Planung und Unternehmensstrategien - Universität Kaiserslautern
Planung und Unternehmensstrategien - Universität Kaiserslautern
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<strong>Planung</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Gr<strong>und</strong>züge der Betriebswirtschaftslehre:<br />
Unternehmensführung<br />
PD Dr. Georg Fassott<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur)<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Gliederung<br />
• Aufgaben <strong>und</strong> Struktur der <strong>Planung</strong><br />
• Strategische <strong>Planung</strong><br />
• <strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Literatur:<br />
Wöhe/Döring (2008), S. 81-96<br />
Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 87-116<br />
27.04.2009<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 2
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Managementprozess<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
<strong>Planung</strong> ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter<br />
Entscheidungen <strong>und</strong> somit das Bindeglied zwischen<br />
Zielsetzung <strong>und</strong> kalkuliertem Handeln<br />
• Merkmale der <strong>Planung</strong><br />
– <strong>Planung</strong>sgegenstand<br />
– <strong>Planung</strong>ssubjekt<br />
– <strong>Planung</strong>sdaten<br />
– <strong>Planung</strong>szeitraum<br />
• Phasenschema der <strong>Planung</strong><br />
Zielbildung<br />
Problemanalyse<br />
Alternativenermittlung<br />
Alternativenbewertung<br />
• Teilplanung zur Lösung des Komplexitätsproblems<br />
– Sachliche Aufteilung (z.B. Funktionen, Sparten)<br />
– Zeitliche Aufteilung (strategisch – taktisch – operativ)<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Strategische, erst recht aber taktische <strong>und</strong> operative<br />
<strong>Planung</strong> sind der Gr<strong>und</strong>satzplanung untergeordnet<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Die Gr<strong>und</strong>satzplanung hat für ein Unternehmen<br />
verfassungsähnlichen Charakter <strong>und</strong> ist der<br />
obersten Führungsebene vorbehalten<br />
• Hauptgegenstände der Gr<strong>und</strong>satzplanung<br />
– Branchenzugehörigkeit<br />
– Führungskonzeption<br />
– Informations- <strong>und</strong> Ausschüttungspolitik<br />
– Finanzierungsgr<strong>und</strong>sätze<br />
• Unternehmerischer Gr<strong>und</strong>auftrag:<br />
– Zweck <strong>und</strong> Leistungsziel des Unternehmens<br />
– Lenkung des Verhaltens<br />
– Langfristige <strong>und</strong> konstante Wirksamkeit<br />
– Definition bei Unternehmensgründung<br />
• Determinanten des unternehmerischen Gr<strong>und</strong>auftrags:<br />
– Firmengeschichte<br />
– Präferenzen/Ambitionen (Managements/Eigentümer)<br />
– Marktumfeld<br />
– Ressourcen<br />
– Besondere Kompetenzen<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Vision der Robert Bosch GmbH<br />
• Als führendes Technologie- <strong>und</strong> Dienstleistungsunternehmen nutzen wir<br />
weltweit unsere Chancen für eine kraftvolle Weiterentwicklung. Wir haben den<br />
Anspruch, mit innovativen <strong>und</strong> nutzbringenden Lösungen die<br />
Lebensqualität zu fördern. Wir setzen dabei auf unsere Kernkompetenzen in<br />
der Automobil- <strong>und</strong> Industrietechnik sowie bei Leistungen für den gewerblichen<br />
<strong>und</strong> privaten Gebrauch.<br />
• Wir suchen bei allem, was wir tun, den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg <strong>und</strong><br />
eine führende Marktposition. Unternehmerische Selbständigkeit <strong>und</strong> finanzielle<br />
Unabhängigkeit ermöglichen uns ein langfristig ausgerichtetes Handeln. Im<br />
Sinne unseres Unternehmensgründers übernehmen wir im besonderen Maße<br />
gesellschaftliche <strong>und</strong> ökologische Verantwortung – wo immer wir tätig sind.<br />
