Konfliktmanagement - www-user - Universität Bremen

Universität Bremen
Fachbereich 11, Studiengang Psychologie
Modularisiertes A&O-Projekt: „Vertrauen in Organisationen“
Workshop: „Konfliktmanagement“
DozentIn: Dr. Sylke Meyerhuber, Michael Tute
Dokumentation des Workshops
Konfliktmanagement
im Rahmen des Projektstudiums
Arbeits- und Organisationspsychologie
Datum: 08.01.2003
Ort: Universität Bremen, Grazer Str. 4, Raum 0110
Workshop-Team: Kerstin Götsch, Viktoria Dreher, Nancy Halfter

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ am 08.01.2003 2
Teilnehmende
die Teilnehmer des modularisierten A&O-Projekts „Vertrauen in Organisationen“
Sylke Meyerhuber
Michael Tute

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ am 08.01.2003 3
Workshop-Ablauf
Workshop-Inhalt Seite
13.15 Begrüßung & Orga 4
13.30 Einstieg in den Workshop „Konfliktmanagement“ 5
13.40 Menschenbild und soziale Konflikte 6
14.25 Pause
14.40 Stufenmodell und Interventionsarten 13
15.45 Pause
16.00 Gruppenarbeit 27
16.15 Diskussion im Plenum 27
16.30 Schlusswort und Feedback 28
16.45 Ende

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 4
Kommunikations- und Moderationsregeln
Für eine gute Gesprächskultur und zur Förderung einer konstruktiven und ziel-
gerichteten Kommunikation wird zu Beginn des Workshops an die Vereinbarung und
Beachtung der folgenden Kommunikations- und Moderationsregeln erinnert:
• Von sich und den eigenen Erfahrungen sprechen
• Wertungen / Entwertungen vermeiden
• Nicht zu lange sprechen
• Seitengespräche in die Runde einbringen
• Zum Thema und möglichst konkret sprechen
• Störungen äußern
Begrüßung und Orga
Zu Beginn werden die Workshop-Teilnehmer und das Workshop-Team von Sylke
und Micha begrüßt und es wird über Organisatorisches gesprochen, z.B. über die im
Februar anstehende Projektfahrt. Danach übergeben Sylke und Micha die
Moderation an das Workshop-Team.
Das Workshop-Team begrüßt ebenfalls noch einmal alle Teilnehmenden und stellt
sich vor: durch den Workshop werden Viktoria, Kerstin und Nancy führen. Es wird zu
Anfang darauf hingewiesen, dass innerhalb des Workshop-Teams keine bestimmten
Rollen vergeben worden sind, z.B. ein Moderator, usw. und dass eine flexible und
abwechslungsreiche Handhabung dessen angedacht sei.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 5
Einstieg in den Workshop „Konfliktmanagement“
Einführend wird erläutert, dass der Workshop „Konfliktmanagement“ unter dem Ober-
thema „Alltagsbewusstsein, Milieu und Konflikt in der betrieblichen Lebenswelt“ läuft
und eine der zwei Säulen dazu ist. Die andere Säule ist das zu diesem Workshop
gehörige Vertiefungsseminar, in dem es dann um die anderen beiden Themen
„Alltags- bewusstsein und Milieu“, bezogen auf das Workshop-Thema
„Konfliktmanagement“ und das Projekt-Thema „Vertrauen in Organisationen“, gehen
soll. Obwohl das Thema „Alltagsbewusstsein“ eigentlich Grundlage für das
Workshop-Thema wäre, wurde bewusst diese Themenreihenfolge gewählt, da ein
interaktiver Anteil dem Workshop-Team wichtig war und dies sich gut beim Thema
„Konfliktmanagement“ verwirklichen ließ.
In einem nächsten Schritt werden die einzelnen Bücher der Basis-Literaturliste kurz
inhaltlich vorgestellt, um einen Überblick für Interessierte zur Vertiefung zu geben.
o Lewin, K. (1982). Feldtheorie und Experiment in der Sozialpsychologie. In: F.
Graumann (Hrsg.). Kurt Lewin Werkausgabe Bd. 4: Feldtheorie. Stuttgart:
Klett-Cotta.
Auf die Feldtheorie wird nicht eingegangen, da sie bereits ausführlich in dem
Vertiefungsseminar zum Workshop „Intragruppendynamik“ behandelt worden
ist.
o Gerth, H. & Mills C.W. (1970). Person und Gesellschaft. Die Psychologie
sozialer Institutionen. Frankfurt a.M.: Athäum.
In dem Buch geht es zusammengefasst um die Bedeutung vorgegebener
Gesellschaften, um die Grenzen der Manipulierbarkeit, um die Beeinflussung
der Sozialordnung und die Beziehung zwischen Biografie und Milieu. Dieses
Buch war nicht Grundlage für den Workshop.
o Leithäuser, T.; Volmerg, B; Salje, G.; Volmerg, U.. & Wutka, B. (1981).
Entwurf zu einer Empirie des Alltagsbewußtseins. Frankfurt a.M.: Suhrkamp.
Zu diesem Buch wird im Workshop nichts verraten, da es ausführlich im
Vertiefungsseminar behandelt wird. Einen kleinen Einblick gewährt das
Deckblatt zum Vertiefungstext, den alle Workshop-Teilnehmer erhalten haben.
o Ortmann, G. (1995). Organisation und Psyche. In: B. Volmerg, T. Leithäuser,
O. Neuberger, G. Ortmann & B. Sievers. Nach allen Regeln der Kunst. Macht
und Geschlecht in Organisationen. S. 205-250. Freiburg i.B.: Kore.
Hier geht es ganz allgemein um Angstabwehr in Institutionen. Der Text ist
außerdem im Reader. Dieses Buch war nicht Grundlage für den Workshop.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 6
o Goffman, E. (1974). Das Individuum im öffentlichen Austausch. Mikrostudien
zur öffentlichen Ordnung. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.
Goffman schreibt vorwiegend über seine Untersuchungen zur menschlichen
Interaktion und sein zentraler Begriff ist der des Territoriums (Freiraums) des
einzelnen. Dieses Buch war nicht Grundlage für den Workshop.
o Glasl, F. (1994). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und
Berater. Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.
Dieses Buch zählt inzwischen zu den wichtigsten Standardwerken und gibt
einen umfassenden Überblick. Für den Workshop „Konfliktmanagement“ bildet
das Buch die Grundlage.
Einleitung
Menschenbild und soziale Konflikte
Folgende Frage wird gleich zu Anfang beantwortet: Was haben Konflikte mit
Vertrauen zu tun?
Nun, in Abteilungen einer Organisation, wo Misstrauen vorherrscht bzw. ein Miss-
trauensklima besteht, ist klar, dass es leicht zu Missverständnissen kommen kann
und so Konflikte entstehen, die sich so ausweiten können, dass der gesamte Betrieb
davon beeinträchtigt wird. Deshalb ist es wichtig zu wissen, wie Konflikte entstehen,
was in Menschen vorgeht und wie man diese beilegen kann, damit wieder ein
vertrauensvolles Klima entsteht. Da Konflikte gerade die Vertrauensatmosphäre stark
beeinträchtigen und sogar zerstören können, wird es in dem Workshop eingehend
um das Thema soziale Konflikte und Konfliktmanagement gehen.
Der folgende Workshop-Teil „Menschenbild und soziale Konflikte“ wurde heraus-
gearbeitet aus dem Buch „Konfliktmanagement“ von Glasl (1994; Kap. 1.2, S. 12-15;
Kap. 2, S. 25-46; Kap. 3.3, S. 59-60; Kap. 3.4, S. 60-64; Kap. 4.4, S. 90-93). Soweit
andere Quellen verwendet wurden, wird auf diese entsprechend hingewiesen.
Konfliktdefinition nach Glasl
Einführend wird die Definition des Konfliktbegriffs nach Glasl vorgestellt, um darüber
eine gemeinsame Ausgangsbasis und ein Grundverständnis zu bekommen, was ein
sozialer Konflikt ist und was nicht.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 7
„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion
Definition sozialer Konflikte nach Glasl
- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen),
- wobei wenigstens ein Aktor
- Unvereinbarkeiten
im Denken / Vorstellen / Wahrnehmen
und / oder Fühlen
und / oder Wollen
- mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge (a.a.O., S. 14-15).“
Zusammenfassung der Fragen und Diskussion:
Hier wird noch einmal verdeutlicht, dass es sich in dem Workshop um soziale
Konflikte dreht und nicht z.B. um innere Konflikte.
Das Menschenbild und soziale Konflikte
Glasl gründet seine Arbeit als Konfliktforscher und praktischer Konfliktberater auf ein
ganzheitliches Menschenbild, das den Menschen als dreifältiges Wesen versteht und
zwar bestehend aus: Leib (1) – Seele (2) – Geist (3) (a.a.O., S. 25). Und er sagt
auch, dass diese unteilbar zum menschlichen Wesen dazugehören. D.h. will man
das eigentlich menschliche und soziale Geschehen verstehen, darf der Mensch nicht
nur auf ein oder zwei dieser Dimensionen reduziert werden (siehe Abb. 1)
(a.a.O., S. 25).
Zu diesem dreidimensionalen Menschenbild gehören drei verschiedene menschliche
Regungen, die gewisse Konsequenzen für das Soziale mit sich bringen (siehe
Abb. 1).
o Der Mensch ist als biologisches Wesen anti-sozial (4). D.h. er muss Natur
konsumieren, bzw. vernichten, also anderen Menschen entziehen (a.a.O., S.
28). „In diesem Sinn ist er anti-sozial (a.a.O., S. 27).“ Wesentlich ist aber, dass
der Mensch in der Befriedigung dieser Bedürfnisse von anderen abhängig ist
und dies anerkennen muss.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 8
o Des weiteren ist der Mensch als seelisches Wesen sozial (5), d.h. er braucht
Kontakte mit anderen Mitmenschen, ist vom Respekt der anderen abhängig,
lässt auch anderen Menschen etwas zukommen und erkennt anderen die
gleichen Rechte, die er selbst hat, an (a.a.O., S. 28). Notwendig ist hier also
die Anerkennung der Gleichberechtigung (a.a.O., S. 28).
o Als dritte Wesensqualität ist der Mensch als geistiges Wesen a-sozial (6)
(aber nicht im umgangssprachlichen Gebrauch). Und zwar, weil er das
Bedürfnis hat, allein zu sein, um sich selbst zu finden, nachzudenken, zu
forschen, vorhandene Möglichkeiten zu entdecken und zu entfalten (a.a.O., S.
28). Deshalb braucht der Mensch Freiraum, den er für sich beanspruchen
kann (a.a.O., S. 28).
Entsprechend dieser 3 Wesensarten lassen sich in Organisationen, wie z.B. in
Betrieben, Schulen, Krankenhäusern, usw. drei Subsysteme erkennen (siehe Abb. 1)
(a.a.O., S. 32).
o Zum biologischen Wesen bzw. dem Leib gehört das technisch-instrumentelle
Subsystem (7): „hier geht es um den zweckgerichteten Einsatz von
Fähigkeiten der Menschen, von physischen Mitteln und Instrumenten, von
Abläufen und Prozessen“ (a.a.O., S. 32). Es gilt Zweckorientierung und der
uneigennützige Einsatz der eigenen Fähigkeiten und Mittel zur Schaffung von
Nutzen für andere (a.a.O., S. 32).
o Das zweite ist „das politisch-soziale Subsystem (8): hier sind die Beziehungen
zwischen Einzelmenschen, in Gruppen und zwischen Gruppen und im
Gesamtorganismus gestaltet – sowohl formell als auch informell – und hier gilt
der Gleichheitsgrundsatz in Anwendung der Spieregeln und Normen, d.h. es
geht bei allem um die Anerkennung der grundlegenden menschlichen Würde
– unabhängig von der Bedeutung der ausgeübten Funktion“ (a.a.O., S. 32).
o Und zum geistigen Wesen gehörend als drittes „das geistig-kulturelle Sub-
system (9): „dieses umfasst die Identität einer Organisation, ihre grund-
legenden Ziele und Werte, weiter ist es der Rahmen für das Lernen der
einzelnen Menschen, der Gruppen und des ganzen Organismus – auch hier
gilt als wichtigstes Funktionsprinzip das der authentischen Selbstbestimmung,
der Freiheit und der Selbstverantwortung“ (a.a.O., S. 32).
Damit der Mensch seinem Wesen entsprechend existieren und sich weiterentfalten
kann, müssen also soziale Strukturen für Geist, Seele und Körper förderliche
Bedingungen schaffen. Die Missachtung dieser Zusammenhänge schafft immer
Konfliktpotential, d.h. die Menschen können sich der unmenschlichen Lebens-
bedingungen bewusst werden und sie können sich dagegen wehren (a.a.O., S. 31).
Konfliktpotential ist z.B. gegeben, wenn ein Subsystem nicht nach seinem
eigentlichen Funktionsprinzip gestaltet wird (Gleichheitsgrundsatz – ungerechte
Bezahlung) oder wenn sich das Gestaltungsprinzip eines Subsystems verabsolutiert
und stereotyp auf alle Bereiche angewendet wird (Fließbandarbeit: Kontakt, Freiheit
und Selbstbestimmung fehlt) (a.a.O., S. 32).

