalerhaltung<br />
bis zur Personalfreistellung darstellen.<br />
2.2 Anreizsystem<br />
„Anreize haben die Funktion, latent vorhandene Motive zu aktivieren <strong>und</strong> dadurch zu<br />
Bedürfnissen zu machen, die ihrerseits Handlungen auslösen“ (Thom/Wenger/Zaugg<br />
2003: 371).<br />
Schedler (1993: 7) beschreibt ein Anreizsystem als System von Variablen, die dazu<br />
geeignet sind, beim Personal über motivationale Einflussnahme eine Leistungssteigerung<br />
zu bewirken <strong>und</strong> er deutet an, dass diese Definition weit über das Feld reiner<br />
Entgeltsysteme hinausgeht. Neben den materiellen Anreizen, welche die Entlöhnung<br />
im weiteren Sinn darstellen (vgl. Thom 2005: 173), gibt es noch andere Anreizarten,<br />
welche in einem umfassenden Anreizsystem berücksichtigt werden können: Die immateriellen<br />
Anreize umfassen soziale Anreize – wie bspw. Gruppenmitgliedschaft,<br />
Führungsstil der V<strong>org</strong>esetzten oder Kommunikation – <strong>und</strong> institutionale Anreize wie<br />
Verwaltungsstandort <strong>und</strong> -kultur, Arbeitszeitregelungen, Entwicklungsmöglichkeiten<br />
<strong>und</strong> Arbeitsplatzsicherheit. Die materiellen <strong>und</strong> immateriellen Anreize stellen die<br />
extrinsische Motivation dar. Bei der intrinsischen Motivation stellt die Arbeit selbst<br />
den Anreiz dar.<br />
Weiter können Anreize auch nach der Anzahl der Anreizempfänger unterschieden<br />
werden (vgl. Konetzny 2004: o. S.): Individuelle Anreize beziehen sich auf einen einzelnen<br />
Mitarbeitenden während sich kollektive Anreize auf mindestens zwei Mitarbeitende,<br />
häufiger aber auf Gruppen, Abteilungen oder ganze Verwaltungseinheiten<br />
beziehen. Thom <strong>und</strong> Ritz (2006: 351 ff.) unterscheiden ebenfalls <strong>zwischen</strong> Individual<strong>und</strong><br />
Teamanreizen (vgl. Abb. 2).<br />
Abbildung 2 fasst die verschiedenen Anreize zusammen <strong>und</strong> führt Beispiele für die<br />
jeweiligen Anreizarten auf. Bei der intrinsischen Motivation ist die Arbeit selbst der
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen 6<br />
Anreiz. Die extrinsische Motivation lässt sich weiter in materielle <strong>und</strong> immaterielle<br />
Anreize unterteilen.<br />
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (nach Thom/Ritz 2006: 351 [in Anlehnung<br />
an Bayard 1997: 88])<br />
2.3 Entlöhnung<br />
„Der Begriff Entlöhnung umfasst das Entlöhnungssystem mit dem von diesem ausgehenden<br />
Leistungsanreizen <strong>und</strong> den an die Mitarbeiter erbrachten Belohnungen<br />
resp. Leistungen“ (Kappel/Uschatz 1992: 12). Dabei kann man Entlöhnung entweder<br />
im engeren Sinn als materielle, d. h. finanzielle Anreize verstehen oder als Entlöh-<br />
nung im weiteren Sinn, welche zusätzlich die immateriellen, d. h. soziale <strong>und</strong> <strong>org</strong>ani-<br />
satorische Anreize umfassen (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 13). Der von Kappel <strong>und</strong><br />
Uschatz verwendete Entlöhnungsbegriff im weiteren Sinn wird nach Abb. 2 auch als<br />
extrinsische Motivation bezeichnet.<br />
Die Entlöhnung ist als materieller Anreiz zur Motivation des Personals zu verstehen<br />
(vgl. Abb. 2). Schedler (1993: 118 ff.) hat das modulare Lohnmodell von Uschatz
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen 7<br />
(1991: S. 59), welches mit dem Ziel eines verstärkten integralen Leistungsbezug für<br />
die Kaderentlöhnung der <strong>Privatwirtschaft</strong> entworfen wurde, für die Verhältnisse der<br />
öffentlichen Verwaltungen angepasst.<br />
Abbildung 3: Das modulare Lohnmodell (nach Schedler 1993: 119 [in Anlehnung an Uschatz<br />
1991: 59])<br />
Die fünf Module ergänzen sich gegenseitig <strong>und</strong>, abhängig von der jeweiligen Situation<br />
des Angestellten, sollen unterschiedliche Module verwendet werden (vg. Schedler<br />
1993: 118).<br />
Das Funktionsgehalt beinhaltet, analog zum Basislohn in der <strong>Privatwirtschaft</strong>, alle im<br />
voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. des<br />
13. (14.) Monatssalärs (vgl. Uschatz 1991: 65).<br />
Die starke Gewichtung des Erfahrungsgehalts ist eine Eigenheit des öffentlichen<br />
Sektors. Es ist sowohl bei der Einteilung des Mitarbeitenden in eine Lohnklasse als<br />
auch bei der Bemessung der Lohnentwicklung dessen Erfahrung zu berücksichtigen<br />
(vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 18). In der <strong>Privatwirtschaft</strong> wird die Erfahrung eines Mitarbeitenden<br />
als Teil des Basis- resp. Funktionsgehaltes betrachtet (vgl. Kappel/Uschatz<br />
1992: 62 ff.).
Konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen 8<br />
Die Leistungshonorierung findet in den Modulen variables Gehalt <strong>und</strong> den Sonderoder<br />
Leistungsprämien sowie den Fringe Benefits statt (vgl. Schedler 1991: 119).<br />
Das variable Gehalt beinhaltet all diejenigen Bezüge, die in Abhängigkeit vom Erfolg<br />
der <strong>Org</strong>anisationseinheit <strong>und</strong>/oder von der individuellen Leistung des Kadermitarbeitenden<br />
ausbezahlt werden <strong>und</strong> deshalb in ihrer Höhe im Voraus nicht bestimmt sind<br />
(vgl. Uschatz 1991: 82). Mit der Sonderprämie besteht die Möglichkeit aussergewöhnliche<br />
Leistungen <strong>und</strong>/oder besonderes Engagement auszuzeichnen <strong>und</strong> eine<br />
spontane Motivationswirkung zu erzeugen. Mit Fringe Benefits können die Attraktivität<br />
des Arbeitgebers zum Ausdruck gebracht, die monetäre Entlöhnung ergänzt <strong>und</strong><br />
die Mitarbeitenden an die <strong>Org</strong>anisation geb<strong>und</strong>en werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992:<br />
62).
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 9<br />
3 Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong><br />
In diesem Kapitel wird das gegenwärtige Entlöhnungssystem der B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
analysiert. Der Fokus liegt, neben dem Gr<strong>und</strong>mechanismus des Lohnsystems, hierbei<br />
auf dem leistungsabhängigen Lohnbestandteil. Die v<strong>org</strong>enommene Analyse basiert<br />
einerseits auf den gesetzlichen Gr<strong>und</strong>lagen – B<strong>und</strong>espersonalgesetz, B<strong>und</strong>espersonalverordnung,<br />
Kaderlohnverordnung – sowie einem Arbeitspapier der OECD<br />
(2005) <strong>und</strong> andererseits auf den Interviews, die der Autor mit Kaderangestellten des<br />
B<strong>und</strong>es durchgeführt hat. Die Erkenntnisse der Befragungen der Kaderangestellten<br />
des B<strong>und</strong>es fliessen in diesem Kapitel ausschliesslich in den Abschnitt 3.4 ein, in<br />
welchem eine Beurteilung des aktuellen Entlöhnungssystems v<strong>org</strong>enommen wird.<br />
Wie diese Interviews durchgeführt wurden sowie eine Auswertung der Kurzprotokolle<br />
sind im Anhang dieser Arbeit aufgeführt.<br />
3.1 Lohnfestlegung<br />
Nach Art. 15 Abs. 1 des B<strong>und</strong>espersonalgesetzes BPG (vgl. B<strong>und</strong>esversammlung<br />
2000: 8) bemisst sich der Lohn der Angestellten nach Funktion, Erfahrung <strong>und</strong> Leistung.<br />
Jede Funktion in der B<strong>und</strong>esverwaltung wird bewertet <strong>und</strong> einer der 38 Lohnklassen<br />
zugewiesen (B<strong>und</strong>esrat 2001: 23). Massgebend für die Funktionsbewertung sind die<br />
erforderliche Vorbildung, der Umfang des Aufgabenkreises, die betrieblichen Anforderungen,<br />
Verantwortlichkeiten sowie die Gefährdung, die mit einer bestimmten<br />
Funktion verb<strong>und</strong>en sind (B<strong>und</strong>esrat 2001: 23). Leistungen <strong>und</strong> Verhalten von Mitarbeitenden<br />
werden nicht berücksichtigt, sondern entscheidend sind die Aufgaben, wie<br />
sie in der Stellenbeschreibung wiedergegeben sind (vgl. Eidgenössisches Personalamt<br />
EPA 2002: 2).<br />
Der Anfangslohn innerhalb der v<strong>org</strong>egebenen Lohnklasse wird durch die zuständige<br />
Stelle (das sind entweder der B<strong>und</strong>esrat oder die jeweiligen Departemente) festgelegt,<br />
wobei die Ausbildung, die Berufs- <strong>und</strong> Lebenserfahrung der anzustellenden<br />
Person sowie die Lage auf dem Arbeitsmarkt zu berücksichtigen sind (vgl. B<strong>und</strong>esrat<br />
2001: 18).
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 10<br />
3.2 Lohnentwicklung durch Personalbeurteilung<br />
Nach Art. 15 der B<strong>und</strong>espersonalverordnung BPV führen V<strong>org</strong>esetzte jährlich ein<br />
Mitarbeitergespräch <strong>und</strong> eine Personalbeurteilung mit ihren Mitarbeitenden durch<br />
(vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 6). Anders als bei der Funktionsbewertung, entscheiden die<br />
B<strong>und</strong>esämter <strong>und</strong> die ihnen gleichzustellenden <strong>Org</strong>anisationseinheiten auf Antrag<br />
der direkten V<strong>org</strong>esetzten über die Lohnentwicklung, wobei sie die Prozentwerte der<br />
variablen Lohnelemente mit Rücksicht auf die verfügbaren Mittel festlegen (vgl. B<strong>und</strong>esrat<br />
2001: 18). Die Personalbeurteilung umfasst die Beurteilungsstufen gemäss<br />
Tabelle 1 <strong>und</strong> erfolgt anhand der gesetzten Leistungs- <strong>und</strong> Verhaltensziele (OECD<br />
2005: 161). Durch die Leistungsziele legen V<strong>org</strong>esetzte <strong>und</strong> Mitarbeitende zu erreichende<br />
Arbeitsergebnisse oder Projektziele fest. Die Verhaltensziele ergänzen die<br />
Leistungsziele um wichtige Begleitmassstäbe, indem sie Voraussetzungen des Erfolgs<br />
beschreiben <strong>und</strong> sich auf Persönlichkeitsaspekte <strong>und</strong> die Arbeitsweise beziehen<br />
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 1).<br />
Anerkennungsprämien<br />
1<br />
Beurteilungsstufe Jährliche Lohnerhöhung nach Erreichen des Maxi-<br />
A++<br />
Übertrifft die Anforderungen in<br />
hohem Masse<br />
A+<br />
Übertrifft die Anforderungen<br />
deutlich<br />
A<br />
Entspricht den Anforderungen<br />
voll <strong>und</strong> ganz<br />
B<br />
Entspricht den Anforderungen<br />
teilweise<br />
C<br />
Entspricht den Anforderungen<br />
nicht<br />
mums<br />
Von 4.1% bis 6% Anerkennungsprämie bis<br />
12%<br />
Von 3.1% bis 4% Anerkennungsprämie bis 6%<br />
3% Keine Anerkennungsprämie<br />
2%<br />
Bis zu 94% des Höchstbetrags<br />
der Lohnklasse.<br />
0% 2<br />
Kein Teuerungsausgleich.<br />
Nach 2 Jahren Lohnsenkung<br />
auf 94% der Lohnklasse<br />
Tabelle 1: Beurteilungsstufen <strong>und</strong> Lohnentwicklung (in Anlehnung an OECD 2005: 162)<br />
1<br />
Die Prozentzahlen gelten bis zum Erreichen des Höchstbetrages der Lohnklasse (vgl. OECD 2005:<br />
162).<br />
2<br />
Angestellte, die mit C beurteilt werden erhalten keine Lohnerhöhung. Eine Teuerungsprämie wird nur<br />
unter Ausnahmebedingungen ermöglicht. Falls Entwicklungsmassnahmen für den Mitarbeitenden, die<br />
Versetzung auf eine weniger anspruchsvolle Stelle oder andere Massnahmen nicht erfolgreich sind,<br />
wird das Arbeitsverhältnis aufgelöst (vgl. OECD 2005: 162; B<strong>und</strong>esrat 2001: 19)).<br />
2
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 11<br />
Wie schnell ein Angestellter den Höchstbetrag seiner Lohnklasse erreicht, hängt somit<br />
von der Höhe des Anfangslohnes <strong>und</strong> der individuellen Leistungsbeurteilung ab<br />
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 3). Bei Leistungen der Beurteilungsstufen<br />
A bis A++ wird der Lohn jährlich um 3% bis 6% des Höchstbetrages der Beurteilungsstufe<br />
A erhöht, bis diese Obergrenze erreicht ist (vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 18). Ist<br />
die eigentliche Lohnentwicklung durch Erreichung des Höchstbetrages der Lohnklasse<br />
abgeschlossen, kann die zuständige Stelle bei Leistungen der Beurteilungsstufen<br />
A+ oder A++ Anerkennungsprämien von bis zu 6% resp. 12% des Höchstbetrages<br />
der Lohnklasse vergeben (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 4). Ist bei<br />
der Beurteilungsstufe A der Höchstbetrag der Lohnklasse erreicht, ist die Vergabe<br />
einer Anerkennungsprämie nicht möglich (vgl. OECD 2005: 162). Bei einer Leistungsbeurteilung<br />
der Stufe B wird der Lohn jährlich um 2% erhöht bis der Höchstbetrag<br />
der Beurteilungsstufe B erreicht ist, dieser entspricht 94% des Höchstbetrages<br />
der Beurteilungsstufe A (vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 17 & 18). Mitarbeitende, deren Leistung<br />
mit C beurteilt wird, erhalten keine Lohnerhöhung <strong>und</strong> es sind weitere Massnahmen<br />
zu treffen (vgl. OECD 2005: 162).<br />
3.3 Weitere Lohnbestandteile<br />
Neben der beschriebenen Lohnentwicklung, welche im wesentlichen auf der beurteilten<br />
Leistung der Mitarbeitenden basiert, gibt es im Entlöhnungssystem zahlreiche<br />
weitere Lohnbestandteile, von denen jedoch nur wenige direkt mit der erbrachten<br />
Leistung der Angestellten zusammenhängen.<br />
