Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen ...

Universität Bremen
Fachbereich 11, Studiengang Psychologie
Modularisiertes A&O-Projekt: „Vertrauen in Organisationen“
DozentIn: Dr. Sylke Meyerhuber, Michael Tute
SS 2003
Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte
in der betrieblichen Lebenswelt
wissenschaftliche Ausarbeitung
im Rahmen des modularisierten A&O-Projekts
„Vertrauen in Organisationen“
Nancy Halfter, Viktoria Dreher, Kerstin Götsch

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 2
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 4
2. Das Alltagsbewusstsein 4
2.1 Alltagsbewusstsein – Was ist das? 5
2.2 Das Thema-Horizont-Schema 6
2.2.1 Die Routinesituation 7
2.2.2 Alltagspraktische Regeln 7
2.2.3 Strukturveränderungen durch thematische Orientierung 8
2.3 Alltagsbewusstsein in Gruppen 9
2.3.1 Typische gruppenspezifische Abwehrformen 9
2.3.2 Autismus alltäglicher Situationen 10
2.4 Ausblick 11
3. Das Milieu 11
3.1 Der Milieubegriff 11
3.2 Soziale Milieus 12
3.2.1 Betriebliches Milieu 13
3.2.2 Die Entwicklung des Milieumodells nach Hradil 13
3.2.3 Die Sinusstudien 14
3.3 Kontinuität und Wandel 16
4. Konfliktmanagement in der betrieblichen Lebenswelt 17
4.1 Konfliktarten 17
4.2 Instrumente des Konfliktmanagements 19
4.3 Zusammenfassung 22
5. Reflexion des Projektthemas „Vertrauen in Organisationen“ auf der Grundlage
des Themas: „Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen
Lebenswelt“ 22
5.1 Exkurs: Systeme 23
5.2 Vertrauen nach Luhmann 24

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 3
5.2.1 Vertrautheit und Vertrauen 24
5.2.2 Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität 25
5.2.3 Persönliches Vertrauen und Systemvertrauen 26
5.2.4 Vertrauen und Misstrauen 27
5.3 Mechanismen zur Reduktion sozialer Komplexität: Alltagsbewusstsein und
Vertrauen 28
5.4 Milieu und Vertrauen 30
5.5 Konfliktmanagement und Vertrauen 31
5.6 Weiterführende Gedanken: Selbstvertrauen in Unternehmen 32
6. Fazit 33
7. Literatur 36

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 4
1. Einleitung
Konflikte und Misstrauen in einer Organisation schränken die Handlungsmöglichkeiten der
beteiligten Mitarbeiter ein und im schlimmsten Fall wird das Unternehmen so davon
beeinträchtigt, dass es handlungsunfähig wird, nicht mehr auf den Markt reagieren kann und
damit dessen weitere Existenz in Gefahr gerät. Deshalb ist es entscheidend zu wissen, wie
Menschen im Alltag denken und handeln, wie ein kollektives Bewusstsein in einer
Organisation durch Interaktion entsteht und wie sich Verhaltens- und Denkmuster in
Konfliktsituationen verändern. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die verstärkende
Wirkung des Milieus zu kennen und im Rahmen des Konfliktmanagements Konflikte
einzuschätzen, um geeignete Interventionen auswählen zu können. Damit eröffnet sich ein
sehr interessanter, aber auch schwieriger und viel diskutierter Themenkomplex.
Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung wird innerhalb dieses umfangreichen
Themenrahmens das Thema „Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen
Lebenswelt“ entwickelt und diskutiert. Dazu wird in den Kapiteln 2 bis 4 grundlegendes zum
Ansatz des Alltagsbewusstseins, zum Milieubegriff und zum Konfliktmanagement
herausgearbeitet, um eine Basis zu erhalten, von der aus das Projektthema „Vertrauen in
Organisationen“ erkenntnisleitend reflektiert werden soll. Dies ist Thema des zweiten Teils
dieser Ausarbeitung. Dazu wird der Vertrauensansatz nach Luhmann vorgestellt, um daran
anschließend Verbindungen zwischen den oben genannten Themen: Alltagsbewusstsein,
Milieu und Konflikte herzustellen und anschließend zu reflektieren.
Unser Ziel ist, auf der theoretischen Grundlage des Themas „Alltagsbewusstsein, Milieu
und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt“ und „Vertrauen in Organisationen“, durch
unserer Reflexion und unseren eigenen Gedanken und Schlussfolgerungen, Interesse an dem
Thema zu wecken und auf die spezifischen Schwierigkeiten und die Komplexität dieses
Themenkomplexes hinzuweisen und dazu eigene Gedanken anzuregen.
2. Das Alltagsbewusstsein
Im folgenden wird der Ansatz des Alltagsbewusstsein näher vorgestellt, so wie ausgewählte
Aspekte dieses Ansatzes, die in der späteren Diskussion für das Vertrauensthema relevant
sind. Herausgearbeitet werden soll dabei, wie Menschen in ihrem Alltag wahrnehmen, denken

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 5
und handeln, um die Wirkung und Tragweite von Interventionen z.B. bei Konflikten,
Misstrauensklima oder Strukturveränderungen besser abschätzen zu können. Dies versuchen
Leithäuser & Volmerg in ihrem Buch über das Alltagsbewusstsein zu beschreiben.
Der Forschungsansatz des Alltagsbewusstseins wurde aus den Perspektiven der
Soziologie, der Psychoanalyse, der Psychologie und der Medienwissenschaft entwickelt.
Grundlage dieses Ansatzes war die theoretische Untersuchung Formen des
Alltagsbewußtseins von T. Leithäuser, aus dem zwei empirische Forschungsprojekte
hervorgegangen sind. Das eine Projekt, Sicherheitsbedürfnis und Konfliktverarbeitung, wurde
von B. Volmerg und U. Volmerg durchgeführt und das andere Projekt beschäftigte sich mit
Subjektiven Folgen von Erfahrungs- und Kommunikationseinschränkungen in restriktiven
sozialen Situationen – am Beispiel der Fernsehsituation. Für dieses Projekt waren G. Salje
und B. Wutka verantwortlich. Beide Forschungsgruppen arbeiteten in enger Kooperation
zusammen. Durch die gemeinsamen Diskussionen konkretisierte sich der Ansatz des
Alltagsbewusstseins, der eine systematische Weiterentwicklung der Konzeption der beiden
Forschungsprojekte darstellt (Leithäuser, T., Volmerg, B., Salje, G., Volmerg, U. & Wutka,
B.; 1977, S. 7).
2.1 Alltagsbewusstsein – Was ist das?
„Alltagsbewusstsein bezeichnet die gegenwärtige Form des vergesellschafteten Bewusstseins
und die Art und Weise seiner individuellen Besonderheit“ (1977, S.14), definieren Leithäuser
und Volmerg. Damit wollen sie ausdrücken, dass das Alltagsbewusstsein sowohl Resultat von
Vergesellschaftungsprozessen als auch von Sozialisationsprozessen ist, d.h. es ist nicht nur
individuell, sondern auch kollektiv gebildet (ebd., S. 116).
Das Alltagsbewusstsein konstituiert sich im Medium zweier Sozialisationsagenturen, die
sich wechselseitig beeinflussen und bestimmen. Die traditionelle bzw. alltagspraktische
Sozialisationsagentur bleibt an die unmittelbare Interaktionspraxis der Individuen gebunden
und formt die psychische Struktur der Individuen (ebd., S. 115). Eine besonders
determinierende Funktion kommt dabei der Mutter-Kind-Dyade zu (ebd., S. 114). Später
folgen Familie, Schule, Freunde, Beruf, usw. Dieser typische Sozialisationsprozess ist
erfahrungsgebunden. Er erzeugt Einsichten in die eigene Lebensgeschichte und strukturiert
Interaktions- und Kommunikationsprozesse (ebd., S. 15). „Mit diesen alltagspraktischen
Sozialisationsprozessen konkurrieren zunehmend industriell produzierte Vorgaben und
Vorbilder (Massenmedien) mit Sozialisationsfunktion“ (ebd., S. 14), d.h. sie halten arbeits-

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 6
und lebensfähig durch Verhaltenssteuerung. „So wird Bewusstseinsindustrie, Kulturindustrie
zur vorherrschenden Sozialisationsagentur.“ (ebd., S.17)
Bezugsgröße ist dabei die typische soziale Situation bzw. die Alltagssituation, die sich
tagtäglich unter relativ konstanten, wenig modifizierten Bedingungen wiederholt (ebd., S. 21).
In ihr greifen objektive und subjektive Strukturmomente unlösbar ineinander (ebd., S. 29).
„Sowohl Momente der Vergesellschaftung, wie sie als Milieugegebenheiten sich in der
Alltagssituation bemerkbar machen, als auch die Momente der Sozialisation des Bewusstseins
(Alltagsbewusstsein), wie sie durch seine traditionelle (familiale) und durch die industriell
produzierte Sozialisation (Bewusstseinsindustrie) vorgeben sind, konstituieren als
Vermittlungselemente unserer Bezugsgröße, die Alltagssituation“ (ebd., S.43), wie Leithäuser
und Volmerg erläutern. Und es sind gerade die vielfältigen Wiederholungen der
Alltagssituation, die im Sinne der Sozialisation Verhaltens-, Handlungs- und
Kooperationsweisen von Individuen einüben und einschleifen, z.B. werden beim Kind die
vielfältigen Einigungsprozesse in der Mutter-Kind-Dyade zu Interaktionsformen verfestigt
(ebd., S. 25).
Alltagsbewusstsein wird besonders in dem Maße relevant, wie die
Traditionszusammenhänge des Alltagslebens zerfallen und ihre bindende Kraft zur sozialen
Integration verlieren. Das Alltagsbewusstsein übernimmt nun die Funktion der sozialen
Integration bzw. die Sicherung des immer weniger existenten Lebenszusammenhangs (ebd.,
S. 46). Wie das Alltagsbewusstsein dies ermöglicht, wird im nächsten Abschnitt näher
erläutert.
2.2 Das Thema-Horizont-Schema
Das Alltagsbewusstsein bildet von sich und den sozialen Situationen, auf die es sich bezieht,
Vorstellungsbilder (ebd., S. 66). Solche Vorstellungsbilder besorgen die Orientierung in den
sozialen Situationen, gliedern die in ihnen nötigen Selbst- und Fremddefinitionen und Selbst-
und Fremdwahrnehmungen (ebd., S. 66). Sie helfen die Identität zu garantieren und sind in
einem ganz allgemeinen Sinne verhaltensrelevant für die in eine soziale Situation involvierten
Individuen.
Leithäuser und Volmerg führen hierzu den Begriff des Thema-Horizont-Schemas ein, d.h.
unser Bewusstseinsfeld bzw. Alltagsbewusstsein ist gegliedert durch Thema und Horizont
(ebd., S. 47). Das Alltagsbewusstsein bewegt sich im Rahmen unwesentlicher
Horizontverschiebungen, so dass nicht alles und jedes innerhalb des Horizonts des