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 9
Abb. 1: Das Menschenbild und die drei Subsysteme der Organisation.
Ein sozial-ökologischer Ansatz
Glasl vertritt einen sozial-ökologischen Ansatz. D.h. Konflikte ergeben sich aus dem
Zusammenwirken verschiedenster Faktoren und Umstände (a.a.O., S. 91), (ent-
spricht Lewins Feldtheorie). Deshalb ist es sinnlos, Faktoren isoliert voneinander zu
betrachten und beeinflussen zu wollen (a.a.O., S. 90), (siehe drei Faktoren vom
Menschenbild). Er sagt auch, dass wir es in allen Fällen mit einer Konfliktmöglichkeit
zu tun haben (a.a.O., S. 92). Ob aber ein Konflikt entsteht, hängt jedoch immer von
verschiedenen Faktoren der Subjekte ab (a.a.O., S. 92). Und auf diese Faktoren wird
nun im Weiteren eingegangen.
Seelische Faktoren in Konflikten
Als nächstes wird beschrieben, was mit den verschiedenen seelischen Aspekten im
Konflikt geschieht. Veranschaulicht wird dies noch einmal in Abb. 2.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 10
Und zwar beeinträchtigen Konflikte unsere Perzeptionen (1), d.h. unsere
Wahrnehmungsfähigkeit und unser Denk- und Vorstellungsleben so sehr, dass wir im
Laufe der Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen
(a.a.O., S. 34). Unser Blick verengt sich, wir reduzieren die Wirklichkeit zu einer
einfacheren und der Konfliktstoff und die Konfliktgeschehnisse werden einseitig und
verzerrt wahrgenommen (a.a.O., S. 36-37).
„Auch unser Gefühlsleben (2) wird stark beeinträchtigt (a.a.O., S. 35).“ „Anfänglich
tritt eine erhöhte Empfindlichkeit auf, die eine Haltung des beginnenden Misstrauens
nährt“ (a.a.O., S. 38). Wir erleben recht unterschiedliche, widersprüchliche und auch
gegensätzliche Gefühle (a.a.O., S. 38). Um der entstehenden Überempfindlichkeit zu
begegnen, kapseln sich die Parteien schließlich ab und verlieren ihr Einfühlungs-
vermögen für andere und somit ihre Verbindung zur Außenwelt (a.a.O., S. 38-39).
„Ähnlich auffällig sind die Veränderungen in unserem Willensleben (3). Wir werden
einseitig auf unsere vermeintlichen Interessen fixiert; mit jeder Aktion und Reaktion
im Zuge der Konfliktaustragung werden in uns solche Seiten angesprochen, deren
wir uns im großen und ganzen gar nicht bewusst sind“ (a.a.O., S. 35), (tiefere
Gefühlsregionen, Triebe u. Begierden). „Wir können dann zu unserem Erstaunen
feststellen, dass wir imstande sind zu hassen, wie wir es von uns nicht für möglich
gehalten haben. Und dass sich in unseren Aktionen Dinge entladen, die nicht zu
unseren besten menschlichen Absichten gehören und die mit unseren sonstigen
sittlichen Auffassungen nicht zusammenpassen“ (a.a.O., S. 35).
Und all diese Veränderungen und Beeinträchtigen wirken zusammen (a.a.O., S. 35).
„Sie beeinflussen einander, verstärken sich gegenseitig und führen dazu, dass wir
auf diese Weise die Kontrolle über uns selbst verlieren. Dies drückt sich dann in
unserem äußeren Verhalten (4) aus“ (a.a.O., S. 35): „Im äußeren, verbalen und
nonverbalen Konfliktverhalten drücken sich die inneren Faktoren in gegenseitiger
Durchmischung aus (a.a.O., S. 42).“ „Es wird aggressiver und zerstörerischer. Wir
lösen durch Wort und Tat Wirkungen aus, die wir zumeist so gar nicht gewollt hätten
(a.a.O., S. 35).“
Die Wirkungen unseres äußeren Verhaltens werden als Effekte (5) für unsere
Gegenpartei innerlich und äußerlich erfahrbar: Subjektiv fühlt sich der Gegner
verkannt, abgewiesen und negiert (a.a.O., S. 35). „Oder es tritt objektiv feststellbarer
Schaden auf, weil Güter zerstört werden oder weil durch den Konflikt die Arbeit
merkbar leidet bzw. weil Kunden den Betrieb meiden und dergleichen (a.a.O., S.
35).“ Und all dies bewirkt nur, dass auch unsere Gegenpartei im Konflikt zu mehr
Gewalt greift, dass auch sie starrer und rücksichtsloser wird und uns noch mehr
ärgert, reizt und bedrängt (a.a.O., S. 35).

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 11
„Dadurch steigern wir einander in eine Eskalation des Konfliktes, die zuletzt so
intensiv werden kann, dass wir uns dem Konflikt völlig ausgeliefert fühlen (a.a.O., S.
35).“
Abb. 2: Seelische Faktoren im Konflikt (a.a.O., S. 36).
Der Konfliktrahmen: Mikro-, Meso- und Makrokonflikte
Glasl stellt eine handlungsorientierte Typologie von Konflikten auf. Er geht dabei von
drei Orientierungspunkten aus, die Anhaltspunkte für allererste Interventionen bieten:
das ist einmal der Rahmen des Konfliktes (die Konfliktarena), die Reichweite der
Bemühungen und die dominante Äußerungsform (a.a.O., S. 59).
Im weiteren Vorgehen wird sich auf den Konfliktrahmen beschränkt, da alle drei
Punkte den Umfang des Workshops sprengen würden.
Durch einfache Beobachtung lässt sich aus den Streitgegenständen und
eingebrachten Konfliktpunkten der Konfliktparteien erkennen, auf welchen Rahmen
sie sich beziehen (a.a.O., S. 60-61). Für die Bestimmung von Grenzen ist allerdings
nur von Bedeutung, ob die Konflikthandlungen innerhalb eines kleinen Rahmens zum
Tragen kommen oder ob sie das Funktionieren eines größeren sozialen Feldes
beeinträchtigen (a.a.O., S. 61). Hinzu kommt noch, dass je größer die Arena ist, in
der der Konflikt aktiv ausgetragen wird, desto komplexer wird die soziale Situation

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 12
(a.a.O., S. 61). Und natürlich greifen dann ganz andere Interventionen als bei
Konflikten in einem kleinen Rahmen. Eingeordnet werden Konflikte in den mikrosozialen,
den meso-sozialen und den makro-sozialen Rahmen.
Im Folgenden werden diese drei Ebenen gemeinsam mit den Workshop-Teilnehmern
erarbeitet. Dazu haben die Workshop-Teilnehmer aktiv ihre Ideen eingebracht, was
sie unter den einzelnen Ebenen verstehen. Die Ideen der Workshop-Teilnehmer sind
in der Abbildung rechts den einzelnen Ebenen zugeordnet.
In Abb. 3 ist links eine Kurzfassung der Definition von Glasl zu den drei Ebenen zu
finden und unter der Abbildung werden die einzelnen Ebenen noch einmal
ausführlicher erklärt und jeweils mit einem Beispiel veranschaulicht.
Abb. 3: Metaplan zur Konfliktarena
Mikro-soziale Konflikte: Glasl fasst „darunter alle Konflikte zusammen, die zwischen
zwei oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen spielen. Hier kennt
jeder jeden und es kann zu direkten, so genannten face-to-face-Interaktionen
kommen“ (a.a.O., S. 62). Das Gefüge der Beziehungen ist überschaubar(a.a.O., S.
62).
Bsp.: Ein Konflikt zwischen den Lehrern einer Schule, wenn bei allem nur die
Schulleitung in den Konflikt einbezogen ist und der Rest der Lehrer, die Schüler und
Eltern darin nicht aktiv werden (a.a.O., S. 60).

