Personalwirtschaft Gliederung - Universität Kaiserslautern
Personalwirtschaft Gliederung - Universität Kaiserslautern
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<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre:<br />
Unternehmensführung<br />
PD Dr. Georg Fassott<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur)<br />
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
<strong>Gliederung</strong><br />
• Grundlagen<br />
• Personalplanung<br />
• Personalführung und -motivation<br />
• Managementtechniken<br />
Literatur:<br />
Wöhe/Döring (2008), S. 130-165<br />
Wöhe/Kaiser/Döring (2008), S. 41-49<br />
18.05.2009<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Managementprozess<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Die <strong>Personalwirtschaft</strong> (Personalmanagement,<br />
Personalwesen) umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten<br />
zur Erreichung der Unternehmensziele<br />
• Personal als Leistungsfaktor<br />
– Wettbewerbsvorteil durch qualifizierte und motivierte<br />
Mitarbeiter<br />
• Personal als Kostenfaktor<br />
– Kostenhöhe und Fixkostencharakter<br />
– Ergebniseffizienz des Personaleinsatzes<br />
• Personal als Produktionsfaktor eigener Art<br />
– Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Die Personalplanung hat die Aufgabe, die<br />
Personalkapazität an den lang-, mittel- und<br />
kurzfristigen betrieblichen Personalbedarf anzupassen<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Die Personalbedarfsplanung dient dem Abgleich der<br />
gegenwärtig vorhandenen und der zukünftig benötigten<br />
Personalkapazität<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Der zeitpunktbezogene Personalbedarf (Nettopersonalbedarf)<br />
lässt sich in vier Arbeitsschritten<br />
aus dem vorhandenen Personalbestand ermitteln<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 678<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
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2<br />
Je nach Planungshorizont werden unterschiedliche<br />
Methoden zur Ermittlung des Soll-Personalbedarfs<br />
verwendet<br />
3<br />
1<br />
4
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Der Ist-Vergleichsgröße umfasst neben dem aktuellen<br />
Personalbestand auch die voraussichtlichen Abgänge und<br />
Zugänge in der Planperiode<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Personalbedarfsplanung<br />
• Die CERES AG ist ein wachsendes Unternehmen. Auch für die<br />
Planperiode 09 (1.1.09 - 31.12.09) ist mit einem zusätzlichen<br />
Personalbedarf im Produktionsbereich A zu rechnen. Hierzu<br />
liegen folgende Informationen vor:<br />
– Jahresleistung eines Monteurs (Stück): 3.000<br />
– Geplantes Produktionsvolumen (Stück): 3 Mio.<br />
– Personenbestand am 30.6.09: 900<br />
• Zum Planungszeitpunkt 30.6.08 erwartet man, dass bis zum<br />
31.12.08:<br />
– 20 Mitarbeiter wegen Erreichens der Altersgrenze und<br />
wegen Kündigung ausscheiden.<br />
– 12 Auszubildende nach Ablegung der Gesellenprüfung in<br />
den Montagebetrieb aufgenommen werden.<br />
• Ermitteln Sie den zusätzlichen Personalbedarf bzw. den<br />
Personalüberhang zum Beginn der Planungsperiode (1.1.09)<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Personalbedarfsplanung<br />
3. 000. 000<br />
Soll personal bedarf zu m 1. 1. 09 = = 1. 000 Mit arbeit er<br />
3. 000<br />
- Personal best and a m 30. 6. 08 - 900 Mit arbeit er<br />
+ Personal abgang + 20 Mit arbeit er<br />
- Personal zugang - 12 Mit arbeit er<br />
= Personal bedarf zu m 1. 1. 09 + 108 Mit arbeit er<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Aufgaben der<br />
Personalbeschaffungsplanung<br />
• Bestimmung des Beschaffungsweges<br />