Weitere Entlöhnungsmöglichkeiten auf Gr<strong>und</strong> …<br />
Funktion Erfahrung Leistung anderer Situation<br />
• Funktionszulage<br />
• Zusatzklasse<br />
• Sonderzulage<br />
• Arbeitsmarktzulage<br />
• Anerkennungsprämie<br />
• Einsatzprämie<br />
• Spontanprämie<br />
Tabelle 2: Überblick weitere Lohnbestandteile (eigene Tabelle)<br />
• Ortszuschlag<br />
• Lohnkorrektur<br />
• Teuerungsausgleich<br />
• Beutreuungszulage<br />
Die Tabelle ist eine Zusammenfassung <strong>und</strong> Gruppierung der in der BPV aufgelisteten<br />
Zulagen zum Lohn (vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 20 ff.). Neben der oben beschriebenen<br />
Lohnentwicklung <strong>und</strong> der Anerkennungsprämie sind nur die Einsatzprämie <strong>und</strong> die<br />
Spontanprämie von der Leistung abhängige Lohnbestandteile. Die Einsatzprämie
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 12<br />
kann zur Honorierung von besonderen, kurzen <strong>und</strong>/oder nicht geplanten Einsätzen<br />
mit bis zu 6% des Höchstbetrags der Beurteilungsstufe A der Lohnklasse abgegolten<br />
werden. Die Spontanprämie dient zur spontanen Auszeichnung von besonderen<br />
Einsätzen in Form von kleineren Naturalprämien (bis zu 250.- CHF) <strong>und</strong> kann auch<br />
an Gruppen von Angestellten ausgerichtet werden (vgl. B<strong>und</strong>esrat 2001: 21).<br />
Die anderen in der Tabelle aufgeführten, weiteren Lohnbestandteile werden in diesem<br />
Text nicht beschrieben, da der Fokus dieser Arbeit auf den leistungsabhängigen<br />
Teilen liegt. Für Interessierte sei auf die B<strong>und</strong>espersonalverordnung BPV (vgl. B<strong>und</strong>esrat<br />
2001) verwiesen.<br />
3.4 Beurteilung des Entlöhnungssystems<br />
Das mit dem B<strong>und</strong>espersonalgesetz BPG 2002 in Kraft getretene Entlöhnungssystem<br />
des B<strong>und</strong>es brachte einige Verbesserungen gegenüber dem V<strong>org</strong>ängersystem<br />
nach Beamtengesetz (BtG) (vgl. B<strong>und</strong>esversammlung 1927). Nach BtG war das<br />
Lohnsystem detailliert festgeschrieben <strong>und</strong> starr (vgl. B<strong>und</strong>esrat 1998: 20). Gegenüber<br />
dem BtG sollte im Lohnsystem nach BPG der variable Leistungsanteil gegenüber<br />
dem Erfahrungsanteil ausgebaut werden (vgl. B<strong>und</strong>esrat 1998: 21). Nachfolgend<br />
werden die wichtigsten Verbesserungen sowie noch vorhandene Mängel des<br />
aktuellen Systems aufgeführt.<br />
Die Mehrheit der ein Jahr nach Einführung Befragten empfand die Personalbeurteilung<br />
als positiv, da diese als Zeichen der Veränderung weg vom unverbesserlichen<br />
Beamtenimage hin zu einem privatwirtschaftlicherem <strong>und</strong> modernen Management<br />
gesehen wurde (vgl. OECD 2005: 163). Weiter ermöglicht das vorherrschende Entlöhnungssystem<br />
den V<strong>org</strong>esetzten <strong>und</strong> Mitarbeitern offene Diskussionen zu führen,<br />
fördert ergebnisorientiertes Arbeiten <strong>und</strong> belebt die Kommunikation (vgl. OECD<br />
2005: 162).<br />
Auf der anderen Seite wird die Kopplung an die Gauss-Verteilung, die Unfähigkeit<br />
einiger V<strong>org</strong>esetzten, der vernachlässigbare Einfluss auf den Gesamtlohn sowie die<br />
Tatsache, dass die Verwaltungskultur nicht offen ist für den Leistungslohn, kritisiert<br />
(OECD 2005: S. 163 f.). Die zwei letztgenannten Mängel, welche im Arbeitspapier<br />
der OECD erwähnt werden, wurden von den befragten B<strong>und</strong>esangestellten bestätigt:
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 13<br />
„Das Prämiensystem des B<strong>und</strong>es macht einen sehr geringen Teil des Lohnes aus. In<br />
diesem Umfang ist die Wirkung der Prämie äusserst fraglich <strong>und</strong> hat nur symbolischen<br />
Charakter. Ich würde so lieber keine Prämien vergeben. Als V<strong>org</strong>esetzter hätte<br />
ich gerne mehr Spielraum bei der Gestaltung von Prämien. Ich bin mir aber auch<br />
bewusst, dass beim B<strong>und</strong> das Gleichbehandlungsdenken stark verwurzelt ist <strong>und</strong> es<br />
Teil der Kultur der B<strong>und</strong>esangestellten ist. Das Prämiensystem baut auf dem gegenteiligen<br />
Gedanken, der (leistungs-)gerechten Entlöhnung, auf. Deshalb braucht es<br />
nicht nur die Führungskräfte, sondern auch das Umfeld, das den Kulturwandel mitmachen<br />
will, damit ein Prämiensystem seine Wirkung entfalten kann“ (V.D. 2006).<br />
„Prämien sind für mich persönlich eher eine Belastung, insbesondere bei der Vergabe<br />
von Prämien als Sektionschef. In der heutigen Form sind sie nicht nützlich, da sie<br />
einerseits zu klein <strong>und</strong> andererseits trotzdem gross genug sind, um Missgunst <strong>zwischen</strong><br />
den Mitarbeitern zu erwecken“ (A.R. 2006).<br />
Stärken Schwächen<br />
• Setzte ein Zeichen der Veränderung • Beschränkter finanzieller Handlungs-<br />
• Ermöglicht offene Diskussionen<br />
spielraum bei der Vergabe von Prämien<br />
• Fördert ergebnisorientiertes Arbeiten<br />
• Vernachlässigbarer Einfluss auf den<br />
• Belebt die Kommunikation<br />
Gesamtlohn<br />
• Kaum Lohnnebenleistungen (Fringe<br />
Benefits)<br />
• Kopplung an Gauss-Verteilung<br />
• Hang zur Prämiennivellierung durch<br />
Gleichbewertung der Mitarbeitenden<br />
(kulturelle Barriere)<br />
Tabelle 3: Stärken <strong>und</strong> Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems (eigene Tabelle)<br />
Weiter wurde am Entlöhnungssystem bemängelt, dass kaum Lohnnebenleistungen<br />
resp. Fringe Benefits angeboten werden (vgl. A.R. 2006). Solche Lohnnebenleistungen<br />
würden jedoch zu einer Attraktivitätssteigerung des Arbeitsplatzes führen (vgl. V.<br />
D. 2006). Überraschend war zudem, dass in einigen Abteilungen keine Prämien an<br />
Kadermitarbeiter ausgerichtet werden, da die Abteilungsleitung der Ansicht ist, dass<br />
das zur Verfügung stehende Budget schon klein genug <strong>und</strong> der Lohn der Kadermitarbeiter<br />
schon hoch genug ist (vgl. V.D. 2006). Generell waren sich alle drei Inter-
Aktuelles Entlöhnungssystem beim B<strong>und</strong> 14<br />
viewpartner einig, dass der Handlungsspielraum der V<strong>org</strong>esetzten bei der Vergabe<br />
von Prämien zu klein ist (vgl. Auswertung der Interviews 2006).<br />
Tabelle 3 fasst die erwähnten Stärken <strong>und</strong> Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems<br />
der B<strong>und</strong>esverwaltung zusammen.<br />
Fazit: Das aktuelle Entlöhnungssystem der B<strong>und</strong>esverwaltung ist nur sehr bedingt<br />
leistungsabhängig, auch wenn im Gesetz eine Bemessung nach Leistung verlangt<br />
wird. Die zur Verfügung stehenden Budgets zur Ausrichtung der Prämien sind im<br />
Verhältnis zum Gesamtlohn zu klein <strong>und</strong> es hat sich eine Gleichbewertungskultur<br />
durchgesetzt, die zu einer Nivellierung der Prämien geführt hat.<br />
Im folgenden Kapitel wird die Lohnvergleichstudie <strong>zwischen</strong> der B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
<strong>und</strong> Unternehmungen der <strong>Privatwirtschaft</strong> v<strong>org</strong>estellt. Diese wurde Ende 2005<br />
durchgeführt <strong>und</strong> veröffentlicht. Die Resultate dieser Studie verdeutlichen, dass bei<br />
der Ausgestaltung des Anreizsystems resp. Lohnsystems Unterschiede v. a. bezüglich<br />
der leistungsorientierten Entlöhnung.
Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie 15<br />
4 Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie<br />
4.1 Allgemeine Informationen zur Studie<br />
Der Vorsteher des Eidgenössischen Finanzdepartements EFD Hans-Rudolf Merz<br />
gab im letzten Jahr eine Studie in Auftrag, die das Lohnniveau der B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
mit demjenigen der <strong>Privatwirtschaft</strong> vergleichen sollte (vgl. PricewaterhouseCoopers<br />
AG 2005: 1). Die Lohnvergleichstudie, die von der PricewaterhouseCoopers als verwaltungsunabhängige<br />
Stelle durchgeführt wurde, berücksichtigte sämtliche Entlöhnungskomponenten,<br />
wie das Basissalär, die variablen Lohnbestandteile (Bonus, Beteiligungen),<br />
die Lohnnebenleistungen bzw. Fringe Benefits <strong>und</strong> weitere Anstellungsbedingungen<br />
(Arbeitszeit, Ferien, Abgangsentschädigungen) (vgl. Eidgenössisches<br />
Personalamt EPA 2005b: 2).<br />
4.2 V<strong>org</strong>ehen <strong>und</strong> Methodik<br />
Eine Projekt<strong>org</strong>anisation, in welcher sich Vertreter des EPA, Arbeitnehmer <strong>und</strong> Arbeitgebervertreter,<br />
Vertreter von PricewaterhouseCoopers <strong>und</strong> Vertreter des EFD<br />
befanden, wählte in einem ersten Schritt die zu vergleichenden Funktionen sowie die<br />
Vergleichs<strong>org</strong>anisationen aus (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2). Es wurden<br />
insgesamt 36 Funktionen mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen aller Hierarchieebenen<br />
in den Vergleich miteinbezogen <strong>und</strong> für den quantitativen Lohnvergleich<br />
standen Datensätze von 31'000 Mitarbeitenden zur Verfügung (vgl. PricewaterhouseCoopers<br />
AG 2005: 1). Als Vergleichs<strong>org</strong>anisationen wählte man 17 Unternehmungen<br />
aus verschiedenen Branchen der <strong>Privatwirtschaft</strong> <strong>und</strong> achtete dabei auf eine<br />
breite Branchenstreuung, vergleichbare <strong>Org</strong>anisationsgrösse sowie das Vorhandensein<br />
vergleichbarer Funktionen, verb<strong>und</strong>en mit einer Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt<br />
(PricewaterhouseCoopers AG 2005: 1).<br />
In einem zweiten Schritt erstellte das EPA für alle 36 Funktionen eine detaillierte<br />
Funktionsbeschreibung, welche danach mit der Funktionsbewertungsmethode strata<br />
von PwC bewertet wurde (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2). Dieses Bewertungsergebnis<br />
diente als Gr<strong>und</strong>lage für die Ermittlung von vergleichbaren Funktionen<br />
in der <strong>Privatwirtschaft</strong>.
Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie 16<br />
Danach wurden in einem dritten Schritt die ausgewählten Vergleichs<strong>org</strong>anisationen<br />
aufgefordert, Lohndaten von äquivalenten Funktionen ihrer <strong>Org</strong>anisationen zur Verfügung<br />
zu stellen, die ebenfalls alle mit der Funktionsbewertungsmethode strata überprüft<br />
wurden (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2).<br />
Zum Schluss folgte die Validierung <strong>und</strong> Auswertung der Daten in anonymisierter<br />
Form. Die Resultate werden im folgenden Abschnitt dieses Textes zusammengefasst.<br />
4.3 Resultate der Studie<br />
Die Studie zeigt, dass die B<strong>und</strong>esverwaltung in drei Viertel der Funktionen vergleich-<br />
bare resp. marktgerechte Löhne bezahlt, d. h. dass die Funktionen bis Lohnklasse 23<br />
– Handwerker, Kaufmännische Angestellte oder Informatiker – auf dem Niveau der<br />
Vergleichs<strong>org</strong>anisationen liegen (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3).<br />
Von Lohnklasse 24 bis 27 – sehr gut qualifizierte Mitarbeitende wie bspw. Ökonomen,<br />
Juristen, Naturwissenschafter etc. <strong>und</strong> mittlere Kader – bezahlt die <strong>Privatwirtschaft</strong><br />
hingegen <strong>zwischen</strong> 20 <strong>und</strong> 30 Prozent mehr Lohn. Dies in erster Linie auf<br />
Gr<strong>und</strong> des in der <strong>Privatwirtschaft</strong> bezahlten variablen Lohnbestandteils, d. h. Boni,<br />
Prämien <strong>und</strong> Mitarbeiterbeteiligungen (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2005:<br />
3). Bei den Jahresgesamtlöhnen von anspruchsvollen Führungsfunktionen des höheren<br />
Kaders ab Lohnklasse 28 wie Ressort- <strong>und</strong> Abteilungsleitende oder Leitende der<br />
Finanzen oder des Personals des Departements verstärkt sich dieser Trend noch<br />
<strong>und</strong> die B<strong>und</strong>esverwaltung liegt hier <strong>zwischen</strong> 11 <strong>und</strong> 63 Prozent unter den Löhnen,<br />
die von den Vergleichs<strong>org</strong>anisationen in der <strong>Privatwirtschaft</strong> ausbezahlt werden (vgl.<br />
Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3). Im Bereich des Topkaders akzentuiert<br />
sich dieser Trend noch stärker: Der von der B<strong>und</strong>esverwaltung ausbezahlte Jahreslohn<br />
liegt hier bis zu 80 Prozent unter dem Niveau der Vergleichs<strong>org</strong>anisationen (vgl.<br />
Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3).<br />
Für das Gros der Mitarbeitenden bezahlt der B<strong>und</strong> marktgerechte Löhne. Hingegen<br />
für sehr gut qualifizierte Mitarbeitende <strong>und</strong> Kaderangestellte, bezahlt die Verwaltung<br />
weniger hohe Löhne als die <strong>Privatwirtschaft</strong> (vgl. Fontana 2005 <strong>und</strong> Pricewaterhousecoopers<br />
AG 2005: 5). Die Lohndiskrepanz besteht insbesondere auf Gr<strong>und</strong> des<br />
wesentlich geringeren variablen Lohnanteils (vgl. Eidgenössisches Personalamt<br />
2005: 7).