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 13
Meso-soziale Konflikte: Hierunter fasst er Konflikte innerhalb einer Organisation,
zwischen Gruppen und größeren organisatorischen Sub-Einheiten (a.a.O., S. 69).
Diese bauen sich aus mikro-sozialen Einheiten auf (a.a.O., S. 62). Zwischen den
Elementen der Organisation sind oft keine direkten Beziehungen mehr möglich, die
Kommunikation erfolgt zumeist über Mittelspersonen und die weniger persönlichen
Zwischengruppenbeziehungen erhöhen noch die Komplexität (a.a.O., S. 62).
Bsp.: In unserem Beispiel hat sich der Konflikt auf die meso-soziale Arena
ausgeweitet, wenn Gruppen von Lehrern aufeinanderprallen oder die Elternschaft,
meist über Repräsentanten, mit einer Lehrergruppe oder einer Schülervertretung in
Konfrontationen geraten ist (a.a.O., S. 60).
Makro-soziale Konflikte: Hierzu gehören ganz allgemein Konflikte innerhalb sowie
zwischen Bevölkerungsgruppen, zwischen Interessengruppen mit gesamtgesell-
schaftlichem Status, usw. (a.a.O., S. 69). Hier tritt eine noch wesentlich höhere
Komplexität auf und erschwert eine gute Analyse und Interventionsstrategie (a.a.O.,
S. 63).
Bsp.: Unser Beispielkonflikt hätte sich auf die makro-soziale Ebene ausgeweitet,
wenn auch Eingriffe von Organen der öffentlichen Verwaltung auf den Plan gerufen
würden, die wiederum zu Aktionen von politischen Parteien oder Interessen-
vertretungen der Lehrerschaft dieses Landes führen können (a.a.O., S. 60).
Einleitung
Stufenmodell und Interventionsarten
Im zweiten Teil des Workshops wird das Stufenmodell der Konflikteskalation nach
Glasl vorgestellt. Zwei Eskalationsstufen werden abwechselnd die wichtigsten
Strategiemodelle der Konfliktbehandlung für diese Stufen eingeschoben. Welche
Strategien in einer gegebenen Situation aber am meisten erfolgsversprechend sind,
bestimmen Art und Intensität eines Konfliktes.
Der zweite Workshop-Teil „Stufenmodell und Interventionsarten“ wurde ebenfalls
herausgearbeitet aus dem Buch „Konfliktmanagement“ von Glasl (1994; Kap. 8.5, S.
207-210; Kap. 9, S. 211-214; Kap. 10, S. 215-279; Kap. 11, S. 289-320; Kap. 14, S.
360-367; Kap. 15, S. 368-405). Soweit andere Quellen verwendet wurden, wird auf
diese entsprechend hingewiesen.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 14
Das Stufenmodell der Eskalation nach Glasl
Warum betrachten wir ein Modell der Konflikteskalation?
Begegnet man einem Konflikt, ist es wichtig, diesen überhaupt zu erkennen, ihn
einzuordnen und entsprechende Interventionsmaßnahmen für jede Eskalationsstufe
zu finden, um den Konflikt lösen bzw. schlichten zu können.
Aufbau des Stufenmodells
Das Neun-Stufenmodell der Konflikteskalation nach F. Glasl nennt drei Hauptphasen
mit jeweils drei Eskalationsstufen. Zwischen den einzelnen Stufen liegen Wende-
punkte, auch Schwellen genannt. Zwischen den Hauptphasen befinden sich die
Hauptschwellen.
Perzeptionen
Die Perzeptionen (Sinneswahrnehmungen) ändern sich während des Konflikt-
verlaufs. Die erste Hauptphase ist sachbezogen und kooperativ gekennzeichnet. Mit
der zweiten Hauptphase begeben sich die Parteien in subjektive Sphären, die
Perzeptionen sind beziehungsgerichtet. Die dritte Hauptphase, gewaltbezogen und
destruktiv, ist auf Vernichtung ausgerichtet.
Schwellen
Es handelt sich hierbei nicht um objektiv strategisch wichtige, sondern eindeutig,
unzweifelhaft erkennbare Punkte (a.a.O., S. 211). Sie appellieren nicht an Logik und
Verstand, sondern unterbewusst an die Gefühle und die Phantasie des Menschen.
Dabei werden sie stillschweigend, als ungeschriebenes Gesetz, von den Parteien
anerkannt. Schwellen stellen Grenzen der Gewaltanwendung dar, die unaus-
gesprochen festgelegt werden (a.a.O., S. 212). Sie geben den Parteien also
Sicherheit. Keine Partei will Verschulder sein, die Schwelle („den Damm“) gebrochen
zu haben. Die folgende Eskalationsstufe wird somit auf Zeit als unbetretbar
respektiert. Schwellen können aber auch mit Zunahme der Eskalation als „point of no
returns“ gesehen werden (a.a.O., S. 214).
Stufenmodell abwärts
F. Glasl stellt sein Stufenmodell der Konflikteskalation in einer Abwärtsbewegung
dar: Die Parteien stoßen mit der Eskalation des Konfliktes in Regionen / Stufen, die

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 15
immer „unmenschlichere Energien“ aufrufen. Er vergleicht dies mit dem „arche-
typischen Gang des Menschen in Bereiche der Unterwelt“ (a.a.O., S. 215).
„Schlummernde, unmenschliche, unsoziale, ja selbst bestialische Regungen werden
von Stufe zu Stufe geweckt, die aus tiefen Regionen des Unterbewussten auf-
brechen und sich der Kontrolle und Lenkung des Menschen entziehen (a.a.O., S.
215).“
1
Verhärtung
Standpunkte verhärten
zuweilen,
prallen aufeinander
noch keine
starren
Parteien oder
Lager
Überzeugung:
Spannungen
durch
Gespräch lösbar
Bewußtsein der
bestehenden
Spannung
Krampf
zeitweilige Ausrutscher
und Verkrampfung
1. Hauptphase
sachbezogen-kooperativ
2
Debatte
Polarisation
taktisches Verhalten
Reden zur Tribüne,
über
Dritte
Überlegener
gegenüber
Unterlegenem
Prestige
zeitliche
Parteien um
Standpunkte
Stufen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl
3
Taten
Reden hilft
nichts mehr,
also: Taten
Strategie der
vollendeten
Tatsachen
Diskrepanz
verbal -
nonverbal
nonverbales
Verhalten dominiert
Gefahr: Fehlinterpretationen
“pessimistische
Antizipationen”,
Mißtrauen,
Akzeleration
Gruppenhaut,
Kohäsion,
Konformitätsdruck
Empathie
verloren
2. Hauptphase
beziehungsbezogen-kompetitiv
4
5
6
Images
Koalitionen Gesichts-
jeder reagiert
nur
verlust
deutlich und
Drohstrategien
direkt: Angriffe
kein
Gesichtsverlust Gesichtsverlust,
“Demaskierung”
Drohung und
Gegendrohung
Lücken in
Normen Demasque:
Forderung
Enttäuschung,
dementierbares Aha-Erlebnis
Strafverhalten rückwirkend Sank- Sanktionsself-fulfillingPro-
Engel - Teufel
tion potential
phecies durch
Perzeptionsfixie- Ekel
dosierte Gewalt
rung
Werben um
Ausstoßen,
verbannen,
Akzeleration
durch Ultimata
Anhänger,
symbiotische
Koalitionen
Isolation
Ideologien,
Glaubwürdigkei
t
einander in
negative Rollen
manövrieren,
bekämpfen
Werte, Prinzipien
Stereotypen,
Klischees,
Images,
Kampagnen
7
8
Begrenzte
Schläge Zersplitterung
begrenzte
Vernichtungsschläge
als
“passende
Antwort”
relativ kleiner
eigener
Schaden =
Gewinn
3. Hauptphase
gewaltbezogen-destruktiv
Angriffe auf
Sanktionspotential
Angriffe auf
Infrastruktur,
Nervensystem
vitale
Systemfaktoren
zerstören, Sytem
wird unsteuerbar,
zerfällt
win-win win-lose lose -lose
9
Gemeinsam in
den Abgrund
kein Weg mehr
zurück
totale
Konfrontation
gemeinsamer
Untergang
Moderation (1-3) Vermittlung (5-7) Machteingriff (7-9)
Prozessbegleitung (3-6) Schiedsverfahren (6-8)
Quelle: S. Meyerhuber u. M. Schottmayer