– Unternehmensinterne Beschaffung<br />
– Unternehmensexterne Beschaffung<br />
• Personalwerbung<br />
– Potenzielle Interessenten zu einer Bewerbung bewegen<br />
– Mittelbare vs. unmittelbare Personalwerbung<br />
• Personalauswahl<br />
– Analyse der Bewerbungsunterlagen<br />
– Testverfahren<br />
– Assessment Center<br />
– Bewerbungsgespräche<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Bestimmung des Beschaffungsweges<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Bei der Wahl des eingesetzten Personalabbauverfahrens<br />
sind Kosten- und Motivationseffekte zu berücksichtigen<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Personaleinsatzplanung: Zuordnung des Personals<br />
zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer,<br />
qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht<br />
• Arbeitsaufnahme<br />
– Soziale und organisatorische Integration neuer Mitarbeiter<br />
– Einarbeitung in neue Tätigkeiten und Arbeitsinstrumente<br />
• Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte<br />
– Arbeitsteilung<br />
– Konzepte zur Humanisierung der Arbeit<br />
• Job rotation (Arbeitsplatzwechsel)<br />
• Job enlargement (Aufgabenerweiterung)<br />
• Job enrichment (Aufgabenbereicherung)<br />
• Teilautonome Arbeitsgruppen<br />
• Arbeitsplatzgestaltung<br />
• Arbeitszeit<br />
– Arbeitsbeginn und Arbeitsende<br />
– Schichtenplanung<br />
– Ruhepausen<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Gleitende Arbeitszeit<br />
• Ein Automobilwerk beschäftigt 11.000 Arbeitnehmer und Angestellte.<br />
Im Produktionsbereich sind 9.000 Beschäftigte, im Verwaltungsbereich<br />
sind 2.000 Beschäftigte tätig. Der Betriebsrat schlägt vor, für alle<br />
Arbeitnehmer die sog. gleitende Arbeitszeit einzuführen. Während die<br />
Arbeitszeit einschließlich Pausen gegenwärtig von 7.30 Uhr bis 16.15<br />
Uhr dauert, soll die Arbeitszeit von 8 Std./Tag in folgender Zeitspanne<br />
erbracht werden können:<br />
6.30<br />
9.00<br />
13.00 18.00<br />
Kernzeit (Anwesendheitszwang für alle Arbeitnehmer)<br />
Gleitzeit (Variationsbreite zur Auffüllung des Pensums)<br />
• Welche Argumente sprechen aus der Sicht der Unternehmensleitung<br />
für, welche sprechen gegen die generelle Einführung der gleitenden<br />
Arbeitszeit?<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Gleitende Arbeitszeit<br />
• Pro:<br />
– Anhebung des Leistungswillens und möglicherweise auch<br />
der Leistungsfähigkeit durch diese Erweiterung des<br />
Freiheitsraumes der Beschäftigten<br />
• Contra:<br />
– In einem arbeitsteiligen Produktionsverfahren wie der<br />
Automobilherstellung sind die einzelnen Verrichtungen<br />
zeitlich aufeinander abgestimmt. Gleitende Arbeitszeit ist<br />
also überall dort unmöglich, wo die Verrichtungen der<br />
einzelnen Stellen zeitlich aufeinander abgestimmt sind.<br />
• Da die zeitliche Unabhängigkeit der einzelnen Stellen im<br />
allgemeinen nur im Verwaltungsbereich existiert, wird die<br />
Unternehmensleitung die Einführung der gleitenden Arbeitszeit<br />
auf die 2.000 Beschäftigten dieses Bereiches beschränken.<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Die Arbeitsorganisation hat die Aufgabe, die zur Leistungserstellung<br />
notwendige Arbeit so zu strukturieren, dass die<br />
Gesamtaufgabe möglichst effizient gelöst werden kann<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Der Arbeitsplatz trägt zur Motivation der<br />
Mitarbeiter bei<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Personalentwicklung: berufliche Fähigkeiten der Mitarbeiter<br />
erhalten und verbessern, damit diese die gegenwärtigen<br />
und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen können<br />