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 7
Alltagsbewußtseins und damit innerhalb der Grenzen von sozialen Situationen zum relevanten
Thema werden kann (ebd., S. 47). Ein Thema kann nur dann zugelassen werden, d.h. seine
bewusste Bearbeitung, Behandlung, Interpretation, Orientierung und Abwehr durch das
Alltagsbewusstsein ist nur dann gegeben, wenn das Thema zu einer Variation des Horizonts
wird bzw. eine Beziehung finden kann (ebd., S. 115).
2.2.1 Die Routinesituation
Das Thema-Horizont-Schema ist von bewussten und unbewussten Bereichen durchzogen. Ein
Beitrag des Alltagsbewusstseins zum reibungslosen Verkehr und Ablauf sozialer Situationen,
d.h. z.B. die Absicherung gegen Bedrohung, Widersprüche, Konflikte, Störungen, usw. und
zur Reduktion der Komplexität dieser, ist das Routinebewusstsein. Denn Routinetätigkeiten
sind innerhalb des Horizonts des Alltagsbewusstseins ihrer Thematisierung unzugänglich
(ebd., S. 49). Sie sichern die Orientierung der Individuen und verbürgen wichtige
Entlastungen. Sie werden nicht zu einem bewussten Thema, damit sich das alltägliche Tun
und Treiben ungestört vollziehen kann (ebd., S. 49f). Es wird vielmehr praktisch, reibungslos
und ohne Unterbrechungen behandelt (ebd., S. 50). Es ist so plausibel, dass es nicht zur
Sprache gebracht werden muss und wird sozusagen vorausgesetzt und von jedem akzeptiert
(ebd., S. 51). Würde es in die Kommunikationsprozesse der Individuen einbezogen, so würde
es zumindest potentiell thematisch und damit sein Routinemäßiges gerade aufgelöst (ebd., S.
50).
Situative Veränderungen, neue Situationen und fremde Situationen erfordern die
Einübung eines neuen Umgangs (ebd., S. 52). Gerade dagegen wehrt sich das
Routinebewusstsein, um die Wirklichkeit seiner Konstellation zu sichern; nur kleine
Positionsänderungen haben ihren Platz (ebd., S. 52). Das Alltagsbewusstsein ist also in
seinem Charakter konservativ. Es möchte Veränderungen nicht gelten lassen und bei dem ihm
Vertrauten und Bekannten bleiben (ebd., S. 55).
2.2.2 Alltagspraktische Regeln
Das Alltagsbewusstsein entlastet sich von Krisenfällen durch Strategien, die die Alltagswelt
bzw. die Wiederherstellung ihrer Wirklichkeit regeln. Nach diesen Regeln werden die
sozialen Situationen und die Beziehungen zwischen Individuen, Gruppen, etc. organisiert und
auf neue, unbekannte Situationen, Gefahren- und Konfliktsituationen bis zu einem gewissen

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 8
Grad übertragen, gleichgültig, ob sie für die soziale Situation angemessen oder unangemessen
sind, d.h. das Alltagsbewusstsein behauptet sich in der bloßen Anwendung dieser Regeln
(ebd., S. 63). „Sie treten meist als Abwehrstrategien auf, die ihre Funktion – Schutz der
Integrität der miteinander interagierenden Individuen – in der Herstellung von Gefühlen des
Vertrauens und der Sicherheit erfühlen.“ (ebd., S. 67) Leithäuser und Volmerg unterscheiden
zwischen folgenden Regeln: den Thematisierungsregeln, den Abwehrregeln und den
Reduktionsregeln.
Eine besondere Rolle spielen dabei die Thematisierungsregeln. Sie stehen einerseits im
Dienste der Abwehr und der Stützung des Thema-Horizont-Schemas und andererseits wurden
sie auch grundsätzlich „als Gegenprinzip zur Abwehr bestimmt, als Sich-Einlassen auf neue
Situationen, Verschiebung des Thema-Horizont-Schemas, kumulative Anreicherung von
Erfahrung und damit als Aufhebung der Struktur des Alltagsbewusstseins“ (ebd., S. 63).
„Die Abwehrregeln bestehen in der Abdichtung des Horizonts, der Harmonisierung,
Nivellierung und der Exterritorialisierung der bedrohlichen und verunsichernden Themen“
(ebd., S. 63); ausführlicheres dazu ist bei Leithäuser und Volmerg (1977, S. 54, 112 ff.) zu
finden.
Die Reduktionsregeln sorgen für die Reduktion des Unbekannten (und Komplexen) auf
das Bekannte (und Einfache) bzw. das vermeintlich Bekannte, dessen Bekanntheit lediglich
unterstellt wird (ebd., S. 63f). Dies bewirkt Sicherheitsgefühle und Beruhigung.
Diese Regeln entscheiden somit „darüber, was für die Erfahrung des Alltagsbewusstseins
zugelassen und was nicht zugelassen werden kann, was gut und was schlecht ist, welche
Unterscheidungen an Dingen und Menschen vorgenommen werden dürfen und welche nicht“
(Leithäuser, 1979, S. 13).
2.2.3 Strukturveränderungen durch thematische Orientierung
Bisher wurde ausführlich das Alltagsbewusstsein mit seinen Verengungs- und
Abdichtungstendenzen seines Thema-Horizont-Schemas beschrieben. Im Gegensatz dazu
steht die Perspektive der thematischen Orientierung, welche ein Thema-Horizont-Schema mit
Erweiterungstendenzen, d.h. offen für Erfahrungsanreicherungen bildet (Leithäuser &
Volmerg, 1977, S. 121). Auch sie ist Resultat von Sozialisationsprozessen und steht im
Wechselverhältnis zwischen den beiden Sozialisationsagenturen (ebd., S. 121).
„Thematische Orientierung ist gegen die blinde Unterstellung und Anwendung von
Regeln gerichtet.“ (ebd., S. 121) Leithäuser und Volmerg wollen damit sagen, dass die Regeln

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 9
nur dann angewendet werden, wenn ihre Anwendung einen Sinn macht und diese Frage nach
dem Sinn stellt sich in jeder Situation neu, d.h. hier führt die thematische Orientierung zur
Reflexion der alltagspraktischen Regeln, wenn diese nicht mehr zu geeigneten
Problemlösungen führen (ebd., S. 121). Die thematische Orientierung des Thema-Horizont-
Schemas steht zwar im Gegensatz zur entlastenden und Komplexität reduzierenden Funktion
des Alltagsbewusstseins, ist aber entscheidend für die Anpassung des Individuums an sich
verändernde, neue Situationen, wo es mit seinen alltagspraktisch gebildeten Regeln und
Schemata nicht weiterkommen würde. Somit kommt ihr gleichermaßen eine
lebensnotwendige Funktion zu.
2.3 Alltagsbewusstsein in Gruppen
Die Alltagssituation ist aber immer auch eine Gruppensituation (ebd., S. 84), d.h. „in ihr
bringen die Beteiligten wechselseitig die sozialen Kontrollen und Normen ins Spiel, die das
Verhalten der Mitglieder zur sozialen Realität der Gruppe machen“ (ebd., S. 84). Die Denk-
und Gefühlsstrukturen der Gruppe spiegeln einerseits die gesellschaftlich wirksamen Zwangs-
und Ordnungsmechanismen wider und andererseits die gesellschaftlich möglichen
Erfahrungsdimensionen und –fähigkeiten (ebd., S. 84).
Aus der Vielfalt alltäglicher interaktioneller Erfahrungen werden unbewusst und
automatisch die Erfahrungen ausgewählt, verstärkt und als feste Muster stabilisiert, die
angstmindernd wirken und kompromißhafte Lösungen erlauben. Leithäuser und Volmerg
(ebd., S. 98) führen weiter aus, dass durch die Funktionsweise des Alltagsbewusstseins
alternative Dispositionen zur Interpretation der sozialen Wirklichkeit innerhalb der
zugelassenen und eingeschliffenen Erfahrungsstrukturen allerdings eliminiert werden. Die
Übertragungsreaktionen in Gruppensituationen sind somit nicht individuelle, sondern
kollektive Verhaltensformen und erfüllen kollektive Abwehrfunktionen (ebd., S. 82).
2.3.1 Typische gruppenspezifische Abwehrformen
In alltäglichen Situationen, in formellen und informellen Gruppen, in familialen Beziehungen
usw. herrscht ein Typus der Übertragungsbeziehung vor, an dem alle Gruppenmitglieder
beteiligt sind (ebd., S. 85). Leithäuser und Volmerg führen hier Mentzos an, der von
interpersoneller oder auch psychosozialer Abwehr spricht, d.h. es bilden sich interaktionell
organisierte Abwehrkonstellationen (ebd., S. 85). „Die Gruppenmitglieder sind hier als reale

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 10
Personen mit realem Verhalten in die Abwehr eingebaut; über Rollenzuweisung, Delegation
oder unbewusste Verführungen veranlassen sie sich wechselseitig, die entsprechenden
Funktionen innerhalb der Abwehrkonstellation zu übernehmen und so zur Stabilisierung des
Milieus beizutragen.“ (ebd., S. 85) Die kollektiven Abwehrstrukturen werden also aus
lebenspraktisch und individuell gebildeten Interaktionsformen ausgewählt und in der
Interaktion mit den Gruppenmitgliedern bzw. im Sozialisationsprozess zu typischen
Interaktionsformen der sozialen Gruppe.
Leithäuser und Volmerg (ebd., S. 90) unterscheiden drei typische gruppenspezifische
Abwehrformationen: die symmetrische, die komplementäre und die externalisierende
Konfliktabwehr. Ihnen entsprechen die Grundannahmen von Bion.
Die symmetrische Konfliktabwehr ist auf die Gleichheit der Identität der
Gruppenmitglieder ausgerichtet. Fremde Erfahrungen werden dabei auf das Bekannte
reduziert, um Angst und Unsicherheit zu vermeiden (ausführlicher siehe ebd., S. 90, 97). Bei
der komplementären Abwehrstruktur geht alle Macht und Sicherheit von einem „magischen
Helfer“ aus, mit dem die Mitglieder der Gruppe in Verbindung stehen (ebd., S. 98). Und in
der dritten Abwehrform, also im Externalisieren werden innere Vorgänge so erlebt, als ob sie
sich in der Außenwelt abspielten, d.h. die ganze Situation wird externalisiert.
Externalisierende Gruppenabwehr ist somit als ein Versuch zu verstehen, die Widersprüche in
den eigenen praktischen Lebensformen auf andere Gruppen und Situationen zu verschieben
(ebd., S. 92). Das entlastet zwar das affektive Milieu der Gruppe, verstärkt aber die
Bedrohlichkeit der Umwelt (ebd., S. 92).
2.3.2 Autismus alltäglicher Situationen
Kollektive Abwehrreaktionen haben aber ihren Ursprung nicht nur allein in der Gruppe. Sie
werden auch „aus der Sozialisation selegiert durch die Restriktivität alltäglicher Situationen,
wie sie am Arbeitsplatz, aber auch in der Familie“ (ebd., S. 102), usw. produziert wird. Durch
den gesellschaftlichen Regressionsdruck erzeugt, reagieren die Individuen auf die Bedrohung
ihrer Identität mit gemeinsamen regressiven Erhaltungsmechanismen (ebd., S. 103).
Leithäuser und Volmerg führen unterstützend den Begriff des Gruppenautismus ein. Dazu
finden sie Bestätigung bei Sherif, dessen Untersuchungen ergaben, „dass feindselige
Einstellungen besonders dann entstehen, wenn zwischen konfligierenden Gruppen nur
eingeschränkte Kontakt- und Kommunikationsmöglichkeiten bestehen und wenn die
maßgeblichen „Opinionleader“ die entfernte Gruppe als bedrohlich darstellen“ (ebd., S. 103).