• Wir überzeugen unsere K<strong>und</strong>en durch Innovationskraft <strong>und</strong> Wirtschaftlichkeit,<br />
durch Zuverlässigkeit <strong>und</strong> Qualität. Unsere Strukturen, Prozesse <strong>und</strong><br />
Führungsinstrumente sind klar <strong>und</strong> zielgerichtet – sie unterstützen die<br />
Anforderungen des jeweiligen Geschäfts. Wir handeln nach einheitlichen<br />
Prinzipien. Uns treibt der Wille, vereinbarte Ziele gemeinsam zu erreichen.<br />
• Als Mitarbeiter verbindet uns in aller Welt ein einzigartiger Zusammenhalt durch<br />
tägliches Leben unserer Werte. Wir schöpfen aus der Vielfalt der Kulturen<br />
zusätzliche Kraft. Wir erleben unsere Aufgaben als herausfordernd, engagieren<br />
uns mit Freude <strong>und</strong> sind stolz darauf, bei Bosch zu sein.<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Fragenliste zur Gr<strong>und</strong>satzplanung<br />
• Welche Bedürfnisse wollen wir mit unseren Marktleistungen (Produkten, Dienstleistungen)<br />
befriedigen?<br />
• Welchen gr<strong>und</strong>legenden Anforderungen sollen unsere Marktleistungen entsprechen?<br />
(Qualität, Preis, Neuheit usw.)<br />
• Welche geografische Reichweite soll unser Unternehmen haben? (lokaler, nationaler,<br />
internationaler Charakter)<br />
• Welche Marktstellung wollen wir erreichen?<br />
• Welche Gr<strong>und</strong>sätze sollen unser Verhalten gegenüber unseren Marktpartnern (K<strong>und</strong>en,<br />
Lieferanten, Konkurrenten) bestimmen?<br />
• Welches sind unsere gr<strong>und</strong>sätzlichen Zielvorstellungen bezüglich Gewinnerzielung <strong>und</strong><br />
Gewinnverwendung?<br />
• Welches ist unsere gr<strong>und</strong>sätzliche Haltung gegenüber dem Staat?<br />
• Wie sind wir gegenüber wesentlichen gesellschaftlichen Anliegen eingestellt?<br />
(Umweltschutz, Ges<strong>und</strong>heitspflege, Armutsbekämpfung, Entwicklungshilfe, Kunstförderung<br />
usw.)<br />
• Welches ist unser wirtschaftliches Handlungsprinzip?<br />
• Wie stellen wir uns gr<strong>und</strong>sätzlich zu Anliegen der Mitarbeiter? (Entlöhnung, persönliche<br />
Entwicklung, soziale Sicherung, Mitbestimmung, finanzielle Mitbeteiligung usw.)<br />
• Welches sind die wesentlichsten Gr<strong>und</strong>sätze der Mitarbeiterführung, die in unserem<br />
Unternehmen gelten sollen?<br />
• Welches sind unsere technologischen Leitvorstellungen?<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 950, nach Ulrich 1987<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Unter Beachtung der Rahmenvorgaben aus der<br />
strategischen <strong>Planung</strong> werden im Zuge der taktischen<br />
<strong>Planung</strong> Personal- <strong>und</strong> Betriebsmittelkapazitäten festgelegt<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Zur Vermeidung von suboptimalen Lösungen<br />
müssen die sachlichen <strong>und</strong> zeitlichen Teilpläne<br />
koordiniert werden<br />
• Verknüpfung von Teilplänen zum Gesamtplan<br />
– Retrograd: Ableitung Teilpläne aus Gesamtplan<br />
– Progressiv: Ableitung Gesamtplan aus Teilplänen<br />
– Gegenstromverfahren:<br />
vorläufiger Rahmenplan → Teilpläne → Gesamtplan<br />
• Rollende <strong>Planung</strong><br />
– <strong>Planung</strong>sprozedur nach jeder Periode<br />
– Zeitachse der Teilpläne wird jeweils um eine Periode<br />
verschoben<br />
• Ausgleichsgesetz der <strong>Planung</strong><br />
– Reihenfolge, in der Teilpläne bei sukzessiver <strong>Planung</strong><br />
verabschiedet werden<br />
– Ausgangspunkt ist Teilplanung des betrieblichen<br />
Engpassbereiches, d.h. in Käufermärkten der<br />
Absatzbereich<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Der von der Unternehmensführung fixierte globale<br />
Rahmenplan wird von nachgelagerten <strong>Planung</strong>sstufen in<br />
Teilpläne zerlegt <strong>und</strong> präzisiert<br />
☺ Zielsetzungen der Teilpläne entsprechen in hohem Maß<br />