• Personalbildung: Qualifikationserhöhung<br />
– Ausbildung<br />
– Fortbildung<br />
– Umschulung<br />
• Personalförderung: Persönliche Entwicklung<br />
– Coaching<br />
– Mentoring<br />
– Laufbahn- und Karriereplanung<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Zur Erreichung der Unternehmensziele muss sich die<br />
Unternehmensleitung mit den Bedürfnissen der<br />
Beschäftigten auseinandersetzen<br />
• Job Satisfaction:<br />
– Degree of enjoyment<br />
employees derive from<br />
doing their jobs<br />
• High Morale:<br />
– An overall positive<br />
employee attitude<br />
toward the workplace<br />
• Low Turnover:<br />
– A low percentage of<br />
employees leave each<br />
year<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
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MORALE<br />
TURNOVER<br />
MORALE<br />
TURNOVER<br />
Verschiedene Theorien leisten eine Orientierungshilfe<br />
zur Erforschung der Mitarbeiterinteressen<br />
• Materieller Nutzen: geldmäßige Absicherung<br />
• Ideeller Nutzen: Gruppenzugehörigkeit und berufliche<br />
Anerkennung
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
The Human Resources Model:<br />
Theory X and Theory Y (McGregor)<br />
Theory X<br />
• People are lazy.<br />
• People lack ambition and<br />
dislike responsibility.<br />
• People are self-centered.<br />
• People resist change.<br />
• People are gullible and not<br />
very bright.<br />
Theory Y<br />
• People are energetic.<br />
• People are ambitious and<br />
seek responsibility.<br />
• People can be selfless.<br />
• People want to contribute to<br />
business growth and change.<br />
• People are intelligent.<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Theorie X-Y:<br />
Selbsterfüllende Prophezeiungen<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 664<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Two-Factor Theory of Motivation<br />
(Herzberg)<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Einflussfaktoren der<br />
Arbeitszufriedenheit<br />
Quelle: Thommen/Achleitner (2006), S. 716<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Expectancy Theory Model<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Motivationsinstrumente sollen<br />
die Arbeitszufriedenheit erhöhen und<br />
die individuelle Leistungsbereitschaft steigern<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Neben der absoluten Entgelthöhe beeinflusst auch die<br />
Entgeltdifferenzierung die Leistungsbereitschaft der<br />
Mitarbeiter<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Die Arbeitsbewertung hat die Aufgabe, Entgelte nach dem<br />
Schwierigkeitsgrad der einzelnen Arbeitsverrichtungen zu<br />
staffeln<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Während summarische Verfahren einfach zu handhaben<br />
sind, erlauben analytische Verfahren eine präzisere<br />
Arbeitsbewertung<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 31<br />
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Sollen gleichartige Tätigkeiten mit individuell<br />
unterschiedlichem Arbeitsergebnis nach Zeitablauf<br />
oder nach Arbeitsleistung entlohnt werden?<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Beim Zeitlohn wird nach der Dauer der Arbeitszeit<br />
unabhängig von der erbrachten Leistung entlohnt<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Beim Akkordlohn ist der Effektivlohn/Zeiteinheit<br />
variabel, die Lohnstückkosten sind konstant<br />
• Parameter der Akkordlohnberechnung:<br />
– Akkordrichtsatz AR<br />
– Minutenfaktor MF<br />
– Vorgabezeit VZ<br />
– Geldsatz pro Produkteinheit GS<br />
– Effektiver Stundenverdienst SV<br />
Tariflicher Mindestlohn/Std. (ML)<br />
+ Akkordzuschlag 15 bis 20 % (AZ)<br />