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 17<br />
5 Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des<br />
B<strong>und</strong>es<br />
Während die vorhergehenden Kapitel konzeptionelle Gr<strong>und</strong>lagen behandelt, das aktuelle<br />
Entlöhnungssystem des B<strong>und</strong>es analysiert <strong>und</strong> die wichtigsten Resultate der<br />
Lohnvergleichstudie zusammengefasst haben, zeigt dieses Kapitel mögliche Auswirkungen<br />
der beschriebenen Lohnunterschiede <strong>zwischen</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> <strong>und</strong> B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
bei den sehr gut qualifizierten Mitarbeitenden <strong>und</strong> dem Kader auf.<br />
5.1 Auswirkungen auf das Individuum/den Mitarbeitenden<br />
5.1.1 Auswirkungen auf die Leistungsmotivation<br />
Motivation wird in dieser Arbeit im Sinne von „fremdbestimmter Motivierung“ verstan-<br />
den, d. h. die attraktive Gestaltung, Präsentation, Kommunikation <strong>und</strong> Interpretation<br />
von bedürfnisbefriedigenden Optionen (z.B. Einkommen, Verantwortung, Sicherheit)<br />
der Arbeitswelt auf der Gr<strong>und</strong>lage von bestimmten (Leistungs-) Werten <strong>und</strong> Identifikationsobjekten<br />
(vgl. W<strong>und</strong>erer/Küpers 2003: 59). Der Autor bezieht sich auf jene<br />
Motivation, welche in den bewusst oder unbewusst gestalteten Anreizen der <strong>Org</strong>anisation<br />
begründet ist <strong>und</strong> zu einer Steigerung der individuellen Leistungsabgabe der<br />
Mitarbeitenden führt. Der Begriff Leistungsmotivation stellt deshalb die treffendste<br />
Bezeichnung für das in dieser Arbeit verwendete Konzept von Motivation oder Motivierung<br />
dar.<br />
Die Auswirkungen, die die Entlöhnung im generellen <strong>und</strong> der Leistungslohn im speziellen<br />
auf die Motivation der Mitarbeitenden haben, werden kontrovers diskutiert<br />
(vgl. Thom/Ritz 2006: 345 ff.; Böhm 2004). Einerseits bestätigen verschiedenste Stu-<br />
dien die Theorie des überwiegend intrinsisch – d. h. durch die Arbeit selbst – moti-<br />
vierten Mitarbeitenden im öffentlichen Sektor (vgl. Schedler 1993: 93). Eine Untersuchung<br />
beim Pflegepersonal von 31 Akutspitälern, psychiatrischen Kliniken <strong>und</strong> Hei-<br />
men im Kanton Bern zur Arbeitsituation (vgl. Güntert/Orendi/Weyermann 1991) zeigt,<br />
dass Besoldung <strong>und</strong> Zulagen nur gerade an vierzehnter Stelle der als wichtig empf<strong>und</strong>enen<br />
Aspekte der Arbeitsituation liegen. Mit anderen Worten: Nur ein Drittel der<br />
über 800 Befragten erachtete die Entlöhnung als wichtigen Aspekt ihrer individuellen<br />
Arbeitssituation. Andererseits belegen Studien bei sehr gut qualifizierten Arbeitskräf-
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 18<br />
ten, dass das Gehalt eine wesentlich wichtigere Rolle spielt: Bei einer von Thom <strong>und</strong><br />
Friedli (2002: 11) durchgeführten Studie wurde das Gehalt bei der Wahl einer Arbeitsstelle<br />
von High-Potentials (Top-Nachwuchskräfte) am viertwichtigsten eingestuft.<br />
Zudem zeigt eine Studie der OECD, dass der Leistungslohn primär einen positiven<br />
Einfluss auf die „Topleute“ <strong>und</strong> weniger auf den grossen „Durchschnitt“ hat (vgl.<br />
Thom/Ritz 2006: 347). Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind die sehr gut<br />
qualifizierten Mitarbeitenden sowie die Kaderleute, welche zu jenem Viertel der B<strong>und</strong>esangestellten<br />
gehören, die von der Lohnungleichheit gegenüber der <strong>Privatwirtschaft</strong><br />
betroffen sind. Deshalb wird vermutet, dass der weniger hohe <strong>und</strong> weniger<br />
leistungsabhängige Lohn zu einer geringeren Leistungsmotivation der B<strong>und</strong>esangestellten<br />
gegenüber den Kaderangestellten in der <strong>Privatwirtschaft</strong> führt.<br />
Den gleichen Schluss kann auch aus den theoretischen Konzepten der Gleichgewichtstheorien<br />
(vgl. Smith 1986) <strong>und</strong> der Anreiz-Beitragstheorie (vgl. Simon 1957;<br />
Barnard 1962; Cyert/March 1963) gezogen werden: Nach der Gleichgewichtstheorie<br />
wird das Verhältnis von Leistungen <strong>und</strong> Anreizen als Verhältnis <strong>zwischen</strong> „inputs“<br />
(Eigenschaften des Arbeitnehmers: Ausbildung, Erfahrung etc.) <strong>und</strong> „outputs“ (Gegenleistungen<br />
der <strong>Org</strong>anisation) wahrgenommen. Werden „inputs“ <strong>und</strong> „outputs“<br />
nicht als gerecht empf<strong>und</strong>en, wird der Arbeitnehmer dieses Mangelgefühl zu kompensieren<br />
versuchen, indem er seine Bemühungen solange reduziert, bis ein akzeptables<br />
Gleichgewicht vorhanden ist (vgl. Ridder 2005: 272). Ridder (2005: 272) weist<br />
darauf hin, dass die Wahrnehmung der Gerechtigkeit der gebotenen Leistung weniger<br />
von der absoluten Höhe, als vom relativen Vergleich zu anderen Gehaltstufen<br />
<strong>und</strong> gleichen Tätigkeiten innerhalb der <strong>Org</strong>anisation oder auf dem externen Arbeitsmarkt<br />
abhängt. Insofern wäre es interessant herauszufinden, wie sich die Veröffentlichung<br />
der Studienresultate auf das Empfinden dieser Gerechtigkeit <strong>zwischen</strong> „inputs“<br />
<strong>und</strong> „outputs“ ausgewirkt hat. Weiter verdeutlicht die Aussage von Ridder (2005:<br />
272), dass vergleichbare Lohnniveaus <strong>zwischen</strong> Verwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> für<br />
gleiche Arbeit wichtig sind. Ähnlich lässt sich auch mit der Anreiz-Beitragstheorie argumentieren,<br />
nach welcher im Verhältnis <strong>zwischen</strong> Person <strong>und</strong> <strong>Org</strong>anisation ein<br />
Gleichgewicht <strong>zwischen</strong> Anreizen <strong>und</strong> Beiträgen bestehen muss, damit Personen<br />
„Teilnehmer“ von <strong>Org</strong>anisationen werden, bleiben <strong>und</strong> angemessene Beiträge leisten<br />
(vgl. Ridder 2005: 272 f.).<br />
Die aufgeführten Argumente führen zu folgender Arbeitsthese:
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 19<br />
AT1: Der geringere variable Lohnanteil sowie der geringere absolute Lohn der Kadermitarbeitenden<br />
des B<strong>und</strong>es führen zu einer weniger hohen Leistungsmotivation<br />
als bei Kadermitarbeitenden der <strong>Privatwirtschaft</strong>.<br />
Alle drei Interviewpartner bestätigten dem Verfasser, dass sie selbst sowie auch ihre<br />
Arbeitskollegen überwiegend intrinsisch motiviert sind: Nach ihrer Motivation gefragt,<br />
nannten alle den Arbeitsinhalt resp. die Herausforderung der Tätigkeit als wichtigsten<br />
Motivationsfaktor (vgl. Auswertung der Interviews 2006). Weiter wurden auch Gestaltungs-<br />
oder Handlungsfreiräume sowie die Möglichkeit, etwas bewegen zu können,<br />
als wichtige Motivationsanreize erachtet.. Die Interviews zeigen, dass die Motivation<br />
der Kaderangestellten des B<strong>und</strong>es, welche über den Arbeitsinhalt <strong>und</strong> die Gestaltungs-<br />
<strong>und</strong> Handlungsfreiräume ausgelöst wird, sehr hoch ist. Die Motivierung über<br />
die materiellen Anreize erachteten die Interviewpartner jedoch als weniger befriedigend:<br />
„Das Geld ist ein wichtiger Faktor, damit man überhaupt leben kann. Aber damit man<br />
motiviert arbeitet, sind rein die finanziellen Anreize in der B<strong>und</strong>esverwaltung nicht<br />
genügend. […] Finanzielle Anreize sind sicher wichtig, verpuffen aber auch sehr<br />
schnell“ (H.T. 2006).<br />
„[…] wenn für die Mitarbeitenden Faktoren wie Status, Aufstieg etc. – <strong>und</strong> dies ist<br />
häufig auch der Fall – wichtig sind, dann ist das BAKOM oder der B<strong>und</strong> allgemein<br />
kein interessanter Arbeitgeber. Das System wirkt also motivierend für Leute die überwiegend<br />
intrinsisch motiviert sind <strong>und</strong> für das öffentliche Wohl arbeiten wollen.<br />
Weniger anspornend ist das System für Leute, die sich durch materielle Anreize <strong>und</strong><br />
Anerkennung [in materieller Form oder im Sinne von Status/Ansehen in der Gesellschaft]<br />
motivieren“ (V.D. 2006).<br />
„In der heutigen Form sind sie [die Prämien] nicht nützlich, da sie einerseits zu klein<br />
<strong>und</strong> andererseits trotzdem gross genug sind, um Missgunst <strong>zwischen</strong> den Mitarbeitern<br />
zu erwecken. Entweder man entscheidet sich ganz für den Leistungslohn oder<br />
man lässt es lieber sein“ (A.R 2006).<br />
Dafür wird innerhalb der Abteilungen der interviewten Personen Wert auf die immateriellen<br />
Anreize gelegt <strong>und</strong> die Wichtigkeit der intrinsischen Motivation im öffentlichen<br />
Sektor betont: Das Mitarbeitergespräch, das Mitarbeiterfeedback resp. mündliches
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 20<br />
Lob sowie das Weitergeben von Verantwortung als Elemente der sozialen Anreize<br />
werden von allen Interviewpartnern als wichtige Anreizform gesehen <strong>und</strong> auch eingesetzt<br />
(vgl. Auswertung der Interviews 2006). Weiter werden auch institutionale Anreize<br />
wie der Verwaltungsstandort, flexible Arbeitszeitregelungen sowie die Entwicklungsmöglichkeiten<br />
in Form von Weiterbildungen eingesetzt (vgl. Auswertung der<br />
Interviews 2006). Es muss hier angemerkt werden, dass lediglich in zwei Ämtern Interviews<br />
durchgeführt wurden:Im BAKOM als FLAG-Amt <strong>und</strong> im Eidgenössischen<br />
Personalamt, personalwirtschaftlich gesehen beides fortschrittliche Ämtern. Eventuell<br />
ist die Ausgestaltung bei anderen Verwaltungseinheiten nicht so vielfältig ausgestaltet<br />
wie in diesen beiden B<strong>und</strong>esämtern.<br />
Die Interviews zeigen, dass der intrinsischen Motivation in der B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
tatsächlich eine grosse Bedeutung zukommt. Weiter kann festgestellt werden, dass<br />
in den untersuchten B<strong>und</strong>esämtern die verschiedenen immateriellen Anreize eingesetzt<br />
werden. Handlungsbedarf scheint jedoch bei den materiellen Anreizen zu bestehen.<br />
Finanzielle Anreize können nur in geringem Masse oder überhaupt nicht vergeben<br />
werden <strong>und</strong> können nur beschränkt zur Steigerung der Leistungsmotivation<br />
eingesetzt werden. Die Arbeitsthese (AT1) kann somit nur in einem sehr beschränkten<br />
Definitionsbereich bestätigt werden: Wird die Leistungsmotivation als Motivation<br />
verstanden, welche über die materiellen Anreize des Anreizsystems ausgelöst wird,<br />
dann könnte die Arbeitsthese bestätigt werden. Die Leistungsmotivation könnte<br />
durch finanzielle Anreize erhöht werden. Jedoch erzielen die finanziellen Anreize nur<br />
kurzfristige Leistungsmotivation.<br />
5.1.2 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit<br />
Arbeitszufriedenheit entsteht dann, wenn Bedürfnisse bei der Arbeit, in der <strong>Org</strong>anisation,<br />
befriedigt werden (vgl. von Rosenstiel 2003: 101 ff.). Werden die individuellen<br />
Bedürfnisse der Mitarbeitenden fortwährend befriedigt, so entwickeln die Angestellten<br />
mit der Zeit der Arbeitsituation <strong>und</strong> der <strong>Org</strong>anisation gegenüber eine positive Einstellung.<br />
Arbeitszufriedenheit wird häufig auch als Einstellung zu verschiedenen Facetten<br />
der Arbeitssituation wie V<strong>org</strong>esetzte, Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, <strong>Org</strong>anisation<br />
<strong>und</strong> Leitung, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, Bezahlung, Arbeitszeit,<br />
Arbeitsplatzsicherheit <strong>und</strong> Interessenvertretung definiert (vgl. von Rosenstiel<br />
2003: 102 f.).
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 21<br />
In der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg, welche eigentlich ein Erklärungsansatz<br />
der Arbeitzufriedenheit ist, aber in der Literatur oft als Motivationstheorie aufgeführt<br />
wird (vgl. Berthel/Becker 2003: 25), wird <strong>zwischen</strong> „Motivatoren“, d. h. Faktoren, die<br />
zu hoher Arbeitszufriedenheit führen können, <strong>und</strong> „Hygienefaktoren“, welche Arbeitszufriedenheit<br />
verhindern können, unterschieden (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman<br />
1959: 113 ff.). Der Lohn wird primär als „Hygienefaktor“ gesehen: Wenn das<br />
Lohnsystem der Unternehmung als unfair empf<strong>und</strong>en wird, führt dies zu Unzufriedenheit.<br />
Wird der Lohn jedoch als „recognition“, sprich Anerkennung der Leistung<br />
empf<strong>und</strong>en, kann Lohn auch als „Motivator“ gesehen werden, welcher zu Zufriedenheit<br />
führt (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman 1959: 82 f.).<br />
Die Erhebung 2005 beim B<strong>und</strong>espersonal hat festgestellt, dass sich die Arbeitszufriedenheit<br />
verschlechtert hat <strong>und</strong> die Resignation angestiegen ist (vgl. Eidgenössisches<br />
Personalamt EPA 2006: 3). Die Ursachen liegen einerseits bei externen Faktoren<br />
wie der mangelnden Wertschätzung des B<strong>und</strong>espersonals durch die Öffentlichkeit,<br />
den B<strong>und</strong>esrat <strong>und</strong> dem Parlament. Weiter werden die Mehrbelastung, welche<br />
durch die Sparmassnahmen ausgelöst wird, sowie die Verunsicherung <strong>und</strong> Angst vor<br />
Arbeitsplatzverlust als externe Ursachen angegeben(vgl. Eidgenössisches Personalamt<br />
2006: 3 f.). Andererseits werden interne Ursachen wie die mangelhafte Führung,<br />
fehlende berufliche Perspektiven, nicht ausreichende Information <strong>und</strong> Kommunikation,<br />
Verunsicherung durch Re<strong>org</strong>anisationen, Mehrbelastung durch den Personalabbau<br />
<strong>und</strong> die generellen Arbeitsbedingungen als Gründe für die Verschlechterung der<br />
Arbeitszufriedenheit angegeben (vgl. Eidgenössisches Personalamt 2006: 4 f.).<br />
Inwiefern sind die vorherrschende <strong>Kaderlohndiskrepanz</strong> <strong>und</strong> das aktuelle Entlöhnungssystem<br />
Ursache für die oben beschriebene Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit?<br />
Die Wertschätzung des Personals durch B<strong>und</strong>esrat <strong>und</strong> Parlament sowie<br />
der Öffentlichkeit kann kaum durch das Entlöhnungssystem verändert werden.<br />
Hier müssen die Politiker, wie in der Ursachen- <strong>und</strong> Massnahmenanalyse des Eidgenössischen<br />
Personalamts EPA (2006: 4) aufgeführt, ihre Anerkennung gegenüber<br />
dem B<strong>und</strong>espersonal vermehrt zum Ausdruck bringen. Aber auch das Entlöhnungssystem<br />
kann einen Beitrag zur Wertschätzung des Personals leisten: Leistungsabhängige<br />
Lohnanteile wirken nicht nur durch extrinsische Belohnung motivierend resp.<br />
befriedigend, sondern auch als intrinsischer Anreiz, da gute Leistungen anerkannt<br />
werden (OECD 2005: 12). Mit anderen Worten, mehr Lohn <strong>und</strong> mehr variabler Lohn-
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 22<br />
anteil würden die Wertschätzung <strong>und</strong> damit einen Teil der Arbeitszufriedenheit erhöhen.<br />
Als interne Ursache für die Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit wurden die<br />
Mängel in der Führung von den Mitarbeitenden am meisten genannt (vgl. Eidgenössisches<br />
Personalamt EPA 2006: 4). Die Analyse des aktuellen Entlöhnungssystems<br />
(vgl. Kapitel 3.4) zeigt, dass die Kaderangestellten des B<strong>und</strong>es nicht genügend<br />
Handlungsspielraum haben, insbesondere bei der Belohnung <strong>und</strong> Entlöhnung der<br />
Mitarbeitenden. Die Mängel in der Führung können somit teilweise auf die Ausgestaltung<br />
der Kompetenzen im Entlöhnungssystem zurückgeführt werden. Mit mehr Kompetenzen<br />
für die verantwortlichen Führungskräfte könnten Führungsfunktionen aufgewertet<br />
<strong>und</strong> verbessert werden. Damit könnte eine weitere Ursache für die geringe<br />
Arbeitszufriedenheit beim B<strong>und</strong>espersonal beseitigt werden.<br />
Weiter wurden auch mangelnde berufliche Perspektiven von den Mitarbeitenden als<br />
Ursache für die geringe Zufriedenheit genannt (vgl. Eidgenössisches Personalamt<br />
EPA 2006: 4). Die mangelnden Entwicklungsmöglichkeiten <strong>und</strong> -perspektiven können<br />
nicht durch das Entlöhnungssystem selbst oder durch die Aufhebung der Lohnunterschiede<br />
verbessert werden. Hier können aber mit Personalentwicklungsprogrammen<br />
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2006: 4) <strong>und</strong> der Schaffung von<br />
Fachkarrieremöglichkeiten als Teil eines ganzheitlichen Anreizsystems Verbesserungen<br />
erzielt werden.<br />
Auf Gr<strong>und</strong> der oben angeführten Argumente <strong>und</strong> auf die Fragestellung dieser Arbeit<br />
ausgerichtet, wird folgende Arbeitsthese formuliert:<br />
AT2: Der geringere leistungsabhängige Lohnanteil der Kaderangestellten des B<strong>und</strong>es<br />
gegenüber der <strong>Privatwirtschaft</strong> sowie die Kompetenzregelungen der aktuellen<br />
Lohnpolitik führen zu einer Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit, da überdurchschnittliche<br />
Leistungen ungenügend honoriert werden <strong>und</strong> begrenzte Kompetenz zur<br />
guten Führung vorhanden ist.<br />
Die befragten Kadermitarbeitenden des B<strong>und</strong>es waren generell zufrieden mit den<br />
Arbeitsbedingungen. Geschätzt werden v. a. das flexible Arbeitszeitmodell, Arbeitsinhalte<br />
<strong>und</strong> der Verwaltungsstandort sowie die Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl.<br />
Auswertung der Interviews 2006). Weniger glücklich waren die Befragten bspw. über
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 23<br />
das „Abstempeln“ der Arbeitszeit auf Kaderstufe (A.R. 2006), die Pensionskassenbeiträge<br />
<strong>und</strong> Lohnzahlungen ab einer gewissen Alters- resp. Lohnklasse (V.D. 2006)<br />
sowie die begrenzten Karriereentwicklungsmöglichkeiten (vgl. Auswertung der Interviews<br />
2006).<br />
Mit Ausnahme der Aussagen über die Pensionskassenbeiträge <strong>und</strong> die Lohnzahlungen<br />
lassen sich nur wenig Rückschlüsse auf die Auswirkungen der Lohndiskrepanz<br />
aus den Antworten zur Arbeitzufriedenheit ziehen. Argumentiert man hingegen mit<br />
der ungenügenden Leistungshonorierung <strong>und</strong> den eingeschränkten Handlungsspielräumen<br />
der Führungskräfte, werden auch in den Interviews Hinweise darauf gegeben<br />
(vgl. Kap. 3), dass das aktuelle Lohnsystem die Arbeitszufriedenheit eher negativ<br />
als positiv beeinflusst.<br />
5.2 Auswirkungen auf die gesamte <strong>Org</strong>anisationseinheit<br />
5.2.1 Auswirkungen auf das Betriebsklima<br />
„Als Betriebsklima versteht man die subjektive Bewertung sozialer Aspekte von Arbeit,<br />
Betrieb oder Abteilung. Es beurteilt die Qualität der Beziehungen <strong>und</strong> reflektiert<br />
sich in ihnen“ (Raeder/Udris 1998). „Ein Mitarbeiter wird dann von einem für ihn angenehmen<br />
Betriebsklima sprechen, wenn er sich mit seinen Kollegen versteht, mit<br />
seinen V<strong>org</strong>esetzten zurecht kommt <strong>und</strong> ihm die formellen <strong>und</strong> informellen Regeln<br />
genügend Freiheitsspielraum lassen“ (Schneider 1991: 893).<br />
Schneider (1991: 893 ff.) untersuchte die Einflüsse von Mitarbeiter-Kapitalbeteiligungsmodellen,<br />
welche als Formen der leistungsorientierten Entlöhnung gesehen<br />
werden können, auf das Betriebsklima. Er kommt zum Schluss, dass Beteiligungsmodelle<br />
dann positive betriebsklimatische Wirkungen erzielen können, wenn sie entweder<br />
Schwachstellen beseitigen oder eine fördernde Wirkung entfalten. Im Unterschied<br />
zu den normalen leistungsorientierten Entlöhnungsmodellen, welche gerade<br />
im B<strong>und</strong> auf individuellen Leistungsbemessungen (Mitarbeiterbeurteilung) basieren,<br />
wird bei der Beteiligung von Mitarbeitenden am Erfolgs- <strong>und</strong>/oder am Kapitalanteil<br />
der Teamgedanke gefördert. Zu Konkurrenzdenken unter den Angestellten, wie dies<br />
im nächsten Abschnitt beschrieben ist, führen solche Modelle normalerweise nicht.<br />
In einer Studie des Instituts für interdisziplinäre Wirtschafts- <strong>und</strong> Sozialforschung<br />
(IWS) der Fachhochschule Solothurn bei über 1000 Angestellten in der Schweiz sag-
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 24<br />
ten fast 60 Prozent der Befragten, dass der Leistungslohn der Stimmung am Arbeitsplatz<br />
„alles andere als gut getan“ habe (vgl. Böhm 2004): Die befragten Mitarbeiter<br />
bestätigten die motivationssteigernde Wirkung, beklagten aber das verstärkte Konkurrenzdenken.<br />
Eine Konkurrenzsituation unter den Angestellten wirkt sich kritisch<br />
auf die Kommunikation <strong>und</strong> Zusammenarbeit aus, Mobbing wird zur Überlebensstrategie<br />
(vgl. Raeder/Udris 1998) <strong>und</strong> führt so zu einem unangenehmeren Betriebsklima.<br />
Wie der Verfasser in Kapitel 3 aufgezeigt hat, ist das aktuelle Entlöhnungssystem<br />
beim B<strong>und</strong> nur bedingt leistungsabhängig, deshalb die folgende Arbeitsthese formuliert:<br />
AT3: Die aktuelle Entlöhnungspolitik mit kaum leistungsabhängigen Lohnanteilen erhält<br />
ein ges<strong>und</strong>es Betriebsklima beim B<strong>und</strong>.<br />
Die in der Literatur gef<strong>und</strong>enen Hinweise über die Auswirkungen der Entlöhnungspolitik<br />
auf das Betriebsklima konnten in den geführten Interviews nicht direkt widerlegt<br />
oder bestätigt werden. Die Interviewpartner schätzten das Betriebsklima in ihren jeweiligen<br />
Abteilungen oder Sektionen unterschiedlich ein: Eine Person betonte, dass<br />
das Betriebsklima unter der verstärkten Arbeitsplatzangst sowie dem Image der<br />
B<strong>und</strong>esangestellten leide. Eine andere Person bezeichnete das Betriebsklima auf<br />
Gr<strong>und</strong> der Unsicherheiten durch die Redimensionierungs- <strong>und</strong> Re<strong>org</strong>anisationspläne<br />
als angespannt <strong>und</strong> die dritte Person beurteilte die betriebliche Atmosphäre als gut,<br />
rechnet aber auf Gr<strong>und</strong> mangelnder Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden<br />
mit Abgängen (vgl. Auswertung der Interviews 2006). Die Aussagen zeigen,<br />
dass das Betriebsklima im Moment primär von anderen Faktoren beeinflusst wird <strong>und</strong><br />
dass das aktuelle Entlöhnungssystem wenig bis keinen Einfluss auf das Betriebsklima<br />
hat: „Das Prämienwesen belastet das Betriebsklima nicht“ (vgl. H.T. 2006). Wie<br />
Kapitel 3 dieser Arbeit gezeigt hat, ist das aktuelle Lohnsystem nur wenig leistungsabhängig.<br />
Dass es auf Gr<strong>und</strong> des Lohnsystems zu Konkurrenzdenken unter den Mitarbeitenden<br />
kommt <strong>und</strong> so das Betriebsklima verschlechtert (vgl. Böhm 2004; Raeder/Udris<br />
1998), ist deshalb eher unwahrscheinlich.. Die Arbeitsthese AT3 kann so<br />
indirekt als bestätigt angesehen werden.