der Zielsetzung des Gesamtunternehmens<br />
Gefahr unerfüllbarer Vorgaben an nachgelagerte<br />
<strong>Planung</strong>sebenen<br />
Aufwendiger Informationsfluss an vorgelagerte<br />
<strong>Planung</strong>sebene<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Die progressive <strong>Planung</strong> beginnt auf<br />
der untersten <strong>Planung</strong>sebene<br />
☺ Unmittelbar Betroffene haben sofortigen Zugang zu den<br />
benötigten Informationen<br />
☺ Motivationswirkung von selbsterarbeiteten Planinhalten<br />
Teilpläne können sich widersprechen bzw. nicht<br />
gleichzeitig realisieren lassen<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Das Gegenstromverfahren versucht, die Nachteile<br />
retrograder <strong>und</strong> progressiver <strong>Planung</strong> auszuschalten<br />
1. Unternehmensführung stellt vorläufigen Rahmenplan auf,<br />
vom dem die vorläufigen Teilpläne abgeleitet werden<br />
2. Von der untersten <strong>Planung</strong>sebene bis hinauf zur<br />
Unternehmensführung werden Planvorgaben auf<br />
Realisierbarkeit geprüft<br />
3. Falls Abweichungen vom Rahmenplan notwendig,<br />
werden Koordinationsprobleme in Unterzyklen gelöst<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
In der rollenden <strong>Planung</strong> wiederholt sich nach jeder Periode<br />
die gesamte <strong>Planung</strong>sprozedur mit Verschiebung der<br />
Zeitachse<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Die strategische <strong>Planung</strong> zielt auf die Sicherung<br />
bestehender Erfolgspotenziale, Erschließung neuer<br />
Erfolgspotenziale <strong>und</strong> Verringerung von Risikopotenzialen<br />
• Zur Abschätzung künftiger Chancen <strong>und</strong> Risiken ist eine<br />
Analyse des eigenen Unternehmens <strong>und</strong> seiner Umwelt<br />
notwendig<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Strategische <strong>Planung</strong> setzt eine genaue Analyse der<br />
gegenwärtigen, vor allem aber der zukünftigen<br />
Unternehmenssituation voraus<br />
• Frühzeitiges Erkennen externer Faktoren, die das<br />
Unternehmen nicht beeinflussen kann, als Erfolgsfaktor:<br />
– Künftige Nachfragerwünsche<br />
– Veränderungen der Marktbedingungen<br />
– Marktstrategien der Konkurrenten<br />
– Technische Entwicklungsprozesse<br />
• Basierend auf internen Faktoren, die das Unternehmen<br />
beeinflussen kann, wird eine langfristige<br />
Unternehmensstrategie abgeleitet<br />
– Ressourcen<br />
– Erfolgspotenziale<br />
– Produktinnovationen<br />
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• What are the product<br />
advantages?<br />
• What does it do well?<br />
• What do other people<br />
see as its strengths?<br />
• Where are the good<br />
opportunities facing<br />
the product?<br />
Die SWOT-Analyse berücksichtigt interne UND externe Faktoren.<br />
Sie ist auf unterschiedliche Bereiche wie z.B. Gesamtunternehmen,<br />
Geschäftsbereiche, Produktinnovationen anwendbar.<br />
Strengths<br />
Opportunities<br />
Internal Factors<br />
External Factors<br />
• What are the relevant trends?<br />
• What is the competition doing?<br />
Weaknesses<br />
Threats<br />
• Are the required specifications changing?<br />
• What could be<br />
improved?<br />
• What should be avoided?<br />
• What obstacles does the<br />
product face?<br />
• Is changing technology<br />
threatening the position<br />
of the product?<br />
• Is there bad dept or<br />
cash-flow problems by<br />
customers or suppliers?<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Erfolgswichtigkeit<br />
Unternehmensanalyse<br />
(Interne Faktoren)<br />
• Stärken-/Schwächenanalyse:<br />
Hoch<br />
Gering<br />
Leistungsausprägung<br />
Gering Groß<br />
1 2<br />
3 4<br />
Handlungsempfehlungen:<br />
1. Anstrengungen verstärken.<br />
2. Weiter gute Arbeit leisten.<br />
3. Verbesserungen nicht dringlich.<br />
4. Vorsicht vor übertriebenem Einsatz<br />