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 11
Weiter untermauern sie mit der gestaltpsychologischen Begründung des Autismusphänomens
ihre Auffassung eines objektiv, durch Kommunikationsbarrieren und emotionale Verarmung
strukturierten Autismus alltäglicher Situationen (ebd., S. 103). Der Aspekt des Autismus
alltäglicher Situationen sollte hier nur kurz erwähnt werden. Er wird später noch ausführlicher
diskutiert bzgl. des Vertrauensthemas.
2.4 Ausblick
Der Ansatz des Alltagsbewusstseins beinhaltet wichtige Anknüpfungspunkte und Erklärungen
sowohl für das Konfliktverhalten von Individuen und Gruppen, sowie für unsere Diskussion
des Vertrauensthemas bzw. des Verhaltens von Personen in Vertrauens- und
mißtrauensklimas in Gruppen und Organisationen. Im folgenden wird zunächst noch näher
auf die Themen Milieu und Konfliktmanagement eingegangen, um eine breitere
Diskussionsbasis zu bekommen.
3. Das Milieu
Alltag und Alltagsbewusstsein verändern sich kontinuierlich, ebenso vollziehen sich in den
Milieus Veränderungen.
Im Folgenden wird das Milieu genauer beschrieben. Verschiedene Ansätze werden
ausgehend vom sozialen Milieu vorgestellt, auf das von Hradil gehen wir näher ein. Die
Sinusstudien geben einen Überblick über die Verteilung der Milieuarten in Deutschland.
Letztendlich wird auch eine zeitgemäße Begriffsreflexion vorgenommen.
3.1 Der Milieubegriff
Leithäuser und Volmerg differenzieren für das Alltagsbewusstsein zwischen der dem
einzelnen diffus bleibenden“ Aufgeteiltheit sozialer Milieus“ und dem Begriff der „Situation“
für Konkretisierungen: „Milieus verwandeln sich in Situationen, wenn Individuen ihre
Bedürfnisse und Interessen dort thematisieren.“ (Meyerhuber, 2001, S. 181)
Milieu und Situation sind als raum-zeitliche Ausgangspunkte zu verstehen, deren
interaktive, atmosphärische Qualität im Klima ihren Niederschlag findet (ebd., S. 181).

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 12
Der Mensch und sein Verhalten werden in den verschiedenen Institutionen lokalisiert,
dabei wird das Individuum niemals von seinem sozialen Milieu isoliert.
Gerth und Mills verstehen unter Milieu „die soziale Umwelt einer Person, die ihr durch
persönliche Erfahrungen zugänglich ist. Es ist die Oberfläche ihres täglichen Lebens.“ (Gerth
& Mills, 1970, S. 253) In diesem handelt sie in verschiedenen Milieus; dem Heim, dem
Arbeitsplatz, der Freizeit oder der Straße.
Um diese Veränderungen zu erklären, verwenden Gerth und Mills den Begriff der
Strukturen: Unter einer Struktur verstehen sie „die Integrationsarten, durch die Milieus
miteinander verbunden sind, um einen größeren Kontext und die Dynamik des sozialen
Lebens zu bilden“ (ebd., S. 253). Diese Strukturen lassen Milieus erst erkennen, da diese dem
strukturellen Wandel institutioneller Ordnungen unterliegen.
„Milieu (franz.) ‚Lebensumstände‘, ‚Umwelt‘; die für einen Menschen, eine Klasse,
Schicht oder Bevölkerungsgruppe spezifische Gesamtheit der soziokulturellen,
wirtschaftlichen Lebensverhältnisse, die die praktischen Erfahrungen und Eindrücke und
damit die Art und Weise des Denken, Wertens, Entscheidens und Verhaltens selektiv
beeinflussen. Das Milieu privilegiert bzw. diskriminiert in Bezug auf die für den sozialen
Aufstieg und für das Leistungsverhalten notwendigerweise zu erbringenden personellen
Fähigkeiten und Voraussetzungen.“ (Hillmann, 1994, S. 554)
Zur Beschreibung sozialer Ungleichheiten entwickelt Hradil den Begriff sozialer Milieus.
‚Soziale Milieus‘ sind verankert auf der Ebene der grundlegenden Werthaltungen und
Einstellungen: „Unter ‚Milieu‘ versteht er eine Gruppe von Menschen, die solche äußeren
Lebensbedingungen und/oder inneren Haltungen aufweisen, aus denen sich gemeinsame
Lebensstile herausbilden.“ (Hradil, 1987, S. 165)
3.2 Soziale Milieus
Soziale Milieus haben eine “Doppelfunktion: Sie reproduzieren, präzisieren und modifizieren
[...] Lebensbedingungen” und “produzieren aber auch gleichzeitig Lebensbedingungen für
Mitmenschen” (ebd., S. 167).
Neben den objektiven Lebensbedingungen beeinflussen intervenierende Faktoren, welche
Handlungen von Menschen als subjektiv sinnvoll angesehen werden. Hradil unterscheidet
„objektive” intervenierende Faktoren: “horizontale” Lebensbedingungen wie Geschlecht,
Wohnort, Zugehörigkeit zu bestimmten Alterskohorten und “subjektive” intervenierende

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 13
Faktoren: Interpretationen, Situationsdefinitionen, Einstellungen, Absichten und
wertgebundene Bedürfnisprioritäten.
Zusammengenommen erzeugen sie ähnlich wie die Dimensionen ungleicher
Lebensbedingungen einen individuellen Handlungskontext. Durch Abstraktion empirischer
Beobachtungen kann man typische Verhaltensmuster sozialer Gruppierungen erstellen. Diese
Lebensstile unterscheiden die sozialen Milieus, sie “stehen [...] zwischen den strukturellen
Bedingungen menschlichen Handelns und dem praktischen Handeln selbst” (ebd., S. 164).
3.2.1 Betriebliches Milieu
Die betriebliche Lebenswelt entwickelt ihr spezifisches soziales Milieu, welches sich über das
Alltagsbewusstsein ausdrückt und an seiner Oberflächendimension als organisationales Klima
atmosphärisch wahrgenommen und teilhaft auch thematisiert werden kann (Meyerhuber,
2001, S. 182). Sie etabliert insgesamt ein soziales Milieu und bildet ihre spezifische Kultur
heraus, was sich auch im Klima niederschlägt. Gleichzeitig ist von einer
Binnendifferenzierung auszugehen: Das „organisationale Klima“ setzt sich auf der Basis der
verschiedenen sozialen Atmosphären von Subgruppen und -kulturen zusammen. So wie die
betriebliche Lebenswelt einer Organisation aus Subgruppen besteht, entwickelt sich das
Gesamtmilieu aus verschiedenen sozialen Milieus.
Meyerhuber versteht die betriebliche Lebenswelt, ihr Milieu und ihre Kultur sowie deren
Ausdruck in einer sozialen Atmosphäre als untrennbar verbunden (ebd., S. 195).
3.2.2 Die Entwicklung des Milieumodells nach Hradil
Klassen und Schichtmodelle werden neuerdings häufig als Modelle historisch zurück-
liegender Entwicklungsstufen der industriellen Gesellschaft verstanden. Dieser Logik folgend,
könnte man den Milieuansatz Hradils (1987), der ja ausdrücklich auf aktuelle Entwicklungen
der Sozialstruktur Bezug nimmt, als der gegenwärtigen Gesellschaft sehr gut angepasstes
Sozialstrukturmodell interpretieren. Luhmann, aus dessen systemtheoretischer
»Beobachterperspektive« sich die ganze hier thematisierte Auseinandersetzung über
Sozialstrukturmodelle als Differenz von Selbstbeschreibungen darstellt, bemerkt aber ganz
treffend: „Jedenfalls: »Milieus« hat es wohl immer schon gegeben.“ (Luhmann, 1997, S.
1059)

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 14
In Anlehnung an das Sinus-Modell der kommerziellen Lebensweltforschung entwickelte
Hradil die Lagen- und Milieustrukturanalyse. Hradils Milieumodell ist lebensnah: Wenn
Wertorientierungen nicht (mehr) zur Schicht passen (Arbeiterbewusstsein), macht es
möglicherweise Sinn, sie als neue Dimension zur Strukturierung zu verwenden (Hradil, 1987,
S. 170). Die Subjektivität der Individuen hat Hradil miteinbezogen. Mit dem Milieumodell
lassen sich zudem Erwartungen an die Zukunft integrieren. Es erhebt keinen Anspruch auf
universale Geltung, sondern will ein Maximum an Analyse der heutigen Strukturen erreichen.
Hradil unterscheidet zwischen Makro- und Mikromilieus: Makromilieus umfassen alle
Menschen mit ähnlichem Lebensstil, diese können zu völlig unterschiedlichen Kontaktkreisen
gehören, z.B.: politische, berufliche Milieus oder Konsummilieus. Mikromilieus meinen
Lebensstilgruppen deren Mitglieder in unmittelbarem Kontakt stehen, z.B.: Familien oder
Dorfgemeinschaften.
Die Zugehörigkeit zu einem Milieu ist nicht lebenslang, aber auch nicht frei wählbar
(Hradil, 2001, S. 432).
3.2.3 Die Sinusstudien
Bereits seit 1979 nimmt sich das Heidelberger Forschungs- und Beratungsinstitut Sinus
Sociovision der Analyse psychographischer Merkmale an. Auf der Basis kontinuierlicher
Trendforschung wurden die Bundesbürger in acht Milieu-Gruppen eingeteilt. Da gibt es zum
Beispiel die „Etablierten“, die dem selbstbewussten Establishment angehören, klare
Karrierestrategien verfolgen, Luxus genießen – und ihn sich auch leisten können. Die
„Experimentalisten“ hingegen sind ungezwungen, spontan, kommunikativ und distanzieren
sich gern vom Mainstream. Und dann wären da noch die „DDR-Nostalgischen“, die sich als
Verlierer der Wende fühlen und Prestige-Konsum ablehnen, oder aber die „Modernen
Performer“, die technikbegeisterte, häufig in der New Economy angesiedelte,
unkonventionelle und kosmopolitische Leistungselite. Das größte Milieu indes ist aber die
„Bürgerliche Mitte“: der statusorientierte moderne Mittelstand, der nach beruflicher
Etablierung und gesicherten harmonischen Lebensverhältnissen strebt.
Die methodische Ermittlung dieser Milieutypologie erfolgte im Rahmen einer sehr
aufwendig angelegten und fortlaufend aktualisierten qualitativen Studie in der Einblicke in
„subjektive Lebenswelten“ angestrebt werden. Aus diesem Grund wird das SINUS-
Milieumodell auch als „Lebensweltansatz“ bezeichnet. Der Begriff »Lebenswelt« meint „das
Insgesamt subjektiver Wirklichkeit eines Individuums, also alle bedeutsamen