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 16
Erste Stufe: Verhärtung
Die erste Stufe der Konflikteskalation unterscheidet sich kaum von alltäglichen
Spannungen und Reibungen. Auch in einem gut funktionierenden Team einer
Organisation kann es unterschiedliche Meinungen und Standpunkte geben (a.a.O.,
S. 216). Sie verhärten zuweilen und prallen aufeinander. Dabei bewertet eine Person
die Qualität der eigenen Standpunkte höher, als die des anderen. Nur in den
Momenten der Verhärtung der Standpunkte bilden sich Parteien und Lager, sie sind
nicht starr. Treten diese Momente häufiger auf, stellt sich automatisch in Ansätzen
ein Modell der Krisenbewältigung ein (a.a.O., S. 220): Die Partei erkennt die
Reibungsmomente als etwas Bekanntes und drängt sie durch Anstrengungen
zurück.
Die Lager sind der Überzeugung, die Spannungen durch Gespräche zu lösen, auf
dem Wege einer geordneten verbalen Auseinandersetzung, z.B. durch Abwägen
und Argumentieren. Sie sind sich der bestehenden Spannungen bewusst und sehen
diese als krampferzeugend und Energie- und Zeitverlust an. Die zeitweiligen Aus-
rutscher und Verkrampfungen werden als vermeidenswert, negativ bewertet, auch
wenn sie zum „Bild des Normalen“ gehören.
Die genannten Merkmale der ersten Stufe der Konflikteskalation findet man u.a. in
kooperativen Problemlösungen oder Verhandlungsgesprächen wieder (a.a.O., S.
221).
Zweite Stufe: Debatte
Gelingt es den Parteien nicht, das gelegentliche Abgleiten in Erstarrungen wieder
aufzufangen, begeben sie sich auf die zweite Stufe der Konflikteskalation. Sie
scheuen hier keine harten verbalen Konfrontationen. Bei der ersten Stufe lautete das
Kernproblem: „Welches ist der bessere Standpunkt?“ Nun heißt es: „Welches ist der
bessere Standpunkt, und wer vertritt ihn besser (a.a.O., S. 222)?“ War es in der
vorherigen Stufe wichtig, Fairness zu wahren, ist dies hier nicht mehr der Fall.
Polarisationen entstehen.
Taktiken kommen als erlaubte Waffe zur Anwendung (a.a.O., S. 223). Der „nächste
Schritt“ wird geplant und durchdacht.
Die Interessen und Ziele der einzelnen Parteien rücken immer mehr in den Vorder-
grund. Dadurch steigert sich das Zusammengehörigkeitsgefühl, was zur Selbstüber-
heblichkeit und Arroganz führen kann (a.a.O., S. 222).
Die Parteien sind jeweils vor der anderen „auf der Hut“, werden misstrauisch. Sie
suchen nach Argumenten und wirksamen Beweisen, zur Stützung der eigenen sach-
lichen Auffassungen, versuchen an Vorurteile zu appellieren und Emotionen des
anderen zu reizen. Indem die Parteien auf einer Art „Tribüne“ reden, wollen sie Dritte
einbeziehen.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 17
Des Weiteren führen beide Parteien top down: von oben herab setzen sie die Gegen-
seite durch rhetorische Mittel und logische Operationen unter intellektuellem Druck
(a.a.O., S. 224). Es heißt nun Überlegener gegen Unterlegenem. Immer mehr Streit-
punkte werden eingebracht. Es kommt zum Wettkampf um Überlegenheit im Status.
Das Verteidigen der eigenen Standpunkte wird zur Prestigesache (a.a.O., S. 222).
Beide wollen ihr Ansehen wahren. Die Parteien sind der Meinung, dass vom
Vertreten ihrer sachlichen Standpunkte auch ihre Position im nicht- sachlichen Sinne
abhänge.
Die eine Seite will die andere dominieren und imponieren, jedoch nicht beherrschen
(a.a.O., S. 223). Die Reaktion ist, Taktiken abprallen zu lassen und gleichzuziehen:
so werden Gespräche zu Debatten.
Die Lager entwickeln einen Scharfsinn für die inneren Widersprüche des Gegners:
wenn eine Partei sich z.B. in ihrer Argumentation widerspricht, hält die andere ihr
dies deutlich vor Augen. Die Wirkung darauf heißt Abweisung. Dieses Zurecht-
weisen führt zur Entfremdung und Erstarrung statt zum gegenseitigen Überzeugen.
Es wurde beobachtet, dass vor allem bei ungeübten Verhandlern das gegenseitige
Weisen auf Fehler auftritt, und das Gespräch eskaliert (a.a.O., S. 224).
Parteien können sich in der zweiten Stufe noch immer zeitlich begrenzt bilden.
Beispiele für die zweite Stufe sind das Appellieren an Denkgewohnheiten (a.a.O., S.
227): „In unserem Unternehmen haben wir immer Gesagt, dass ...“ so dass es keiner
Begründung bedarf, denn „schon Goethe sagte ...“ oder gegenseitig vor ein krasses
Dilemma stellen und die Seiten müssen einen Kompromiss eingehen, denn
„Schließlich liegt die Wahrheit in der Mitte (a.a.O., S. 228).“
Strategiemodell auf den Stufen 1-3: Moderation
Das Strategiemodell Moderation hat sich auf den Eskalationsstufen von eins bis drei
als hilfreich erwiesen.
Der Moderator kann darauf vertrauen, dass die Parteien die Konflikte nach einigen
Interventionen selbst bewältigen können (a.a.O., S. 362).
Die Interventionen wenden sich am meisten der Klärung von gegenseitigen
Wahrnehmungen zu. „Blitzlichter“, diagnostische Pausen, Konfliktlisten und Konflikt-
analysen helfen festzustellen, ob Absicht und Aufnahme einer Botschaft identisch
sind (a.a.O., S. 368).
Bei dieser Interventionsart werden die Arbeitstechniken mit wenig Tiefgang zur
Problemlösung und Entscheidungsfindung empfohlen.
Für die Verbesserung der Kommunikation und das Aufdecken eventueller „Unter-
ströme“ dienen folgende Methoden: Metaplan oder Methoden der Selbstbeobachtung
(a.a.O., S. 369).
Eine Methode wird näher vorgestellt. Sie heißt „Alter- Ego- Kommentare“ und wurde
von M. Miles herausgearbeitet (a.a.O., S. 307). Ziel dieser Intervention ist es, sich in
die Gefühle und Einstellungen des anderen einzuleben und zu lernen, diese Gefühle
nicht zu unterdrücken, sondern zu erkennen. Man spricht für das Ich eines anderen:

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 18
„Alter- Ego“. Während die Konfliktparteien miteinander eine Episode des Konfliktes
besprechen, versucht jeder zu beobachten, wie sich die anderen Personen fühlen,
was sie ärgert usw. Sobald z.B. „Anton“ bei „Bernd“ beobachtet, dass er sich sehr
ärgert und den Ärger hinunterschluckt, sagt „Anton“: „Alter- Ergo“ für Bernd: „Die
Bemerkung von Carla ärgert mich jetzt sehr. Stimmt das Anton?“ „Anton“ darf nur
kurz ja oder nein sagen, damit das Gespräch weiter gehen kann. So kann jeder aus-
sprechen, was zumeist unterschwellig bleibt.
Dritte Stufe: Taten
Auf Stufe zwei wird der Gegenseite noch das Recht auf Erwiderung und Recht-
fertigung gegeben. Äußert aber z.B. eine Partei einen Vorschlag und kontert die
Gegenpartei sofort mit einem Gegenvorschlag, ist die dritte Stufe der Konflikt-
eskalation erreicht. Entschlossenheit macht sich bemerkbar. F. Glasl spricht von
einer Strategie vollendeter Tatsachen. Noch nehmen die Parteien Widerstand der
anderen in Kauf, er soll erst mit der sechsten Stufe gebrochen werden.
Die Kommunikation ist zunehmend belastet: In Sitzungen wird zeitlich stark über-
zogen, immer mehr offene Punkte bleiben zum Schluss übrig, als sie in die Sitzung
getragen wurden. Diskutieren ist also zwecklos (a.a.O., S. 231).
Verbale Kommunikation tritt in den Hintergrund, bleibt aber noch bestehen (a.a.O., S.
234). Es wird mehr auf Gesichtsausdruck, Gestik, Mimik oder Körperhaltung
geachtet. Parteien lernen, zwischen Überton (verbal) und Unterton (nonverbal) zu
unterscheiden, wobei sie meinen, der Unterton offenbare die wahren Absichten ihres
Gegners (a.a.O., S. 236). Dabei kommt es oft zu Fehlinterpretationen: Eine Partei
kann ja mittels nonverbaler Kommunikation schier unmöglich bewusst ausdrücken,
dass sie eine spezifische Handlung nicht ausführen will (a.a.O., S. 236). Der Gegner
(fehl-) interpretiert und erahnt dies als negative, pessimistische Absicht. F. Glasl
bezeichnet das Unterstellen, Vorwegnehmen negativer Absichten als Pessimistische
Antizipation (a.a.O., S. 207).
Nonverbale Sprache ist einseitig, kann schnell erfolgen und gibt einem das Gefühl,
unabhängig zu sein. Parteien können nicht auf längerfristige Absichten der Gegen-
partei schließen. Die Folge ist Misstrauen und eine Beschleunigung, Akzeleration
des Konfliktes.
Um die Partei bildet sich eine Gruppenhaut. Die Gruppenkohäsion, der Zusammen-
halt, stärkt das Selbstwertgefühl, Geschlossenheit macht sich bemerkbar (a.a.O., S.
237): „Alle sitzen in einem Boot!“ Jedoch geht dies mit der Entstehung von
Konformitätsdruck in Bezug auf individuelle Meinungen einzelner Gruppenmitglieder
einher. Die Empathie, das Einfühlungsvermögen, geht verloren (a.a.O., S. 237):
Individuelle Gefühle werden entpersönlicht und der Gruppe untergeordnet.
Es herrscht hier eine Pattsituation vor: Die Parteien können weder vor noch zurück,
wobei sie noch im Bewusstsein sind, den Konflikt lösen zu können, auch wenn die
Angst zunimmt, der Boden der Problemlösung gehe verloren.
Diese Eskalationsstufe ist z.B. durch das Anfertigen und Verbreiten möglicher