Marketingfaktoren<br />
Finanzbereich<br />
Fertigung<br />
Personalführung<br />
Leistungsausprägung<br />
Erfolgswichtigkeit<br />
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 112<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Checkliste zur<br />
Stärken-/Schwächen-Analyse (I)<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 928<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 19<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Checkliste zur<br />
Stärken-/Schwächen-Analyse (II)<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 929<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 20
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Umfeldanalyse (Externe Faktoren)<br />
• Chancen-/Gefahrenanalyse:<br />
Attraktivität<br />
Groß<br />
Gering<br />
Erfolgswahrscheinlichkeit<br />
Groß Gering<br />
1 2<br />
3 4<br />
Chancenbeispiele:<br />
1. Ein Konkurrent wird zahlungsunfähig.<br />
2. Es kommt zu einem anhaltenden Konjunkturaufschwung.<br />
3. Die Konsumenten fragen vermehrt energiesparende Produkte nach (nur<br />
Chance, falls das Unternehmen in der Lage ist, solche Produkte anzubieten).<br />
Quelle: vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 109<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 21<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Umfeldanalyse (Externe Faktoren)<br />
• Chancen-/Gefahrenanalyse:<br />
Gefährdungspotential<br />
Groß<br />
Gering<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
Groß Gering<br />
1 2<br />
3 4<br />
Gefahrenbeispiele:<br />
1. Ein Konkurrent entwickelt ein überlegenes Produkt.<br />
2. Es kommt zu einer anhaltenden Konjunkturflaute.<br />
3. Die Rohstoffkosten steigen.<br />
Quelle: vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 109<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 22
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Checkliste zur<br />
Chancen-/Gefahrenanalyse<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 924<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 23<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Lieferanten<br />
Die Branchenstrukturanalyse (nach Porter) ist<br />
ein weiteres Instrument zur Analyse des Umfeldes<br />
Potenzielle neue Konkurrenten<br />
Mobilitätsbarrieren<br />
Verhandlungsmacht<br />
Wettbewerber in der<br />
Branche/Rivalität<br />
unter den bestehenden<br />
Konkurrenten<br />
Bedrohung<br />
Substitutionsgüter <strong>und</strong> -dienstleistungen<br />
Verhandlungsmacht<br />
Abnehmer<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Details zur<br />
Branchenstrukturanalyse (I)<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 925<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 25<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Details zur<br />
Branchenstrukturanalyse (II)<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 925<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 26
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
<strong>Planung</strong>sforschung<br />
• PIMS-Programm:<br />
– Profit Impact of Market Strategies<br />
(Strategic Planning Institute)<br />
– Sammlung von Daten aus 450 Mitgliedsunternehmen<br />
mit ca. 3000 strategischen Geschäftseinheiten<br />
– Statistische Analyse der Faktoren, von denen der<br />
Return on Investment (ROI) am stärksten beeinflusst wird<br />
– 30 Faktoren können 70% des Unterschieds zwischen den<br />
ROI zweier strategischer Geschäftsfelder erklären<br />
– Wichtigste Faktoren:<br />
• Relativer Marktanteil (+)<br />
• Relative Produktqualität (+)<br />
• Investitionsintensität (-)<br />
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Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Die Erfahrungskurvenanalyse zeigt den<br />
Stückkostendegressionseffekt auf, der auf<br />
Lerneffekten <strong>und</strong> Massenproduktion beruht<br />
• Erfahrungskurvenanalyse:<br />