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 15
Erlebnisbereiche des Alltags (Arbeit, Familie, Freizeit, Konsum usw.), die bestimmend sind
für die Entwicklung und Veränderung von Einstellungen, Werthaltungen und
Verhaltensmustern; aber auch Wünsche, Ängste, Sehnsüchte, Träume usw. zählen dazu.“
(Flaig, Meyer & Ueltzhöffer, 1994, S. 51) Als Definitionskriterien dienen
sozialdemographische Merkmale, vor allem Statusmerkmale, grundlegende, die jeweiligen
Lebensstile u. -strategien bestimmende Wertorientierungen sowie alltagsprägende
Einstellungen. Im einzelnen kamen folgende Definitionskriterien zur Anwendung:
Wertorientierungen (Lebensziele, Materielle Werte, Postmaterielle Werte,
Vorstellungen vom Glück), Alltagsbewusstsein (Arbeits- und Freizeitmotive, Einstellungen
zur Familie und Partnerschaft, Zukunftsvorstellungen, Lebensstile) und sozialer Status
(Schulbildung, Einkommen, Beruf).
- Konservatives gehobenes Milieu
- Kleinbürgerliches Milieu
- Traditionelles Arbeitermilieu
- Traditionsloses Arbeitermilieu
- Aufstiegsorientiertes Milieu
- Technokratisch-liberales Milieu
- Hedonistisches Milieu
- Alternativ/Linkes Milieu
Quelle: H. Nowak & U. Becker, 1985, S. 14
Manche dieser Milieus sind im Vergleich zu anderen ‚übereinander‘ in der Sozialstruktur
anzusiedeln, weil die typischerweise eingenommenen Berufspositionen, Bildungs- und
Einkommensgrade ungleich sind. „Das Verhältnis zwischen einigen Milieus ist jedoch durch
bloße Unterscheidung der Mentalitäten und Alltagsethiken gekennzeichnet. Diese Milieus
sind ‚nebeneinander‘ zu lokalisieren. Die Angehörigen sozialer Milieus behandeln und
interpretieren ihre Lebens-, Wohn- und Arbeitsbedingungen in ähnlicher Weise, verkehren
besonders häufig untereinander und werden in ihrem Alltagsverhalten durch ihre
Milieuzugehörigkeit wesentlich beeinflusst.“ (Hradil, 1996, S. 16)
Die Abgrenzungen zwischen den sozialen Milieus markieren keine scharfen „realen“
Grenzen. Milieus sind keine klar gegeneinander abgrenzbaren Gruppen, sondern es gibt
fließende Übergänge, Zwischenformen und Überschneidungen.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 16
3.3 Kontinuität und Wandel
Die in den siebziger Jahren entwickelten Überlegungen zum Alltagsbewusstsein gehen von
einem relativ dauerhaften sozialen Milieu aus.
„Es sind unter anderem die Bildungsexpansion, die generelle Verbesserung der
materiellen Lebensbedingungen - besonders deutlich sichtbar beim verfügbaren Einkommen
und den Wohnverhältnissen -, das wachsende Ausmaß sozialer Sicherheit (was alles dazu
geführt habe, dass dem einzelnen heute wesentlich mehr Handlungsressourcen zur Verfügung
stünden), ein anhaltend hohes Niveau vertikaler und vor allem horizontaler Mobilität, sowie
der rasche technische, berufliche und sonstige soziale Wandel (beides mache erklärlich, dass
heute das jahrzehntelange Verharren in den gleichen Lebensbedingungen und eine
dementsprechende intensive Prägung durch äußere Verhältnisse die Ausnahme darstellen)
[...].“ (Hradil, 1987, S. 53)
In der Welt der Konzerne dagegen wandeln sich die Arbeitsstrukturen und Berufsprofile.
Es entstehen neue Hierarchien, white-collar pyramids (Mills, 1955, S. 123), in denen Autorität
gefiltert und als funktionale Macht im Top-Management verankert wird. Die traditionellen
freien Berufe, etwa Rechtsanwälte, verheddern sich im Geflecht der Großorganisationen. Der
Bedarf an Experten für Organisation und Informationsverarbeitung sowie für Marketing und
Verkauf wächst enorm. Die neuen Machtpyramiden in der Arbeitswelt der Angestellten
bestimmen deren Lebensstile und Lebensmilieus. In den Büros finden sich raketengleiche
"Aufsteiger" neben den "fröhlichen Robotern" der unteren Etagen. In den Städten entstehen
neue Strukturen metropolitanen und suburbanen Lebens. "Statuspanik" diktiert das Verhalten.
Aber auch die Kontexte von Macht und Herrschaft verändern sich, anonyme
Organisationsmacht, die Manipulation der öffentlichen Meinung, die Formulierung neuer und
die Umformulierung alter Ideologien im Milieu der Massenmedien fördern die
Orientierungslosigkeit und den Abbau der civil society (ebd., S. 124).
Auch wenn die Milieu-Einteilung mit gewissen Unschärfen leben muss, so bietet sie
dennoch Aufschluss über den gesellschaftlichen Wandel.
Wie die jahrzehntelange Trendforschung zeigt, hat sich hier zu Lande einiges getan.
Insbesondere die 90er Jahre haben mit ihrer Ent-Ideologisierung und der Trennung von
traditionellen Denkschemata viel bewegt. In dieser Zeit sind die Modernen Performer
entstanden, und es hat sich ein Wandel zur Genussorientierung vollzogen. Man ist heute
lebenslustig und leistungsorientiert. Das war früher in dieser Kombination nicht unbedingt der
Fall.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 17
Andere Milieus hingegen verschieben sich oder sterben aus. Das „alternative Milieu“ z.B.,
politisch denkend und dem Konsum stark abgeneigt, beispielsweise sei schon wieder
verschwunden. Auch die Traditionsverwurzelten, tendenziell in der älteren Generation zu
finden, werden immer weniger.
Milieus produzieren Ehrerbietung und Verachtung, Ausschluss und Integration,
Privilegien und Diskriminierungen sowie Vorurteile und auch Vertrauen.
4. Konfliktmanagement in der betrieblichen Lebenswelt
Jeder möchte in Ruhe leben und seinen Geschäften nachgehen können, in einem Zustand des
Gleichgewichtes und der Balance sein. Konflikte aber stören diesen Zustand und bringen uns
aus dem Gleichgewicht. Nur durch das Konfliktmanagement kann das Gleichgewicht wieder
hergestellt werden.
Das Konfliktmanagement in einer betrieblichen Lebenswelt umfasst mehrere Funktionen.
Wir beschränken uns in dieser Arbeit auf die Konfliktarten, die man unterscheiden muss, um
einen Konflikt erfolgreich zu bewältigen und die Instrumente des Konfliktmanagements, die
in einer Korrelation zu den Konfliktarten stehen.
4.1 Konfliktarten
Konflikte können allgemein als Spannungen innerhalb und zwischen Personen und dem
Unternehmen in ihrer Umwelt verstanden werden. Im vorliegenden Zusammenhang handelt
es sich bei Konflikten in erster Linie um Spannungen zwischen Personen und Gruppen,
welche sowohl verschiedenen als auch einem Unternehmen angehören.
Die im folgenden darzustellenden Konflikte sind nicht unabhängig voneinander. So ist zu
erkennen, dass z.B. Beurteilungskonflikte zu Durchsetzungskonflikten führen,
Verteilungskonflikte Zielkonflikte hervorrufen oder verstärken und umgekehrt. Die
Konfliktarten stehen in einem Interdependenzverhältnis zueinander. Ferner spricht einiges für
die Überlegung, dass die Intensität, mit der ein Konflikt auftritt, mit dem Grad der
Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen positiv korreliert (vgl. Rühle vom Lilienstern,
1983, S. 627).
Die Intensität einzelner Konfliktarten ist nicht als statisch anzusehen. Mit der Entwicklung
der Zusammenarbeit werden sich unterschiedliche Konfliktniveaus ergeben.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 18
Glasl (1999) benennt sie Eskalationsstufen. Er unterscheidet neun Stufen der
Konflikteskalation: Verhärtung, Polarisation Debatte, Taten, Image Koalition,
Gesichtsverlust, Drohstrategien, Begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung, Gemeinsam
in den Abgrund (Dreher, Götsch & Halfter, 2003, S. 13f).
Krüger (1983) geht auf fünf seiner Meinung nach wichtigsten Konfliktarten ein. Das sind
Ziel-, Verteilungs-, Kompetenz-, Beurteilungs- und Durchsetzungskonflikte.
Zielkonflikte: Ein Ziel kann als ein zukünftiger, angestrebter Zustand definiert werden.
Besteht zwischen den beteiligten Unternehmen kein Konsens über die mit der Kooperation zu
erreichenden Zustände, so führt dies zu Spannungen, wobei davon auszugehen ist, dass die
Kooperationspartner über die spezifischen konkurrierenden Zielentwürfe verfügen (vgl.
Krüger, 1983, S. 445). Erschwerend kommt bei dieser Konfliktart hinzu, dass die
Zielvorstellungen nicht zwangsläufig explizit gemacht werden, sondern jede Partei insgeheim
eventuell ihre Ziele auch während der Kooperation beibehält, mit der Intention, einen höheren
Nutzen zu Lasten des anderen Teilnehmers zu erzielen, wobei sich die Folgen dieser
Handlungsweise negativ auf die Kooperation auswirken können.
Verteilungskonflikte: In erster Linie entstehen Verteilungskonflikte bei der Aufteilung von
Gewinn und Verlust. Nicht ausreichende Regelungen gefährden die Kooperationen.
Verteilungskonflikte entstehen auch bei der Aufteilung von Ressourcen auf einzelne Person,
Abteilungen, Teams oder Projekte (ebd., S. 445). Weiteres Konfliktpotential kann durch
unterschiedliche Auffassungen über den Ausgleich von Währungs-, Zins- und
Inflationsdifferenzen entstehen. Konflikte über die Regelung des Zuganges zu Know-how
oder die Nutzung dessen bilden eine Sonderform der Verteilungsproblematik.
Kompetenzkonflikte: Kompetenz meint Zuständigkeit für einen eingegrenzten
Wirkungskreis. Kompetenzkonflikte entstehen, wenn in einem konkreten Fall verschiedene
Gruppen die gleiche Kompetenz beanspruchen oder im negativen Fall niemand zuständig sein
will. Fehlen entsprechende Regelungen für die Zuweisung von Kompetenzen oder sind diese
unklar, erhöht sich das Konfliktpotenzial (vgl. Rühle von Lilienstern, H., S. 627). Verschärft
wird diese Art von Konflikten dadurch, dass es sich bei den Kooperationsbeziehungen auch
und gerade um Fragen der Machtverteilung, um größere Einflussmöglichkeiten handeln kann.
Beurteilungskonflikte: Beurteilungskonflikte treten dann auf, wenn die Partner
unterschiedliche Erwartungen bezüglich des Eintritts von zukünftigen Umweltzuständen oder
Ereignissen haben (vgl. Krüger, 1983, S. 445). Außerdem können bereits eingetretene Erfolge
jeweils unterschiedlich interpretiert werden. Zudem können zu erbringende Arbeitsanteile

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 19
einseitig relativ hoch beurteilt werden, mit dem Motiv, sich eine günstige Position für die
Erfolgsverteilung zu verschaffen.
Durchsetzungskonflikte: Krüger geht davon aus, dass es sich bei Durchsetzungskonflikten
um Spannungen zwischen Entscheidungsträgern und Realisationsträgern handelt (ebd., S.
445). Einzelne Partner können Dominanzstreben zeigen. Im Rahmen dieser Bestrebungen
können sie versuchen, eigene Bedürfnisse auch gegen den Widerstand und notfalls auf Kosten
der anderen durchzusetzen.
Glasl (1999) unterscheidet zwei Konflikttypen: Heiße und kalte Konflikte.
Heißer Konflikt: Die Parteien eines heißen Konfliktes zeichnen sich durch eine heftige
Begeisterungsstimmung aus. Sie sind von Idealen beseelt und meinen, dass ihre eigene Sache
um vieles besser sei als die der Gegenseite. Sie versuchen die eigenen Ideale auf andere
auszutragen und andere damit zu überwältigen. Es geht bei den Zusammenstössen zumeist
darum, die Gegenseite zu einem gläubigen Anhänger der eigenen Ideale zu machen. Die Ziele
sind in erster Linie „Erreichungsziele“, d.h. die Konfliktparteien wollen ein bestimmtes
Vorhaben mit den gegebenen Mitteln verwirklichen. Der Zusammenstoß mit der Gegenpartei
ist dabei eine ungewollte Nebenwirkung des eigenen Erreichungsziels: Man möchte nicht die
Gegenseite hindern oder frustrieren; wenn sie einem jedoch bei der Verwirklichung der Ideale
im Wege steht, dann ist die Konfrontation unumgänglich (vgl. Glasl, 1999, S. 70).
Kalter Konflikt: Die kalten Konflikte stellen eine andere Form dar, die weniger
augenscheinlich auftritt, in der Wirkung aber noch destruktiver als heiße Konflikte ist.
Anstelle des Feuers der Begeisterung begegnet man bei den Konfliktparteien tiefe
Enttäuschungen, eine weitgehende Frustration. Es gibt nichts, wofür sie sich erwärmen oder
begeistern können. Kalte Konflikte sind nicht „latente Konflikte“. Es kommt viel mehr zu
einem regen Austausch feinseligen, destruktiven Verhaltens wie in heißen
Konfliktsituationen. Die Methoden sind nur anders: sie sind weniger offen sichtbar, viel mehr
indirekt, versteckt und ungreifbar (ebd., S. 73, 76).
4.2 Instrumente des Konfliktmanagements
Unter Konfliktmanagement kann allgemein die Gestaltung und Steuerung von Konflikten
verstanden werden. Eine wichtige Rolle für die Konfliktbehandlung spielen auch die Eingriffe
bzw. Interventionen.
Die Literatur über Konfliktbehandlungsinterventionen ist heute schwer zu überblicken.
Oft plädieren die Autoren für bestimmte Interventionsmethoden mit dem Glauben, dass sie

