Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen
- Die Auswirkung der Beziehungsgestaltung und
Synergierealisierung auf den M&A-Erfolg
D I S S E R T A T I O N
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Martin-Clark Grün
aus Österreich
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 3769
Gabler Verlag Wiesbaden, 2010

Die Universität St.Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts und Sozialwissenschaften
(HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 17. Mai 2010
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD

Martin Clark Grün
Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

GABLER RESEARCH

Martin Clark Grün
Kundenbeziehungen nach
Fusionen und Akquisitionen
Die Auswirkung der Beziehungsgestaltung
und Synergierealisierung
auf den M&A-Erfolg
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christian Belz
RESEARCH

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sind im Internet über
abrufbar.
Dissertation Universität St. Gallen, 2010
1. Aufl age 2010
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Ute Wrasmann | Sabine Schöller
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und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
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Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-2557-2

Geleitwort
Für den Erfolg von Mergers & Acquisitions ist es oft entscheidend, die Beziehung zu
den Kunden von Seiten der beteiligten Unternehmen wirksam auszuschöpfen. In
Forschung und Praxis sind diese Aspekte trotz großer Relevanz ungenügend berücksichtigt.
Martin Grün setzt mit der komplexen und anspruchsvollen Thematik auch an
früheren Arbeiten des Instituts für Marketing an. Die gewonnenen Erkenntnisse sind
ein Plädoyer dafür, die Kundenbeziehungen in Post Merger Phasen intensiv zu gewichten
und professionell zu gestalten.
Inhaltlich und methodisch bewegt sich der Autor auf hohem Niveau und durch seine
quantitative Forschung, konzeptionelle Entwicklung und Operationalisierung (etwa der
Kundenbeziehung oder des M&A-Erfolgs) werden wesentliche Fortschritte erzielt.
Motivierend führt Martin Grün in das Thema ein und entwickelt anhand einer umfangreichen
Analyse des entsprechenden Wissensstandes ein starkes theoretischkonzeptionelles
Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration. Die
daraus entwickelten getrennten Modelle der Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung
liefern auf Basis der Daten einer internationalen Befragung von 206
Unternehmen hypothesengestützt spannende Hinweise auf die kausalen Zusammenhänge
zwischen Gestaltungsmaßnahmen und den Konstrukten Marktanteil, Beziehungsqualität,
Kostensenkung sowie M&A-Erfolg. Angesichts der Vielzahl an
potenziellen Einflussfaktoren der Integration erscheint mir hier u. a. besonders bemerkenswert
zu sein, dass über ein Viertel der Unternehmenswertsteigerung nach
M&A auf das erfolgreiche Kundenbeziehungsmanagement zurückzuführen war.
Die Befragung schloss auch die Frage ein, wie Führungskräfte nach M&A die
Kundenbeziehungen erhalten und ausbauen. Die qualitative Auswertung mit den
direkten und indirekt wirkenden Maßnahmen liest sich ausgesprochen interessant und
ergänzt die Arbeit. Wichtig ist hier, dass sich die Vorschläge nahe am Management
bewegen.
Zusammenfassend ist eine spannende Arbeit entstanden, die gute Schwerpunkte setzt
sowie dicht aber gleichzeitig verständlich geschrieben ist. Martin Grün gibt wichtige
sowie praxisrelevante Handlungsempfehlungen für die handelnden Akteure in Vertrieb
und Marketing zum wertsteigernden Umgang mit bestehenden Kundenbeziehungen
V

VI
nach M&A. Ebenso werden Hinweise zu möglichen, zukünftigen Forschungsvorhaben
dargestellt.
Ich empfehle daher dieses Buch für Forscher und Praktiker in Vertrieb, Marketing
sowie M&A und wünsche allen Lesern eine anregende Lektüre.
Prof. Dr. Christian Belz
Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und
Geschäftsführer des Instituts für Marketing.

Vorwort
VII
Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Forschung ist eine insgesamt
mangelnde Berücksichtigung der Kundenbeziehungsdimension bei M&A festzustellen.
Gleichwohl wird ihre Bedeutung für die gelungene Integration und den M&A-
Erfolg nicht angezweifelt. Als ich in der Vorbereitung zu einer Transaktion wieder
einmal Teilnehmer einer Diskussion über den geplanten Umgang mit Kunden während
der Integrationsphase war, wurde mir deutlich, dass Nachweise zur Erfolgsrelevanz
von Lösungsansätzen fehlten. So reifte der Entschluss in mir, mit Hilfe einer
quantitativ-empirisch gestützten Analyse Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Ich
würde mir wünschen, dass die gewonnenen Erkenntnisse in zukünftige M&A-Prozesse
einfließen und zum beiderseitigen Erfolg für Kunden und Unternehmen beitragen.
Meinem Doktorvater Professor Dr. Christian Belz danke ich sehr für das in mich
gesetzte Vertrauen und die große Freiheit in diesem Forschungsprojekt. Ebenso bedanke
ich mich bei Professor Dr. Torsten Tomczak für die freundliche Übernahme des
Korreferats. Beide Herren beeindruckten mich stets durch Ihre besondere Balance
zwischen wissenschaftlichem „Rigour“ und praktischer „Relevance“.
Ich danke ebenfalls meinen Freunden Dr. Jan Breitkopf, Detlef Faulhaber, Dr. Oliver
Merkel und Dr. Ralph Seemann für die anregende und schöne gemeinsame Zeit
während des Doktorandenstudiums in St. Gallen.
Ein besonders herzlicher Dank geht an Frau Nina Gutzeit, die ganz in Ihrer Art den
Text sowohl sehr sorgfältig redigiert als auch zahlreiche wichtige Anregungen gegeben
hat. Sie ist mit Ihrer Unterstützung weit über den eigentlichen „Call of Duty“
hinaus gegangen.
Mein größter Dank gilt Frau Anna Kleeblatt, neben vielen anderen Dingen
insbesondere für das große Verständnis, die vorbehaltlose Unterstützung und ihr
Vertrauen in mich.
München, im Mai 2010 Martin-Clark Grün

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung der Arbeit XIII
Abstract XIV
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung und forschungsleitende Fragestellung 5
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen, definitorische Abgrenzungen und
7
Gegenstandspräzisierungen 9
2.1 Mergers and Acquisitions 9
2.2 Motive und Ziele von Mergers and Acquisitions 12
2.3 Post Merger Integration 15
2.3.1 Bedeutung der Post Merger Integration für den M&A-Erfolg 17
2.3.2 Rolle von Vertrieb und Marketing in der Post Merger Integration 19
2.4 Zwischenfazit zu den Abgrenzungen und zu wichtigen Erkenntnissen
der Post Merger Integration 22
2.5 Ausgewählte Forschungsbeiträge 23
2.5.1 Strömungen in der M&A-Forschung
2.5.2 Marketing-, Vertriebs- und Kundenbeziehungsdimension in
24
der M&A-Forschung 28
2.5.2.1 Literaturbeiträge mit Marketing- und Vertriebsbezug 29
2.5.2.2 Literaturbeiträge mit explizitem Kundenbezug 32
2.5.3 Zusammenfassende Betrachtung der analysierten Literaturbeiträge 35
2.6 Theoretische und konzeptionelle Bezugspunkte 36
2.6.1 Resource-based View 37
2.6.2 Relationship Marketing-Ansatz 39
2.7 Theoretischer Bezugsrahmen 43
2.8 Forschungsansatz und -methoden 45
IX