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 25<br />
5.2.2 Auswirkungen auf die Fluktuation<br />
Die Fluktuation wird in dieser Arbeit als „echte Austritte“ aus der <strong>Org</strong>anisationseinheit<br />
verstanden, die infolge der Auflösung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer<br />
entstehen (vgl. Nieder 1991: 1054). Ein allfälliger negativer Einfluss der Lohndiskrepanz<br />
auf die Fluktuation ist demnach als Erhöhung der Fluktuationsrate zu ver-<br />
stehen, d. h. als Zunahme der echten Austritte aus der Verwaltungseinheit innerhalb<br />
eines gewissen Zeitraums. Die Konsequenzen einer hohen Fluktuation der <strong>Org</strong>anisation<br />
sind einerseits direkter Natur in Form von Leistungsreduktion <strong>und</strong> Kostenerhö-<br />
hung <strong>und</strong> andererseits indirekter Natur, d. h. die so genannten „psychologischen<br />
Kosten der Fluktuation“ (vgl. Nieder 1991: 1055).<br />
Nach Nieder (1991: 1059 f.) ist es die Aufgabe des Managements über ein Anreizsystem,<br />
zu welchem auch die Entlöhnung gehört (vgl. Kap. 2.2), die Mitarbeitenden<br />
zur Anwesenheit <strong>und</strong> zum Behalten des Arbeitsplatzes zu bewegen.<br />
Schanz (1991: 8 ff.) sieht die Ursache von Fluktuationsentscheiden in vielen Fällen<br />
bei Schwachstellen im <strong>org</strong>anisationalen Anreizsystem. Dieselbe Ursache findet man<br />
meist auch bei den Fehlzeiten. Schanz (1991: 10) merkt an, dass Fluktuation nicht<br />
nur negativ für die Unternehmung sein muss. Entscheidend dabei sei, welche Mitarbeitenden<br />
die Unternehmung verlassen wollen. Vielfach würden jedoch gerade jene<br />
Mitarbeitenden flukturieren, an deren langfristiger Bindung Interesse bestehen würde,<br />
da ihre Leistungsbeiträge den <strong>org</strong>anisatorischen Erwartungen entsprechen.<br />
Wie bei der Leistungsmotivation kann auch bei der Fluktuation mit der Gleichgewichtstheorie<br />
argumentiert werden: „Sind aber „inputs“ <strong>und</strong> „outputs“ nicht gleich,<br />
werden Arbeitnehmer dieses Mangelgefühl dadurch zu kompensieren versuchen,<br />
dass sie die <strong>Org</strong>anisation verlassen […]“ (Ridder 2005: 272). D. h. sind die Gegen-<br />
leistungen für geleistete Arbeit zu klein, muss mit Abgängen gerechnet werden.<br />
AT4: Der tiefere Lohn <strong>und</strong> der geringere variable Lohnanteil bei den sehr gut qualifizierten<br />
Mitarbeitenden <strong>und</strong> Kaderangestellten des B<strong>und</strong>es führen bei dieser Personengruppe<br />
zu einer höheren Fluktuation.<br />
Die befragten Kaderangestellten denken nicht über einen Jobwechsel nach. Alle Befragten<br />
sind mit ihrer Stelle zufrieden <strong>und</strong> sehen keinen Gr<strong>und</strong> sich nach einem anderen<br />
Job umzusehen, auch wenn die Löhne nicht auf einem Top-Niveau sind (vgl.
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 26<br />
Auswertung der Interviews 2006). Ein Interviewpartner, welcher vorwiegend sehr gut<br />
qualifizierte Mitarbeiter beschäftigt, rechnet in seiner Abteilung zwangsläufig mit Abgängen,<br />
da die Karriereentwicklungsmöglichkeiten in Bezug auf eine Führungskarriere<br />
<strong>und</strong> auch die Lohnhöhe beschränkt sind (vgl. V.D. 2006). Neben diesen direkten<br />
Auswirkungen der Lohngestaltung auf die Fluktuation kann es über die anderen beschriebenen<br />
Auswirkungen auch indirekte Auswirkungen der Lohnpolitik auf die Fluktuation<br />
geben. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Attraktivität<br />
des B<strong>und</strong>es als Arbeitgeber. Hier ist die B<strong>und</strong>esverwaltung im Ranking der beliebtesten<br />
Arbeitgeber von Hochschulabsolventen im Jahr 2006 des Employer-Branding-<br />
Unternehmens Universum schlechter bewertet worden als noch im Jahr davor: Bei<br />
den „Engineering <strong>und</strong> Science“ Studenten fällt die B<strong>und</strong>esverwaltung von Platz 25<br />
auf den 33. Rang zurück <strong>und</strong> bei den Wirtschaftsstudenten verliert sie drei Plätze<br />
(von 13 auf 16) (vgl. Klaffke 2006). Für die B<strong>und</strong>esverwaltung wird es deshalb<br />
schwieriger werden, neue sehr gut qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen. Aber<br />
auch auf die Fluktuation hat die wahrgenommene Attraktivität des Arbeitgebers negative<br />
Auswirkungen. Neben den anderen erwähnten Auswirkungen – v. a. die negativen<br />
Auswirkungen auf die Leistungsmotivation <strong>und</strong> die Arbeitszufriedenheit – wird<br />
der B<strong>und</strong> mit dem bestehenden Lohnsystem resp. Anreizsystem vermutlich mit mehr<br />
Abgängen bei der diskutierten Personengruppe rechnen müssen.
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 27<br />
5.3 Übersicht über mögliche Auswirkungen<br />
Der Verfasser dieser Arbeit hat mittels Literaturanalyse vier Hauptbereiche herausgearbeitet,<br />
auf welche die Lohndiskrepanz sowohl negative als auch positive Einflüsse<br />
haben könnte.<br />
Abbildung 4: Überblick über mögliche Auswirkungen der Lohndiskrepanz (eigene Darstellung)<br />
Es sind dies: Die Leistungsmotivation sowie die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden,<br />
das Betriebsklima <strong>und</strong> die Fluktuation der <strong>Org</strong>anisationseinheit. Die vier Bereiche<br />
lassen sich nach Auswirkungen auf das Individuum (individuelle) <strong>und</strong> Auswirkungen<br />
auf die gesamte <strong>Org</strong>anisationseinheit (<strong>org</strong>anisationale) gliedern. Abbildung 3<br />
fasst den Sachverhalt schematisch zusammen.<br />
Wie die Pfeile in Abbildung 3 andeuten, beeinflussen sich diese Bereiche auch gegenseitig<br />
<strong>und</strong> sind teilweise nicht ganz frei von Überschneidungen: So wird bspw. die<br />
Fluktuationsrate als Indikator zur Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden eingesetzt<br />
(vgl. Thom/Ritz 2006: 385). Eine hohe Fluktuationsrate steht im Zusammenhang mit<br />
dem Betriebsklima <strong>und</strong> damit auch mit einer negativen Beeinflussung der Arbeitsleis-
Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es 28<br />
tung (vgl. Nieder 1991: 1055) über die Leistungsmotivation. Motivation <strong>und</strong> Arbeitszufriedenheit<br />
sind eng miteinander verb<strong>und</strong>en. Dies äussert sich dadurch, dass bei<br />
der Behandlung beider Themen immer wieder auf dieselben Konzepte bspw. von<br />
Herzberg (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman 1959), Locke (vgl. Locke/Henne<br />
1986), Vroom (1964) <strong>und</strong> Adams (1965) angeführt werden (vgl. Semmer/Udris 1993:<br />
143). In der folgenden Einzelbetrachtung der Auswirkungsbereiche werden die Konzepte<br />
bewusst auseinander gehalten, was aber deren gegenseitige Beeinflussung<br />
nicht ausschliesst.<br />
5.4 Fazit zu den Auswirkungen<br />
Die vorhandene Lohndiskrepanz <strong>zwischen</strong> der B<strong>und</strong>esverwaltung <strong>und</strong> der <strong>Privatwirtschaft</strong><br />
sowie andere Eigenschaften des aktuellen Entlöhnungssystems scheinen auf<br />
drei der vier diskutierten Auswirkungsbereiche eher einen negativen Einfluss zu haben,<br />
allein das Betriebsklima leidet unter dem aktuellen Lohnsystem offensichtlich<br />
nicht. Auch wenn durch ein verstärkt leistungsorientiertes Lohnsystem die negativen<br />
Auswirkungen vermindert werden könnten, sollte, auf Gr<strong>und</strong> der etwas anderen Motivationsstruktur<br />
von Verwaltungsmitarbeitenden, die Einführung eine Leistungslohnsystems<br />
kritische überprüft werden. Die Ursachen sind nicht primär nur bei der fehlenden<br />
Leistungsorientierung zu suchen. Viel mehr scheinen die Ursachen in der<br />
Ausgestaltung des gesamten Lohnsystems zu liegen: So sind bspw. die fehlenden<br />
Handlungsspielräume der Führungskräfte bei der Ausgestaltung der Prämien Ursache<br />
für eine ungenügende Leistungsmotivation <strong>und</strong> führen auch zu einer Unzufriedenheit<br />
bei den Mitarbeitenden, da Leistungen nicht angemessen honoriert werden<br />
<strong>und</strong> Führungsaufgaben nicht im erwarteten Umfang wahrgenommen werden können.<br />
Weiter können die negativen Auswirkungen auf die Leistungsmotivation <strong>und</strong> auf die<br />
Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem als ungerecht empf<strong>und</strong>enen Verhältnis<br />
<strong>zwischen</strong> „inputs“ des Arbeitnehmers <strong>und</strong> dem „output“ des Arbeitgebers auch dazu<br />
führen, dass vermehrt Mitarbeitende die B<strong>und</strong>esverwaltung verlassen werden. Es<br />
besteht somit Handlungsbedarf zur Ausgestaltung eines umfassenderen Anreizsystems,<br />
in welchem der Leistungslohn eine wichtige, jedoch nicht die zentrale Rolle<br />
spielt.