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 20
überall gleich sinnvoll und wirksam seien. Die Praxis zeigt, dass das nicht so ist (ebd., S.
289).
Glasl (1999) hat versucht situative Indikatoren für Interventionen anzugeben. Er
unterscheidet zwischen präventiven und kurativen Interventionen und zwischen de-
eskalierenden und eskalierenden Interventionen.
Präventive Interventionen: Mit präventiven Interventionen wird beabsichtigt, dass es gar
nicht erst zum Ausbruch eines Konfliktes kommt. Dies ist möglich:
- wenn Organisationen und Führung regelmäßig nach vorhandenem Konfliktpotential
untersucht werden;
- die Präventivmassnahmen sich auf einen möglichen Konfliktprozess beziehen können
( z.B. Schulung in Kommunikation, im Umgehen mit Druck und Stress usw.);
- durch Haftungsbestimmungen im Handelnsrecht oder eine vertragliche Regelung
(ebd., S. 289).
Kurative Intervention: Mit kurativen Maßnahmen soll ein bereits vorhandener Konflikt
gelöst oder begrenzt, kontrolliert oder geregelt werden (ebd., S. 290). Die meisten
Interventionen Glasls sind für kurative Aktionen gedacht und darin erprobt.
De-eskalierende Intervention: De-eskalierende Intervention ist das Reduzieren einer
Eskalation. Dies ist möglich:
- wenn gerade beobachtbaren Eskalationsmechanismen den Parteien zu Bewusstsein
gebracht werden;
- oder wenn mit ihnen die nicht gewünschten Wirkungen ihres Handelns untersucht
werden;
- oder auch verzerrte Wahrnehmungen des gegenseitigen Verhaltens überprüft und
korrigiert werden (ebd., S. 290).
Eskalierende Intervention: Bei den dauerhaften sogenannten kalten Konflikten ist es
sogar nützlich, den Konflikt „anzuheizen“, d.h. durch eskalierende Maßnahmen noch zu
steigern. Mit verschiedenen Mitteln kann eskaliert werden:
- es können die gegenseitigen Behinderungen und Störungen verstärkt werden,
- oder es könnte eine Prognose der möglichen Folgen des Konfliktes erstellt werden und
kann geklärt werden, wer dafür verantwortlich ist (ebd., S. 291).
Mit Hilfe dieser situativen Indikatoren kann man einigermaßen abschätzen, welche
Interventionen welche Wirkungen haben könnten. Zu welchem Vorgehen der
Konfliktbehandlung sich entschlossen wird, hängt von der Einschätzung einer Situation und
ethischen Einstellungen ab.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 21
Eine Intervention ist nur wirksam, wenn sie nicht isoliert erfolgt, sondern mit anderen
vorbereitet, durch andere Interventionen vertieft, ergänzt und weiter konsolidiert wird. Das
Übergreifende der Intervention ist deshalb sehr wichtig (ebd., S. 350).
Die unterschiedlichen Interventionsmethoden erfordern von der Drittpartei verschiedene
Vorkenntnisse und Erfahrungen. Für Interventionen in Konfliktsituationen ist ein kreatives
Vorgehen geboten, wobei man nicht dasselbe Problem mit verschiedenen Interventionen
behandelt, sondern vielmehr nach Möglichkeiten sucht, um mit einer Methode gleichzeitig an
mehreren Komponenten des Konfliktes anzusetzen.
Krüger (1983) unterscheidet zwei wichtige Instrumente des Konfliktmanagements: Wahl
der Partner und rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit.
Wahl der Partner: Die Partnerwahl stellt den ersten Schritt im Rahmen des
Konfliktmanagements dar. Zunächst ist darauf zu achten, dass zwischen Unternehmen eine
gewisse Gleichheit besteht, da davon auszugehen ist, dass die Anzahl der Konflikte und ihre
Intensität bei ungleichen Partnern tendenziell ansteigen. Dieses Gleichheitspotential umfasst
verschiedenste Aspekte: ähnliche Größe, technische und organisatorische Gegebenheiten, da
ansonsten die nötigen Anpassungsprozesse zusätzliche Ressourcen erfordern.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung der potentiellen Partner nach dem
Kriterium der Gleichheit ist die anzustrebende weitgehende Identität der jeweiligen
Unternehmenskulturen. Unter einer Unternehmenskultur kann die Summe der
Wertvorstellungen, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche das Handeln
beeinflussen (vgl. Krüger, 1983, S. 444). Gemeint ist das vorherrschende Wert- und
Organisationssystem der Organisationsmitglieder, welches sich im Laufe der Zeit gebildet
hat. Der Konsens auf dieser Ebene kann Unsicherheiten und Misstrauen auf der
innerbetrieblichen Ebene reduzieren (vgl. Krüger, 1972, S. 177).
Das Austragen von Konflikten kann bessere Lösungen erbringen, wenn die
Übereinstimmung bei den grundsätzlichen Werten hoch ist (ebd., S. 168). Die Beachtung der
Komplementarität der verschiedenen Kulturen vor Beginn der Kooperation verdient deshalb
besondere Beachtung, da eine Anpassung von Kulturen nur mit großer Mühe zu realisieren
ist. Abschließend kann noch die Frage nach der Vergangenheit des zukünftigen Partners
gestellt werden, insbesondere ob dieser Kooperationserfahrungen besitzt und weitere
Verpflichtungen eingehalten wurden.
Rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit: Dieses Instrument des
Konfliktmanagement beginnt mit Verhandlungen über die zu regelnden Sachverhalte, deren
Ergebnisse sich in konkreten verbindlichen Regelungen niederschlagen. Das Ausmaß und die

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 22
Inhalte dieser rechtlichen Ausgestaltung hängt vom jeweiligen Einzelfall, vom Grad der
Zusammenarbeit, aber auch vom Informationsstand ab. Zu ausführliche Verträge wirken
kontraproduktiv, da sie der Kooperation einen zu starren, unflexiblen Rahmen geben. Zudem
setzen zu stark strukturierte Verträge Misstrauen gegenüber dem zukünftigen Partner voraus,
welches dem Kooperationsklima schaden kann.
4.3 Zusammenfassung
Die Konflikte können nicht im Sinne einer eindeutigen Lösung überwunden werden, manche
Konflikte sind unvermeidlich und ein gewisses Ausmaß an Konflikten und der hierdurch
verursachte Aufwand als gegeben anzusehen. Spannungen sind nicht nur negativ zu
beurteilen: Das Austragen kann reinigende Wirkung haben, das Unterdrücken von Konflikten
hingegen zu latenten Belastungen führen. Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist aus den
angeführten Gründen deshalb nicht in der endgültigen Lösung oder Vermeidung von
Spannungen zu sehen, sondern es gilt, die zwangsläufig auftretenden Konflikte handhabbar zu
gestalten.
5. Reflexion des Projektthemas „Vertrauen in Organisationen“ auf der Grundlage des
Themas: „Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt“
Bisher wurden ausführlich der Ansatz des Alltagsbewusstseins vorgestellt, der Milieubegriff
diskutiert und auf Konfliktmanagement in der betrieblichen Lebenswelt eingegangen. Diese
drei Bereiche, also das Alltagsbewusstsein, das Milieu und Konfliktmanagement, sollen nun
die Basis darstellen, von der aus wir das Projektthema „Vertrauen in Organisationen“
diskutieren und reflektieren wollen. Dies soll auf der Grundlage des Vertrauensansatzes nach
Luhmann geschehen, der zu Beginn dieses Kapitels vorgestellt werden soll. Daran schließt
sich dann der Diskussions- und Reflexionsteil.
Die Auswahl dieses theoretischen Ansatzes ist darin begründet, dass Luhmanns Konzept
eines der elaboriertesten soziologischen Vertrauensansätze darstellt und als zentraler
Ausgangspunkt für andere Ansätze dient. Darüberhinaus lässt sich durch die Verbindung
zwischen unserem sozialpsychologischen Themenschwerpunkt, hier steht „das Individuum
mit seinen zwischenmenschlich relevanten psychischen Erscheinungen“ (Häcker & Stapf,
1998, S. 811) in seinem sozialen Kontext im Mittelpunkt und dem soziologischen

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 23
Vertrauensansatz, wo der Ausgangspunkt in der menschlichen Interaktion bzw. in der Gruppe
zu finden ist, zeigen, dass sich beide Perspektiven in der Themen-Reflexion wunderbar
ergänzen werden und uns so die thematische Erarbeitung und Reflexion erst möglich wird.
Zunächst soll aber kurz erläutert werden, was unter Systemen zu verstehen ist, da
Luhmann nicht nur Soziologe ist, sondern auch Systemiker und in seinem Vertrauensansatz
öfter von Systemen spricht.
5.1 Exkurs: Systeme
Die Systemtheoretiker darunter Luhmann unterteilen die Welt in kleinere Welten, die sich
anhand von allgemeingültigen Strukturen und Grenzen als funktionale Untereinheiten der
gesamten Welt darstellen lassen. Luhmann (1997) nimmt prinzipiell gesellschaftliche
Teilsysteme wie Wissenschaft, Wirtschaft, Politik etc. in den Fokus. Diese Teilwelten sind
Systeme. Sie können in beliebiger Tiefe ineinander verschachtelt sein. Ein System kann
demnach ein Mensch, aber auch ein Betrieb sein. Je nach Wahl der Perspektive befindet sich
ein System in verschiedenen Verschachtelungen oder Subsystemen. Ein Beispiel für ein Teil-
oder Subsystem mit sozial orientierter Perspektive ist: Das System Mensch im System
Familie im System Stadt im System Staat etc.
Das ganze Konstrukt dient vor allem einem Ziel: dem Handhabbarmachen von
Komplexität. Die Reduktion von Komplexität durch Schaffung von Systemgrenzen, um
handlungsfähig zu bleiben oder zu werden, ist Thema der Systemtheorie. So hat Luhmann
unter diesen Prämissen auch über Vertrauen reflektiert. „Es ergäben sich mehr Chancen für
komplexere Rationalität, wenn ich auf ein bestimmtes künftiges [...] Handeln anderer
vertrauen möchte. Wenn ich das Vertrauen haben kann, am Gewinn beteiligt zu werden, kann
ich mich auf Formen der Kooperation einlassen, die sich nicht sofort in meinem
unmittelbarem Zugriffsbereich bezahlt machen. Wenn ich mich darauf verlasse, dass andere
mit mir abgestimmt handeln oder unterlassen, kann ich mein eigenes Interesse selbst
rationaler verfolgen, zum Beispiel im Straßenverkehr zügiger fahren“ (Luhmann, 1997, S. 28)
Darauf läuft im Prinzip bei Luhmann alles hinaus: Vertrauen, um Handlungsmöglichkeiten zu
gewinnen durch Reduktion der sozialen Komplexität.
5.2 Vertrauen nach Luhmann