Akkordrichtsatz/Std. (AR) : 60 Minuten = Minutenfaktor (MF)<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Zeitakkord und Geldakkord<br />
• Versuchen Sie, die Zusammenhänge zwischen folgenden<br />
Begriffen in einer graphischen Darstellung offenzulegen:<br />
– ML Mindestlohn (€/Std.)<br />
– AZ Akkordzuschlag (%)<br />
– AR Akkordrichtsatz (€/Std.)<br />
– MF Minutenfaktor (€/Min.)<br />
– VZ Vorgabezeit (Min./Stück)<br />
– SV Stundenverdienst (€/Std.)<br />
– IL lstleistung (Stück/Std.)<br />
– VM Verrechnete Minuten (Min./Std.)<br />
– GS Geldsatz (€/Stück) entspricht Lohnkosten/Stück<br />
– NL Normalleistung (Stück/Std.)<br />
– LG Leistungsgrad (%)<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Zeitakkord und Geldakkord<br />
ML<br />
+<br />
AZ<br />
Grundlage für Zeit- und<br />
Geldakkord<br />
=<br />
AR : 60 = MF<br />
Zusätzliche<br />
Schritte für<br />
Geldakkord<br />
=<br />
GS ● IL = SV<br />
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MF<br />
●<br />
VZ<br />
VZ<br />
●<br />
IL<br />
=<br />
Zusätzliche<br />
Schritte für<br />
Zeitakkord<br />
VM ● MF = SV
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Zeitakkord und Geldakkord<br />
Bestimmung des<br />
Leistungsgrades<br />
60 : VZ = NL<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 37<br />
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
IL<br />
AR<br />
●<br />
LG<br />
=<br />
SV<br />
● 100 =<br />
Ermittlung von Akkordlöhnen<br />
• Ermitteln sie für den Akkordarbeiter SCHNELL die<br />
folgenden Größen:<br />
– Normalleistung<br />
– Akkordrichtsatz<br />
– Minutenfaktor<br />
– Vorgabezeit<br />
– Geldsatz<br />
– Verrechnete Minuten<br />
– Stundenverdienst<br />
• Benötigte Angaben:<br />
– ML Mindestlohn = 12 €/Std.<br />
– AZ Akkordzuschlag = 20%<br />
– LG Leistungsgrad 125%<br />
– IL Istleistung = 15 Stück/Std.<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 38<br />
LG
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Ermittlung von Akkordlöhnen<br />
IL/NL · 100 = LG<br />
60 : VZ = NL<br />
ML + AZ = AR<br />
AR : 60 = MF<br />
VZ · IL = VM<br />
MF · VZ = GS<br />
AR · LG = SV 1<br />
MF · VM = SV 2<br />
GS · IL = SV 3<br />
15/NL · 100 = 125<br />
60 : VZ = 12<br />
12,00 + 2,40 = AR<br />
14,40 : 60 = MF<br />
5 · 15 = VM<br />
0,24 · 5 = GS<br />
14,40 · 1,25 = SV 1<br />
0,24 · 75 = SV 2<br />
1,20 · 15 = SV 3<br />
NL = 12<br />
VZ = 5<br />
AR = 14,40<br />
MF = 0,24<br />
VM = 75<br />
GS = 1,20<br />
SV 1 = 18,00<br />
SV 2 = 18,00<br />
SV 3 = 18,00<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 39<br />
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Durch die Gestaltung der Prämienentlohnung können<br />
negative Aspekte des Akkordlohns vermieden werden<br />
• Akkordlohn<br />
☺ Leistungsanreiz für Arbeitnehmer<br />
☺ Kalkulationssicherheit, da Lohnstückkosten konstant<br />
☺ Bessere Maschinenauslastung durch gesteigerten Output<br />
pro Zeiteinheit<br />
Gesundheitliche Schäden bei Arbeitnehmern<br />
Technische Schäden an den Maschinen<br />
Erhöhter Ausschuss bzw. Qualitätsmängel<br />
• Prämienlohn<br />
• Vergütung für Mehrleistung wird nach einem Schlüssel<br />
zwischen Betrieb und Arbeitnehmer geteilt, d.h.<br />
Lohnstückkosten sinken bei Mehrleistung<br />
• Bezugsgrößen für Prämienberechnung<br />
• Mengenleistungsprämien<br />
• Qualitätsprämien<br />
• Ersparnisprämien<br />
• Nutzungsgradprämien<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Hinter der Gewährung freiwilliger betrieblicher<br />
Sozialleistungen können soziale und ökonomische Motive<br />
stehen<br />
• Wichtige Formen<br />
– Übertarifliches Weihnachts- und Urlaubsgeld<br />
– Betriebliche Altersversorgung<br />
– Finanzielle Zuschüsse (Wohnen, Essen …)<br />