– Abbildung des Zusammenhangs zwischen<br />
der kumulierten Menge <strong>und</strong> den Stückkosten<br />
– Idealtypischer Verlauf der Erfahrungskurve<br />
– Strategieempfehlung: Kostenvorteile durch Konzentration<br />
auf ein Produkt, das über viele Jahre in nahezu<br />
unveränderter Form hergestellt wird; Penetrationsstrategie.<br />
Stückkosten<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
40 80 120 160<br />
Kumulierte<br />
Menge<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 28
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
U = 0<br />
G = negativ<br />
Die Produktlebenszyklus-Analyse zeigt den<br />
Zusammenhang zwischen dem Lebensalter <strong>und</strong> der<br />
Umsatz-/Ertragsentwicklung eines Produkts<br />
Entwicklungsphase<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 29<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Lebenszyklus <strong>und</strong> Erfahrungskurve sind mit<br />
dem Marktwachstum (externer Faktor) <strong>und</strong><br />
dem Marktanteil (interner Faktor) verknüpft<br />
• Unterschiede bzgl.<br />
– Finanzmittelbedarf<br />
– Finanzmittelerwirtschaftung / Potenzial für hohe<br />
Deckungsbeiträge<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 30
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Mit einer Produkt-Portfolio-Analyse soll ein<br />
optimaler Mix aus innovativen, reifen <strong>und</strong> traditionellen<br />
Produkten bzw. Geschäftsfeldern gef<strong>und</strong>en werden<br />
(nach Boston Consulting Group)<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 31<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Portfolio-Analyse<br />
• Ein Unternehmen besteht aus fünf Geschäftsfeldern.<br />
Beurteilen Sie das Unternehmen anhand einer Portfolio-<br />
Analyse nach der Methode der Boston Consulting Group.<br />
• Wie sollte das Unternehmen auf die aktuelle Situation<br />
reagieren?<br />
SGE<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
E<br />
Umsatz<br />
(Mrd. €)<br />
0,5<br />
1,6<br />
1,8<br />
3,2<br />
0,5<br />
Zahl der<br />
Konkurrenten<br />
8<br />
22<br />
14<br />
5<br />
10<br />
Umsatz der drei größten<br />
Anbieter (Mrd. €)<br />
0,7 0,7 0,5<br />
1,6 1,6 1,0<br />
1,8 1,2 1,0<br />
3,2 0,8 0,7<br />
2,5 1,8 1,7<br />
Marktwachstumsrate<br />
(%)<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 32<br />
15<br />
18<br />
7<br />
4<br />
4
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Marktwachstum<br />
Sieht so ein erfolgreiches<br />
Unternehmen aus?<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
A<br />
B<br />
E D<br />
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 33<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
C<br />
Relativer Marktanteil<br />
Strategieempfehlung aus dem<br />
Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 943, 958<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 34
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Das Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio stellt<br />
einen Sonderfall des Multifaktoren-Portfolios dar<br />
• McKinsey / General Electric:<br />
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 100<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 35<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Beispiel für die Multifaktor-<br />
Portfolioanalyse (I)<br />
• Einschätzung der Marktattraktivität:<br />
Marktattraktivität<br />
Marktgröße<br />
Jährliche Wachstumsrate<br />
Gewinnspannen in der Branche<br />
Wettbewerbsintensität<br />
Technologische Erfordernisse<br />
Inflationsanfälligkeit<br />
Energiebedarf<br />
Umwelteinwirkungen<br />
Gesellschaftliches/politischrechtliches<br />
Umfeld<br />
Gewichtung<br />
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 101<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 36<br />
0,20<br />
0,20<br />
0,15<br />
0,15<br />
0,15<br />
0,05<br />
0,05<br />
0,05<br />