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 24
Luhmann hat sich aus systemischer und soziologischer Perspektive grundlegend mit dem
Thema Vertrauen befasst. Dabei stellt er die These auf, dass Vertrauen dazu dient, soziale
Komplexität zu reduzieren, um die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erhöhen und somit
konstruktiv mit der Vielfalt von Informationen und der Komplexität der Welt und
zwischenmenschlichen Beziehungen umgehen zu können.
Luhmann (2000) beschreibt einführend: Im Zuge seiner Sozialisation lernt der Mensch,
dass nicht seine gesamte Umwelt zwar komplex, aber unbelebt ist, sondern dass andere
Menschen ebenso über Entscheidungsfreiheit verfügen wie man selbst. Man verfügt über sie
nicht wie über Gegenstände. Durch den anderen Menschen entsteht Planungsunsicherheit;
eine Komplexität, die auch theoretisch unkontrollierbar bleibt: Wir werden auch mit
unendlich potenten Erfassungsmethoden diese Komplexität niemals beherrschen, weil der
andere sich jederzeit anders verhalten kann, als er es uns zugesagt oder selber geplant hatte.
Weil wir sein künftiges Verhalten nicht kennen. Vertrauen ist also nicht nur intersubjektiv
(zwischen zwei Egos) konstituiert, sondern zudem auch noch zukunftsbezogen. Wer
Vertrauen schenkt, tritt demnach in eine riskante Vorleistung. Deshalb wiegen auch einzelne
Lügen und kleine Darstellungsfehler so schwer: Sie verdeutlichen dem Vertrauen
Schenkenden seine Gefährdung.
Im Folgenden sollen nun einige wesentliche Aspekte seiner Vertrauenstheorie näher
vorgestellt werden.
5.2.1 Vertrautheit und Vertrauen
Vertrauen im weitesten Sinne lässt sich nach Luhmann in drei analytische Kategorien
aufteilen,
- der Vertrautheit mit der umgebenden Welt,
- des entscheidungsbasierten Vertrauens in (vorrangig) Personen
- sowie des Zutrauens bzw. Systemvertrauens in abstrakte Systeme.
Es handelt sich dabei um Idealtypen, die sich in den Punkten der Reflexivität und der sozialen
Zurechnung unterscheiden.
Vertrauen basiert auf Vertrautheit, der relativen Konstanz der Erfahrungen aus der
Vergangenheit, ist aber in die Zukunft gerichtet. Der Begriff Vertrautheit bezeichnet die
Strukturen der bekannten und vertrauten Welt, die „sich in die Zukunft hinein fortsetzen wird"
(Luhmann, 1997, S. 20). Durch diese Orientierung am Vergangenen wird die Komplexität der
Welt 'vorreduziert' (ebd., S. 20). Vertrautheit ist somit präsent und stellt eine anthropologische

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 25
Grundannahme dar: "Die Abhängigkeit von vertrauten Weltstrukturen und Sinntypen ist
unabwerfbar." (ebd., S. 80)
Vertrautheit kann gegenüber konkreten Personen, Organisationen oder Situationen
bestehen, d.h. die Personen, Organisationen oder Situationen sind zwar in ihrer speziellen
Identität unvertraut, können aber einem vertrauten Typus zugeordnet werden.
Die Erfahrungen aus der Vergangenheit bestimmen den Einsatz und Erfolg von Vertrauen.
5.2.2 Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität
Die Zukunft ist nicht etwas komplexer als die Gegenwart, sondern wesentlich komplexer.
Denn die Zukunft ergibt sich nicht als eine Verlängerung der Vergangenheit über die
Gegenwart hinaus plusminus gewisser Abweichungsmöglichkeiten. Viel mehr rollt die
Zukunft mit einer Komplexität auf uns zu, die unser Vergegenwärtigungspotenzial
überfordert: „Und doch muss der Mensch in der Gegenwart mit einer solchen, stets
überkomplexen Zukunft leben. Er muss also seine Zukunft laufend auf das Maß seiner
Gegenwart zurückschneiden. [...] Wir können dies Problem schärfer erfassen, wenn wir
zwischen gegenwärtiger Zukunft und zukünftigen Gegenwarten unterscheiden.“ (ebd., S. 14)
Man muss aber hier und jetzt eine Entscheidung treffen. Und nun kommt uns Vertrauen
zugute. Vertrauen reduziert somit nicht nur Komplexität, sondern erschließt dadurch
Handlungsmöglichkeiten, die sonst nicht zur Verfügung stünden.
„Man schließt durch Vertrauen gewisse Entscheidungsmöglichkeiten aus. Man
neutralisiert gewisse Gefahren, die nicht ausgeräumt werden können, die aber das Handeln
nicht irritieren sollen.“ (ebd., S. 30)
Für Luhmann ist Vertrauen ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Eine
Komplexität, die durch andere Menschen, durch soziale Prozesse und die Welt insgesamt ins
Spiel kommt. Sie bleibt theoretisch unkontrollierbar und unbeherrschbar, obwohl wir
unendlich viele Erfassungsmethoden zu Verfügung haben. Der andere kann sich jederzeit
anders verhalten, als er es uns zugesagt oder selber geplant hatte. „Man kann sich über
künftiges Verhalten anderer nicht vollständig und nicht zuverlässig informieren.“ (ebd., S. 47)
Also das Informationsproblem, das dem Bedarf für Vertrauen zugrunde liegt, kann in
direktem Zugriff nicht gelöst werden (ebd., S. 47).
„Man unterrichtet sich stattdessen über gewisse strukturelle Eigenarten des sozialen
Systems, in dem man mit anderen zusammenlebt, und gewinnt dadurch die notwendige

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 26
Anhaltspunkte für eine Vertrauensbildung, mit der man den Informationsmangel überbrückt.“
(ebd., S. 47)
5.2.3 Persönliches Vertrauen und Systemvertrauen
Luhmann unterscheidet zunächst zwischen persönlichem Vertrauen und Systemvertrauen:
„Auf dem Boden der alltäglichen Weltvertrautheit ist Vertrauen zunächst personales und
damit begrenztes Vertrauen. Es dient der Überbrückung eines Unsicherheitsmomentes im
Verhalten anderer Menschen, das wie die Unvorhersehbarkeit der Änderungen eines
Gegenstandes erlebt wird. In dem Maße, als der Bedarf für Komplexität wächst und der
andere Mensch als alter ego, als Mitverursacher der Komplexität ins Spiel kommt, muss das
Vertrauen erweitert werden und jene ursprünglich-fraglose Weltvertrautheit zurückdrängen,
ohne sie doch je ganz ersetzen zu können. Es handelt sich dabei um ein Systemvertrauen
neuer Art, der einen bewusst riskierten Verzicht auf mögliche weitere Informationen, sowie
bewährte Indifferenzen und laufende Erfolgskontrolle impliziert“ (ebd., S. 27).
Das Vertrauen wird einem anderen Menschen zu erst geschenkt. Luhmann nennt das „eine
riskante Vorleistung“, weil es zukunftsgerichtet ist. Der Initiator schenkt selbst das Vertrauen,
mit der Hoffnung eine Wechselwirkung des Vertrauensaufbauprozesses in Gang setzen zu
können.
Der Horizont unseres Vertrauens wird über das rein Zwischenmenschliche hinaus
erweitert. In einer hochkomplexen Welt kann Vertrauen nicht nur durchgängig persönliches
Vertrauen sein (Luhmann, 2000, S. 67). Dabei wird die aus der Selektion resultierende Last
von Erleben und Handeln in sozialen Systemen geregelt und verteilt (ebd., S. 60). Luhmann
beschreibt genauer das Systemvertrauen nicht mehr als Vertrauen in bekannte Personen,
sondern als Vertrauen in das Funktionieren des Systems (ebd., S. 64). Dies bringt für den
Einzelnen eine enorme Entlastung von den komplexen, dynamischen Zusammenhängen mit
sich. Er kann sich so auf die Informationsverarbeitung anderer stützen und verlassen. Das
Vertrauen in das Funktionieren des Systems schließt aber auch das Vertrauen in die
Funktionsfähigkeit ihrer immanenten Kontrollen ein (ebd., S. 77). Systemvertrauen hat dabei
den Vorteil, dass es wegen der zum Systemvertrauen hin vollzogenen Generalisierung nicht
für jede Situation neu gebildet werden muss. Auf der anderen Seite ist Systemvertrauen
weniger spontan und reduziert unter gewissen Umständen auch schlechter Komplexität.
Luhmann führt weiter aus, dass das Systemvertrauen einen diffusen Charakter hat und
dadurch widerstandsfähiger ist, geradezu immun gegen einzelne Enttäuschungen (ebd., S. 75).

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 27
Auch das Vertrauen in andere Menschen kann Systemvertrauen sein. Dies ist zum Beispiel
der Fall, wenn wir mit den Ergebnissen eines neuen Kollegen ohne Argwohn weiterarbeiten,
ihm aber persönlich nicht ohne weiteres Geld leihen würden.
Wichtiges Unterscheidungskriterium zwischen personalem und Systemvertrauen ist
Reflexivität. Sie ist immer ein Indiz für Systemvertrauen. Jene typische Reflexivität spielt in
zwischenmenschlichen Beziehungen eine Rolle, etwa wenn Vertrauen in Vertrauen zum
strategischen Prinzip der Bindung wird. Oder wenn Vertrauen als Element der
Selbstdarstellung dienen soll.
5.2.4 Vertrauen und Misstrauen
Vertrauen kann entzogen werden, wenn die dahinter stehende Erwartung enttäuscht wird. Das
dabei entstandene Misstrauen dient nach Luhmann ebenfalls zur Reduktion von Komplexität.
Es ist "nicht nur das Gegenteil von Vertrauen, sondern als solches zugleich ein funktionales
Äquivalent für Vertrauen. Nur deshalb kann (und muss) man nämlich zwischen Vertrauen und
Misstrauen wählen" (Luhmann, 1997, S. 78).
Dummerweise hat Misstrauen a priori bessere Karten als Vertrauen. Wir erinnern uns an
die Feststellung, Vertrauen sei eine riskante Vorleistung, die jede kleine Verfehlung zu einem
Symbol dafür werden lässt, jetzt käme der wahre Charakter zum Vorschein. Gerade bei
defensiv eingestellten Menschen kann ein scheinbarer Fehltritt mehr wiegen als richtiges
Verhalten. Zumal man ja noch lange nicht Vertrauen fasst, wenn einer sich nur konform
verhält. Kaum etwas ist schwieriger als ein Misstrauen wieder auszuräumen, in das das
Vertrauen bei geringster Enttäuschung umzukippen bereit ist.
Deutlich wird, dass Stabilität, Sicherheit, aber auch die Chance von Misstrauen, Kontrolle
und Abgrenzung die Bereitschaft zum Vertrauen erhöht. Organisationen, die diese
Möglichkeiten formalisieren, sind daher per se keine Misstrauensorganisationen.
Luhmann führt weiter aus, dass für Vertrauen und Misstrauen Schwellen bedeutsam sind.
Diese reduzieren ebenfalls die Komplexität auf relativ einfache Probleme (Luhmann, 2000, S.
96). So dass nicht jede Unstimmigkeit bzw. Enttäuschung gleich das Vertrauen zerstört. Wird
die Schwelle allerdings überschritten, ist die Neuorientierung um so krasser.
5.3 Mechanismen zur Reduktion sozialer Komplexität: Alltagsbewusstsein und Vertrauen