X Inhaltsverzeichnis
3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration 48
3.1 Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung 48
3.1.1 Mitarbeitereinbindung 49
3.1.2 Kundeneinbindung 50
3.1.3 Kundenkommunikation 51
3.1.4 Investition in die Kundenbeziehung 54
3.1.5 Kundenanalyse 55
3.1.6 Konfliktmanagement 58
3.2 Maßnahmen zur Synergierealisierung 60
3.2.1 Zusammenfassung von Ressourcen 62
3.2.2 Ressourcenzugang 62
3.3 Konzeption des M&A-Erfolges 63
3.3.1 Erfolgsverständnis in M&A-Untersuchungen 66
3.3.2 Dimensionen des Integrationserfolges 68
3.3.2.1 Marktanteil 70
3.3.2.2 Beziehungsqualität 71
3.3.2.3 Kostensenkung im Zuge der Integration 76
3.3.3 Dimension Unternehmenserfolg 77
3.3.3.1 Grundlagen der Unternehmenserfolgsmessung nach
M&A-Transaktionen 77
3.3.3.2 Unternehmenswertsteigerung als Erfolgsgröße 80
3.4 Gesamtmodell der kundenbezogenen Integration 82
4. Beziehungsgestaltung in der PMI – Das Beziehungsmodell 83
4.1 Hypothesenentwicklung 84
4.2 Methodische Grundlagen der Strukturgleichungsmodellierung 91
4.2.1 Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten 92
4.2.2 Spezifikation von Strukturgleichungsmodellen 93
4.2.3 Gütebeurteilung der Messkonzepte und der Modellstruktur 97
4.3 Vorgehen bei der Datenerhebung 105
4.3.1 Abgrenzung der Grundgesamtheit 106
4.3.2 Gestaltung und Durchführung der Datenerhebung 108
4.3.3 Stichprobenstruktur und Repräsentativität 111
4.4 Operationalisierung der Konstrukte des Beziehungsmodells 113
4.4.1 Messmodelle der Beziehungsgestaltung 114
4.4.2 Messmodelle des Integrationserfolges 119
4.4.3 Messmodell des Unternehmenswerts 122

Inhaltsverzeichnis
4.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung 124
4.6 Zwischenfazit zur Beziehungsgestaltung 126
5. Synergierealisierung in der PMI – Das Synergiemodell 128
5.1 Hypothesenentwicklung 129
5.2 Operationalisierung der Konstrukte des Synergiemodells 133
5.2.1 Messmodelle der Synergierealisierung 133
5.2.2 Messmodelle des Integrationserfolgs 135
5.3 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung 138
5.4 Zwischenfazit zur Synergierealisierung 140
6. Situative Einflüsse auf die Erfolgswirkung der
Beziehungsgestaltung in der PMI 142
6.1 Ableitung des Untersuchungsmodells 142
6.2 Methodische Grundlagen der moderierten hierarchischen Regression 147
6.3 Messmodelle der Moderatoren 150
6.4 Ergebnisse zum situativen Einfluss während der Post Merger
Integration 151
6.4.1 Investition in die Kundenbeziehung 152
6.4.2 Umgang mit Kundenkonflikten 155
6.4.3 Kommunikation mit den Kunden 158
6.4.4 Analyse der Kundensituation 161
6.5 Zwischenfazit zum situativen Einfluss 162
7. Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen –
Status quo in der PMI-Praxis 164
7.1 Direkt wirkende Maßnahmen 166
7.2 Indirekt wirkende Maßnahmen 169
8. Schlussfolgerungen 176
8.1 Erkenntnisbeiträge und Ansatzpunkte für weiterführende
Forschungsvorhaben 176
8.2 Folgerungen für die Marketing- und Vertriebspraxis in der PMI 180
Literaturverzeichnis 191
Anhang 215
XI

Zusammenfassung
Zusammenfassung
Vertrieb und Marketing agieren nach Fusionen und Akquisitionen im Spannungsfeld
zwischen Ausbau des Markterfolgs durch Realisierung jener Vorteile, die sich aufgrund
des Zugangs zu neuen Unternehmensressourcen ergeben und Kostensenkungszielen.
Oftmals wird jedoch die „Ressource“ Kundenbeziehung in der Integrationsphase
vernachlässigt. Die vorliegende Arbeit untersucht erstmals die Wirkungen der
kundenbezogenen Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung in der Post Merger
Phase auf den M&A-Erfolg mithilfe quantitativer Methoden. Methodisch wird auf
Strukturgleichungsmodelle und die moderierte hierarchische Regressionsanalyse
zurückgegriffen. Zur Konzeption der Untersuchungsmodelle werden Theorien und
Erkenntnisse sowohl aus der Geschäftsbeziehungsforschung als auch aus der
strategischen Managementforschung miteinander kombiniert. Damit leistet die Arbeit
einen Beitrag zur Überwindung des evidenten Mangels an integrativen Ansätzen in der
M&A-Forschung.
Die Ergebnisse aus der Befragung von 206 Unternehmen nach horizontalen M&A im
Industriegüter- und Dienstleistungsbereich zeigen u. a., dass einzelne Maßnahmen zur
Kundenbeziehungsgestaltung und der Zugang zu Vertriebs- und Marketingressourcen
einen signifikanten Beitrag zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens leisten.
Dagegen wirken Kostensenkungen durch den Abbau von Vertriebs- und Marketingressourcen
negativ auf die Kundenbeziehungsqualität und in weiterer Folge auch
negativ auf den Unternehmenswert. Zudem wird gezeigt, dass die Umweltsituation der
M&A-Transaktion die Erfolgswirkung von Beziehungsmaßnahmen signifikant
moderiert.
In Verbindung mit qualitativen Erkenntnissen zur gegenwärtigen Unternehmenspraxis
gibt die Arbeit wichtige Handlungsempfehlungen für Verantwortliche in Vertrieb und
Marketing zum wertsteigernden Umgang mit Kundenbeziehungen während der Post
Merger Integration. Insgesamt weisen die Ergebnisse quantitativ gestützt darauf hin,
dass Führungskräfte zukünftige M&A-Ergebnisse verbessern können, indem die Verbesserung
der Kundenbeziehungsqualität als handlungsleitende Perspektive der
Integrationsgestaltung stärker berücksichtigt wird.
XIII

XIV
Abstract
Abstract
All too often customer relations are neglected in the post merger integration. This
thesis describes the effects of customer relationship strategies and the realization of
synergies in the post merger phase to make the M&A a success. The research
methodology makes use of structural equation models and the moderated hierarchical
regression analysis. Model development is based on theory and findings from both
strategic management and relationship marketing research. This makes the work a
contribution to overcoming the evident lack of integrative approaches in M&A
research.
The results from a survey of 206 horizontal M&A in B2B and service industries shows
that examined relationship marketing strategies as well as access to sales and
marketing resources in the course of post merger integration positively affects the
firm’s value. However, cost reductions in sales and marketing negatively affects the
relationship’s quality, and subsequently negatively impacts the firm’s value. Further
results show significant moderators in the effectiveness of relationship strategies on
customer commitment across several firm and market/customer-level attributes.
The thesis provides managerial implications for sales and marketing executives based
on additional qualitative statements from CEOs, sales/marketing- and M&Amanagers.
Altogether, the results empirically suggest that future M&A performance
can be significantly increased by vigorously building and maintaining customer
relationships quality during post merger integration efforts.

Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasenmodell einer typischen M&A-Transaktion 15
Abbildung 2: Zielhierarchie zu horizontalen Fusionen und Akquisitionen 23
Abbildung 3: Bezugsrahmen der Untersuchung 44
Abbildung 4: M&A-Erfolg als kausale Kette 68
Abbildung 5: Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration 82
Abbildung 6: Konzeption des Beziehungsmodells der PMI 83
Abbildung 7: Übersicht zu den Hypothesen des Beziehungsmodells 91
Abbildung 8: Spezifikation eines Strukturgleichungsmodells 94
Abbildung 9: Kriterien zur Abgrenzung der Grundgesamtheit mit Rücksicht
XV
auf die Durchführbarkeit der Empirie 108
Abbildung 10: Struktur der Stichprobe: Angaben zu den Befragten 112
Abbildung 11: Pfaddiagramm des Beziehungsmodells 125
Abbildung 12: Konzeptionelles Synergiemodell der PMI 128
Abbildung 13: Übersicht zu den Hypothesen des Synergiemodells 133
Abbildung 14: Pfaddiagramm des Synergiemodells 139
Abbildung 15: Vermutete kontextabhängige Beeinflussung der M&A-
Erfolgsbeurteilung 145
Abbildung 16: Mehrstufiges Vorgehen bei der hierarchischen moderierten
Regression 148
Abbildung 17: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die
Beziehung zwischen der „Investition in die Kundenbeziehung“
und der „Verbundenheit der Kunden“ 154
Abbildung 18: Moderierender Effekt der Wettbewerbsstärke auf die Beziehung
zwischen dem „Konfliktmanagement“ und der „Verbundenheit
der Kunden“ 156
Abbildung 19: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die
Beziehung zwischen dem „Konfliktmanagement“ und der
„Verbundenheit der Kunden“ 157
Abbildung 20: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die
Beziehung zwischen dem „Konfliktmanagement“ und der
„Verbundenheit der Kunden“ 158
Abbildung 21: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die
Beziehung zwischen der „Kundenkommunikation“ und der
„Verbundenheit der Kunden“ 160

XVI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 22: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die
Beziehung zwischen der „Kundenkommunikation“ und
der „Verbundenheit der Kunden“ 161
Abbildung 23: Häufigkeit der genannten Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau
der Kundenbeziehungen während der Post Merger Integration 165
Abbildung 24: Maßnahmenkategorien nach Wirkung auf die Kundenbeziehung 166
Abbildung 25: Unternehmensinterne Integrationsmaßnahmen in der Post
Merger Phase 170

Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
XVII
Tabelle 1: Überblick zu häufig genannten Akquisitionszielen 12
Tabelle 2: Auswahl an Definitionen des Begriffs „Post Merger Integration“ 17
Tabelle 3: Überblick zu den verschiedenen Forschungsströmungen der
M&A-Literatur 24
Tabelle 4: Auswahl zentraler Arbeiten zu Mergers and Acquisitions 28
Tabelle 5: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit Marketing- und
Vertriebsbezug 31
Tabelle 6: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit explizitem
Kundenbezug 33
Tabelle 7: Problemfelder der Erfolgsmessung von M&A-Transaktionen 64
Tabelle 8: Literaturübersicht zu Misserfolgsquoten bei M&A-Transaktionen 65
Tabelle 9: Anspruchsniveaus lokaler und globaler Gütemaße 105
Tabelle 10: Struktur der Stichprobe: Umsatz- und Mitarbeiterverteilung der
untersuchten Unternehmen 111
Tabelle 11: Struktur der Stichprobe: Größenverhältnisse der untersuchten
Transaktionen 112
Tabelle 12: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Mitarbeitereinbindung“ 115
Tabelle 13: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundeneinbindung“ 116
Tabelle 14: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenkommunikation“ 117
Tabelle 15: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Konfliktmanagement“ 119
Tabelle 16: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenzufriedenheit“ 120
Tabelle 17: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenvertrauen“ 120
Tabelle 18: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Verbundenheit
der Kunden“ 121
Tabelle 19: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Beziehungsqualität“
nach Item-Parcelling 122
Tabelle 20: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Unternehmenswert“ 123
Tabelle 21: Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des
Beziehungsmodells (Fornell-Larcker-Kriterium) 124
Tabelle 22: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Zusammenfassung von
Ressourcen“ 134
Tabelle 23: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Ressourcenzugang“ 135
Tabelle 24: Ergebnisse zur Messung des ersten Faktors der „Kostensenkung“ 136
Tabelle 25: Ergebnisse zur Messung des zweiten Faktors der „Kostensenkung“ 137

XVIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 26: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kostensenkung“
nach Item-Parcelling 138
Tabelle 27: Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des
Synergiemodells (Fornell-Larcker-Kriterium) 138
Tabelle 28: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund
Interaktionseffekte der „Investition in die Kundenbeziehung“
und der Moderatorvariablen auf die „Verbundenheit der Kunden“ 153
Tabelle 29: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund
Interaktionseffekte des „Konfliktmanagements“ und der
Moderatorvariablen auf die „Verbundenheit der Kunden“ 155
Tabelle 30: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund
Interaktionseffekte der „Kundenkommunikation“ und der
Moderatorvariablen auf die „Verbundenheit der Kunden“ 159
Tabelle 31: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund
Interaktionseffekte der „Kundenanalyse“ und der Moderatorvariablen
auf die „Unternehmenswertsteigerung“ nach der
M&A-Transaktion 162

Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AGFI Adjusted Goodness of Fit-Index
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
B2B Business-to-Business
CAPM Capital Asset Pricing Modell
CFI Comparative Fit-Index
CRM Customer Relationship Management
DE Direkter Effekt
DEV Durchschnittlich erfasste Varianz
df Anzahl der Freiheitsgrade
EFA Exploratorische Faktorenanalyse
FA Fallstudie
f., ff. folgende, fortfolgende
F&E Forschung und Entwicklung
FR Faktorreliabilität
GFI Goodness of Fit-Index
HV Häufigkeitsverteilung
i. d. R. in der Regel
IE Interaktionseffekt des Moderators
IR Indikatorreliabilität
IT Informationstechnologie
KA Korrelationsanalyse
KAM Key Account Management
KFA Konfirmatorische Faktorenanalyse
M&A Mergers & Acquisitions
XIX