Handlungsempfehlungen 29<br />
6 Handlungsempfehlungen<br />
Bevor Handlungsempfehlungen auf Gr<strong>und</strong> der oben eruierten Auswirkungen der<br />
Lohnunterschiede <strong>zwischen</strong> B<strong>und</strong>esverwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> abgegeben werden,<br />
werden die neuesten Pläne des EFD <strong>und</strong> des EPA zur Veränderung des aktuellen<br />
Entlöhnungssystems v<strong>org</strong>estellt. Diese werden anschliessend bei der Abgabe der<br />
Handlungsempfehlungen berücksichtigt.<br />
6.1 Pläne zur Ausgestaltung eines neuen Lohnsystems<br />
Im Rahmen der aktuellen Verwaltungsreform entwirft das EPA zurzeit Pläne zur Ausgestaltung<br />
eines neuen Lohnsystems. Gr<strong>und</strong>sätzlich soll das Salärwesen aufgelockert<br />
<strong>und</strong> mit Bonuszahlungen leistungsorientierter gestaltet werden (vgl. Fontana<br />
2006). Dazu sollen die bisher 38 Lohnklassen durch 18 Lohnbänder ersetzt werden.<br />
Diesen Lohnbändern werden Referenzfunktionen zugewiesen <strong>und</strong> dienen als Gerüst<br />
zur Lohnfestlegung, indem für jedes Lohnband ein Durchschnittswert (Median) ermittelt<br />
wird. Dieser Wert entspricht dem in der <strong>Privatwirtschaft</strong> für eine vergleichbare<br />
Aufgabe bezahlten Salär (vgl. Terribilini 2006; Fontana 2006). Dieser Funktionsvergleich<br />
wird mittels strata, einer Funktionsbewertungsmethode von PwC, v<strong>org</strong>enommen.<br />
Die Lohnentwicklung innerhalb des Lohnbandes soll frei von jeglichen Automatismen<br />
sein, sodass kein Anspruch mehr auf einen automatischen Anstieg des Salärs<br />
besteht (vgl. Terribilini 2006; Fontana 2006). Die direkten Linienv<strong>org</strong>esetzten erhalten<br />
im neuen Lohnsystem mehr Handlungsspielräume: Sie sind für die Zuweisung<br />
zum Lohnband, die Art der Leistungsbemessung <strong>und</strong> innerhalb des v<strong>org</strong>egebenen<br />
Rahmens für die Höhe der Boni verantwortlich (vgl. Terribilini 2006). Es werden variable<br />
Lohnbestandteile bis 10 Prozent für untere Chargen, bis zu 20 Prozent für mittlere<br />
<strong>und</strong> höhere Kader <strong>und</strong> bis zu 30 Prozent für Topkader ermöglicht (vgl. Terribilini<br />
2006; Fontana 2006). Die Finanzierung der variablen Lohnanteile der Kaderangestellten<br />
erfolgt durch die Streichung von heutigen Leistungen wie der Arbeitsmarktzulage<br />
oder der Einsatzprämie, den frei werdenden Geldern durch den Wegfall des automatischen<br />
Lohnanstiegs sowie einer leichten Anhebung der gesamten Lohnsumme<br />
der B<strong>und</strong>esangestellten (vgl. Fontana 2006).<br />
Die beschriebenen Vorschläge zur Ausgestaltung des neuen Lohnsystems werden<br />
Ende November 2006 vom zuständigen B<strong>und</strong>esratsausschuss – das sind Hans-<br />
Rudolf Merz, Micheline Calmy-Rey <strong>und</strong> Christoph Blocher – diskutiert <strong>und</strong> es wird ein
Handlungsempfehlungen 30<br />
Vorentscheid getroffen (vgl. Kislig 2006). Entscheidet sich die Landesregierung für<br />
ein neues Lohnsystem, wird anschliessend mit den B<strong>und</strong>espersonalverbänden <strong>und</strong><br />
den Regierungsvertretern die konkrete Ausgestaltung ausgehandelt. So könnten die<br />
neuen Regelungen auf Verordnungsstufe frühestens Anfang 2008 in Kraft treten (vgl.<br />
Kislig 2006; Fontana 2006).<br />
Die v<strong>org</strong>esehenen Änderungen im Lohnsystem des B<strong>und</strong>es stossen bereits auf Widerstände:<br />
Der Verband des Personals öffentlicher Dienste (VPOD) befürchtet, dass<br />
mit dem neuen Lohnsystem „Star-Beamte“ auf Kosten weniger qualifizierter Mitarbeiter<br />
massiv mehr Lohn erhalten (vgl. Mettler/Kislig 2006). Weiter kritisiert der Generalsekretär<br />
des B<strong>und</strong>espersonalverbands (PVB) Hans Müller den mangelnden Einbezug<br />
der Verbände <strong>und</strong> eine allfällige Übernahme der Regelungen des Obligationenrechts<br />
für die B<strong>und</strong>esangestellten (vgl. Kislig 2006).<br />
Aus Sicht des Verfassers scheinen die v<strong>org</strong>eschlagenen Veränderungen sinnvoll.<br />
Durch die grösseren Kompetenzen der Linienv<strong>org</strong>esetzten, d. h. durch die Dezentra-<br />
lisierung der Lohngestaltung, können die B<strong>und</strong>esämter ihrer Heterogenität besser<br />
gerecht werden <strong>und</strong> auf die individuellen Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeitenden<br />
resp. Mitarbeitendengruppen eingehen. Weiter werden durch das geplante<br />
Lohnsystem die oft kritisierten (vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit) mangelnden Handlungsspielräume<br />
bei der Vergabe von Prämien sowie der automatisierte Lohnanstieg beseitigt.<br />
Mit den beschriebenen Änderungen würde weiter das in dieser Arbeit zentral behandelte<br />
Problem – die Lohndiskrepanz <strong>zwischen</strong> B<strong>und</strong>esverwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong><br />
<strong>und</strong> insbesondere die geringeren variablen Lohnanteile bei den Kaderlöhnen<br />
des B<strong>und</strong>es <strong>und</strong> die daraus resultierenden Auswirkungen – beseitigt oder zumindest<br />
verringert werden. Es ist anzunehmen, dass der B<strong>und</strong> als Arbeitgeber auch mit dem<br />
neuen Lohnsystem nicht ganz an die in der <strong>Privatwirtschaft</strong> ausbezahlten Löhne herankommen<br />
wird, da der momentane Spardruck zu hoch ist. Zudem werden die B<strong>und</strong>esangestellten<br />
auch weiterhin andere Anreizformen stärker gewichten als die reine<br />
finanzielle Entlöhnung. Es erscheint dem Autor deshalb wichtig, dass mit dem neuen<br />
Lohnsystem nicht nur die finanziellen Anreize neu gestaltet werden, sondern dass<br />
die Entlöhnung als Teil eines ganzen Anreizsystems gesehen wird, welches auch<br />
ganzheitlich gestaltet wird. Schliesslich geben die v<strong>org</strong>esehenen Änderungen des
Handlungsempfehlungen 31<br />
Lohnsystems lediglich einen Rahmen zur Ausgestaltung eines konkreten Lohn- resp.<br />
Anreizsystems vor. Welche Möglichkeiten <strong>und</strong> Formen bestehen, um ein umfassendes<br />
Anreizsystem auszugestalten <strong>und</strong> was die B<strong>und</strong>esverwaltung bei der Einführung<br />
des neuen leistungsorientierten Lohnsystems beachten sollte, beschreiben die folgenden<br />
Abschnitte dieses Kapitels.<br />
6.2 Ziele <strong>und</strong> Anforderungen an ein Anreizsystem<br />
Dieser Abschnitt zeigt auf, welche Ziele gr<strong>und</strong>sätzlich mit einem Anreizsystem verfolgt<br />
werden <strong>und</strong> welche Anforderungen ein Anreizsystem in der öffentlichen Verwaltung<br />
erfüllen muss, damit diese Ziele erreicht werden.<br />
6.2.1 Ziele von Anreizsystemen<br />
Welche Ziele gr<strong>und</strong>sätzlich mit einem Anreizsystem verfolgt werden, ist nach Schedler<br />
(1993: 89 ff.) wie folgt zusammengefasst:<br />
• Verhaltenssteuerung: Positive Beeinflussung des Leistungsverhaltens <strong>und</strong> der<br />
Leistungsbereitschaft;<br />
• Vermeidung von Ausfällen im Humankapital: Verringerung von Absentismus<br />
<strong>und</strong> Fluktuation;<br />
• Steigerung der Leistungsmotivation: Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden<br />
sollte der Verwaltung ebenso von Interesse sein wie die Leistungserstellung.<br />
Diese Auflistung zeigt, dass ein funktionierendes Anreizsystem einen Grossteil der in<br />
Kapitel 5 beschriebenen Auswirkungen der Lohndiskrepanz reduzieren kann. Doch<br />
welche Eigenschaften benötigt ein Anreizsystem, damit es seine Wirkung entfalten<br />
kann?<br />
6.2.2 Anforderungen an ein Anreizssystem<br />
In Anlehnung an Baumgartner (1992: 135) stellt Schedler (1993: 98) einen Anforderungskatalog<br />
für Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung auf:<br />
1. Erfolgs- <strong>und</strong> Leistungsbezogenheit: Berücksichtigung der individuellen Leistung<br />
des Beamten (Leistungsbezogenheit) sowie der Einheit, welcher der Beamte<br />
angehört (Erfolgsbezogenheit);
Handlungsempfehlungen 32<br />
2. Operative <strong>und</strong> strategische Ausrichtung: Berücksichtigung kurz- <strong>und</strong> mittelfristiger<br />
(operative Ausrichtung), aber auch langfristig <strong>und</strong> strategisch wirksamer<br />
Leistungsergebnisse (strategische Ausrichtung);<br />
3. Verwendung quantitativer <strong>und</strong> qualitativer Erfolgsgrössen: Aufnahme von<br />
Grössen in das System, die in Zahlen auszudrücken <strong>und</strong> zu messen, aber<br />
auch solcher, die nur zu beschreiben sind;<br />
4. Mehrdimensionale Ausrichtung: Ausrichtung an finanziellen, inputorientierten<br />
(Kosten-)Grössen, aber auch an wirtschaftlichen, resultat- oder outputorientierten,<br />
ziel- oder outcomeorientierten sowie sozialen Grössen;<br />
5. Berücksichtigung von Leistungsvoraussetzungen <strong>und</strong> Führungskräfteverhalten:<br />
Berücksichtigung der externen Faktoren wie z.B. die politische Situation,<br />
finanzielle <strong>und</strong> personelle Ressourcen, Führungsstil oder Verwaltungskultur;<br />
6. Direkte Beziehung <strong>zwischen</strong> Ergebnis <strong>und</strong> Belohnung: Optimierung der Einflussmöglichkeiten<br />
des Beamten bzw. der Gruppe auf die Honorierung über<br />
die eigene Leistung. Davon verspricht sich Baumgartner Motivationswirkung<br />
<strong>und</strong> Verhaltenssteuerung.<br />
Auf die Erfüllung der aufgelisteten Kriterien sollte bei der Gestaltung des Anreizsystems<br />
der öffentlichen Verwaltungen geachtet werden.<br />
6.3 Gestaltung eines umfassenden Anreizsystem<br />
Die Entlöhnung ist als elementarer Teil eines ganzheitlichen Anreizsystems zu verstehen<br />
(vgl. Kap 2.2). Verschiedene Arbeiten zum Thema Anreizsystem kommen<br />
zum Schluss, dass sie einem ganzheitlichen, systematischen Ansatz unterworfen<br />
werden sollten (vgl. Schedler 1993: 97; Thom/Ritz 2006. 350 ff.), da gerade im öffentlichen<br />
Sektor zu wenig Gewicht auf immaterielle Anreize gelegt wird. Durch den<br />
Einsatz von weitergehenden Anreizkonzepten besteht für die Verwaltung zudem eine<br />
Profilierungsmöglichkeit als fortschrittlicher Arbeitgeber (vgl. Thom/Ritz 2006: 314),<br />
was bei einer allfälligen weiterhin tieferen Entlöhnung der Kaderangestellten des<br />
B<strong>und</strong>es gegenüber jenen der <strong>Privatwirtschaft</strong> als wichtiger Wettbewerbsvorteil im<br />
Kampf um die qualifizierten Arbeitnehmer sein kann. Wichtig erscheint auch die Eingliederung<br />
dieses Anreizsystems in ein umfassendes Personalmanagement, da so-
Handlungsempfehlungen 33<br />
wohl andere Prozessfunktionen als auch die Querschnittsfunktionen des Personalmanagements<br />
die Personalerhaltung <strong>und</strong> damit das Anreizsystem beeinflussen <strong>und</strong><br />
von diesem beeinflusst werden (vgl. Thom/Ritz 2006: 318 ff.).<br />
Nach Thom/Ritz (2006: 347 ff.) sind bei der Gestaltung von Anreizsystemen die folgenden<br />
drei Aspekte entscheidend, damit die Leistung <strong>und</strong> die Qualität einer öffentlichen<br />
Institution kontinuierlich verbessert werden <strong>und</strong> auch bei der Mitarbeiterschaft<br />
Akzeptanz finden:<br />
• Zusammensetzung des Gesamtlohnes durch mehrere Lohnbestandteile;<br />
• Ausweitung der Anreizformen für die einzelnen Mitarbeitenden;<br />
• Strategieorientierte Anreizgestaltung mit Blick auf die gesamte Institution.<br />
Die drei Elemente werden in den nachfolgenden Abschnitten vertieft.<br />
6.3.1 Zusammensetzung des Gesamtlohnes<br />
Der Brutto-Lohn der B<strong>und</strong>esangestellten sollte, neben dem stellenbezogenen Gr<strong>und</strong>lohn,<br />
den Einmalprämien <strong>und</strong> den Zulagen, unter Einbezug der jeweiligen Situation<br />
einen Kompetenzanteil, einen Leistungsanteil <strong>und</strong> einen Effektivitätsanteil enthalten<br />
(vgl. Thom/Ritz 2006: 348). Neben individuellen Leistungsanteilen sollte das variable<br />
Gehalt – gerade bei Kaderangestellten – auch durch die Leistungsergebnisse der<br />
gesamten Institution oder durch Gruppenleistungen beeinflusst werden (Thom/Ritz<br />
2006: 353; Kappel/Uschatz 1992: 62 ff; Schedler 1993:283; OECD 2005: 48; Böhm<br />
2004).<br />
6.3.1.1 Variables Gehalt <strong>und</strong> Leistungsbemessung<br />
Unter dem geplanten neuen Lohnsystem wäre der maximale Anteil des „variablen<br />
Gehalts“ resp. der Leistungs- <strong>und</strong> Effektivitätsanteil des Gehalts von den normativen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen sprich Gesetz <strong>und</strong> Verordnung oder vom EPA zentral v<strong>org</strong>egeben <strong>und</strong><br />
würde je nach Stufe 10 bis 30 Prozent betragen (vgl. Kap. 6.1), womit eine Annäherung<br />
an die Werte der <strong>Privatwirtschaft</strong> erreicht wird.<br />
Die Linienverantwortlichen der Verwaltungseinheiten sind mit der Aufgabe der Leistungserfassung<br />
bzw. -messung betraut <strong>und</strong> somit verantwortlich für die tatsächliche<br />
Höhe des variablen Lohnes. Zu beachten ist, dass die Leistungsmessung nur dann
Handlungsempfehlungen 34<br />
aussagefähige <strong>und</strong> gültige Resultate erbringen kann, wenn sie auf Gr<strong>und</strong> von objektivierten<br />
Grössen erfolgt (vgl. Schedler 1993: 54). Die Leistungsbemessung würde<br />
unter dem neuen Lohnsystem enorm an Bedeutung gewinnen, da der Lohn viel stärker<br />
von dieser abhängig ist. Die aktuelle Form der Leistungsbemessung mag der Anforderung<br />
der objektivierten Grössen nicht zu genügen. Hier muss die Verwaltung<br />
weitere Formen der individuellen wie auch der kollektiven Leistungsbemessung suchen,<br />
damit die Leistungsbemessung weniger subjektiv erfolgt. Dabei sollte insbesondere<br />
bei der Entlöhnung des Top-Kaders wie bspw. Amtsvorsteher oder Abteilungsleiter<br />
der Erfolg der gesamten Verwaltungseinheit resp. Abteilung berücksichtigt<br />
werden können (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 62 ff.). Das Neue Rechnungsmodell beim<br />
B<strong>und</strong> (NRM) kann mit verbesserten Finanzkennzahlen (vgl. Eidgenössische Finanzverwaltung<br />
EFV 2006) eine sinnvolle Gr<strong>und</strong>lage für diese Bemessung bilden, wobei<br />
die Ergänzung mit weiteren nicht-finanziellen Kennzahlen im Sinne eines Balanced-<br />
Score-Card-Ansatzes sinnvoll scheint. Die konkrete Ausgestaltung der Bemessungsgr<strong>und</strong>lagen<br />
für den leistungsabhängigen Lohnanteil wird für die Verantwortlichen eine<br />
der grossen Herausforderungen sein, welche mit der Einführung des neuen Lohnsystems<br />
einhergeht.<br />
Kollektive Anreize eignen sich besonders, wenn auch das Ergebnis der geleisteten<br />
Arbeit kollektiver Natur ist: „They stress the need for co-operative working, and harness<br />
peermotivation. They avoid the problem of sometimes individious interpersonal<br />
comparisons that line managers find difficult to make, and find the consequences<br />
even more difficult to live with. They can also enable management to place more focus<br />
on objective indicators, which are easier to measure and rely less on personal<br />
judgement” (OECD 2005: 66). Das Problem der fehlenden kollektiven Anreiz- <strong>und</strong><br />
Belohnungsmöglichkeiten wurde auch von einem interviewten Kadermitarbeitenden<br />
des B<strong>und</strong>es angesprochen: „Bei sektionsübergreifenden Projekten können gute Leistungen<br />
nicht honoriert werden, weil […] Belohnungen in den Sektionen vergeben<br />
werden. Gute Leistungen werden nicht belohnt <strong>und</strong> Leute mit durchschnittlichen Leistungen<br />
werden nicht motiviert mehr zu leisten“ (V.D. 2006). Auch bei Sektionsübergreifenden<br />
Projekten, sollte es möglich sein, Gruppenmitglieder anhand der Gruppenleistung<br />
zu belohnen. Es geht jedoch nicht darum, einen Wandel vom individuellen<br />
zum kollektiven Anreizsystem vorzunehmen, sondern um die Implementierung<br />
von individuell-kollektiv-kombinierten Anreizsystemen (vgl. Mellenberger 2004: 127).