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 28
In diesem Abschnitt soll erarbeitet werden, wie eng Vertrauen und Alltagsbewusstsein
zusammenhängen, sich sogar gegenseitig bedingen.
Luhmann formuliert: „In vertrauten Welten dominiert die Vergangenheit [...] Die
Orientierung am Gewesenen kann daher die Welt vereinfachen und verharmlosen. Man
unterstellt, dass das Vertraute bleiben, das Bewährte sich wiederholen, die bekannte Welt sich
in die Zukunft hinein fortsetzen wird.“ (2000, S. 23) Hier lassen sich bereits viele
Anknüpfungspunkte zum Alltagsbewusstsein finden, die nun herausgearbeitet werden sollen.
Luhmann stellt als wesentlichen Faktor die Vertrautheit der Welt heraus; ohne sie ist
Vertrauen nicht möglich. Bei Leithäuser und Volmerg lässt sich ebenfalls das Vertraute und
Bekannte wiederfinden, als vom Thema-Horizont-Schema angestrebtes. Das
Alltagsbewusstsein möchte „Veränderungen nicht gelten lassen; es versucht daher, den Status
quo zu bewahren, bei dem ihm Vertrauten und Bekannten zu bleiben“ (ebd., S. 55).
Luhmann erwähnt weiter, dass der Mensch sich am Gewesenen orientiert und das in
vertrauten Welten die Vergangenheit dominiert. „Es bedarf der Geschichte als
Hintergrundsicherung. Man kann nicht ohne jeden Anhaltspunkt und ohne alle
Vorerfahrungen Vertrauen schenken.“ (Luhmann, 2000, S. 23) Dies geht in die Richtung der
Entwicklung des Alltagsbewusstseins, besonders der traditionellen bzw. alltagspraktischen
Sozialisationsagentur, wie sie bei Leithäuser und Volmerg beschrieben wird (siehe Kap. 2.1).
Das Alltagsbewusstsein konstituiert sich dabei zuerst in der Mutter-Kind-Dyade und später
weiter in der Familie, usw. Luhmann schreibt, dass Vertrauen gelernt werden muss und dass
beginnt ebenfalls sehr früh. „Die grundlegenden Voraussetzungen dieses Lernvorgangs
werden im Kleinkind geschaffen.“ (Luhmann, 2000, S. 34) Und sie werden weiter in der
Familie, durch Bekanntschaften, Liebesbeziehungen, usw. entwickelt.
Einen direkten Anknüpfungspunkt zum Alltagsbewusstsein lässt sich bei der
Formulierung von Luhmann finden, dass sich das Bewährte wiederholen wird. Denn mit
dieser Voraussetzung arbeitet das Thema-Horizont-Schema des Alltagsbewußtseins. Gerade
durch die vielfältigen Wiederholungen der Alltagssituation bewähren sich Verhaltens-,
Handlungs- und Kooperationsweisen, wie in Kapitel 2.1 ausführlich erläutert wurde.
Parallelen finden sich besonders auch in der Struktur des Thema-Horizont-Schemas und des
Vertrauens. Das Thema-Horizont-Schema nimmt nur in seinen engen Grenzen Themen
bewusst wahr und in Krisenfällen oder Bedrohungen entlastet sich das Alltagsbewusstsein
durch Regeln, um die Alltagswelt wiederherzustellen. Von diesen Regeln sind im
Zusammenhang mit Vertrauen besonders die Reduktionsregeln interessant, welche
Komplexes auf das Einfache und Unbekanntes auf das Bekannte bzw. vermeintliche Bekannte

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 29
reduzieren zur Beruhigung und Herstellung von Sicherheit (siehe Kap. 2.2.2). Dies ist
natürlich nicht unbegrenzt möglich. In ähnlicher Weise wird von Luhmann die
Vorgehensweise von Vertrauen beschrieben: „Vertrauensurteile verallgemeinern Erfahrungen,
dehnen sich auf andere, jedoch „ähnliche“ Fälle aus und stabilisieren in dem Maße, als sie
sich bewähren, eine Indifferenz gegen Unterschiede.“ (ebd., S. 31) Mit anderen Worten:
„Vertrauen reduziert soziale Komplexität dadurch, dass es vorhandene Informationen
überzieht und Verhaltenserwartungen generalisiert, in dem es fehlende Informationen durch
eine intern garantierte Sicherheit ersetzt.“ (ebd., S. 126) Und es werden gewisse
Entwicklungsmöglichkeiten ausgeschlossen, um das Handeln nicht zu irritieren, so wie beim
Thema-Horizont-Schema nur bestimmte Themen bearbeitet werden. Dadurch ist gesichert,
dass nicht jede Information, jede Enttäuschung oder jedes Verhalten gleich das Vertrauen
zerstört bzw. dass sich das Alltagsbewusstsein durch kleine Veränderungen nicht immer neu
orientieren muss. Beide Mechanismen, dies macht das bisher beschriebene deutlich, können
die Komplexität nur bis zu bestimmten Grenzen beim Alltagsbewusstsein und Schwellen
beim Vertrauen reduzieren. Luhmann führt dazu aus: „Eben deshalb muss es aber eine Grenze
geben, wo diese Absorptionskraft endet, wo Vertrautheit oder Vertrauen abrupt in Misstrauen
umschlagen.“ (ebd., S. 97) Diese Grenzen haben Schwellencharakter und deren Überschreiten
löst eine um so krassere Neuorientierung aus (ebd., S. 97). Zu einer Neuorientierung durch
Thematische Orientierung kommt es auch beim Alltagsbewusstsein, um sich an verändernde,
neue Situationen anpassen zu können.
Ein wichtiges Charakteristikum vom Alltagsbewusstsein und Vertrauen ist die Latenz.
Luhmann sagt, dass es für die Struktur der Vertrauensbeziehung entscheidend ist, dass sie
latent bleibt. Denn durch die Thematisierung von Vertrauen entsteht eher Misstrauen und die
Komplexität nimmt zu, weil vermutet wird, dass es für das Ansprechen einen Grund geben
muss und das Bisherige wird hinterfragt. Auch das Routinebewusstsein ist darauf angewiesen,
dass es nicht thematisiert wird, sonst wird gerade das Routinemäßige aufgelöst (Leithäuser &
Volmerg, 1977, S. 50).
Interessant finden wir die Unterscheidung zwischen internen und externen Prozessen, die
Luhmann trifft. Besonders auf die internen Prozesse geht er näher ein. „Komplexität wird
nicht nur durch externe, sondern auch durch interne Strukturen und Prozesse reduziert“
(Luhmann, 2000, S. 103) und „Vertrauenserweise werden dadurch ermöglicht und erleichtert,
dass das vertrauende System über strukturell nicht gebundene Ressourcen verfügt, die im
Falle einer Enttäuschung des Vertrauens eingesetzt und die Last der Komplexitätsreduktion
und Problemlösung übernehmen können“ (ebd., S. 105). Aber er fügt hinzu, dass diese

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 30
internen Prozesse noch nicht ausreichend erforscht sind. Er beschreibt sie folgendermaßen:
Interne Prozesse arbeiten „mit verminderter Komplexität und weisen dadurch weniger
Möglichkeiten, also mehr Ordnung auf als ihre Umwelt. Sie arbeiten selektiv, indem sie für
das System relevante Verhältnisse zwischen Umweltdaten als Information aufnehmen und
verarbeiten.“ (ebd., S. 32) Dies weist eine verblüffende Ähnlichkeit auf zu dem von
Leithäuser und Volmerg entwickelten Modus des Alltagsbewusstseins, seine Mechanismen
zur Reduktion sozialer Komplexität und seine spezifische Umgangsweise mit alltäglichen
Situationen. Z.B. beschreiben Luhmann wie auch Leithäuser und Volmerg, dass das
Alltagsbewusstsein und Vertrauen Komplexität reduziert durch Generalisierung und
Selektivität. Dies führt uns zu der These, dass der später entwickelte Ansatz des
Alltagsbewusstseins, welcher die internen Prozesse versucht zu erfassen, Grundlage für den
Vertrauensmodus nach Luhmann ist. Meyerhuber führt treffend dazu aus: „Der
Vertrauensmodus ...[ ] richtet sich am Alltagsbewusstsein des Individuums aus.“
(Meyerhuber, 2001, 185)
Alltagsbewusstsein und Vertrauen sind also grundlegende Mechanismen zur Reduktion
sozialer Komplexität, damit der Mensch handlungsfähig bleibt. Wie sich mit diesen beiden
Ansätzen das Verhalten des Menschen in Milieus, in Organisationen und in Konflikten
verstehen lässt, soll u.a. in den nächsten beiden Kapiteln näher herausgearbeitet werden.
5.4 Milieu und Vertrauen
Leithäuser und Volmerg führen hier das „autistische Milieu“ aus ihrer Untersuchung von
Produktionsbetrieben an, welches die Kommunikationseinschränkungen der Individuen
verstärkt, so dass „nichts Fremdes und Neues und Anderes... mehr eindringen und
aufgenommen werden“ (Meyerhuber, 2001, S. 188). Durch die Kommunikationsbarrieren und
die emotionale Verarmung entstehen leicht feindselige Einstellungen (siehe Kap. 2.3.2). Es
entwickelt sich daraus ein Misstrauensklima, was sich durch Missverständnisse wiederum bis
zu eskalierenden Konflikten aufschaukeln kann. Das Vertrauen ist hier geschwächt. Im
Gegensatz dazu sind kommunikationsfördernde Bedingungen, Transparenz, ein
demokratischer Führungsstil und z.B. „reife“ Formen der Angstbewältigung durch Reflexion
vertrauensfördernd.
Ein Beispiel ist die Projektarbeit: Sie ist eine wichtige Möglichkeit, Vertrauen im
Unternehmen zu erzeugen und dadurch neue Handlungsmöglichkeiten zu gewinnen, ohne die
bisherige sichtbare Ordnung des Unternehmens anzurühren.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 31
Vertrauen kann überhaupt nur dann alltäglicher Bestandteil betrieblichen Handelns sein,
wenn die Partizipation des Mitarbeiters nicht unentwegt durch Stellenkürzungen,
Personalabbau oder den Eingriff in sozial- und wohlfahrtsstaatliche Absicherungen bedroht
ist.
5.5 Konfliktmanagement und Vertrauen
Unter dem Gesichtspunkt Vertrauen in Organisationen führt Krüger den Begriff des
Makroklimas als ein wichtiges Instrument des Konfliktmanagements ein. Unter Makroklima
sollen hier diejenigen Tatbestände subsumiert werden, welche durch die Beziehungen
innerhalb von Kooperationen geprägt werden. Im Prinzip geht es hier um die bewusste
Gestaltung einer Atmosphäre gegenseitiger Harmonie und wechselseitigen Vertrauens,
verbunden mit der Vorstellung, hierdurch das Konfliktpotential senken zu können. Als
Einzeleffekte eines derartigen Klimas können beispielsweise die größere Offenheit gegenüber
neuen Ideen, größere Klarheit von Zielen, größere Motivation und größere
Gruppenzusammenarbeit genannt werden (vgl. Krüger, 1972, S. 12). Als weitere Auswirkung
eines derart konzipierten Makroklimas ist ein Freiwerden von nicht durch Konfliktlösungen
gebundenen Kräften zu sehen. Dadurch, dass Partner sich wechselseitig vertrauen, ist für sie
die Unsicherheit reduziert, Informations- und Kontrollkosten verringern sich. Hierdurch
werden tendenziell Kapazitäten für andere Aufgaben frei (vgl. Rössl, 1994, S. 187). Durch
das entstehende größere Vertrauenspotential wird es möglich, sich ohne stark strukturierte
gegenseitige Absicherungen, z.B. vertraglicher Art, neuen Umweltzuständen anzupassen.
Um diese vertrauensvolle Zusammenarbeit und die erwünschten harmonischen
Beziehungen erreichen zu können, erscheint es sinnvoll, bereits bei der Absicht zur
Kooperation den Anspruch an das eigene Verhalten zu stellen, sich vertrauensvoll zu
verhalten. Hierdurch kann in einer Wechselwirkung ein Prozess zum Aufbau einer soliden
Vertrauensbasis in Gang gesetzt werden. Das signalisieren der Bereitschaft, sich
vertrauensvoll zu verhalten, kann bei dem Kooperationspartner dieses Verhalten ebenfalls
auslösen. Im Idealfall ergibt sich eine Vertrauen-Vertrauen-Spirale (ebd., S. 200).
Um den Charakter eines Konfliktes zu verstehen und dementsprechend passende
Interventionen auszuwählen geht Glasl auf die Wahrnehmungen und Vorstellungen der
Parteien ein.
Konflikte beeinträchtigen die Wahrnehmungsfähigkeit und das Denk- und
Vorstellungsleben so, dass die äußeren und inneren Prozesse nicht mehr objektiv gesehen