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 19
Streitschriften oder Flugblätter gekennzeichnet. Parteien bedienen sich dabei
bestimmter Jargons und Termini, um sich von der Gegenpartei abzugrenzen.
Handeln die Streitfragen nun nicht mehr um die Argumente des Gegners, sondern
um den Gegner selbst, wird der Konflikt also zunehmend personifiziert, bedienen
Parteien sich Vorurteile und kollektiver Klischeebilder, ist die vierte Stufe und die
zweite Hauptphase der Konflikteskalation schnell erreicht. Eine „win-lose-Haltung“
(a.a.O., S. 216) wird eingenommen, d.h. man rechnet nur noch mit einem Gewinn
oder Verlust.
Vierte Stufe: Image, Koalitionen
Die Einstellungen werden immer starrer und aggressiver. Parteien sehen nur
schwarz oder weiß, dafür oder dagegen. Mischfarben gibt es nicht.
Das Hauptanliegen ist das Wahren des eigenen Ansehens, getreu dem Motto „Dein
Image ist alles!“ Die Parteien begründen jetzt ihr Verhalten, indem sie ja nur auf das
des Gegners reagieren, Verantwortung wollen sie nicht übernehmen.
Den Seiten geht es nicht mehr um den maximalen Nutzen, sondern das maximale
Unbehagen des Gegners herbeizuführen. Eine besondere Form ist das dementier-
bare Strafverhalten (a.a.O., S. 242): Es wird provoziert und sich anschließend
entschuldigt, wobei die Partei sich nicht öffentlich provozieren lassen darf, sonst
würde sie dem Bild des Gegners, dessen Stereotyp, entsprechen. Wenn eine Partei
meint, ihre Handlung sei aus Versehen passiert, in Wahrheit aber aus Absicht, und
entschuldigt sich dafür, so kann der Betroffene nicht öffentlich wütend sein, er würde
sein Gesicht verlieren, und die fünfte Stufe der Konflikteskalation wäre erreicht.
Goffman spricht auch von „unofficial or hinted comunication“ (a.a.O., S. 245).
Die vierte Eskalationsstufe ist durch den Effekt der „self fullfilling prophecies“ durch
die Fixierung auf Perzeptionen geprägt (a.a.O., S. 241): Je mehr eine konflikthafte
Situation in der kollektiven Wahrnehmung mit einer konflikthaften Situation aus der
Vergangenheit übereinstimmt, umso größer ist die Gefahr, dass auch bei der
Strategie der Konfliktbearbeitung auf alte Muster zurückgegriffen wird.
Die soziale Arena weitet sich sprunghaft aus. Immer mehr Personen werden zur
eigenen Unterstützung einbezogen. Die Parteien suchen nach Verbündeten, werben
um Anhänger. Symbiotische Koalitionen und Bündnisse, die zusammenwirken,
werden geschlossen (a.a.O., S. 243). Vor allem bei Imageverlusten spielen z.B. auf
der Meso-Ebene Beziehungen von Führungskräften zu ihren Mitarbeitern eine
entscheidende Rolle. Auch im Publikum werden durch Versprechungen und
Vortäuschungen symbiotische Koalitionen gesucht.
Mit der Erstellung eines strahlenden Selbstbildes und eines schmutzigen Feindbildes
manövrieren sich die Parteien einander in negative Rollen (a.a.O., S. 240). Selbst
nimmt die Partei sich als Übermensch, den Gegner als Untermensch wahr. Dabei
bedienen sie sich Klischees. Sie haben also eine sehr stark vereinfachte Vorstellung
vom Gegner. Beide erstellen einen Stereotyp vom anderen und denken als kollektive
Eigenschaft in Vorurteilen (a.a.O., S. 239). Dieser wird als dumm, schwach,
verwundbar und übertrieben dargestellt. Die Partei muss sich z.B. in Interviews von

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 20
Beratern sehr anstrengen, auf die Frage nach positiven Eigenschaften der Gegen-
partei eine Antwort zu finden (a.a.O., S. 246).
Um Unterstützung bei Außenstehenden zu erhalten, werden gleichzeitig Image-
kampagnen entwickelt.
In dieser Eskalationsstufe greifen die Parteien den Gegner an und denunzieren ihn,
jedoch wollen sie nicht mutwillig dessen Gesichtsverlust provozieren. Die folgende
Stufe der Konflikteskalation wäre ansonsten erreicht.
Strategiemodell auf den Stufen 3-6: Prozessbegleitung
Die Prozessbegleitung wird auf den Eskalationsstufen drei bis sechs empfohlen. Der
Prozessbegleiter arbeitet an bereits länger fixierten Wahrnehmungen und
Verhaltensweisen der Konfliktparteien (a.a.O., S. 362-363). Es werden die folgenden
Funktionen des Prozessbegleiters betont: helfend, unterstützend, stimulierend, nicht
zwingend, nicht beurteilend, nicht suggestiv. Die Ziele der Prozesskonsultation sind
die Parteien zu befähigen, die Konflikte aus eigener Kraft zu lösen, die Konflikt-
mechanismen aus der Wirkung zu setzen. Die Konfliktparteien widmen sich der
Konfrontation der stereotypen Selbst- und Feindbilder. Hier ist wichtig, die
gefestigten Rollen und Beziehungen aufzulockern (a.a.O., S. 371).
Die Methode des Psychodramas von G. Leutz kann zum Entdecken der eigenen
Barrieren behilflich sein und dient dazu, psychischen Abstand zur eigenen Rolle zu
gewinnen (a.a.O., S. 308). Man greift eine kritische Episode aus dem Konfliktverlauf
heraus, beschreibt sie aus der Erinnerung und dramatisiert sie. Dabei spielen die
Teilnehmer ihre eigenen Rollen. Nach einiger Zeit tauschen sie ihre Rollen und
setzen den Dialog fort.
Eine andere Methode wird mit den Workshop-Teilnehmern durchgeführt: Sie heißt
“Haus-Baum-Hund“ (F. Moser, 2001; S. 56) und schult die Einfühlungsfähigkeit. Hier
können innere Konflikte und nonverbale Interaktion erlebt werden, sowohl
dominierendes als auch unterwerfendes Verhalten sensibilisiert werden.
Normalerweise bilden je zwei Teilnehmer aus zwei verschiedenen Gegenparteien
eine Gruppe. Im Workshop ist das ganze Plenum an der Durchführung der Methode
beteiligt. Es werden Gruppen aus je zwei Teilnehmern gebildet. Jede Gruppe erhält
einen Stift und einen Bogen Papier.
Aufgabenstellung: Jede Zweier-Gruppe soll ein Haus, einen Baum und einen Hund
gemeinsam mit einem Stift auf ihr Blatt Papier zeichnen. Wichtig bei dieser Übung
ist, dass die Teilnehmer nicht miteinander sprechen und keine Informationen mit dem
Partner austauschen dürfen, auch nicht durch Gestik oder Mimik. Wenn sie Haus,
Baum und Hund gezeichnet haben, soll das Bild gemeinsam mit einem Künstler-
namen unterschrieben werden und danach von eins bis fünf benotet werden.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 21
Nach der Anleitung geht es los. Als alle mit dem Zeichen fertig sind, werden die
Bilder gemeinsam an eine Metaplanwand für alle sichtbar angebracht (siehe Abb. 4).
Abb. 4: Alle Zeichnungen der Übung „Haus-Baum-Hund“
Zur Auswertung wurden folgende Fragen im Plenum besprochen:
o Wie habe ich das erlebt?
o Was ist mir schwer, was ist mir leicht gefallen?
o Wie leicht oder schwer war das gemeinsame Führen des Stiftes?
o Wie sehr konnte ich mich durchsetzen, wie sehr musste oder wollte ich mich
unterordnen?
o Was ist produktiver: zusammenzuarbeiten oder sich durchzukämpfen?
o Wie geht es mir in ähnlichen Situationen?
Eindrücke und Diskussion in Stichworten:
o Derjenige, der mit der linken Hand zeichnen musste, aber Rechtshänder ist,
fand es schwieriger und hat dann gedacht, der andere wird es schon machen.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 22
o Da bei der Übung viel gelacht wurde, wurde die Überlegung eingebracht, dass
Konflikte hier gut durch das Lachen gelöst werden könnten.
o Es wurde sich abgewechselt im Zeichnen und es hat gut geklappt, weil gleiche
Ideen bestanden.
o Es wurde festgestellt, dass beim Zeichnen gleichzeitig verschiedene Ideen
versucht wurden durchzuführen, so dass einer schließlich nachgeben musste.
o Schwierig wurde es beim Namen und der Note.
o Es war sehr lustig, komisch und hat Spaß gemacht.
o Manchmal wusste der eine nicht, was gemalt wird und war überrascht, was
rauskam.
Fünfte Stufe: Gesichtsverlust
Die fünfte Eskalationsstufe ist durch deutlich direkte Angriffe gekennzeichnet.
Der Gesichtsverlust, auch Demaskierung, ist hier ein sehr dramatisches Geschehen
(a.a.O., S. 247). Nach Goffman stellt das „Gesicht“ den sozialen Wert dar, den die
Person, Gruppe oder Organisation beansprucht (a.a.O., S. 248). Ein Gesicht zu
haben, bedeutet respektiert und geachtet zu werden. Der Gesichtsverlust geht mit
dem Verlust der Identität einher. Mit dem Abwerfen von Masken des Gegners
empfindet die Partei, dass sie dessen Täuschung „über Bord wirft“: Der Gegner wird
„ent - täuscht“ (a.a.O., S. 248). Dies führt bei den Parteien zu einem Aha-Erlebnis
(a.a.O., S. 247). Das Gefühl tritt auf, die andere Partei nun ganz und gar zu durch-
schauen. Das Erlebnis bezieht sich auch rückwirkend: auf die Vergangenheit
bezogen. Gleichzeitig kommt bei den Parteien ein Gefühl des Ekels und Abscheus
auf (a.a.O., S. 251). Der Gegner wird symbolhaft als unrein und unwert betrachtet.
Die Positionen des Über- und Untermenschen aus Eskalationsstufe vier sind
gänzlich ausgeweitet. Das Menschenbild geht dem menschlichen Maß hinaus
(a.a.O., S. 249). Die Parteien erleben den Gegensatz von „Himmel und Hölle“, sie
identifizieren sich mit dem „Engel“, den Gegner mit dem „Teufel“ (a.a.O., S. 249). Die
Situation erfordert bei BeraterInnen große Sorgfalt: Beide würden z.B. ein
gemeinsames Essen wohl ablehnen.
Nun geht es darum, den Gegner auszustoßen, zu verbannen und zu isolieren. Auch
Ideale, Werte und Prinzipien fließen in den Konflikt mit ein (a.a.O., S. 256). Dieser
wird jetzt aus Pflichtgefühl geführt.
Gekennzeichnet ist die fünfte Eskalationsstufe durch einen grundlegenden
Vertrauensbruch. Somit erwartet jeder vom anderen den ersten Schritt zu einem
gemeinsamen Vertrauen, doch die Barrieren bleiben aufrecht. Ein Kompromiss und
Vergleich wird als eine Lösungsvariante des Konfliktes gänzlich ausgeschlossen.
Der soziale Rahmen weitet sich immer mehr aus: Außenstehende werden zu
Richtern gemacht, die eine Partei wählen müssen.
Die Parteien sind sich dem Betreten der nächsten Eskalationsstufe bewusst, doch
ihnen drängt nach Klarheit und Eindeutigkeit (a.a.O., S. 257). Die Schwelle zu Stufe
sechs kann schnell betreten werden und wirkt nicht mehr so abschreckend.