XX
mglw. möglicherweise
ML-Methode Maximum Likelihood-Methode
Mod Direkter Moderatoreffekt
MV Mittelwertvergleich
N, n Grösse der Stichprobe
n. s. nicht signifikant
OEM Original Equipment Manufacturer
p Irrtumswahrscheinlichkeit
PMI Post Merger Integration
R 2
RA
Determinationskoeffizienten
Reliabilitätsanalyse
RBV Ressouce-based View
RG Regressionsanalyse
RM Relationship Management
RMSEA Root Mean Squared Error of Approximation
Abkürzungsverzeichnis
S. Seite
s. siehe
SEM Structural Equation Modeling (Strukturgleichungsmodell)
sog. so genannt
Sp. Spalte
SRMR Standardized Root Mean Square Residual
u. a. und andere
VIF Variance Inflation Factor
vs. versus
z. B. zum Beispiel

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung
Langfristig erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit in Industriegütermärkten beruht in
starkem Umfang vom Ausmaß der im Unternehmen vorhandenen Kundenorientierung
(Deshpandé/Farley und Webster 2002; Narver/Slater 1990). Letztlich wird die
Existenz von Unternehmen erst durch deren Fähigkeit legitimiert, Kunden und deren
Ansprüchen zufriedenzustellen (Brown/Webster/Steenkamp et al. 2005, S. 5). Es gilt,
die Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden (Belz/Brademann/Fuchs et al.
1998). Diesbezüglich erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement verleiht Firmen
entscheidende Wettbewerbsvorteile und wird darum mit der Erwartung gesteigerter
ökonomischer Erfolgsgrößen verbunden (Reichheld/Sasser Jr 1990; Reinartz/Kumar
2000). So zeigen Gupta/Lehmann und Stuart (2004), dass ein signifikant positiver Zusammenhang
zwischen der Fähigkeit zur Kundenbindung und dem Marktwert des
Unternehmens besteht. Beziehungsqualität, Kundenbindung und Wiederkauf sind
heute erklärte Ziele der Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Aus diesem Grund setzen
Unternehmen verstärkt auf den Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen zu
ihren Kunden, reduzieren in Folge Kundengewinnungskosten und erhöhen somit die
eigene Profitabilität.
Das Kundenverhältnis wird jedoch regelmäßig auf die Probe gestellt, wenn sich
Unternehmen auf der Suche nach externem Wachstum für eine Fusion oder
Akquisition (Mergers and Acquisitions bzw. M&A) entscheiden oder selbst zum Übernahmeziel
werden. Für alle Beteiligten ist die Bedeutung jeder einzelnen Transaktion
hoch und die zusätzliche Arbeitsbelastung muss ebenfalls verkraftet werden. Daher
scheint es nicht verwunderlich zu sein, wenn die Kundenorientierung vor der Unternehmensübernahme
zumeist der Fokussierung auf interne Probleme nach der Übernahme
weicht. Häufiger als gedacht wird schlicht davon ausgegangen, dass mit dem
Kauf eines Unternehmens dessen Kundenbeziehungen gleichsam automatisch mit
übernommen werden. Die Integration der tangiblen Ressourcen des erworbenen
Unternehmens alleine kann das jedoch meist nicht leisten. Trotzdem wird das addierte
Absatzniveau als gegeben fortgeschrieben und auf Maßnahmen zur flankierenden
Pflege der intangiblen „Ressource“ Kundenbeziehung zu häufig verzichtet. Die Folge
ist eine Vernachlässigung der Kunden (Homburg/Bucerius 2004, S. 34). Entsprechend
stellen Anderson/Havila und Salmi (2001, S. 585) insgesamt fest: „[…] business
1

2
Kapitel 1
relationships become future potentials only if they are recognized and managed in a
similar way as other parts of the company during the integrationphase.” Auf den Punkt
bringen es Fubini/Price und Zollo (2006, S. 34), indem sie den Vorstandsvorsitzenden
von 3COM, Eric Branhamou, zitieren: „Acquiring customers' is a very arrogant
phrase. The customer has to want to be acquired."
Das beschriebene Verhalten kontrastiert mit den erklärten Motiven für M&A. So
weisen Befragungen von Führungskräften auf Akquisitionsziele hin, die eine starke
Gewichtung von marktseitigen Motiven, wie etwa die Erhöhung des Marktanteils, der
Marktmacht oder des Umsatzes betonen (Bamberger 1994, S. 75-78; Kitching 1967).
Gocke (1997) identifiziert in der Erhöhung des Marktanteils sogar das dominierende
Akquisitionsziel. Bei Führungskräften geht damit auch die Vorstellung einher, durch
einen Zukauf die eigene Marktposition zu stärken oder durch eine marktbeherrschende
Stellung Wettbewerber zu verdrängen. Unternehmen erkennen darüber hinaus eine
Chance, noch nicht erschlossene Absatzkanäle und Märkte zu erobern
(Böhlke/Walleyo 2007). So gewinnt das Ziel einer verbesserte Marktpräsenz durch
offensive Marktstrategien zunehmend an Bedeutung (Reineke 2001, S. 1).
Zahlreiche Studien unterstreichen allerdings die negativen Auswirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen
auf den Markterfolg. So kommt bspw. Jansen (2005, S.
551) nach der Analyse von Transaktionen unter deutscher Beteiligung zum Ergebnis,
dass 56 Prozent der Unternehmen nach dem Zusammenschluss im Vergleich zur
Gesamtindustrie ein geringeres Umsatzwachstum erreichen. Schoenberg (2006, S.
368) erwähnt Erfolgsraten von lediglich 50 Prozent. Nach einer Fusion verlieren
Unternehmen im Industriedurchschnitt zwischen 5 und 10 Prozent ihres Umsatzes
(Down 1995 , S. 10). Ebenfalls weisen zahlreiche populärwissenschaftliche und teilweise
anekdotisch gehaltene Publikationen (u. a. Bekier/Shelton 2002;
Clemente/Greenspan 1997) sowie zweckgerichtete Studien von Beratungsunternehmen
(u. a. Spill 2007) auf erhebliche Kundenverluste nach M&A-Transaktionen hin. Die
Arbeiten bestätigen damit indirekt die Beeinträchtigung der Kundenbeziehungen durch
die Zusammenführung.
Die missglückte Unternehmensintegration wird inzwischen als eine Hauptursache für
die schlechte Erfolgsquote von M&A-Transaktionen identifiziert (Capron/Hulland
1999; Larsson/Finkelstein 1999; McBeath/Bacha 2001; Shrivastava 1986). Bei einer
aktuellen Umfrage gaben 85 Prozent der Entscheidungsträger aus Unternehmen mit