Handlungsempfehlungen 35<br />
6.3.1.2 Weitere Lohnbestandteile<br />
Bei privatwirtschaftlichen Unternehmungen sind im Brutto-Lohn oft auch so genannte<br />
Fringe Benefits inbegriffen. Dies sind all jene Bezüge, die nicht in Form von Geld <strong>und</strong><br />
meist unabhängig vom Erfolg eingesetzt <strong>und</strong> von der Unternehmung freiwillig erbracht<br />
werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 150). Beim B<strong>und</strong> werden solche Fringe<br />
Benefits kaum gewährt: Der einzige dem Autor bekannte Fringe Benefit ist das Halbtax-Abo<br />
oder eine Preisreduktion auf das Generalabonnement. Denkbar wären aber<br />
auch Fringe Benefits in Form von Dienstwagen, Zeitschriften, Benutzung von Sportanlagen,<br />
zusätzliche Ferientage (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 151 f.) <strong>und</strong> andere<br />
Lohnnebenleistungen. Diese Bezüge sind in der <strong>Privatwirtschaft</strong> mit Steuereinsparungen<br />
verb<strong>und</strong>en <strong>und</strong> führen zu einer Erhöhung des frei verfügbaren Einkommens.<br />
Weiter können mit der Beschaffung solcher Leistungen durch die Verwaltung Mengen-<br />
oder Flottenrabatte erzielt werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 150).<br />
Bei der Abgabe von Fringe Benefits ist auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden<br />
einzugehen. Zu diesem Zweck eignet sich der Cafeteria-Ansatz. Dieser besagt,<br />
dass es dem einzelnen Mitarbeitenden überlassen ist, <strong>zwischen</strong> verschiedenen<br />
Entgeltbestandteilen bzw. Firmenleistungen innerhalb eines bestimmten Budgets<br />
auszuwählen (vgl. Schedler 1993: 162). Das Cafeteria-System muss aber nicht nur<br />
auf Fringe Benefits beschränkt bleiben, es können durchaus auch andere Entgeltbestanteile<br />
oder gar immaterielle Anreize wie Ferientage in das Cafeteria-System<br />
miteinbezogen werden. Wie das Cafeteria-System in der öffentlichen Verwaltung zu<br />
Leistungshonorierung eingesetzt werden kann, wird von Schedler (1993: 164) umschrieben.<br />
Zumindest bei den befragten B<strong>und</strong>esangestellten, wird das Bedürfnis<br />
nach mehr Fringe Benefits bestätigt: Alle Befragten beurteilten die Lohnnebenleistungen<br />
als bescheiden <strong>und</strong> wünschten sich teilweise weitergehende Leistungen des<br />
Arbeitgebers als das momentan abgegebene Halb-Tax-Abo (vgl. Auswertung der<br />
Interviews 2006).<br />
6.3.2 Ausweitung der Anreizformen<br />
„Unter Berücksichtigung der Unterscheidung <strong>zwischen</strong> intrinsischer <strong>und</strong> extrinsischer<br />
Motivation <strong>und</strong> angesichts der Tatsache, dass Menschen unterschiedliche <strong>und</strong> sich<br />
verändernde Bedürfnisstrukturen aufweisen sowie aufgr<strong>und</strong> aktueller empirischer<br />
Bef<strong>und</strong>e sind Anreize besonders im öffentlichen Sektor breit auszugestalten“<br />
(Thom/Ritz 2006: 349). Dabei empfehlen Thom/Ritz (2006: 350 ff.) bei der Neuent-
Handlungsempfehlungen 36<br />
wicklung der Anreizsysteme im öffentlichen Sektor vermehrt Gewicht auf die immateriellen<br />
Anreize zu legen. Entwicklungsmöglichkeiten in fachlicher <strong>und</strong> führungsorientierter<br />
Hinsicht, stimulierende Zusammenarbeit mit Kollegen <strong>und</strong> Kolleginnen sowie<br />
herausfordernde Verantwortungsübernahme können dabei die bisher finanziell dominierten<br />
Anreize erweitern. Der Autor hat durch die geführten Interviews mit Kaderangestellten<br />
des B<strong>und</strong>es den Eindruck erhalten, dass – zu mindest bei den jeweiligen<br />
Ämtern – immaterielle Anreize recht umfangreich eingesetzt werden (vgl. Kapitel<br />
5.2.1), eine weitergehende Ausgestaltung ist jedoch sicherlich noch möglich.<br />
Die Vielfalt der Anreizarten (vgl. Abbildung Seite 6) zeigt die Notwendigkeit der Individualisierung<br />
der Anreizarten. Mit dem bereits erwähnten Cafeteria-Ansatz können<br />
die Mitarbeitenden nicht nur zusätzliche materielle Anreize wie Fringe Benefits sondern<br />
auch andere materielle sowie immaterielle Anreize aus einem bestimmten Angebot<br />
frei wählen (vgl. Thom/Ritz 2006: 351).<br />
6.3.3 Strategieorientierte Anreizgestaltung<br />
Entlöhnungssysteme können den Wandel <strong>und</strong> die Kultur einer Institution unterstützen.<br />
Voraussetzung dafür ist die Verknüpfung des Lohnsystems mit den Zielsetzungen<br />
<strong>und</strong> der Strategie einer Institution (vgl. Thom/Ritz 2006: 352). Die strategische<br />
<strong>und</strong> auch operative Ausrichtung des Anreizsystems wird von Schedler (1993: 98) als<br />
Anforderung an ein AS in der öffentlichen Verwaltung gesehen. Das Anreizsystem<br />
muss somit in den Prozess der strategischen Unternehmensführung integriert werden:<br />
Es muss an strategisch relevanten Aspekten wie der Unternehmenskultur, der<br />
Unternehmensphilosophie, der Vision, dem Leitbild sowie den Geschäftbereichstrategien<br />
ausgerichtet werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 18 f.).<br />
Aus den strategischen Zielen der Institution, welche in den <strong>org</strong>anisatorischen, wirkungs-<br />
<strong>und</strong> leistungsorientierten Zielen spezifiziert werden, wird das strategieorientierte<br />
AS abgeleitet. Die Kaskade von den Oberzielen der Institution bis zu den individuellen<br />
Zielvereinbarungen <strong>und</strong> die Belohnungspolitik für erbrachte Leistungen sind<br />
entscheidend für die gesamte Leistungsqualität (vgl. Thom/Ritz 2006: 352).<br />
6.3.4 Synopse zur Ausgestaltung des neuen Anreizsystems<br />
Abbildung 5 fasst die Empfehlungen zur Ausgestaltung des umfassenden Anreizsystems<br />
zusammen. Dabei wird der geplante Handlungsrahmen zum neuen Lohnsys-
Handlungsempfehlungen 37<br />
tem, der aktuell von Regierung <strong>und</strong> Verwaltung diskutiert wird, berücksichtigt <strong>und</strong> die<br />
oben aufgeführten Empfehlungen in das System eingebettet.<br />
Die gemachten Empfehlungen sind vorwiegend in den Bereichen der Leistungsbewertung<br />
<strong>und</strong> der Anreizausgestaltung anzusiedeln. Eine Unterscheidung <strong>zwischen</strong><br />
Leistungsbemessung <strong>und</strong> Anreizausgestaltung erweist sich als sinnvoll, da das erst<br />
genannte die kollektive Bemessung beinhaltet <strong>und</strong> das zweit genannte dann möglichst<br />
auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen hat. Zudem<br />
geht es bei der Leistungsbewertung darum, die erzielte Leistung in ihrer Höhe zu<br />
messen, während sich die Anreizgestaltung damit beschäftigt, wie die erreichten<br />
Leistungen <strong>und</strong> die daraus folgende Honorierung an die Mitarbeitenden abgegeben<br />
wird. Weiter ist bei der Leistungsbeurteilung auch abzuwägen, ob eine verlässliche<br />
Messung der Leistung überhaupt möglich ist.<br />
Abbildung 5: Ausgestaltung des neuen Anreizsystems (eigene Darstellung)<br />
Die Elemente der Stellenbeschreibung <strong>und</strong> Funktionsbewertung sind in die Darstellung<br />
integriert, damit eine ganzheitliche Betrachtung des Entlöhnungsmechanismus<br />
möglich wird <strong>und</strong> damit die Kompetenzverteilung <strong>zwischen</strong> EPA <strong>und</strong> Fach-Amt in die<br />
Darstellung einbezogen werden kann. Die Kompetenzverteilung ist insofern relevant,
Handlungsempfehlungen 38<br />
da durch das neue Lohnsystem die Fach-Ämter mehr Kompetenzen bei der Ausgestaltung<br />
des AS erhalten.<br />
6.4 Einführung des Anreizsystems<br />
Noch vor der eigentlichen Einführung des neuen Anreizsystems sollte darauf geachtet<br />
werden, dass die Ausgestaltung unter Einbezug der betroffenen Mitarbeitenden<br />
v<strong>org</strong>enommen wird (vgl. OECD 2005: 64 ff.; Thom/Ritz 2006: 353). Man erhöht so<br />
die Akzeptanz des neuen Systems sogar unter jenen Personen, auf welche die Veränderungen<br />
benachteiligend wirken. Dass gerade Arbeitnehmerverbände bei solchen<br />
Veränderungen Wert auf ihre Mitbestimmung legen, zeigt sich auch in den Reaktionen<br />
des VPOD <strong>und</strong> des BPV (vgl. Mettler/Kisslig 2006; Fontana 2006; Kislig<br />
2006).<br />
Die Einführung des Anreizsystems sollte in mehreren Schritten v<strong>org</strong>enommen werden,<br />
damit Lernprozesse ermöglicht werden <strong>und</strong> wie oben angesprochen alle Mitarbeitenden<br />
im konkreten Ausgestaltungsprozess teilnehmen können (vgl. Schedler<br />
1993: 323 ff.; OECD 2005: 67 f.) Es empfiehlt sich, ein neues Leistungsbemessungssystem<br />
zuerst einzuführen <strong>und</strong> nach einer Erprobungsphase zu evaluieren,<br />
bevor die Beurteilung mit Anreizen verknüpft wird (vgl. Thom/Ritz 2006: 353). Weiter<br />
scheint es wichtig, dass die Einführung des Anreizsystems von einer transparenten<br />
<strong>und</strong> offenen Informationspolitik über Ziele, Absichten <strong>und</strong> V<strong>org</strong>ehen begleitet wird<br />
(vgl. Böhm 2004), so können Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden vermieden <strong>und</strong><br />
allfällige Ängste reduziert werden. Um solche Ängste <strong>und</strong> Unsicherheit zu vermeiden,<br />
sicherte die Unternehmensleitung des Fleischspezialisten Bell bei der Einführung<br />
eines leistungsabhängigen Lohnsystems seinen Mitarbeitenden zu, einen allfälligen<br />
Lohnrückgang im ersten Jahr zu entschädigen (vgl. Böhm 2004).<br />
Weiter darf auch der administrative Aufwand, welcher mit der Einführung eines umfassenden<br />
Anreizsystems verb<strong>und</strong>en ist, nicht unterschätzt werden. Eine Umfrage<br />
nach der Einführung eines Leistungslohnsystems in der dänischen Verwaltung ergab,<br />
dass die Kadermitarbeitenden den mit der Einführung des Systems verb<strong>und</strong>enen<br />
administrativen Aufwand als negativsten Effekt des Leistungslohnes sahen<br />
(OECD 2005: 68 f.).
Handlungsempfehlungen 39<br />
Schliesslich wird auch der Schulung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle beigemessen<br />
(vgl. Thom/Ritz 2006: 353). Ausbildungsmassnahmen erzielen erst dann ihre<br />
Wirkung, wenn konkrete Problemstellungen eine Anwendung des gelernten ermöglichen<br />
(vgl. Schedler 1993: 323).
Fazit <strong>und</strong> Ausblick 40<br />
7 Fazit <strong>und</strong> Ausblick<br />
Die in der Arbeit gef<strong>und</strong>enen möglichen Auswirkungen der <strong>Kaderlohndiskrepanz</strong> <strong>und</strong><br />
der aktuellen Lohnpolitik des B<strong>und</strong>es auf die Leistungsmotivation, die Arbeitszufriedenheit<br />
sowie die Fluktuation zeigen die Schwachstellen des heutigen Lohn- resp.<br />
Anreizsystems auf. Mit der Ausgestaltung eines umfassenden Anreizsystems, welches<br />
eine vermehrt auf die Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtete Entlöhnung<br />
beinhaltet, können die diskutierten negativen Auswirkungen der Lohndiskrepanz sowie<br />
auch die Lohndiskrepanz selbst vermindert werden. Mit den geplanten Veränderungen<br />
des Lohnsystems (vgl. Kap. 6.1), wird voraussichtlich ein geeigneter Rahmen<br />
geschaffen, in welchem die Umsetzung eines umfassenden Anreizsystems innerhalb<br />
der verschiedenen Verwaltungseinheiten möglich wird.<br />
Dabei gibt es jedoch noch einige Herausforderungen zu meistern: Einerseits müssen<br />
Mittel <strong>und</strong> Instrumente gef<strong>und</strong>en werden, mit welchen die Leistungsbemessung objektiv<br />
<strong>und</strong> für die Mitarbeitenden nachvollziehbar erfolgen kann. Zudem muss auch<br />
darauf geachtet werden, dass die Messgrössen tatsächlich den Erfolg der <strong>Org</strong>anisationseinheit<br />
wiedergeben. Eine indvididuell-kollektiv-kombinierte Leistungsmessung,<br />
welche die strategischen Aspekte der Verwaltungseinheit berücksichtigt, könnte diese<br />
V<strong>org</strong>aben am ehesten erfüllen. Andererseits gilt es auf Basis der gemessenen<br />
Leistung individualisierte Anreize anzubieten, die den Bedürfnissen der Angestellten<br />
entsprechen. Ein auf verschiedene Anreizarten <strong>und</strong> Bedürfnisse ausgerichteter Cafeteria-Ansatz<br />
ist geeignet, um dieses Ziel zu erreichen. Weiter gilt es auch dem kulturellen<br />
Wandel, welcher ein neues leistungsorientiertes Lohnsystem mit sich bringt<br />
<strong>und</strong> zur effizienten Funktion auch benötigt, Beachtung zu schenken (vgl. Schedler<br />
1993: 323). Ohne einen kulturellen Wandel kann es auch im neuen System zu einer<br />
Gleichbewertung der Mitarbeitenden führen (v. a. unter der Voraussetzung, dass die<br />
Mitarbeiterbeurteilung weiterhin einen grossen Teil der Leistungsbemessung ausmacht),<br />
welche die Absichten <strong>und</strong> Wirkungen des Leistungslohns untergräbt.<br />
Zudem sollte beachtet werden, dass auf Gr<strong>und</strong> der fehlenden Leistungsbemessungsmöglichkeit<br />
in manchen Verwaltungseinheiten eine Anwendung der leistungsorientierten<br />
Entlöhnung nicht sinnvoll erscheint.<br />
Die Stärken der vorliegenden Arbeit liegen weniger in der detaillierten <strong>und</strong> empirisch<br />
genauen Abhandlung des Themas, als in der Hervorhebung von Entwicklungsten-
Fazit <strong>und</strong> Ausblick 41<br />
denzen bei den Auswirkungen der Lohndiskrepanz (vgl. Kap. 5) sowie dem Aufzeigen<br />
von Handlungsfeldern <strong>und</strong> Gestaltungsempfehlungen zur Ausgestaltung des Anreizsystems,<br />
damit die beschriebenen Auswirkungen begrenzt oder gar beseitigt<br />
werden können.<br />
Der Verfasser dieser Arbeit hofft einerseits, durch die herausgearbeiteten möglichen<br />
Auswirkungen der Lohndiskrepanz <strong>und</strong> des aktuellen Entlöhnungssystems den<br />
Handlungsbedarf zur Überarbeitung des bestehenden Lohn- <strong>und</strong> Anreizsystems aufgezeigt<br />
zu haben. Andererseits hofft er, Ideen <strong>und</strong> Anregungen zur Einführung <strong>und</strong><br />
konkreten Ausgestaltung eines wirkungsvollen Anreizsystems gegeben zu haben.
Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews 42<br />
Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews<br />
I. Rahmen der qualitativen Interviews<br />
Im Rahmen der Bachelorarbeit zu den Auswirkungen der Unterschiede <strong>zwischen</strong> den<br />
Kaderlöhnen der <strong>Privatwirtschaft</strong> <strong>und</strong> der öffentlichen Verwaltung auf die Personalerhaltung<br />
des B<strong>und</strong>es wurden zur Überprüfung <strong>und</strong> Ergänzung der Ergebnisse der Literaturanalyse<br />
qualitative Interviews durchgeführt.<br />
II. Interviewpartner<br />
Als Interviewpartner wurden sehr gut qualifizierte Mitarbeiter sowie Angestellte des<br />
mittleren <strong>und</strong> höheren Kaders der B<strong>und</strong>esverwaltung ausgesucht, da diese von dieser<br />
Lohndiskrepanz <strong>zwischen</strong> öffentlicher Verwaltung <strong>und</strong> <strong>Privatwirtschaft</strong> betroffen<br />
sind. Die Interviewpartner wurden über Frau Manuela Sommer des Eidgenössischen<br />
Personalamtes angefragt. Via Email erhielt sie eine Beschreibung mit dem Aufbau,<br />
Zielen <strong>und</strong> Methoden der Arbeit sowie einer Liste der im Interview befragten Themenbereiche.<br />
Frau Sommer bat in Frage kommende Personen mittels dieser Arbeitsbeschreibung<br />
um Mithilfe.<br />
Da die Arbeit einen explorativen Charakter hat, wurden nur drei bis vier Interviewpartner<br />
ausgesucht.<br />
III. Methode<br />
Durchgeführt wurden die Interviews mit Hilfe eines strukturierten Leitfadens, welcher<br />
im Anhang 2 aufgeführt ist. Es handelt sich hierbei um ein so genanntes problemzentriertes<br />
Interview (vgl. Diekmann 2005: 450 ff.; Flick 2005 134 ff.), indem mittels<br />
Fragen <strong>und</strong> Erzählanreizen ein bestimmtes Problem thematisiert wird. Das Interview<br />
ist durch drei zentrale Kriterien gekennzeichnet (vgl. Flick 2005: 135): Problemzent-<br />
rierung, d. h. die Orientierung des Forschers an einer relevanten gesellschaftlichen<br />
Problemstellung; Gegenstandsorientierung, d. h., dass die Methoden am Gegens-<br />
tand orientiert entwickelt bzw. modifiziert werden sollen; schliesslich die Prozessorientierung<br />
in Forschungsprozess <strong>und</strong> Gegenstandsverständnis. Als zentrale Kommunikationsstrategien<br />
im problemzentrierten Interview werden der Gesprächsseinstieg,<br />
allgemeine Sondierungen, spezifische Sondierungen <strong>und</strong> Ad-hoc-Fragen genannt<br />
(vgl. Flick 2005: 135).