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 32
werden (Glasl, 1999, S. 34). Der Blick verengt sich, die Wirklichkeit wird zu einer
einfacheren reduziert und der Konfliktstoff und die Konfliktgeschehnisse werden einseitig
und verzerrt wahrgenommen (ebd., S. 36f). Luhmann beschreibt ähnliches im Misstrauensfall:
„Misstrauen leistet somit Vereinfachung, oft drastische Vereinfachung. Wer misstraut,
braucht mehr Informationen und verengt zugleich die Informationen, auf die zu stützen er sich
getraut. Er wird von weniger Informationen stärker abhängig.“ (Luhmann, 2000, S. 93)
Besonders ein Informationsmangel auf der Betriebsebene führt, seien es nicht explizit
formulierte Zielvorstellungen oder Verschweigen von Know-how oder auch mangelnde
betriebsinterne Transparenz, zu Konflikten und es bedarf vor allem Vertrauen und
Transparenz, um Konflikte zu vermeiden.
Eine Erklärung für das veränderte Verhalten liefert das von Leithäuser und Volmerg
entwickelte Thema-Horizont-Schemas des Alltagsbewusstsein (siehe Kap. 2.2). „Das Thema-
Horizont-Schema des Alltagsbewusstseins filtert vielmehr in bornierter Weise die soziale
Situation und gleicht Wahrnehmungen und soziale Übereinkünfte ab. Übertragen auf die
soziale Wirklichkeit in Organisationen besteht so beispielsweise im Falle eines
Misstrauensklimas eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Informationen oder Handlungen, die
nicht zu ihrer misstrauischen Interpretation passen, auf taube oder routiniert misstrauische
Ohren stoßen; also nicht wahrgenommen oder entsprechend (um-) konnotiert werden, selbst
wenn an sozialen Ereignisstellen beteiligte Akteure kommunikativ Transparenz herzustellen
bemüht sind.“ (Meyerhuber, 2001, S. 185)
Das Thema-Horizont-Schema führt dazu, dass die Person einerseits durch die Selektion
der Themen von der Komplexität entlastet werden, andererseits aber im Rahmen des
Gewöhnlichen und Vertrauten handeln und fremde Wahrnehmungen und Vorstellungen
ungern reinlassen, was beim Eindringen solcher zu Konflikten führt.
5.6 Weiterführende Gedanken: Selbstvertrauen in Unternehmen
Leider sagt Luhmann in seiner Monografie über Vertrauen praktisch nichts zu
Selbstvertrauen. Er erwähnt lediglich, dass gewisse Systeme Einzelpersonen Raum für starke
Selbstdarstellungen geben, was das Umfeld dann schon mal mit Selbstvertrauen verwechseln
kann. Selbstsicherheit hingegen sieht er als Basis jeder Art der Vertrauensbildung. Damit sagt
Luhmann aber immer noch nicht, ob er Selbstsicherheit synonym für Selbstvertrauen benutzt.
Und wenn ja: ob Selbstvertrauen eine Urform von personalem Vertrauen ist - also hierzu

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 33
gezählt werden muss - oder ob Selbstvertrauen als Vorbedingung davon abgegrenzt werden
muss.
Wir haben den Eindruck, dass mangelndes Selbstvertrauen eine Nebenwirkung von zu
gut, zu automatisch funktionierendem Systemvertrauen ist. Dies würde zu Luhmanns Hinweis
passen, dass Systemvertrauen einfacher zu lernen ist als personales Vertrauen, weil es nicht in
jeder Bedarfssituation neu gebildet werden muss. Personales Vertrauen und auch
Selbstvertrauen braucht also mehr Übung als Systemvertrauen. - Für die es zuwenig Anlass
gibt, wenn das Systemvertrauen zuviel des Vertrauensbedarfs abdeckt. Die Konsequenzen -
hier aus soziologischer Sicht - dürften mit den aus psychologischer überein stimmen: Der
Einzelne hätte zuwenig Erfolgserlebnisse, was allmählich das Selbstvertrauen schwächt.
Wir haben aber gerade in Zeiten sprunghaft steigender Komplexität einen gesteigerten Bedarf
an personalem Vertrauen - und an Selbstvertrauen. Ist dies nicht beizeiten gestärkt, wird die
neue komplexe Situation zur Bedrohung. Da wir uns nur ungern eine eklatante Schwäche
eingestehen, dreht unsere Psyche den Spieß um: Nicht wir sind schwach, sondern das System
macht einen Fehler. Gründe für dies Behauptung finden sich immer. Aus mangelndem
Selbstvertrauen wird "berechtigtes" Systemmisstrauen. Wird das Misstrauen in das System
durch Kontrollinstanzen nicht begrenzt, kann es leicht zur Ausuferung in Konflikte kommen.
Sinnvoll ist es, wenn Misstrauen so institutionalisiert wird, dass es nicht persönlich
zugerechnet und zurückgegeben wird.
6. Fazit
Durch die Beschäftigung mit den verschiedenen Themen in dieser Ausarbeitung haben wir
festgestellt, dass das Vertrauensthema sehr komplex ist und dass sich Vertrauen nicht so
einfach wieder herstellen lässt, wenn es einmal in Misstrauen umgeschwenkt ist. Die beim
Alltagsbewusstsein kennen gelernten Verhaltens- und Denkmuster müssen berücksichtigt
werden, d.h. in einem Misstrauensklima kommen bestimmte Interventionen bei den
Beteiligten anders oder gar nicht an. Interventionen können also leicht gar nichts bewirken.
Die Personen müssen also erst ihren Horizont erweitern, auf bestimmte Probleme und
Konsequenzen hingewiesen oder mit ihnen erarbeitet werden, so dass sie neue Erfahrungen
zulassen und auch die Probleme oder Konflikte angehen können. Das wiederum führt zu der
Schlussfolgerung, dass Veränderungen in Organisationen nur langsam von statten gehen und
schwierig zu bewirken sind.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 34
Folglich ist es auch nicht möglich bestehende Konflikte in einem Unternehmen gleich lösen
zu können. Das Ziel sollte sein, die Konflikte handhabbar zu machen und die Parteien zu
sachlich offenen Gesprächen zu bewegen. Wobei dies nicht einfach sein wird, da die Parteien
in Konflikten ein verändertes Verhalten zeigen, d.h. sie haben eine eingeschränkte Sicht auf
die Geschehnisse und Situationen in der Organisation, nehmen Enttäuschungen leichter
persönlich und misstrauen schneller dem Verhalten der Gegenpartei. Diese Denk- und
Handlungsstrukturen sind nicht leicht zu unterbinden und es ist somit nicht leicht, einen
vertrauensvollen Rahmen für Gespräche zu schaffen.
Aus unserer Ausarbeitung geht auch hervor, dass das Milieu und die Arbeitsbedingungen
in Organisationen eine entscheidende Rolle dabei spielen, ob ein Vertrauensklima entstehen
kann oder es zu einem ausgeprägten Misstrauensklima kommt. Das Milieu einer Organisation
und die Organisation als System mit ihren vielen Subsystemen bieten viele Möglichkeiten der
Reduktion sozialer Komplexität, um das effektive Handeln der Personen zu gewährleisten.
Andererseits wird dabei aber auch die Wahrnehmung strukturiert und ein gewisser
Horizont vorgegeben, bzw. wird in der Interaktion mit den Personen einer Abteilung und
anderen Abteilungen eines Unternehmens entwickelt. D.h. die Organisation kann auch als
eine Sozialisationsagentur verstanden werden, die die psychische Struktur der Individuen,
also das Thema-Horizont-Schema so formt, dass ein spezielles kollektives Bewusstsein in der
Organisation entsteht. Deshalb macht es keinen Sinn, nur an einer Stelle der Organisation mit
Interventionen etwas bewirken zu wollen. Die gewohnten Denk- und Handlungsmuster
werden schnell wieder durch die Interaktion mit anderen Personen und Abteilungen der
Organisation übernommen. Auf Grund dessen müssen so viele Abteilungen und Personen
einer Organisation bei den Interventionen einbezogen und es müssen mehrere Interventionen
so ausgewählt werden, dass sie sich gegenseitig ergänzen und vertiefen. Für die Wahl der
Interventionen ist es wiederum wichtig zu wissen, auf welcher Stufe und Ebene sich der
Konflikt befindet und um welche Konfliktart es sich handelt. Als ein interessantes Instrument
bzw. Konzept befanden wir das Makroklima von Krüger.
Des weiteren haben wir herausgearbeitet, dass ein Vertrauensklima nicht bei kleinster
Enttäuschung in ein Misstrauensklima umkippt, sondern das es bis zu einer bestimmten
Grenzsituation aufrechterhalten wird. Dafür sind die alltagspraktisch gebildeten Regeln des
Alltagsbewusstseins verantwortlich. Sie werden solange es geht auf neue, unbekannte
Situationen, Gefahren- und Konfliktsituationen übertragen. Dies entlastet zwar stark von der
Komplexität sozialer Situationen und der Komplexität einer Organisation selbst, aber dadurch
ist es auch schwierig, mit konfligerierenden Parteien einen neuen Umgang einzuüben, wenn

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 35
diese davon überzeugt sind, dass die bisherigen Strategien gut waren und somit auch jetzt ihre
Anwendung finden sollen. Deshalb ist es wichtig, aufzuzeigen und gemeinsam zu erarbeiten,
dass die bisherigen alltagspraktischen Regeln bzw. Strategien im Umgang mit
Unstimmigkeiten und Konflikten nicht mehr ausreichende Problemlösungen für die
bestehenden Konflikte darstellen. Durch eine gemeinsame Reflexion muss der Horizont so
weit erweitert werden, dass neue und angemessene Problem- und Konfliktlösestrategien
entwickelt werden können. Dies ist auch entscheidend für die Anpassung an sich verändernde
neue Situationen, denn die Wirtschaft wie auch das Unternehmen bzw. die Organisation sind
einem ständigem Wandel ausgesetzt. Gerade heute stehen Unternehmen vor
Herausforderungen, die Vertrauen - und auch Dialog statt Diskussion - notwendig machen.
Wir wollen damit nicht sagen, dass es unmöglich ist, Konflikte beizulegen und die
Bedingungen zu schaffen, damit sich ein Vertrauensklima entwickeln kann. Aber es sind viele
Dinge dabei zu berücksichtigen und es gibt kein Patentrezept, damit dies erfolgreich gelingen
kann.

Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikte in der betrieblichen Lebenswelt 36
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