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Transaktionserfahrung ein falsches Integrationsmanagement als Hauptgrund für das
Scheitern von Transaktionen an (Spill 2007). Die Integrationsphase (Post Merger
Integration oder kurz PMI) ist aber der Schlüssel zum M&A-Erfolg, denn erst im Zusammenspiel
der beteiligten Unternehmen werden die Akquisitionsziele verwirklicht
(Haspeslagh/Jemison 1991). Allerdings verdrängt der Fokus auf kurz- bis mittelfristige
Kostensenkungen zu häufig Maßnahmen für den Ausbau des langfristigen Markterfolgs.
Empirische Hinweise liefern die Bewertungsentwicklungen börsennotierter
Unternehmen nach M&A-Transaktionen. Die Übernahmen führen oftmals nicht zu
jenen Unternehmenswertsteigerungen, die ursprünglich vom Management erwartet
und kommuniziert wurden. Tatsächlich gelingt es aufgrund mangelhafter Integration
oftmals nicht, Umsatz oder Marktanteil, z. B. durch Cross-Selling, Bundling oder die
Erweiterung der Kundenbasis, über die addierten Marktanteile der Unternehmen
hinaus zu erhöhen (u. a. Chatterjee 2007). Das spiegelt sich bei der Preisbildung auf
den Kapitalmärkten wider. In der Praxis werden dort zukünftige Umsatzvorteile durch
M&A stärker diskontiert als Kostenvorteile (u. a. Bruner 2004, S. 75; Bruner 2002, S.
60; Houston/James und Ryngaert 2001; Houston/Ryngaert 1996, S. 76).
In Bezug auf die marktseitigen Motive für M&A vermuten Johanson/Mattson (1992,
S. 217), dass das eigentliche Hauptziel sei, „[…] to get control of the exchange
relationships, to change their character, or to change the connections between
exchange relationships.” Damit werden die Kundenbeziehungen zum wesentlichen
Erfolgstreiber auch für Fusionen und Akquisitionen. Allerdings überrascht es, dass
gerade dieser Dimension in wissenschaftlichen Arbeiten nahezu keine Aufmerksamkeit
zuteilwird (Anderson/Holtstrom und Havila 2003). Dahin gehend kritisieren
Anderson/Havila und Salmi (2001, S. 585) im Zusammenhang mit den Beziehungen
zu Kunden und Lieferanten im M&A-Fall: „[…] literature concentrates on the
strategic or organizational fit between companies and integration processes and fails to
recognize the companies’ external business relationships. An implicit assumption
seems to be that through acquisition the market position of the target firm can be taken
over.“ (Anderson/Holtstrom und Havila 2003). Dementsprechend wenige Arbeiten
sind in der Marketingliteratur zum Thema erschienen. Im letzten Jahrzehnt haben zwar
zahlreiche Veröffentlichungen die Erfolgsbedeutung der Kunden (u. a.
Clemente/Greenspan 1997) oder der Marketing- bzw. Vertriebsfunktion in der
Integrationsphase (Bucerius 2004; Reineke 2001) für den M&A-Erfolg akzentuiert,
ohne dies jedoch empirisch zu untersuchen. In der Literatur lassen sich aber deutliche
Hinweise finden, dass eine marktseitig orientierte Integration Erfolg versprechend ist.
3

4
Kapitel 1
So weisen Homburg/Bucerius (2005, S. 109) hinsichtlich der Integrationsgestaltung
warnend darauf hin, „[…] that market-related performance is far more important than
are cost savings.” Gleichermaßen argumentiert fallstudienbasiert Morall (1996, S. 19):
„[…] cost reduction to make a merger pay off is not as important as customer
retention.”
Dass generell M&A-Projekte genauso selten zu einem finanziellen Gewinn für die
Stakeholder führen, ist umfassend dokumentiert worden (u. a. Bamberger 1994; Yook
2003). Angefangen mit den Arbeiten von Kitching (1967; 1974) und gefolgt von
neueren Befunden zur Erfolgsauswirkung von Akquisitionen (u. a. Agrarwal/Jaffe
2000; Schoenberg 2006) konnten über die Jahre keine Verbesserungen bei den
finanziell bemessenen Erfolgsraten festgestellt werden. Hinzu kommt, dass die Gewissheit
um die tatsächlichen Erfolgsfaktoren von Fusionen und Akquisitionen
aufgrund der fortwährenden Variabilität der Ergebnisse neuerer Literaturbeiträge
gering geblieben ist. Dazu stellen King/Dalton/Daily et al. (2004, S. 198) fest: „[…]
despite decades of research, what impacts the financial performance of firms engaging
in M&A activity remains largely unexplained.“
Zwar haben die M&A-Aktivitäten in der letzten Zeit deutlich abgenommen, jedoch
handelt es sich um ein zyklisches und wiederkehrendes Phänomen, dessen Entwicklung
einem langfristig steigenden Trend folgt (u. a. Jansen 2005, S. 525-530).
Obwohl viele Fragen zum Erfolg externer Wachstumsstrategien immer noch unbeantwortet
sind, werden auch in Zukunft technologische, regulatorische und
volkswirtschaftliche Umwälzungen sowie Asymmetrien in der Bewertung von
Industrien immer wieder mit einem Anstieg der M&A-Aktivitäten einhergehen
(Barkoulas/Baum und Chakraborty 2001; Harford 2005; Mitchell/Mulherin 1996).
Fasst man alle bisher erwähnten Punkte zusammen, so kann weiterer
Forschungsbedarf konstatiert werden. Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in
der Forschung zu M&A ist eine insgesamt mangelnde Berücksichtigung der Kundenbeziehungsdimension
festzustellen. Gleichwohl wird ihre Bedeutung für die gelungene
Integration und den M&A-Erfolg nicht angezweifelt. Bisherige Erkenntnisse legen den
Schluss nahe, dass weit umfangreichere Anstrengungen während der Integrationsphase
notwendig sind, um Kunden an das Unternehmen zu binden. Zudem müssen
Synergieaspekte (Umsatz- und Kostenvorteile) aufgrund ihrer zentralen Bedeutung für
M&A und ihrer unmittelbaren Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen in der

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Analyse mit berücksichtigt werden. In diesem Sinne untersucht die vorliegende Arbeit
empirisch die Auswirkungen kundenbezogener Gestaltungsfacetten der Integration auf
den M&A-Erfolg.
1.2 Zielsetzung und forschungsleitende Fragestellung
Das Problem der mangelnden Berücksichtigung der Kundendimension im M&A-
Kontext wurde in Abschnitt 1.1 (S. 4) dargelegt. Es zeigt sich, dass Lösungsansätze
zur Beziehungsgestaltung in der PMI und empirische Nachweise zu deren Erfolgsrelevanz
fehlen. Die Kritik gilt dabei gleichermaßen der Unternehmenspraxis wie auch
der Wissenschaft. Im Gegensatz zur unüberschaubaren Vielfalt an Literatur zur
strategischen Fundierung von M&A sowie zu unternehmensinternen, prozessualen
bzw. funktionalen Fragestellungen der Integration bezieht sich die vorliegende Arbeit
stärker auf die externen Kundenbeziehungen der Transaktionspartner, d. h. des
kaufenden und gekauften Unternehmens. Damit wird das Kundenbeziehungsmanagement
als eines der wichtigsten Themenfelder der Marketingforschung mit der
M&A-Forschung verbunden. Das Forschungsziel lautet somit wie folgt:
Ziel der Arbeit ist es, die kundenbezogene Integration nach horizontalen
Fusionen und Akquisitionen im Industriegüter- und Dienstleistungsbereich zu
erklären und ihre Erfolgswirkung empirisch zu untersuchen, um
Handlungsempfehlungen für Vertriebs- und Marketingverantwortliche im
Umgang mit bestehenden Kundenbeziehungen zur Erreichung der
übergeordneten M&A-Ziele zu geben.
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemstellung wird in der vorliegenden
Arbeit die Beantwortung der nachfolgenden Fragen angestrebt. Die Fragestellungen
werden hierbei nicht allein deskriptiv und erklärend verstanden, sondern sind in
Orientierung an die obige Zielsetzung zur Herleitung von Handlungsempfehlungen bestimmt.
Die erste Gruppe von Forschungsfragen bezieht sich auf das konzeptionelle Verständnis
der Beziehungen zwischen der kundenbezogenen Integration und dem M&A-
Erfolg sowie auf die empirische Überprüfung der Wirkungszusammenhänge. Die
Erfolgspotenziale spezifischer Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung und
5