1,00<br />
Punktwert<br />
(1-5)<br />
4,00<br />
5,00<br />
4,00<br />
2,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
3,00<br />
muss akzeptabel sein<br />
Gewichteter<br />
Wert<br />
0,80<br />
1,00<br />
0,60<br />
0,30<br />
0,60<br />
0,15<br />
0,10<br />
0,15<br />
3,70
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Beispiel für die Multifaktor-<br />
Portfolioanalyse (II)<br />
• Einschätzung der eigenen Wettbewerbsstärke:<br />
Leistungsfähigkeit in F&E<br />
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 102<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 37<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Eigene Wettbewerbsstärke<br />
Marktanteil<br />
Wachstum des Marktanteils<br />
Produktqualität<br />
Markenimage<br />
Distributionsnetz<br />
Effektivität der Absatzförderung<br />
Produktionskapazität<br />
Produktionseffizienz<br />
Stückkosten<br />
Materialversorgung<br />
Qualifikation der Führungskräfte<br />
Portfolioanalyse<br />
Gewichtung<br />
0,10<br />
0,15<br />
0,10<br />
0,10<br />
0,05<br />
0,05<br />
0,05<br />
0,05<br />
0,15<br />
0,05<br />
0,10<br />
0,05<br />
1,00<br />
Punktwert<br />
(1-5)<br />
4,00<br />
2,00<br />
4,00<br />
5,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
3,00<br />
5,00<br />
3,00<br />
4,00<br />
• Vorteile:<br />
– Manager denken zukunfts-/strategieorientierter<br />
– Manager verstehen Strukturen/Wirkungsweisen<br />
– Qualität der strategischen Pläne wird gesteigert<br />
– Gezielte Investitionen/Desinvestitionen in SGEs<br />
• Nachteile:<br />
– Konzentration auf wachstumsintensive Branchen<br />
– Ergebnisse hängen von Bewertung/Gewichtung ab<br />
– Durchschnittsbildung über viele relevante Faktoren<br />
– Keine Berücksichtigung von Wechselwirkungen<br />
Gewichteter<br />
Wert<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 38<br />
0,80<br />
0,30<br />
0,40<br />
0,50<br />
0,20<br />
0,15<br />
0,15<br />
0,10<br />
0,45<br />
0,25<br />
0,30<br />
0,20<br />
3,40
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Ausgehend von der Analyse muss eine langfristige<br />
Unternehmenspolitik formuliert werden, die folgende<br />
Merkmale erfüllen soll<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 39<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Quelle:<br />
Thommen/Achleitner<br />
(2006), S. 960<br />
Dazu stehen dem Unternehmen mehrere<br />
gr<strong>und</strong>sätzliche <strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
zur Verfügung<br />
Perspektive Strategien<br />
Nutzung von<br />
Synergiepotenzialen<br />
Wachstum<br />
Integration<br />
Kooperation<br />
Breite der<br />
Geschäftstätigkeit<br />
Verhalten gegenüber<br />
der Konkurenz<br />
• werkstofforientierte Strategien (gleicher Werkstoff)<br />
• technologieorientierte Strategien (gleiche<br />
Produktionsanlagen)<br />
• abnehmerorientierte Strategie (Bedürfnisse eines<br />
bestimmten K<strong>und</strong>enkreises)<br />
• Expansionsstrategie<br />
• Konsolidierungsstrategie<br />
• Kontraktionsstrategie (Schrumpfungsstrategie)<br />
• Vorwärtsintegrationsstrategie (Integration<br />
nachgelagerter Produktions- oder Handelsstufen)<br />
• Rückwärtsintegration (Integration vorgelagerter<br />
Produktions- oder Handelsstufen)<br />
• Unabhängigkeitsstrategie<br />
• Kooperationsstrategie (z.B. Strategische Allianz, Joint<br />
Venture)<br />
• Beteiligungsstrategie (finanzielle Beteiligung)<br />
• Akquisitionsstrategie (Übernahme)<br />
• Konzentrationsstrategie<br />
• Breitenstrategie<br />
• Offensivstrategie<br />
• Defensivstrategie<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 40
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Wachstum <strong>und</strong> Neugeschäft<br />
• Strategische <strong>Planung</strong>slücke:<br />
Quelle: Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 104<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 41<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Wachstum <strong>und</strong> Neugeschäft<br />