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 23
Mit dem Einsetzen von Drohstrategien ist die nun folgende Eskalationsstufe erreicht
(a.a.O., S. 257).
Sechste Stufe: Drohung
Das Gewaltdenken verstärkt sich weiter. Nun sprechen die Parteien gegenseitige
Drohungen aus. F. Glasl unterscheidet drei Phasen des Drohverhalten (a.a.O., S.
258). Die erste Phase kann schon in vorherigen Stufen der Konflikteskalation
auftreten. Hier aber kommt die dritte Phase des Drohverhaltens zum Vorschein. Sie
ist ultimativ und dadurch akzelerierend.
Die Drohung der einen Seite provoziert eine Gegendrohung der anderen (a.a.O., S.
258). Beide sind der Auffassung, nur durch Unbeugsamkeit glaubhaft zu bleiben.
Forderung
Sanktion Sanktionspotenzial
Abb.4: Drohungsdreieck (a.a.O., S. 265)
Das Drohungsdreieck nach F. Glasl (Abb.4) besagt, Forderung, Sanktion und
Sanktionspotenzial stehen in einem Verhältnis. Beispiel 1 für eine Drohung: „Wenn
Du bis morgen nicht die Dokumentation ausformuliert hast, kürze ich Dein nächstes
Monatsgehalt um die Hälfte!“ Hier stehen Forderung und Sanktion in keinem
angemessenen Verhältnis zueinander. Die Forderung ist zu gering für die
angedrohte Sanktion. Beispiel 2: „Wenn Du bis morgen nicht die Dokumentation
ausformuliert hast, nehme ich Deinen Bleistift als Pfand!“ Die Forderung ist nun zu
hoch gestellt für die angedrohte Sanktion oder umgekehrt ist die Sanktion zu niedrig.
Dennoch überdrohen Parteien, um vom Gegner ernst genommen zu werden (a.a.O.,
S. 264). Nun muss die Partei aber auch noch über das entsprechende Sanktions-
potenzial verfügen, das für das Ausführen der Sanktion notwendig ist, sonst verlieren
die Drohung und ihr Verfasser an Glaubwürdigkeit. Auch hütet sich ein Droher, der
ernsthaft erscheinen möchte, zu „Überfordern“ (a.a.O., S. 265). Der Gegner könnte
die Drohung als Alibi für einen Angriff interpretieren (a.a.O., S. 265). Die Partei
gewinnt außerdem an Glaubwürdigkeit, wenn sie Sanktionen durch Stellen von
Ultimata dosiert. Eine der wirksamsten Drohformen für „Machtlose“ einer
Organisation, z. B. Studenten einer Universität, ist das Drohen mit dem Einschalten
von Meinungsmedien. Das Spielen mit Gefühlen der Angst ist eine der fatalsten
Erscheinungsformen der sechsten Eskalationsstufe (a.a.O., S. 262).
Die Parteien leiden unter erheblichen Stress und Zeitdruck (a.a.O., S. 259).
Noch versuchen sie, ein größeres Gewaltausmaß zu verhindern, sonst wäre Drohen
und Gegendrohen auch zwecklos. Jedoch drängt die Eigendynamik des Konfliktes
zum Überschreiten der Schwelle auf die folgende Eskalationsstufe (a.a.O., S. 271).

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 24
Strategiemodell auf den Stufen 5-7: Vermittlung
Vermittlungsinterventionen sind einsetzbar auf den Stufen fünf bis sieben, wenn die
Parteien keine Möglichkeiten mehr für kooperative Konfliktbehandlung sehen, aber
weiteren Schaden einschränken oder vermeiden wollen (a.a.O., S. 363).
Vermittler können ihre eigenen Vorschläge einbringen und eventuell Druckmittel
einsetzen. Sie wenden sich mehr Personen den Konfliktgegenständen und der
Korrektur der Wahrnehmungen zu und arbeiten weniger an der Verbesserung der
Beziehungen (a.a.O., S. 381).
Manchmal werden, um die erstarrten Einstellungen zu flexibilisieren, undeutliche
oder labile Situationen geschaffen. Diese zwingen die Parteien zu einer Neu-
orientierung.
Im Allgemeinen werden bei dieser Intervention die Konfliktparteien getrennt, da sie
nicht mehr konstruktiv arbeiten können. Ihre Beziehungen werden kanalisiert und
Informationen werden selektiv vermittelt, um die Störfaktoren in der Kommunikation
zu vermeiden.
Die Techniken der Vermittlung haben sich besonders hilfreich bei Arbeitskonflikten,
Streiks und internationalen Krisen erwiesen.
Es wird eine der bekanntesten Techniken, die GRIT-Taktik nach C. Osgood vor-
gestellt (a.a.O., S. 312). Sie wird vor allem zur einseitig initiierten Entspannung in
internationalen Krisen vorgeschlagen:
o Eine Partei erklärt öffentlich ihren Vorsatz, zu einer einseitigen Maßnahme der
Spannungsverminderung überzugehen.
o Dieselbe Partei führt eine eindeutige Gebärde der Versöhnung durch und lädt
gleichzeitig die Gegenpartei ein, dasselbe zu tun.
o Auch wenn die Gegenpartei darauf nicht positiv reagiert, folgt die nächste
versöhnende Gebärde.
o Wenn die Gegenpartei darauf aggressiv reagiert, folgt eine - öffentlich
angekündigte - angepasste, aber deutlich sehr beschränkte Maßnahme der
Vergeltung.
o Danach wird die nächste entspannende Maßnahme angekündigt und
durchgeführt.
Siebte Stufe: Begrenzte Vernichtung
Jegliche Kommunikation der Parteien bricht ab, sie ist monologisch (a.a.O., S. 275).
Der Gegner soll nun gezielt durch dosierte, unangekündigte Vernichtungsschläge
zum Zweck seiner Entmachtung und in seinem Dasein erschüttert werden. Dies
betrachten die Seiten als eine „passende Antwort“, sie reagieren also nur noch.
Wobei eine Konfliktlösung bei gleichzeitiger Existenz des Feindes nicht mehr
vorstellbar ist.
Bei den Parteien vollzieht sich eine Werteumkehr: selbst ein relativ kleiner eigener
Schaden ist schon ein eigener Gewinn (a.a.O., S. 272). Die Schadenfreude wertet

Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 25
den Verlust des Gegners zum eigenen Gewinn um. Das Denken vollzieht sich nur in
Qualitäten des Schädigen und Zerstörens.
Die Angriffe richten sich vor allem auf das in Stufe sechs beschriebene Sanktions-
potenzial und seine Organe (a.a.O., S. 272). Dies spiegelt sich z. B. im Zerstören des
etablierten Kontrollsystem einer Organisation wieder: Stempel- oder Personal-
karteikarten und Magnetbänder werden vernichtet, Ordnungsdienste offen oder
anonym bedroht, Pressekampagnen gestartet, die Personalstelle wird massiv mit
Aufgaben überhäuft, das Sicherheitssystem lahm gelegt, oder auch im Zerstören
finanzieller Positionen des Unternehmens (a.a.O., S. 273).
In der siebten Stufe ist die Gewaltanwendung noch auf Angriffe des
Sanktionspotenzials, welches in Stufe sechs demonstrativ zur Schau gestellt wurde,
begrenzt. Weitet sich diese aus, ist die folgende Eskalationsstufe schnell erreicht.
Achte Stufe: Zersplitterung
Mit der achten Stufe der Konflikteskalation erfolgen nun Angriffe auf das Nerven-
system und die Infrastruktur des Feindes. Das Nervensystem meint die Personen,
die an der „Front“ stehen, an oberster Stelle einer Organisation, die die
Entscheidungen treffen. Unter Infrastruktur versteht F. Glasl z. B. die materiellen und
finanziellen Mittel oder Versorgungslinien, welche es gilt, zu unterbinden (a.a.O., S.
276). Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Mitglieder des Managements eines
Unternehmens griffen die Gewerkschaftsvertreter massiv an, um die Gewerkschaft
zu zersplittern. Auf dem Wege von Skandalgeschichten verloren sie ihre Vertrauens-
würdigkeit. Doch ist nicht Vertrauen die Machtbasis der Gewerkschaftsvertreter? Zu
diesem Zeitpunkt standen auch noch ihre Wahlen kurz bevor (a.a.O., S. 277).
Die destruktiven Neigungen beider Parteien nehmen immer mehr überhand. Die
Zerstörung richtet sich gegen alle Zeichen von Vitalität und Lebensfähigkeit des
Feindes, so dass ihr System unsteuerbar ist und zerfällt.
Strategiemodell auf den Stufen 6-8: Schiedsverfahren
Mit Hilfe von Schiedsverfahren sollen die Parteien zur Annahme einer verbindlichen
Lösung geführt werden (a.a.O., S. 363). Dies wird auf den Stufen sechs bis acht
gemacht. Der Konflikt wird grundsätzlich über Verhaltensregulierungen bzw.
Verhaltenskontrolle beendet. Der Schiedsrichter entscheidet aufgrund eigener
Beurteilungen, wie der Konflikt gelöst werden kann. Er muss in jeder Hinsicht neutral,
unparteilich und unbefangen sein (a.a.O., S. 390).
Der Konfliktmanager akzeptiert die Wahrnehmungen der Parteien mehr oder weniger
so, wie sie sind. Er wirkt auch nicht auf die Einstellungen der Parteien ein.
Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 26