Anhang 2: Interviewleitfaden 43<br />
Anhang 2: Interviewleitfaden<br />
I. Einleitung<br />
• Danken für das Interview, Zusicherung der Anonymisierung der Ergebnisse<br />
<strong>und</strong> den Ablauf sowie den zeitlichen Rahmen (ca. eine St<strong>und</strong>e) des Interviews<br />
kurz erklären. Abklären, ob der Interviewpartner mit der Aufnahme des Gespräches<br />
einverstanden ist, damit soll ein ungestörter Ablauf gewährleistet<br />
werden. Das Interview wird nur protokolliert <strong>und</strong> nicht transkribiert. Die Aufnahme<br />
wird ausschliesslich im Rahmen der Bachelorarbeit verwendet <strong>und</strong><br />
nach der Protokollierung gelöscht.<br />
• Vorstellen des Interviewers, des IOP <strong>und</strong> der Bachelorarbeit (welche Auswirkungen<br />
ergeben sich auf Gr<strong>und</strong> der nachgewiesenen Lohndiskrepanz <strong>zwischen</strong><br />
<strong>Privatwirtschaft</strong> <strong>und</strong> öffentlicher Verwaltung bei Kaderangestellten auf<br />
die Personalerhaltung des B<strong>und</strong>es?).<br />
• Ziel des Interviews: Einholen von Meinungen <strong>und</strong> Einstellungen der Kaderangestellten<br />
des B<strong>und</strong>es zum aktuellen Anreizsystem.<br />
• Methode: Das Gespräch wird als problemzentriertes Interview durchgeführt.<br />
Der Interviewer hält sich dabei an einen Leitfaden, welcher die grobe Struktur<br />
des Interviews v<strong>org</strong>ibt. Fragen sollen auch während der Erzählphase v<strong>org</strong>ebracht<br />
werden, jedoch ohne die Erzähllogik zu beeinträchtigen (vgl. Diekmann<br />
2005: 451).<br />
• Allfällige weitere Fragen des Interviewpartners zum V<strong>org</strong>ehen, Thema etc. beantworten<br />
<strong>und</strong> danach mit dem Interview beginnen.<br />
Intervieweranweisung:<br />
Bei relevanten Themen nach Gründen fragen <strong>und</strong> Thematik vertiefen <strong>und</strong><br />
versuchen das Gespräch in die geplante Richtung zu lenken, ohne den Erzählfluss<br />
zu stören.
Anhang 2: Interviewleitfaden 44<br />
II. Fragenkatalog<br />
A. Einstieg<br />
1. (a) Was ist Ihre Funktion <strong>und</strong> Ihre hierarchische Einordnung?<br />
(b) Beschreiben Sie kurz Ihren Tätigkeitsbereich.<br />
2. Seit wann üben Sie diese Funktion aus?<br />
3. Können Sie mir kurz die wichtigsten Eckdaten Ihres beruflichen Werdeganges<br />
nennen? Ausbildung? Andere Anstellungen im privaten oder öffentlichen<br />
Sektor?<br />
B. Fragen zur Leistungsmotivation<br />
Mit den Fragen in den folgenden Abschnitten sollen die persönlichen Meinungen<br />
<strong>und</strong> Erfahrungen erfragt werden.<br />
4. (a) Wie definieren Sie für sich Motivation?<br />
(b) Welches ist Ihr Hauptansporn bei Ihrer Tätigkeit?<br />
(c) Was treibt Sie zu höheren Leistungen an?<br />
5. Welche Anreizformen erachten Sie als motivierend? Intrinsische, die Arbeit<br />
selbst? Materielle/finanzielle Anreize? Immaterielle Anreize?<br />
6. (a) Wie beurteilen Sie die Ausgestaltung des Anreizsystems beim B<strong>und</strong>?<br />
(b) Können Sie wählen, welche Form von Anreizen Sie für sich beanspruchen<br />
wollen?<br />
7. An welchen Kriterien wird ihre Leistung gemessen?<br />
8. (a) Welche Veränderungen konnten Sie seit der Einführung des neuen<br />
B<strong>und</strong>espersonalgesetzes (2002) erfahren?<br />
(b) Wie beeinflusst diese leistungsorientierte Entlöhnungsart Ihre Motivation?<br />
C. Fragen zur Arbeitszufriedenheit<br />
9. Wie beurteilen Sie die allgemeinen Arbeitsbedingungen beim B<strong>und</strong>? Gibt<br />
es Dinge, die Sie stören oder genau richtig finden?
Anhang 2: Interviewleitfaden 45<br />
10. Wie werden überdurchschnittliche Leistungen honoriert?<br />
11. (a) Welche Form der Anerkennung schätzen Sie?<br />
(b) Welche würden Sie sich wünschen?<br />
12. (a) Welche Karriereentwicklungsmöglichkeiten haben Sie?<br />
(b)Wie wichtig sind Ihnen diese Möglichkeiten?<br />
13. (a) Wie beurteilen Sie die Lohnnebenleistungen?<br />
(b) Welche so genannten Fringe Benefits würden Sie sich wünschen?<br />
Dienstwagen, verbilligte Dienstwohnung, Halbtax-Abo, vergünstigtes Essen,<br />
Gratis-Getränke,…?<br />
D. Fragen zum Betriebsklima<br />
14. Wie schätzen Sie das Betriebsklima ihrer Abteilung ein?<br />
15. (a) Hat das neue B<strong>und</strong>espersonalgesetz Ihrer Meinung nach das Betriebsklima<br />
verändert? Wie?<br />
(b) Welchen Einfluss hätte ein stärker an der Leistung orientiertes Entlöhnungssystem<br />
auf das Betriebsklima?<br />
E. Fragen zur Unsicherheit<br />
16. Wie beurteilen Sie die Arbeitsplatzsicherheit Ihrer Stelle?<br />
17. Was bedeutet finanzielle Sicherheit für Sie?<br />
F. Fragen zur Fluktuation<br />
18. (a) Wie beurteilen Sie den B<strong>und</strong> als Arbeitgeber?<br />
(b) Welche Vorteile <strong>und</strong> Nachteile gegenüber anderen Arbeitgebern sehen<br />
Sie?<br />
19. Haben Sie in gewissen Situationen schon über einen Jobwechsel nachgedacht?<br />
III. Ergänzungen<br />
• Nachfragen, ob der Interviewte noch etwas zu den abgefragten Themen ergänzen<br />
möchte, das in der vorangegangenen Diskussion nicht zur Sprache<br />
kam.
Anhang 2: Interviewleitfaden 46<br />
• Allfällige sonstige Unklarheiten bezüglich des Interviews klären.<br />
IV. Abschluss<br />
• Ziel des Interviews wiederholen<br />
• Für Teilnahme am Gespräch danken!<br />
• Anbieten, in ein paar Tagen einen Entwurf des Gesprächsprotokolls zur Kontrolle<br />
vorzulegen.<br />
• Weiteres V<strong>org</strong>ehen der Untersuchung erklären <strong>und</strong> anbieten, nach Abschluss<br />
der Arbeit eine Kopie der Arbeit oder eine Zusammenfassung der Resultate<br />
zuzusenden.
Anhang 3: Interviewverzeichnis 47<br />
Interviewverzeichnis<br />
Auswertung der Interviews (2006)<br />
Die Auswertung der Interviews ist im Anhang 4 zu finden. Sie stellt die in der<br />
Arbeit verwendeten Aussagen der einzelnen Interviewpartner gegliedert nach<br />
Fragen zusammen.<br />
A. R. (2006)<br />
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie <strong>und</strong> aktuelles Lohnsystem beim B<strong>und</strong>.<br />
B<strong>und</strong>esamt für Kommunikation BAKOM, Biel, 29. September 2006<br />
H. T. (2006)<br />
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie <strong>und</strong> aktuelles Lohnsystem beim B<strong>und</strong>.<br />
Eidgenössisches Personalamt EPA, Bern, 4. Oktober 2006<br />
Terribilini, Marco (2006)<br />
Das neue Lohnsystem beim B<strong>und</strong>. Eidgenössisches Personalamt EPA, Bern,<br />
4. Oktober 2006<br />
V.D. (2006)<br />
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie <strong>und</strong> aktuelles Lohnsystem beim B<strong>und</strong>.<br />
B<strong>und</strong>esamt für Kommunikation BAKOM, Biel, 29. September 2006<br />
Die Protokolle der einzelnen Interviews wurden nicht in den Anhang integriert, es ist<br />
lediglich die Auswertung der Interviews zu finden, welche alle für die Arbeit relevanten<br />
Aussagen beinhaltet. Falls jemand Interesse am gesamten Protokoll der jeweiligen<br />
Interviews hat, können diese beim Autor angefordert werden.
Auswertung der Interviews<br />
Die Interviews wurden mit folgenden Interviewpartnern durchgeführt:<br />
• A. R. 3 - Kadermitarbeiter der Abteilung Frequenzmanagement im B<strong>und</strong>esamt für Kommunikation BAKOM. Interview durchgeführt<br />
am 29.09.2006 um 10.00 Uhr.<br />
• V. D. 3 – Kadermitarbeiter der Abteilung Telecomdienste des B<strong>und</strong>esamt für Kommunikation BAKOM. Interview durchgeführt am<br />
29.09.2006 um 11.00 Uhr.<br />
• H. T. 3 - Kadermitarbeiter des Geschäftsbereichs 1 Gr<strong>und</strong>lagen <strong>und</strong> Produkte des Eidgenössischen Personalamts EPA. Interview<br />
durchgeführt am 04.10.2006 um 14.00 Uhr.<br />
Aktuelles Lohnsystem<br />
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.<br />
Wie empfinden Sie das Prämiensystem<br />
des B<strong>und</strong>es?<br />
Prämien sind für mich persönlich eher<br />
eine Belastung, insbesondere bei der<br />
Vergabe von Prämien als Sektionschef.<br />
In der heutigen Form sind sie<br />
nicht nützlich, da sie einerseits zu<br />
klein <strong>und</strong> andererseits trotzdem gross<br />
genug sind, um Missgunst <strong>zwischen</strong><br />
den Mitarbeitern zu erwecken. Entweder<br />
man entscheidet sich ganz für<br />
den Leistungslohn oder man lässt es<br />
lieber sein.<br />
3 Die Initialen des Namens wurden verändert, um die Anonymität zu gewährleisten.<br />
Das Prämiensystem des B<strong>und</strong>es macht<br />
einen sehr geringen Teil des Lohnes aus.<br />
In diesem Umfang ist die Wirkung der<br />
Prämie äusserst fraglich <strong>und</strong> hat nur symbolischen<br />
Charakter. Ich würde so lieber<br />
keine Prämien vergeben.<br />
[…].<br />
Als V<strong>org</strong>esetzter hätte ich gerne mehr<br />
Spielraum bei der Gestaltung von Prämien.<br />
Ich bin mir aber auch bewusst, dass beim<br />
B<strong>und</strong> das Gleichbehandlungsdenken stark<br />
verwurzelt ist <strong>und</strong> es Teil der Kultur der<br />
B<strong>und</strong>esangestellten ist. Das Prämiensystem<br />
baut auf dem gegenteiligen Gedanken,<br />
der (leistungs-)gerechten Entlöhnung, auf.<br />
Man kann, ausser die Spontanprämien<br />
(250.- CHF.), nur Ende Jahr ausstellen.<br />
Ich würde mir wünschen, dass man eine<br />
Kostenstellenverantwortung hat, dass<br />
man das herunter bricht bis auf Abteilungsstufe.<br />
Die V<strong>org</strong>esetzten sollen ein<br />
Budget zugeteilt erhalten, das sie dann<br />
frei verwalten können. Die Lohnentwicklung<br />
der Mitarbeitenden würde dann in<br />
der Entscheidungskompetenz des V<strong>org</strong>esetzten<br />
(bspw. Abteilungsleiter) liegen<br />
<strong>und</strong> der könnte so entsprechende Prämienzahlungen<br />
direkt auslösen. Diese<br />
Erhöhung des Gestaltungsfreiraums würde<br />
auch die Führungsfunktionen des<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 48
Wie beurteilen Sie die Lohnnebenleistungen?<br />
Eher bescheiden. Hier könnte man<br />
viel mehr machen <strong>und</strong> wäre sinnvoller<br />
als Treueprämien. Die Ausgestaltung<br />
ist jedoch problematisch, dass es<br />
nicht zu Missgunst kommt. GAs ab<br />
gewisser Lohnklasse wäre bspw.<br />
problematisch.<br />
Gewisse Dinge sollten generell abgegeben<br />
werden, <strong>und</strong> für andere Dinge<br />
sollte man mehr Kompetenzen haben.<br />
Hier könnte man noch viel machen,<br />
bspw. mit Fringe Benefits.<br />
Deshalb braucht es nicht nur die Führungskräfte,<br />
sondern auch das Umfeld, das<br />
den Kulturwandel mitmachen will, damit ein<br />
Prämiensystem seine Wirkung entfalten<br />
kann.<br />
(…)<br />
Bei uns werden jedoch Kaderleute nicht<br />
mit Prämien belohnt, da man der Ansicht<br />
ist, dass diese genug verdienen <strong>und</strong> die<br />
Summe, die ausgeschüttet werden kann,<br />
klein ist.<br />
Halbtax-Abi. Beim B<strong>und</strong> spielen sie eine<br />
unbedeutende Rolle.<br />
Wenn man beim B<strong>und</strong> arbeitet, muss man<br />
sich bewusst sein, dass es für solche Dinge<br />
einfach keinen finanziellen Rahmen<br />
gibt. Es würde jedoch zu einer Attraktivitätssteigerung<br />
des Arbeitplatzes beitragen.<br />
Immer auch gesehen im Vergleich zur<br />
<strong>Privatwirtschaft</strong>.<br />
Die Frage nach der Attraktivität des B<strong>und</strong>es<br />
als Arbeitgeber stellt sich natürlich:<br />
Wenn ich heute eine Stelle ausschreibe<br />
melden sich entweder junge Leute oder<br />
Leute, die sonst keine Chance mehr haben<br />
auf dem Arbeitsmarkt. Man zieht nicht die<br />
Spitzenarbeitskräfte an.<br />
B<strong>und</strong>es aufwerten.<br />
Im EPA erhalten auch Kadermitarbeiter<br />
Prämien.<br />
(…)<br />
Sonstige Lohnnebenleistungen sind eher<br />
bescheiden, allgemein bekannt ist das<br />
Halb-Tax-Abo.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 49
Leistungsmotivation<br />
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.<br />
Wie definieren Sie für sich Motivation?<br />
Wenn mir die Arbeit Freude bereitet<br />
<strong>und</strong> für mich eine Herausforderung<br />
darstellt.<br />
Wenn ich das Gefühl habe, Etwas<br />
bewirken zu können, u. a. mit finanziellen<br />
Mitteln, aber auch mit kleinerem<br />
Budget Etwas bewegen können.<br />
Herausforderung, etwas Neues, etwas<br />
bewegen, das ist für mich Motivation.<br />
Ansporn zu Leistungen hängt bei mir<br />
nicht primär von Lohnangelegenheiten<br />
ab.<br />
Für mich muss das Verhältnis Freizeit<br />
<strong>und</strong> Arbeitsaufwand stimmen. Kulturelles<br />
<strong>und</strong> anderes soll auch platz<br />
haben.<br />
Eine herausfordernde <strong>und</strong> interessante<br />
Arbeit ist für mich motivierend. Keine Routinetätigkeiten.<br />
Weiter sind Freiräume wichtig. Diese sollten<br />
jedoch klar definiert sein, dass es nicht<br />
zu frustrierenden Erfahrungen kommt, weil<br />
man Dinge macht, die nicht verlangt wurden.<br />
Freiräume sollten da sein, aber nicht<br />
weil keiner eine Aufgabe gestellt hat, sondern<br />
man sollte klare Handlungsspielräume<br />
haben, innerhalb von diesen sollte man<br />
sich entfalten können.<br />
Motivation ist, wenn man etwas mit Begeisterung<br />
macht <strong>und</strong> man dahinter stehen<br />
kann. Auf das Berufsleben bezogen: Man<br />
kommt auf Gr<strong>und</strong> der Aufgabe <strong>und</strong> nicht auf<br />
Gr<strong>und</strong> der Entlöhnung, also die intrinsische<br />
Motivation ist wichtig.<br />
Das Geld ist ein wichtiger Faktor, damit<br />
man überhaupt leben kann. Aber damit<br />
man motiviert Arbeitet, sind rein die finanziellen<br />
Anreize in der B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
nicht genügend. Die Arbeitinhalte müssen<br />
attraktiv ausgestaltet sein das man sich hier<br />
einbringt. Das ist eine der Stärken der B<strong>und</strong>esverwaltung:<br />
die Attraktivität der Arbeitinhalte,<br />
die Kontakte, sowie die Gestaltungsmöglichkeiten,<br />
teils mit Auswirkungen<br />
auf die ganze Eidgenossenschaft.<br />
Finanzielle Anreize sind sicher wichtig,<br />
verpuffen aber auch sehr schnell. Das ist<br />
nicht der Gr<strong>und</strong>, weshalb die Leute gerne<br />
hier arbeiten. Sondern eben die Attraktivität<br />
der Arbeitsinhalte, die Verantwortung die<br />
die Leute erhalten. So können sie sich persönlich<br />
auch entfalten, was die finanziellen<br />
Anreize bei weitem übertrifft.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 50