• Gr<strong>und</strong>strategien:<br />
– Intensives Wachstum<br />
– Integratives Wachstum<br />
• Rückwärtsintegration<br />
• Vorwärtsintegration<br />
• Horizontale Integration<br />
– Diversifiziertes Wachstum<br />
Gegenwärtige<br />
Märkte<br />
Neue<br />
Märkte<br />
Gleicher<br />
Markttyp<br />
Neuer<br />
Markttyp<br />
Gegenwärtige<br />
Produkte<br />
Marktdurchdringung<br />
Marktentwicklung<br />
Synergien<br />
Konzentrische<br />
Diversifizierung<br />
Neue<br />
Produkte<br />
Produktentwicklung<br />
(Diversifizierung)<br />
Neue<br />
Produkte<br />
Horizontale<br />
Diversifizierung<br />
Konglomerate<br />
Diversifizierung<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 42
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Wettbewerbsstrategien<br />
Strategisches Zielobjekt<br />
Branchenweit<br />
Beschränkung auf<br />
ein Segment<br />
Singularität aus<br />
Sicht des Käufers<br />
Differenzierung<br />
Strategischer Vorteil<br />
Kostenvorsprung<br />
Umfassende<br />
Kostenführerschaft<br />
Konzentration auf Schwerpunkte<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 956<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 43<br />
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Umsetzung der Wettbewerbsstrategien<br />
Voraussetzungen<br />
Strategietyp<br />
Umfassende<br />
Kostenführerschaft<br />
Differenzierung<br />
Konzentration<br />
Gewöhnlich erforderliche<br />
Fähigkeiten <strong>und</strong> Mittel<br />
• Hohe Investitionen <strong>und</strong> Zugang zu<br />
Kapital<br />
• Verfahrensinnovationen <strong>und</strong><br />
Verfahrensverbesserungen<br />
• Intensive Beaufsichtigung der<br />
Arbeitskräfte<br />
• Produkte, die im Hinblick auf<br />
einfache Herstellung entworfen sind<br />
• Kostengünstiges Vertriebssystem<br />
• Gute Marketingfähigkeiten<br />
• Produktengineering<br />
• Kreativität<br />
• Stärken in der Gr<strong>und</strong>lagenforschung<br />
• Guter Ruf in Sachen Qualität <strong>und</strong><br />
technologische Spitzenstellung<br />
• Lange Branchentradition <strong>und</strong> einmalige<br />
Kombination von Fähigkeiten,<br />
die aus anderen Branchen stammen<br />
• Enge Kooperation mit Beschaffungs<strong>und</strong><br />
Vertriebskanälen<br />
• Kombination der oben genannten<br />
Maßnahmen, gerichtet auf das<br />
bestimmte strategische Zielobjekt<br />
Übliche organisatorische<br />
Anforderungen<br />
• Intensive Kostenkontrolle<br />
• Häufige detaillierte Kontrollberichte<br />
• Klar gegliederte Organisation <strong>und</strong><br />
Verantwortlichkeiten<br />
• Anreizsystem, das auf der strikten<br />
Erfüllung quantitativer Ziele beruht<br />
• Strenge Koordination von Tätigkeiten<br />
in den Bereichen Forschung <strong>und</strong><br />
Entwicklung, Produktentwicklung <strong>und</strong><br />
Marketing<br />
• Subjektive Bewertungen <strong>und</strong> Anreize<br />
an Stelle von quantitativen Kriterien<br />
• Annehmlichkeiten, um hoch<br />
qualifizierte Arbeitskräfte,<br />
Wissenschaftler oder kreative<br />
Menschen anzuziehen<br />
• Kombination der oben genannten<br />
Maßnahmen, gerichtet auf das<br />
bestimmte strategische Zielobjekt<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 957<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 44
Aufgaben <strong>und</strong><br />
Struktur d. <strong>Planung</strong><br />
Strategische<br />
<strong>Planung</strong><br />
<strong>Unternehmensstrategien</strong><br />
Unternehmen sollen die Anzahl vorhandener<br />
Kernkompetenzen erhöhen bzw. bestehende Kompetenzen<br />
wertsteigernd miteinander zu verknüpfen<br />
• Kernkompetenz<br />
– Produkt-, Markt- oder Prozess-Know-how<br />
– Potenzial zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 959<br />
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