6
Kapitel 1
Synergierealisierung stehen dabei im Mittelpunkt. In engem Zusammenhang hiermit
steht naturgemäß die Frage nach dem einzunehmenden Erfolgsverständnis.
Welche relevanten Maßnahmen der Kundenbeziehungsgestaltung und Synergierealisierung
beschreiben die kundenbezogene Integration? (Forschungsfrage 1)
Was ist unter dem Erfolg von horizontalen Fusionen und Akquisitionen zu verstehen
und welche Erfolgsdimensionen lassen sich identifizieren? (Forschungsfrage
2)
Welche Wirkung haben Maßnahmen zur aktiven Kundenbeziehungsgestaltung in
der PMI auf den M&A-Erfolg? (Forschungsfrage 3)
Welche Wirkung haben Maßnahmen zur Synergierealisierung in der PMI auf den
M&A-Erfolg? (Forschungsfrage 4)
Die zweite Gruppe von Forschungsfragen berücksichtigt die Umweltsituation der
Transaktionspartner. Kontextfaktoren haben meist einen bedeutenden Einfluss auf
Austauschbeziehungen. Es wird daher beschrieben, wie sich die Erfolgswirkung der
Kundenbeziehungsgestaltung in der PMI durch situative Unterschiede verändert.
In welcher Weise beeinflussen Unternehmens-, Markt- und Kundenausprägungen
der Transaktionspartner die M&A-Erfolgswirkung der Kundenbeziehungsmaßnahmen?
(Forschungsfrage 5)
Welche Prioritäten sollten angesichts situativer Unterschiede von Unternehmensübernahmen
in der Kundenbeziehungsgestaltung gesetzt werden? (Forschungsfrage
6)
Die letzte Forschungsfrage setzt sich schließlich mit dem gegenwärtigen Status der
kundenbezogenen PMI auseinander.
Wie ausgeprägt werden einzelne Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehung
in der heutigen Integrationspraxis angewandt? (Forschungsfrage 7)

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel, deren Inhalte nachfolgend kurz
vorgestellt werden.
In Kapitel 1 wurden bereits die Problemstellung, die mit der vorliegenden Arbeit verfolgte
Zielsetzung und die forschungsleitenden Fragestellungen dargelegt.
Kapitel 2 setzt sich mit den für die Untersuchung benötigten Grundlagen auseinander.
Neben wichtigen definitorischen Abgrenzungen und Gegenstandspräzisierungen entlang
wesentlicher Begriffe dieser Arbeit geht es um die Entwicklung eines umfassenderen
Verständnisses zu den Zielen horizontaler Unternehmensübernahmen. Im
Mittelpunkt des Untersuchungsinteresses steht dabei die Kundenbeziehungsdimension.
Nach der Analyse ausgewählter und inhaltlich verwandter Forschungsbeiträge werden
jene übergeordneten theoretischen und konzeptionellen Bezugspunkte kurz erörtert,
aus denen danach der theoretische Bezugsrahmen der Untersuchung entwickelt wird.
Das zweite Kapitel endet mit der Erörterung des adäquaten Forschungsansatzes für die
empirische Analyse.
In Kapitel 3 werden die im Bezugsrahmen verwendeten Facetten und Konstruktkategorien
vertieft. Dabei erfolgt die Konzeptualisierung ausgesuchter Konstrukte zur
Beschreibung von Maßnahmen der kundenbezogenen Integration und zur Bestimmung
des M&A-Erfolgs. Ergebnis ist ein weiter zu untersuchendes konzeptionelles
Gesamtmodell der Post Merger Integration.
In Kapitel 4 wird der erste Teil des Gesamtmodells der Post Merger Integration untersucht.
Es werden hierzu im Beziehungsmodell kausale Effekte der Kundenbeziehungsgestaltung
auf den Integrations- und Unternehmenserfolg quantitativempirisch
analysiert. Zunächst werden die Hypothesen zu den Wirkungszusammenhängen
zwischen den einzelnen Modellkonstrukten auf Basis theoretischer Überlegungen
und Expertenerkenntnisse abgeleitet. Nach einer kurzen Einführung in die
methodischen Grundlagen der Strukturgleichungsanalyse wird die Datengewinnung
sowie die Stichprobenstruktur beschrieben. Es folgt die Spezifizierung der Messmodelle
und die empirische Überprüfung des Beziehungsmodells. Das Kapitel schließt
mit der Diskussion zu den Ergebnissen der Hypothesenüberprüfung ab.
7

8
Kapitel 1
In Kapitel 5 wird der zweite Teil des Gesamtmodells der Post Merger Integration
untersucht, indem die Auswirkungen der Synergierealisierung in der Integrationsphase
auf den Integrations- und Unternehmenserfolg analysiert werden. Auch hier wird ein
Strukturgleichungsmodell überprüft.
Kapitel 6 beschäftigt sich mit den Einflüssen wichtiger situativer Faktoren auf die
Kundenbeziehungsgestaltung und den M&A-Erfolg. Die Untersuchung mithilfe der
moderierten hierarchischen Regressionsanalyse geht der Frage nach, ob und wie stark
sich die Effekte zwischen den zuvor betrachteten Variablen aufgrund verschiedener
Eigenschaften der M&A-Transaktionspartner und ihrer Märkte verändern.
Kapitel 7 richtet den Blick auf jene kundenbezogenen, im Rahmen der Unternehmensbefragung
qualitativ erfassten Maßnahmen, die nach den Erfahrungen von Führungskräften
besonders zum Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen nach der M&A-
Transaktion beigetragen haben. Dazu wird der gegenwärtige Status in der Unternehmenspraxis
beschrieben und zwischen direkt und indirekt wirkenden Maßnahmenkategorien
unterschieden.
Kapitel 8 bildet den Abschluss der Arbeit. Zunächst werden die Erkenntnisbeiträge
und Restriktionen der Untersuchung zusammengefasst sowie Anregungen für weiterführende
Forschungsvorhaben gegeben. Schließlich werden die gewonnenen Ergebnisse
auf die Vertriebs- und Marketingpraxis in der PMI übertragen.