– Sonderzahlungen (Gratifikationen, Jubiläumsgeschenke …)<br />
– Leistungen betrieblicher Einrichtungen (Kantine,<br />
Kindertagesstätte, Sportanlage, Bücher, Ferienheim …)<br />
• Soziale Motivation<br />
– Fürsorge für Mitarbeiter<br />
– Soziale Gerechtigkeit<br />
• Ökonomische Motivation<br />
– Anreiz zur Leistungssteigerung<br />
– Akquisition fähiger Mitarbeiter<br />
– Langfristige Bindung fähiger Mitarbeiter<br />
• Freiwillige soziale Leistungen engen<br />
Gestaltungsspielraum bei Arbeitsentgelt ein<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Tarifliche Arbeitszeit und<br />
Hauptarbeitszeit<br />
• Für die Arbeitnehmer eines Betriebes gelten folgende<br />
Angaben:<br />
– Tarifliche Arbeitszeit/Woche (52 Wochen) 40 Std.<br />
– Feiertage/Jahr 10<br />
– Urlaubstage/Jahr 27<br />
– Durchschnittliche Ausfallzeit wegen Krankheit/Arbeitnehmer<br />
(Krankheitstage/Jahr) 10<br />
– Sonderurlaubstage/Jahr 3<br />
– Anteil der betrieblichen Wartezeiten an der betrieblichen<br />
Einsatzzeit 8%<br />
– Anteil der betrieblichen Nebenarbeiten an der betrieblichen<br />
Einsatzzeit 7%<br />
• Wie hoch ist die Personalkapazität pro Arbeitnehmer?<br />
• Wie viele Fertigungsstunden/Arbeitnehmer<br />
(Haupttätigkeitszeit) stehen für den eigentlichen<br />
Betriebszweck zur Verfügung?<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 42
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Tarifliche Arbeitszeit und<br />
Hauptarbeitszeit<br />
I. Tarifliche Arbeitszeit<br />
(52 Wochen ● 40 Std.)<br />
Feiertage (10 Tage ● 8 Std.)<br />
Urlaub (27 Tage ● 8 Std.)<br />
Krankheit (10 Tage ● 8 Std.)<br />
Sonderurlaub (3 Tage ● 8Std.)<br />
II. Betriebliche Einsatzzeit<br />
Wartezeiten (8% von II)<br />
Nebenarbeit (7% von II)<br />
III. Fertigungsstunden/Jahr<br />
Stunden/Jahr<br />
2.080<br />
-216<br />
1.680<br />
-134<br />
-118<br />
1.428<br />
© 2009 Technische <strong>Universität</strong> <strong>Kaiserslautern</strong> – BWL für Hörer anderer Fachbereiche (www.uni-kl.de/entrepreneur) 43<br />
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Tariflohn, Nettolohn und<br />
betriebliche Lohnkosten<br />
• Ein Arbeitnehmer erhält einen Tariflohn von 13 €/Stunde<br />
(Bruttoarbeitslohn). Wie hoch ist der Nettolohn des<br />
Arbeitnehmers und wie hoch sind die Lohnkosten (Bruttolohn +<br />
lohnabhängige Nebenkosten) für den Arbeitgeber unter<br />
Berücksichtigung folgender Angaben:<br />
Rentenversicherung<br />
Krankenversicherung<br />
Arbeitslosenversicherung<br />
I. Gesetzlicher Sozialversicherungsbeitrag<br />
II. Lohnsteuer<br />
III. Kirchensteuer<br />
20%<br />
14%<br />
40%<br />
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6%<br />
-80<br />
-80<br />
-24<br />
9% von II.<br />
Bezugsbasis:<br />
Bruttolohn<br />
40%<br />
20%
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Tariflohn, Nettolohn und<br />
betriebliche Lohnkosten<br />
I. Gesetzliche<br />
Sozialversicherung<br />
Arbeitnehmeranteil<br />
Arbeitgeberanteil<br />
II. Lohnsteuer<br />
III. Kirchensteuer<br />
Betr. Lohnkosten<br />
13,00 €<br />
+2,60 €<br />
15,60 €<br />
13,00 €<br />
40% von 13 €<br />
2,60 €<br />
2,60 €<br />
20% von 13 €<br />
9% von 2,60 €<br />
Bruttolohn<br />
13,00 €<br />
-5,43 €<br />
7,57 €<br />
5,20 €<br />
2,60 €<br />
0,23 €<br />
Nettolohn<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Effektive Lohnkosten<br />
• Ein Betrieb bezahlt einem Arbeitnehmer 2.080<br />
Arbeitsstunden/Jahr. Dafür stehen ihm 1.428<br />
Fertigungsstunden/Jahr zur Verfügung Wie hoch sind die<br />
betrieblichen Lohnkosten/Jahr (einschließlich aller<br />
lohnabhängigen Nebenkosten) und die Lohnkosten für eine<br />
Fertigungsstunde, wenn folgende Angaben gelten:<br />