Darum werden die Gefühle der Feindschaft nicht geheilt. Die Ziele dieser Intervention
sind Verhaltensbegrenzung, Verhaltenskontrolle und Verhaltenskonditionierung.
Neunte Stufe: Gemeinsam in den Abgrund
In Stufe acht waren die Parteien noch bemüht, die eigene Existenz nicht in Gefahr zu
bringen. Trotz weitgehender Selbstaufopferung spekulieren sie auf ihr Überleben
(a.a.O., S. 278). Doch scheint es ihnen schwer, den Konflikt auf die achte Stufe zu
begrenzen.
Es gibt keinen Weg mehr zurück, alle Brücken sind eingebrochen. Die Parteien
sehen die Kosten für eine Umkehr viel höher, als Vernichtung und Selbstvernichtung,
schalten auf totalen Kollisions- (Konfrontations-) kurs und gehen gemeinsam unter.
Ihre einzige Genugtuung ist, dass der Feind mit untergeht (a.a.O., S. 278).
Strategiemodell auf den Stufen 7-9: Machteingriff
Auf den Eskalationsstufen sieben bis neun ist davon auszugehen, dass alle
bisherigen Konfliktregulationen versagt haben und die weitere Eskalation des
Konflikts nur durch einen Machteingriff aufgehalten werden kann. In Organisationen
können Vorgesetzte oder höchste Aufsichtsorgane aufgrund formeller Kompetenzen
eingreifen. Die Machtinstanz kann ihre Maßnahmen gegen den Willen der
Betroffenen durchsetzen (a.a.O., S. 364).
Ein Machteingriff bedeutet absolute Verhaltenskontrolle. Die Emotionen werden so
beeinflusst, dass sie zur Lähmung und zu Gefühlen der Schwäche und Angst führen.
Die Ziele dieser Intervention sind Distanz zum bisherigen Geschehen zu schaffen
und neue Bewertungsmaßstäbe und Ziele zu setzen.
Abschluss
Eine Menge von Mechanismen wirken intensivierend auf den Konflikt, und nicht
umgekehrt in eine positive Richtung. Nur durch Bewusstmachen (dazu das
Alltagsbewusstsein nach B. Volmerg und Th. Leithäuser) und auch durch viel Mut
kann der Mensch diesen Mechanismen und somit dem Konflikt begegnen.
Wichtig bei Interventionen ist: Eine Intervention ist nur wirksam, wenn sie nicht
isoliert erfolgt, sondern mit anderen Interventionen vertieft und ergänzt wird. Für
Interventionen in Konfliktsituationen sucht man nach Möglichkeiten eine Methode, die
gleichzeitig an mehreren Komponenten des Konfliktes ansetzt.
Abschließend sind die neun Stufen auf einem Plakat veranschaulicht (s. Anhang 1).
Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 27

Gruppenarbeit
Die geplante Gruppenarbeit, eine Übung zu den neun Eskalationsstufen, wird aus
zeitlichen Gründen nicht mit den Workshop-Teilnehmern durchgeführt. Die
Vorstellung des Stufenmodells und der Interventionsarten hat mehr als die geplante
Zeit eingenommen. Die Gruppenarbeit, eine Geschichte mit einer Aufgabe dazu, ist
aber trotzdem im Anhang hinterlegt (Anhang 2).
Diskussion im Plenum
Statt der Gruppenarbeit wird für die restliche verbliebene Zeit der Raum für
Diskussion eröffnet mit folgenden Ausgangsfragen:
o Sind noch Fragen zu dem Stufenmodell oder den Interventionsarten offen
geblieben?
o Was ist euch dabei durch den Kopf gegangen?
o Was heißt das für die eigene Rolle?
o Fällt euch dazu etwas aus der Praxis ein? Denn jeder hat ja Kontakt zum Feld.
Diskussion in Stichworten:
o Es wird festgestellt, dass die drei Ebenen, Mikro-, Meso- und Makro-Ebene, in
dem Stufenmodell wieder zu finden sind.
o Die Erfahrungen mit Konflikten bewegen sich nur in der ersten Hauptphase
des Stufenmodells.
o Das Thema Rechtsradikale und Möglichkeiten der Interventionen werden
angesprochen und kurz andiskutiert.
o Vom Thema Rechtsradikaler wird auf das allgemeinere Problem der
Ausländerfeindlichkeit umgeschwenkt. Es wird angemerkt, dass jeder einen
Ausländer-Stereotyp im Kopf hat und man oft positiv überrascht ist, wenn man
einen Ausländer näher kennen lernt und dieser Stereotyp nicht bestätigt wird.
o Wieder gefunden wird im Workshop-Thema auch das Thema Ablehnungs-
bindungen: Im Konfliktmodell wird abwechselnd immer wieder versucht sich
über die andere Partei zu erheben bzw. die Autorität über die andere Partei zu
bekommen, unbewusst geleitet von Kindheitserfahrungen bzw. früheren
Autoritätsbindungen.
o Es wird zuletzt noch die Verbindung zum Projektthema hergestellt. Dabei wird
am Beispiel von Luhmann und dem Systemvertrauen verdeutlicht, dass zum
Beispiel das Schiedsverfahren oder der Machteingriff in einem Konfliktfall mit
entsprechender Stufe gewählt werden muss, damit das Systemvertrauen
wieder hergestellt wird. D.h. z.B., dass aus dem System eine Person
herausgenommen wird, weil sie vielleicht zu autoritär ist, usw. („der berühmte
Kopf, der rollen muss“), um das System zu schützen bzw. damit es nicht
gemeinsam in den Abgrund geht.
Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 28

Schlusswort
Schlusswort und Feedback
Zum Schluss lässt das Workshop-Team den Workshop noch einmal Review
passieren. So wurde am Anfang der Konfliktbegriff definiert und das Menschenbild
nach Glasl vorgestellt, was sozusagen die Grundlage für alles weitere war.
Vorgestellt wurde daran anschließend, wie innere Faktoren des Menschen
zusammenwirken, sich im äußeren Verhalten entladen bzw. zeigen und Effekte bei
der Gegenpartei auslösen. Dies steigert sich kreislaufartig bis zur Eskalation des
Konflikts. Dies sollte zum Verständnis des menschlichen Verhaltens beitragen, damit
verstanden wird, warum der Mensch sich im Stufenmodell zum Schluss sogar selbst
vernichtet. Des Weiteren wurde abwechselnd mit der Darstellung der Eskalations-
stufen verschiedene dazupassende Interventionsarten vorgestellt.
Feedbackregeln
Zu einem abgeschlossenen Workshop und zu einer guten Projektkultur gehört auch
ein konstruktives Feedback. An dieser Stelle wird noch einmal an die Feedback-
regeln für Feedbackgeber und Feedbacknehmer erinnert.
Grundregeln für Feedbackgeber
• Offen sein, die eigenen Reaktionen zu beschreiben
• Bedürfnisse und Gefühle des anderen berücksichtigen
• Moralische Bewertungen vermeiden
• Sich auf veränderbare Verhaltensweisen beziehen, nicht auf
persönliche Unzulänglichkeiten
• Möglichst konkret; an realen, erlebten Situationen
• Rechtzeitig – möglichst bald
• Überprüfung der eigenen Klarheit und Genauigkeit durch Dritte
• Man kann sich auch irren!
• Hierarchie nicht verschleiern und nicht ausnutzen
Dokumentation des Workshops „Konfliktmanagement“ vom 08.01.2003 29

Grundregeln für Feedbacknehmer
• Zuhören, ggf. nachfragen – Feedbackgeber sagt seine persönlichen
Eindrücke
• Sich nicht verteidigen
• Am Ende den eigenen Erkenntnisgewinn deutlich machen
Stichworte zum Feedback an das Workshop-Team
o Der Workshop hatte einen runden Abschluss und war insgesamt eine runde
Sache.
o Die Übung Haus-Baum-Hund wurde als lustig empfunden.
o Das Modell ist sehr ausführlich vorgestellt worden.
o Das Zeitmanagement war nicht ganz optimal, aber dafür ist der Workshop ja
eine gute Übung.
o Das Gesagte hätte untereinander mehr verbunden sein können.
o Das Publikum sollte bei Inhaltlichem noch mehr einbezogen werden.
Literatur
Glasl, F. (1994). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und
Berater. Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.
http://www.friedenspädagogik.de/themen/plakat.htm
http://www.friedenspädagogik.de/service/unter/konfli/eska_01.htm
Moser, F. (2001). Konfliktbearbeitung. Unterlagen zum Konfliktmanagement.
http://www.land.salzburg.at/schule/e3pi/scripten/
___________________________________________________________________

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Anhang 1
Anhang
Das Plakat zu den neun Eskalationsstufen.
"Streitkultur"
2. Debatte:
Polarisation im
Denken, Fühlen und
Wollen, Schwarz-
Weiß-Denken,
Sichtweise von
Überlegenheit und
Unterlegenheit.
5. Gesichtsverlust:
Öffentliche und direkte
Angriffe, die auf den
Gesichtsverlust des
Gegners zielen.
1. Verhärtung:
Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander,
aber es besteht noch die Überzeugung, dass die Spannungen
durch Gespräche lösbar sind. Noch keine starren Parteien
oder Lager.
3. Taten:
"Reden hilft nichts mehr". Strategie der vollendeten
Tatsachen. Die Empathie geht verloren, Gefahr von
Fehlinterpretationen.
4. Images Koalitionen:
Die Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen
und bekämpfen sich. Werbung um Anhänger.
6. Drohstrategien:
Drohung und Gegendrohung. Konfliktbeschleunigung durch
Ultimatum.