Grundlagen
2. Grundlagen, definitorische Abgrenzungen und
Gegenstandspräzisierungen
In diesem Kapitel werden zur Präzisierung und zum besseren Verständnis des
Forschungsvorhabens die notwendigen Grundlagen erarbeitet und mit dem beschriebenen
Forschungsanliegen aus Kapitel 1 in Beziehung gesetzt. Bis jetzt wurde
auf die Präzisierung zentraler Begriffe verzichtet. Für den weiteren Lauf der Untersuchung
sind indessen definitorische Abgrenzungen und Gegenstandspräzisierungen
notwendig. Dabei geht es vorrangig um die Definition des Begriffs Mergers and
Acquisitions (Abschnitt 2.1), die Analyse der Motive und Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen
(Abschnitt 2.2) und eine umfassende Auseinandersetzung mit der
Post Merger Integration (Abschnitt 2.3). Danach werden inhaltlich verwandte
Forschungsbeiträge analysiert (Abschnitt 2.5) und anschließend in aller Kürze der
Resource-based View und das Relationship Marketing als theoretische und
konzeptionelle Bezugspunkte erörtert (Abschnitt 2.6). Das Kapitel 2 endet, nach der
Erarbeitung des theoretischen Bezugsrahmens für die empirische Untersuchung (Abschnitt
2.7), mit der Herleitung des adäquaten Forschungsansatzes (Abschnitt 2.8).
2.1 Mergers and Acquisitions
Der Begriff „Mergers & Acquisitions“ deutet üblicherweise auf den Erwerb eines
Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit und die anschließende Eingliederung
in den Unternehmensverbund des Käufers hin. Er wird allerdings synonym für eine
ganze Reihe verschiedener Formen der vertraglichen und finanziellen Bindung
zwischen zuvor rechtlich wie auch wirtschaftlich voneinander unabhängigen Unternehmen
verwandt. Solche Bindungen (M&A-Transaktionen) umfassen Unternehmensakquisitionen,
Unternehmensverkäufe, Fusionen sowie Beteiligungen an
Unternehmen (Krumnow/Gramlich/Lange et al. 2002, S. 914-915). Als Spiegelbild der
unterschiedlichen Wortverwendung sind zahlreiche Systematisierungsansätze und
Definitionen vorzufinden (detailliert s. Becker 2005, S. 8-68; Gerpott 1993, S. 22-60),
Sie geben Hilfestellung bei der Abgrenzung des Begriffs für die vorliegende Arbeit.
Die geeignete Begriffsabgrenzung ist eine wichtige Voraussetzung zur Auswahl der
relevanten Stichprobe für die spätere quantitativ-empirische Untersuchung und für die
Interpretation der Ergebnisse. Ein erstes Abgrenzungskriterium ist zunächst, dass es im
Zuge der Unternehmensübernahme zur Integration kommt. Indikatoren für das Aus-
9

10
Kapitel 2
maß an Integrationsaktivitäten sind der ökonomische Verwandtschaftsgrad vor der
M&A-Transaktion sowie die angestrebte Verflechtung der Unternehmen nach der
M&A-Transaktion.
Hier ist der Systematisierungsansatz von Pausenberger (1993, Sp. 4437-4441) hilfreich,
der zwischen der Bindungsintensität und dem leistungswirtschaftlichen
Zusammenhang differenziert. Die Bindungsintensität ist der Beherrschungs- bzw.
Abhängigkeitsgrad, der die gegenseitige wirtschaftliche oder rechtliche Abhängigkeit
nach der Transaktion ausdrückt (Schubert/Küting 1981, S 3). Die höchste Bindungsintensität
wird erreicht, wenn ein „tatsächlich vollzogener Übergang von aktiv wahrgenommenen
Informations-, Leitungs- und Kontrollbefugnissen“ (Achleitner 2000, S.
141) erfolgt. In diesem Fall verliert einer der Transaktionspartner aufgrund vertraglicher
Abkommen oder einer kapitalmäßigen Beteiligung seine Selbstständigkeit. Im
Gegensatz dazu handeln es sich bei beabsichtigter geringer Bindungsintensität um
finanzielle Minderheitsbeteiligungen, Joint Ventures und strategische Allianzen. Bei
diesen Formen verpflichten sich die Unternehmen auf Teilgebieten zu einer
koordinierten Vorgehensweise, um die jeweiligen individuellen Ziele gemeinsam
besser verfolgen zu können. Ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit bleibt
jedoch prinzipiell erhalten. Im Vergleich zur Unternehmensvereinigung mit hoher
Bindungsintensität kommt es auch zu keiner gemeinsamen operativen Führungshierarchie
im klassischen Sinne (Von Krogh/Wyss 2006, S. 1013). Es wird deutlich,
dass der Umfang etwaiger Integrationsaktivitäten von der Bindungsintensität abhängt.
Eine hohe Bindungsintensität verlangt demzufolge eher nach einer tief greifenden
Integration von Unternehmensteilen, um so in vielen Fällen eine effektive Führung
und Kontrolle erst möglich zu machen. Als Folge werden auch die Kundenbeziehungen
stärker betroffen sein. Hingegen kommt es bei niedriger Bindungsintensität
zu keiner Integration und damit auch nicht zu unmittelbaren Auswirkungen auf die
Kunden.
Bei der Frage nach dem leistungswirtschaftlichen Zusammenhang muss eine
Differenzierung nach horizontalen, vertikalen und konglomeralen Zusammenschlüssen
vorgenommen werden (Ansoff 1965, S 132-134; Kitching 1967, S. 85). Horizontale
Unternehmenszusammenschlüsse bezeichnen die Kombination von Firmen mit hohem
Verwandtschaftsgrad. Käufer- und Zielunternehmen (die Transaktionspartner) verfügen
in diesem Fall über ähnliche Kunden-, Markt- und Leistungsstrukturen und
befinden sich zumeist auf gleichen oder sehr ähnlichen Wertschöpfungs- bzw. Markt-

Grundlagen
stufen. Im Gegensatz dazu verbinden sich bei einem vertikalen Zusammenschluss
Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen innerhalb eines Marktes. In beiden
Fällen wird die Integration der beteiligten Unternehmen zur Hebung operativer Vorteile
bzw. Synergien angestrebt (Healy/Palepu und Ruback 1997; Kaplan/Weisbach
1992; Yook 2003). Insbesondere bei horizontalen M&A-Transaktionen kommt es in
diesem Sinne zu bedeutenden Integrationsaktivitäten entlang aller wesentlichen Unternehmensfunktionen
und zu Anpassungen des Leistungsportfolios, die beide mit erheblichen
Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen verbunden sind. Unterstrichen wird
das durch die Tatsache, dass zudem die Integration marktnaher Funktionsbereiche bei
horizontalen Unternehmenszusammenschlüssen bedeutend erfolgversprechender ist,
als dass bei anderen Arten von Transaktionen der Fall wäre (Chatterjee 2007). Bei
vertikalen M&A-Transaktionen kommt es ebenfalls zur Integration und teilweise auch
erheblichen Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen (etwa durch den Zusammenschluss
eines Komponentenlieferanten mit einem OEM). In diesen Fällen sind
negative Kundenreaktionen aber alleine durch das Wesen des Zusammenschlusses
selbst bedingt und damit unvermeidbar.
Hingegen sind bei niedrigem Verwandtschaftsgrad und geringen Überschneidungen
Integrationsaktivitäten unwahrscheinlich (Cartwright/Cooper 1995). Das ist bei idealtypischen
konglomeralen Zusammenschlüssen der Fall, bei denen die Transaktionspartner
über keine ökonomischen Gemeinsamkeiten verfügen. Die Motivation ist
zumeist, mittels Investitionen in andere Geschäftsmodelle und Märkte finanzielle
Synergien zu erzielen, etwa in Form geringerer Kapitalkosten durch Risikodiversifikation
oder z. B. durch steuerliche Vorteile (Lubatkin 1983; Seth 1990, S.
104; Trautwein 1990, S. 284). Bei konglomeralen Zusammenschlüssen werden die
jeweiligen Bestandskunden weiterhin getrennt und mit einem unveränderten Produktund
Serviceportfolio bearbeitet. Dementsprechend gering sind die Auswirkungen auf
die Kundenbeziehungen.
Auf Basis der zuvor dargestellten M&A-Formen lässt sich nun eine geeignete Abgrenzung
vornehmen. Bezogen auf die forschungsleitenden Fragestellungen sind
alleine jene M&A-Transaktionen relevant, bei denen es zur Integration wertschöpfender
Aktivitäten oder Ressourcen kommt und gleichzeitig mit bedeutenden
Auswirkungen auf die bestehenden Kundenbeziehungen zu rechnen ist. Die Kundenbeziehungen
werden besonders dann betroffen sein, wenn es zu Veränderungen bei
den angebotenen Leistungen oder zu Anpassungen in den Bereichen Vertrieb und
11