Wie beurteilen Sie die Ausgestaltung<br />
des Anreizsystems beim B<strong>und</strong>?<br />
Welche alternativen Anreizformen<br />
setzen Sie ein oder wären nützlich?<br />
Der B<strong>und</strong> gibt wenig bis keine Motivationsformen<br />
vor. Es hängt Vieles vom<br />
Verhältnis zum direkten V<strong>org</strong>esetzten<br />
ab <strong>und</strong> den Freiheitsgeraden innerhalb<br />
des Amtes. Im BAKOM hat man<br />
gewisse Freiräume/Freiheiten <strong>und</strong><br />
auch geordnete Abläufe. Man wird<br />
nicht so stark ausgepresst, verdient<br />
allerdings auch weniger. Das Verhältnis<br />
Arbeitslohn – Arbeitsleistung,<br />
Verantwortung <strong>und</strong> Entwicklungsmöglichkeiten<br />
<strong>und</strong> Freizeit stimmt.<br />
Prämien sind für mich persönlich eher<br />
eine Belastung, insbesondere bei der<br />
Vergabe von Prämien als Sektionschef.<br />
In der heutigen Form sind sie<br />
nicht nützlich, da sie einerseits zu<br />
klein <strong>und</strong> andererseits trotzdem gross<br />
genug sind, um Missgunst <strong>zwischen</strong><br />
den Mitarbeitern zu erwecken. Entweder<br />
man entscheidet sich ganz für<br />
den Leistungslohn oder man lässt es<br />
lieber sein.<br />
Feedback, direkte Gespräche mit den<br />
Mitarbeitern. Begleiten der Leute,<br />
zusammen etwas Essen geht auf<br />
Kosten des Geschäftes.<br />
Freiheiten weitergeben, klare V<strong>org</strong>aben.<br />
Das Anreizsystem in der konkreten Arbeitserledigung<br />
funktioniert. Hingegen<br />
wenn für die Mitarbeitende Faktoren wie<br />
Status, Aufstieg etc. – <strong>und</strong> dies ist häufig<br />
auch der Fall – wichtig sind, dann ist das<br />
BAKOM oder der B<strong>und</strong> allgemein kein interessanter<br />
Arbeitgeber.<br />
Das System wirkt also motivierend für Leute<br />
die überwiegend intrinsisch motiviert<br />
sind <strong>und</strong> für das öffentliche Wohl arbeiten<br />
wollen.<br />
Weniger anspornend ist das System für<br />
Leute die sich durch materielle Anreize <strong>und</strong><br />
Anerkennung motivieren.<br />
Bei sektionsübergreifenden Projekten können<br />
gute Leistungen nicht honoriert werden,<br />
weil eben alles nivelliert wird <strong>und</strong> Belohnungen<br />
in den Sektionen vergeben werden.<br />
Gute Leistungen werden nicht belohnt<br />
<strong>und</strong> Leute mit durchschnittlichen Leistungen<br />
werden nicht motiviert mehr zu leisten.<br />
Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern sich<br />
auch während ihrer Anstellungsdauer hier<br />
beim B<strong>und</strong> weiterzubilden. Wir haben viele<br />
die nebenbei Doktorieren oder einen MBA<br />
machen. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter<br />
ideell, durch Zeitmanagement <strong>und</strong> womöglich<br />
auch finanziell. Dadurch können<br />
wir Leute noch halten, jedoch nicht für ewig.<br />
Es ist aufgr<strong>und</strong> der verschiedenen Tätigkeitsfelder<br />
des B<strong>und</strong>es, ist dies sehr heterogen.<br />
Es gibt in gewissen Bereichen gute Karriereentwicklungsmöglichkeiten.<br />
Weiter sind die vielfältigen Kontakte sehr<br />
interessant.<br />
Gegenüber der <strong>Privatwirtschaft</strong> ist auch der<br />
Entscheidungsprozess sehr reizvoll. Man<br />
spürt den Einfluss der Politik sehr stark.<br />
Man muss auch lobbyieren <strong>und</strong> taktieren<br />
können. Und das macht das ganze auch<br />
faszinierend.<br />
Arbeitsinhalte, Kontakte (Netzwerke), Gestaltungsmöglichkeiten,<br />
persönliche Entfaltungsmöglichkeiten,<br />
Verantwortung.<br />
(vgl. Wie definieren Sie für sich Motivation?)<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 51
Wie erfolgt die Honorierung von Leistungen?<br />
Arbeitszufriedenheit<br />
Auf der verbalen Ebene werden Leistungen<br />
honoriert. Dies geschieht durch Gespräche,<br />
verbale Unterstützung <strong>und</strong> Lob. Auch Ausbildungsunterstützung<br />
für die Leute in meiner<br />
Sektion durch den V<strong>org</strong>esetzten erachte<br />
ich als Leistungshonorierung.<br />
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.<br />
Wie beurteilen Sie die allgemeinen<br />
Arbeitsbedingungen beim B<strong>und</strong>?<br />
Generell herrschen gute Arbeitsbedingungen<br />
vor. Wir erhalten, was wir<br />
benötigen. Wir sind aber keine geschützte<br />
Werkstatt, aber auch kein<br />
unheimlich innovativer Arbeitgeber à<br />
la Orange (mit Fun <strong>und</strong> Parties).<br />
Wir sind - nicht abwertend gemeint -<br />
ein 0815-Betrieb, der seine Arbeit in<br />
einem klar v<strong>org</strong>egebenen Rahmen<br />
versucht sauber zu erfüllen.<br />
Wir sind innerhalb der V<strong>org</strong>aben optimal<br />
<strong>org</strong>anisiert. Wir haben nicht die<br />
Freiheit eines Privatunternehmens.<br />
Es ist für mich unverständlich, dass<br />
man in meiner Lohnklasse stempeln<br />
muss. In der <strong>Privatwirtschaft</strong> wäre<br />
das <strong>und</strong>enkbar.<br />
Die Arbeitszeiten werden sehr flexibel gehandhabt<br />
(Laissez-faire-Haltung), was ich<br />
sehr positive werte.<br />
Bei der Alterkategorie ab 40 Jahren sprechen<br />
die Bedingungen wie Pensionskassenzahlungen<br />
<strong>und</strong> Lohn nicht mehr für den<br />
B<strong>und</strong>. Dieser Trend scheint sich noch zu<br />
verschärfen.<br />
Für Junge Leute, die noch etwas lernen wollen<br />
<strong>und</strong> die auch flexibel sind, sind aber die<br />
Arbeitsbedingungen sehr gut.<br />
Durch Lob <strong>und</strong> durch die Übertragung von<br />
mehr Verantwortung, damit sie sich profilieren<br />
können. Und wenn finanzielle Mittel zur<br />
Verfügung sind, natürlich auch mit Leistungsprämien.<br />
Auch mehr Urlaubstage sind möglich.<br />
Ich würde mir wünschen, dass wir generell<br />
mehr finanzielle Mittel zur Verfügung hätten<br />
um signifikantere Prämien auszuschütten.<br />
Die Arbeitsbedingungen sind relativ attraktiv,<br />
wenn man das finanzielle nicht<br />
gerade in den Vordergr<strong>und</strong> stellt. Die<br />
meisten Arbeitplätze sind an zentraler<br />
Lage, die Arbeitinhalte <strong>und</strong> die politischen<br />
Aspekte ergeben zusammen ein Gesamtbild<br />
das den B<strong>und</strong> als Arbeitgeber sehr<br />
Attraktiv macht.<br />
Bei dem Arbeitszeitmodell ist der B<strong>und</strong><br />
state-of-the-art. Unsere Mitarbeiter haben<br />
hier grosse Freiheiten.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 52
Welche Karriereentwicklungsmöglichkeiten<br />
haben Sie?<br />
Für mich ist dies wahrscheinlich abgeschlossen.<br />
Ich habe auch ein gewisses<br />
Alter, mein Chef ist sogar ein<br />
wenig jünger als ich. Ich habe hier<br />
meine Zielsetzung erreicht.<br />
Meine MA sagen mir, dass es kaum<br />
Aufstiegs- oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten<br />
gibt. Sie sind dann<br />
aber auch nicht bereit bspw. in Zürich<br />
zu arbeiten. Die B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
hat einen gewissen Mitarbeiter-Typ<br />
gezüchtet oder stellt einen gewissen<br />
Typ an Mitarbeiter ein. Die Flexibilität<br />
ist nicht sehr gross. Und man muss<br />
auch sehen, dass die Pyramide gegen<br />
oben enger wird. Es kann nicht<br />
jeder Direktor werden.<br />
Ergänzungen? Ich finde sehr gut was der B<strong>und</strong> an<br />
Weiterbildungsmassnahmen anbietet.<br />
Dort kann er sich von den Privaten<br />
differenzieren. Er kann mehr bieten<br />
als kleinere oder sogar grosse Firmen.<br />
Ich persönlich unterstütze meine<br />
Mitarbeiter auch stark, wenn sie<br />
einen zweiten Bildungsweg einschlagen<br />
wollen. In der <strong>Privatwirtschaft</strong> ist<br />
das so nicht möglich, da muss man<br />
seine beruflichen Tätigkeiten schon<br />
unterbrechen <strong>und</strong> zurückstecken<br />
Meine Karriereentwicklungsmöglichkeiten<br />
sehe ich nur noch Extern, sowohl für mich<br />
als auch für meine Mitarbeiter.<br />
Eine Fachkarriere ist aber sehr gut noch<br />
möglich <strong>und</strong> sollte auch mehr gefördert werden.<br />
Für Leute, die einen Hierarchischenaufstieg<br />
suchen, ist der B<strong>und</strong> nicht der richtige<br />
Arbeitgeber.<br />
In meiner jetzigen Situation sind mir Karriereentwicklungsmöglichkeiten<br />
nicht wichtig.<br />
Siehe Frage nach alternativen Anreizformen!<br />
Bei uns arbeiten viele Leute mit Universitätsabschluss.<br />
Viele arbeiten schon in ihrer<br />
Zielposition. In jungen Jahren kann man<br />
sich hier gut entwickeln indem man ein<br />
gutes Netzwerk aufbaut. Sei es in anderen<br />
Bereichen der B<strong>und</strong>esverwaltung oder auch<br />
in der <strong>Privatwirtschaft</strong>.<br />
Aber Karrieremöglichkeiten werden nicht<br />
garantiert.<br />
Fachkarrieren sind möglich, es wird jedoch<br />
nicht häufig gebrauch davon gemacht.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 53
Betriebsklima<br />
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.<br />
Wie schätzen Sie das Betriebsklima<br />
ihrer Abteilung ein?<br />
Hat das neue B<strong>und</strong>espersonalgesetz<br />
Ihrer Meinung nach das Betriebsklima<br />
verändert?<br />
Das ist eine heikle Frage. Es herrscht<br />
auf Gr<strong>und</strong> der gezüchteten Mentalität<br />
eine grosse Arbeitsplatzangst. Nicht<br />
zuletzt, weil die meisten B<strong>und</strong>esämter<br />
überaltert sind <strong>und</strong> die Akzeptanz des<br />
Arbeitsmarktes für ältere Arbeitskräfte<br />
nicht grösser geworden ist.<br />
Weiter belastet die Anerkennung von<br />
Aussen das Betriebsklima. Die B<strong>und</strong>esverwaltung<br />
gilt nach wie vor als<br />
faul, träge, inneffizient. Und unter<br />
diesem Vorurteil leiden die Angestellten.<br />
Eine Image Verbesserung könnte<br />
auch die Arbeitsmoral verbessern.<br />
Das Betriebsklima ist gut. Jedoch werden wir<br />
zwangsläufig Abgänge verzeichnen von Leuten,<br />
die beim B<strong>und</strong> nicht mehr weiterkommen.<br />
Diese Angestellten sind sich bewusst,<br />
dass das System beim B<strong>und</strong> Grenzen hat.<br />
Das heisst, dass sowohl der Lohn wie auch<br />
die Möglichkeiten zu einer Führungskarriere<br />
beschränkt sind <strong>und</strong> deshalb extern nach<br />
Möglichkeiten gesucht wird.<br />
Keine Vergleichmöglichkeiten. Nein, nicht zwingend.<br />
Ich stelle jedoch fest, dass es kaum vorkommt,<br />
dass jemand schlecht bewertet wird.<br />
Alle werden durchschnittlich bewertet. Diese<br />
Praxis hat sich entwickelt, da kein Kulturwandel<br />
stattgef<strong>und</strong>en hat. Keiner will dem<br />
anderen wehtun <strong>und</strong> man wagt es nicht jemanden<br />
wirklich gut oder wirklich schlecht zu<br />
bewerten.<br />
Bei sektionsübergreifenden Projekten können<br />
gute Leistungen nicht honoriert werden,<br />
weil eben alles nivelliert wird <strong>und</strong> Belohnungen<br />
in den Sektionen vergeben werden.<br />
Gute Leistungen werden nicht belohnt <strong>und</strong><br />
Leute mit durchschnittlichen Leistungen werden<br />
nicht motiviert mehr zu leisten.<br />
Ich habe den Eindruck, dass eine explizitere<br />
Leistungsorientierung, die gelebt wird, nach<br />
einer gewissen Zeit das Leistungsniveau<br />
anheben würde.<br />
Im Moment ist es ein bisschen angespannt<br />
aufgr<strong>und</strong> der Redimensionierungspläne<br />
des Personalamts (Strategie<strong>org</strong>an).<br />
Weiter werden die Kompetenzen <strong>und</strong><br />
Rollen in der Verwaltungsreform neu geregelt<br />
werden. Das bringt Unruhe ins Personalamt.<br />
Das Prämienwesen belastet das Betriebsklima<br />
nicht.<br />
Nein, das belastet das Klima nicht.<br />
Der Vorteil des neuen Systems ist, dass<br />
die V<strong>org</strong>esetzten gezwungen sind, mit<br />
ihren Mitarbeitenden Gespräche zu führen,<br />
Ziele zu formulieren <strong>und</strong> Beurteilungen<br />
zu machen.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 54
Fluktuation<br />
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.<br />
Haben Sie in gewissen Situationen<br />
schon über einen Jobwechsel nachgedacht?<br />
Nein, ich bin zufrieden mit meinem<br />
Job. Ich bin zur Zeit der Satelliten in<br />
der ganzen Welt herum geflogen, ich<br />
hab genug gesehen. Ich bin bereit<br />
etwas Neues zu übernehmen, aber<br />
ich bin nicht aktiv auf der Suche nach<br />
der grossen Herausforderung.<br />
Auf Gr<strong>und</strong> von meiner privaten Situation ist<br />
ein Jobwechsel für mich keine Option. Ich<br />
habe als Sektionsleiter ein gutes Salär, kein<br />
Topsalär, aber relativ zu meinen Lebenshaltungskosten<br />
in Ordnung.<br />
Sonst ist der Job interessant <strong>und</strong> anspruchsvoll,<br />
von dem her gibt es keinen Gr<strong>und</strong> um<br />
zu wechseln. Bezüglich Karrieremöglichkeiten<br />
<strong>und</strong> Entgelt hat der B<strong>und</strong> als Arbeitgeber<br />
jedoch seine Grenzen.<br />
Wenn man mehr Anreizmechanismen setzen<br />
könnte, wäre das ein hilfreiches Instrument<br />
um Leute zu halten. Da mit grosser Wahrscheinlichkeit<br />
nicht mehr Geld zur Verfügung<br />
stehen würde, würde dies dazu führen, dass<br />
Leute mit schlechten bis durchschnittlichen<br />
Leistungen weniger hoch entlöhnt würden<br />
als zuvor. Dies würde unter Umständen dazu<br />
führen, dass diese Leute uns früher oder<br />
später verlassen würden. Dies wäre rein<br />
betriebswirtschaftlich gesehen nicht nur<br />
schlecht für den B<strong>und</strong>.<br />
[…] Jedoch werden wir zwangsläufig Abgänge<br />
verzeichnen von Leuten, die beim B<strong>und</strong><br />
nicht mehr weiterkommen. Diese Angestellten<br />
sind sich bewusst, dass das System<br />
beim B<strong>und</strong> Grenzen hat. Das heisst, dass<br />
sowohl der Lohn wie auch die Möglichkeiten<br />
zu einer Führungskarriere beschränkt sind<br />
<strong>und</strong> deshalb extern nach Möglichkeiten gesucht<br />
wird.<br />
Ich glaube, dass man mit dem neuen<br />
Lohnsystem, das wir einführen wollen,<br />
wesentlich attraktivere Arbeitsplätze bieten<br />
können.<br />
Wir wollen die variablen Lohnanteile ausbauen,<br />
indem wir mehr Verantwortung<br />
<strong>und</strong> Kompetenzen bezüglich der Lohngestaltung<br />
in die Linie geben.<br />
Wir können nicht Löhne bezahlen wie in<br />
der <strong>Privatwirtschaft</strong>, aber wir müssen<br />
aufpassen, damit diese Schere nicht all<br />
zu gross wird.<br />
Anhang 4: Auswertung der Interviews 55
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