7. Begrenzte
Vernichtungsschläge:
Der Gegner wird nicht
mehr als Mensch
gesehen. Begrenzte
Vernichtungsschläge als
"passende" Antwort.
Umkehrung der Werte.
Ein kleiner eigener
Schaden wird bereits als
Gewinn bewertet.
8. Zersplitterung:
Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems als Ziel.
9. Gemeinsam in den Abgrund:
Totale Konfrontation ohne einen Weg zurück. Die Vernichtung
des Gegners zum Preis der Selbstvernichtung wird in Kauf
genommen.
Illustrationen:
Burkhard Pfeifroth, Reutlingen
Quelle: http://www.friedenspädagogik.de/themen/plakat.htm

Anhang 2
Hier haben wir für euch nachträglich noch die Aufgabe der geplanten Gruppenarbeit,
die nach der Vorstellung des Stufenmodells folgen sollte, aufgeführt. Es ist eine
lustige Geschichte und die Aufgabe dazu steht unter der Geschichte.
Nicht alles gefallen lassen... Gerhard ZWERENZ
Wir wohnten im dritten Stock mitten in der Stadt und haben uns nie etwas zu Schulden
kommen lassen, auch mit Dörfelts von gegenüber verband uns eine jahrelange Freund-
schaft, bis die Frau sich kurz vor dem Fest unsere Bratpfanne auslieh und nicht zurück-
brachte. Als meine Mutter dreimal vergeblich gemahnt hatte, riss ihr eines Tages die Geduld,
und sie sagte auf der Treppe zu Frau Muschg, die im vierten Stock wohnt, Frau Dörfelt sei
eine Schlampe. Irgendwer muss das den Dörfelts hinterbracht haben, denn am nächsten
Tag überfielen Klaus und Achim unseren Jüngsten, den Hans, und prügelten ihn windel-
weich. Ich stand grad im Hausflur, als Hans ankam und heulte. In diesem Moment trat Frau
Dörfelt drüben aus der Haustür, ich lief über die Straße, packte ihre Einkaufstasche und
stülpte sie ihr über den Kopf. Sie schrie aufgeregt um Hilfe, als sei sonst was los, dabei
drückten sie nur die Glasscherben etwas auf den Kopf, weil sie ein paar Milchflaschen in der
Tasche gehabt hatte. Vielleicht wäre die Sache noch gut ausgegangen, aber es war just um
die Mittagszeit, und da kam Herr Dörfelt mit dem Wagen angefahren. Ich zog mich sofort
zurück, doch Elli, meine Schwester, die mittags zum Essen heimkommt, fiel Herrn Dörfelt in
die Hände. Er schlug ihr ins Gesicht und zerriss dabei ihren Rock. Das Geschrei lockte
unsere Mutter ans Fenster und als sie sah, wie Herr Dörfelt mit Elli umging, warf unsere
Mutter mit Blumentöpfen nach ihm. Von Stund an herrschte erbitterte Feindschaft zwischen
den Familien. Weil wir nun Dörfelts nicht über den Weg trauen, installierte Herbert, mein
ältester Bruder, der bei einem Optiker in die Lehre geht, ein Scherenfernrohr am Küchen-
fenster. Da konnte unsre Mutter, waren wir anderen alle unterwegs, die Dörfelts beobachten.
Augenscheinlich verfügten diese über ein ähnliches Instrument, denn eines Tages schossen
sie von drüben mit einem Luftgewehr herüber. Ich erledigte das feindliche Fernrohr dafür mit
einer Kleinkaliberbüchse, an diesem Abend ging unser Volkswagen unten im Hof in die Luft.
Unser Vater, der als Oberkellner im hoch renommierten Café Imperial arbeitete, nicht
schlecht verdiente und immer für den Ausgleich eintrat, meinte, wir sollten uns jetzt an die
Polizei wenden. Aber unserer Mutter passte das nicht, denn Frau Dörfelt verbreitete in der
ganzen Straße, wir, das heißt unsere gesamte Familie, seien derart schmutzig, daß wir
mindestens zweimal jede Woche badeten und für das hohe Wassergeld, das die Mieter zu
gleichen Teilen zahlen müssen, verantwortlich wären. Wir beschlossen also, den Kampf aus
eigener Kraft in aller Härte aufzunehmen, auch konnten wir nicht mehr zurück, verfolgte doch
die gesamte Nachbarschaft gebannt den Fortgang des Streites. Am nächsten Morgen schon
wurde die Straße durch ein mörderisches Geschrei geweckt. Wir lachten uns halb tot. Herr
Dörfelt, der früh als erster das Haus verließ, war in eine tiefe Grube gefallen, die sich vor der
Haustür erstreckte. Er zappelte ganz schön in dem Stacheldraht, den wir gezogen hatten,
nur mit dem linken Bein zappelte er nicht, da hielt er fein still, das hatte er sich gebrochen.
Bei alledem konnte der Mann noch von Glück sagen - denn für den Fall, daß er die Grube
bemerkt und umgangen hätte, war der Zünder einer Plastikbombe mit dem Anlasser seines
Wagens verbunden. Damit ging kurze Zeit später Klunker-Paul, ein Untermieter von Dörfelts,
hoch, der den Arzt holen wollte. Es ist bekannt, daß die Dörfelts leicht übel nehmen. So
gegen zehn Uhr begannen sie unsre Hausfront mit einem Flakgeschütz zu bestreichen. Sie
mussten sich erst einschießen, und die Einschläge befanden sich nicht alle in der Nähe
unserer Fenster. Das konnte uns nur recht sein, denn jetzt fühlten sich auch die anderen
Hausbewohner geärgert, und Herr Lehmann, der Hausbesitzer, begann um den Putz zu
fürchten. Eine Weile sah er sich die Sache noch an, als aber zwei Granaten in seiner guten
Stube krepierten, wurde er nervös und übergab uns den Schlüssel zum Boden. Wir robbten
sofort hinauf und rissen die Tarnung von der Atomkanone. Es lief alles wie am Schnürchen,
wir hatten den Einsatz oft genug geübt. Die werden sich jetzt ganz schön wundern,

triumphierte unsere Mutter und kniff als Richtkanonier das rechte Auge fachmännisch
zusammen. Als wir das Rohr genau auf Dörfelts Küche eingestellt hatten, sah ich drüben
gegenüber im Bodenfenster ein gleiches Rohr blinzeln, das hatte freilich keine Chance mehr,
Elli, unsre Schwester, die den Verlust ihres Rockes nicht verschmerzen konnte, hatte zorn-
roten Gesichts das Kommando „Feuer!“ erteilt. Mit einem unvergesslichen Fauchen verließ
die Atomgranate das Rohr, zugleich fauchte es auch auf der Gegenseite. Die beiden
Geschosse trafen sich genau in der Straßenmitte. Natürlich sind wir nun alle tot, die Straße
ist hin, und wo unsere Stadt früher stand, breitet sich jetzt ein graubrauner Fleck aus. Aber
eins muss man sagen, wir haben das Unsere getan, schließlich kann man sich nicht alles
gefallen lassen. Die Nachbarn tanzen einem sonst auf der Nase herum.
Aufgabe: Die sehr theoretisch erscheinenden Eskalationsstufen können anhand dieser
literarischen Aufarbeitung viel anschaulicher werden. Arbeitet die drei Hauptphasen (Sache,
Personen, Vernichtung) heraus.
Lassen sich die Schwellen oder auch neun Eskalationsstufen in der Geschichte wieder
finden?
Quelle: Moser, 2001, S. 57.

Anhang 3
Als kleines Bonbon haben wir für euch noch 10 Faustregeln, wie man sich im
Konfliktfall in jedem Fall verhalten sollte.
So „gewinnst“ du jeden Konflikt
Zehn fatale Regeln
1. Beharre unbedingt auf deinem Standpunkt, der andere wird schon nachgeben.
2. Mache permanent und lautstark in der Öffentlichkeit bekannt, daß das Recht
auf deiner Seite ist und der Gegner Unrecht begeht.
3. Suche nur Lösungen, die deine Interessen maximal befriedigen, schließlich
bist du ja im Recht.
4. Stelle den Gegner vor vollendete Tatsachen, das nimmt ihm den Wind aus
den Segeln.
5. Suche dir Verbündete, die dir bedingungslos folgen, das schüchtert ein.
6. Wenn der Gegner nicht einlenkt, so drohe ihm Gewalt an, das zeigt immer
Wirkung.
7. Akzeptiere auf keinen Fall Vermittlungsversuche Dritter, denn diese wollen nur
deinen Gegner unterstützen.
8. Ziehe Erkundigungen über das Privatleben deines Gegners ein und gib diese
an die Presse weiter.
9. Wenn dies nicht ausreicht, so lanciere Gerüchte, über geplatzte Schecks,
drohende Zahlungsunfähigkeit oder sexuelle Eskapaden deines Gegners.
10. Gemeinsam mit dem Gegner unterzugehen ist allemal besser, als
Zugeständnisse zu machen, schließlich geht es ja um den Sieg der Wahrheit.
Günther Gugel/ Uli Jäger, 1999
Quelle: http://www.friedenspädagogik.de/service/unter/konfli/eska_01.htm