Tarifliche Arbeitszeit (bezahlte Std./Jahr)<br />
Fertigungsstunden/Jahr<br />
Arbeitslohn/Std.<br />
AG-Anteil zur ges. Sozialversicherung (% vom Bruttolohn)<br />
Urlaubsgeld/Jahr (% vom Urlaubslohn bei 27 Urlaubstagen)<br />
Weihnachtsgeld/Jahr (% vom Bruttomonatslohn)<br />
Vermögenswirksame Leistung/Jahr 312 €, davon trägt<br />
der Betrieb<br />
2.080 Std.<br />
1.428 Std.<br />
20 %<br />
156 €<br />
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13 €<br />
50%<br />
60%
Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Effektive Lohnkosten<br />
Bruttoarbeitslohn/Jahr (2.080 Std. ● 13 €/Std.)<br />
+ Weihnachtsgeld (60% von 2.253 €)<br />
+ Urlaubsgeld (50% von 2.808 €)<br />
+ Vermögenswirksame Leistungen<br />
Gesamtbezüge des Arbeitnehmers/Jahr<br />
+ AG-Anteil zur gesetzlichen Sozialversicherung<br />
(20% von 29.952 €)<br />
Gesamte Lohnkosten/Jahr<br />
27.040 €<br />
1.352 €<br />
1.404 €<br />
156 €<br />
29.952 €<br />
5.990 €<br />
35.942 €<br />
Lohnkosten/Fertigungsstunde = 35.942 € / 1428 Std. = 25,17 €/Std.<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Unternehmen haben zudem die Möglichkeit, ihre<br />
Arbeitnehmer am erwirtschafteten Erfolg zu beteiligen<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Aktienoptionsprogramm für<br />
Führungskräfte<br />
• Ob eine Aktiengesellschaft erfolgreich war, lässt sich an der Höhe der<br />
Dividende und der Aktienkursentwicklung messen. Ob aber die<br />
Gesellschaft erfolgreich ist, hängt im wesentlichen von der<br />
Geschäftsführung durch den Vorstand ab. Der Erfolg der<br />
Geschäftsführung lässt sich auf funktionierenden Kapitalmärkten am<br />
Shareholder Value messen. Um den Vorstand für eine<br />
aktienkurssteigernde Geschäftspolitik zu gewinnen, setzen die<br />
Aktionäre das Motivationsinstrument der Aktienkaufoptionen ein.<br />
• Die XV-AG hat ihren Vorstandsmitgliedern für Periode 01 folgende<br />
Aktienkaufoption eingeräumt:<br />
• Aktienkurs (Durchschnittskurs Januar 01) 60 €<br />
• Basispreis/Aktie 63 €<br />
• Optionstermin Januar 03<br />
• Optionsvolumen max. 100.000 Stück<br />
• Wie verhält sich ein optionsberechtigtes Vorstandsmitglied, wenn der<br />
Börsenkurs im Januar 03 bei<br />
a) 62 €<br />
b) 75 € steht?<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Aktienoptionsprogramm für<br />
Führungskräfte<br />
• Bei Ausübung der Kaufoption muss das<br />
Vorstandsmitglied den Basispreis von 63 EUR pro Aktie<br />
bezahlen.<br />
• Bei einem Börsenkurs von 62 EUR wird die Kaufoption<br />
nicht ausgeübt.<br />
• Bei einem Börsenkurs von 75 EUR gelangt das<br />
Vorstandsmitglied bei Ausübung der Kaufoption zu einem<br />
geldwerten Vorteil von (100.000 ● 12 €) 1,2 Mio. €.<br />
• Die Kurssteigerung von 60 auf 75 EUR ist Indiz für eine<br />
erfolgreiche Unternehmensführung.<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Als Führungsstil bezeichnet man das Verhaltensmuster<br />
eines Vorgesetzten gegenüber weisungsgebundenen<br />
Mitarbeitern<br />
• Situativer Ansatz bei der Wahl des Führungsstils<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Der Führungsstil muss auch die im Unternehmen<br />
herrschende Managementtechnik berücksichtigen …<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
Diese Management-by-Konzepte setzen<br />
unterschiedliche Schwerpunkte …<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
… bzgl. Zielorientierung, Delegation von<br />
Teilaufgaben und …<br />
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Grundlagen der<br />
<strong>Personalwirtschaft</strong><br />
Personalplanung<br />
Personalführung<br />
Managementtechniken<br />
… Motivation von Mitarbeitern<br />
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