12
Kapitel 2
Marketing kommt. Das trifft mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die meisten
horizontalen M&A-Transaktionen mit hoher Bindungsintensität zu. Im weiteren Verlauf
der Arbeit ist daher unter dem Oberbegriff M&A nur diese Form von Unternehmenszusammenschlüssen
zu verstehen. Obwohl M&A, Fusionen, Akquisitionen,
Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmensübernahmen aus sachlicher Sicht
unterschiedliche Vorgänge darstellen, werden diese und ähnliche Begriffe fortan im
obigen Sinne synonym verwendet.
2.2 Motive und Ziele von Mergers and Acquisitions
Die Gründe für Unternehmenszusammenschlüsse sind denkbar vielfältig. Meist
handelt es sich um die Kombination einer ganzen Reihe auslösender Motive und Ziele
(Trautwein 1990, S. 283). Die Ursachenforschung zum Auftreten von M&A unterscheidet
zwischen einem sozio-emotionalen und sachlich-rationalen Erklärungsansatz
(Capron/Hulland 1999, S. 41; Gerpott 1993, S. 63; Seth 1990).
Erklärungsansatz und Motive
Sozio-emotionaler Ansatz
Vergrößerung der Macht bzw. des Ansehens des Managements
Reaktion auf Wettbewerberaktivitäten (Me-too-Akquisition)
Erhalt von Tradition und Erbe
Druck vonseiten der Kapitalgeber
Politische Erfordernisse
Sachlich-rational
Sicherung bzw. Erhöhung des Unternehmenswertes
Kostensenkung oder Umsatzsteigerung durch Größenvorteile (Economies of scale)
Kostensenkung oder Umsatzsteigerung durch Verbundvorteile (Economies of scope)
Sicherung bzw. weitere Erhöhung des Wachstums
Komplettierung der Produktlinien
Erschließung neuer Märkte, Kunden und Regionen
Verringerung von Abhängigkeiten und Unsicherheiten im Hinblick auf vor- oder nachgelagerte
Wertschöpfungsstufen (Anbieter/Kunde)
Verringerung von Bedrohungen aufgrund von Veränderungen im Wettbewerbsumfeld
Zugang zu neuen Technologien und F&E-Know-how
Erwerb eines Markennamens bzw. -images
Fortentwicklung der Managementressourcen
Optimierte Anlage liquider Mittel
Tabelle 1: Überblick zu häufig genannten Akquisitionszielen
(In Anlehnung an Gerpott 1993, S. 63; Schäfer 2001, S. 32)
Der sozio-emotionale Erklärungsansatz (s. Tabelle 1) findet sein Fundament im verhaltenstheoretischen
Bereich der Unternehmensführung. Er rückt die Erkenntnis in den

Grundlagen
Vordergrund, dass Führungskräfte ihren eigenen Wert innerhalb der beteiligten Firmen
maximieren möchten. Diesbezüglich werden in der Literatur für das Auftreten von
M&A-Transaktionen Managementmotive diskutiert, die auf eine Steigerung des
Prestiges und der persönlichen Macht oder eine Reduzierung des Entlassungsrisikos
aufseiten der erwerbenden Unternehmensführung abzielen (u. a. Gocke 1997, S. 25;
Trautwein 1990, S. 284). In diesen Fällen agiert das Management nicht im besten
Interesse der Eigentümer, sondern verfolgt bevorzugt eigene Absichten.
Solche opportunistischen und, im eigentlichen Sinne, nicht wertsteigernde Motive
treten in der Praxis immer wieder auf. Allerdings wird die Mehrheit der Übernahmen
vornehmlich durch die Möglichkeit zur Realisierung von Leistungs- und damit Wertsteigerungspotenzialen
getrieben (Berkovitch/Narayanan 1994; Hodgkinson/Partington
2008, S. 102). Darauf gründet der sachlich-rationale Erklärungsansatz, der insbesondere
zur Deutung des Auftretens der im Mittelpunkt dieser Arbeit stehenden,
horizontalen M&A-Transaktionen relevant ist. Die wesentlichen Gründe dafür liegen
im einzelwirtschaftlichen Bereich, da Unternehmen auf die Veränderungsdynamik in
ihren Märkten antworten müssen, falls sie nicht Gefahr laufen wollen, an Wachstum
zu verlieren. Während internes Wachstum das Ergebnis der unternehmensoriginären
Kombination von Produktionsfaktoren ist, werden beim externen Wachstum bereits
bestehende Faktorkombinationen (oder sog. Ressourcenbündel, s. dazu Kapitel 2.6.1,
S. 37) in Form von Unternehmen oder Unternehmensteilen erworben (Wirtz 2006, S.
5). Berücksichtigt man die Herausforderungen interner Wachstumsbemühungen, wie
z. B. ein adäquates Innovationsmanagement oder extensives Know-how, so erscheint
der Weg externen Wachstums oftmals der Einfachere zu sein. Die daraus folgenden
ressourcenorientierten Optimierungsbestrebungen der Unternehmen fordern und
fördern M&A (Lucks/Meckl 2002, S. 6).
Im Vergleich der zuvor dargestellten Erklärungsansätze wird ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal
erkennbar (Bühner 1989, S. 158; Hodgkinson/Partington 2008).
Sachlich-rationale Motive lassen die Absicht des Managements erkennen, durch den
Zukauf eine Leistungs- und damit Marktwertsteigerung des Unternehmens zu erzielen.
Bei sozio-emotionalen Motiven ist das nicht der Fall. Zudem haben sich auf Basis des
umstrittenen, häufig in seiner Zielausprägung missverstandenen Shareholder Value-
Konzepts (Rappaport 1986) und der immer stärkeren Abhängigkeit der Unternehmen
vom Kapitalmarkt, die Kriterien erfolgreichen unternehmerischen Handelns im M&A-
Kontext deutlich im Sinne der Interessenlage der Eigenkapitalgeber weiterentwickelt.
13

14
Kapitel 2
Man kann der Auffassung sein, dass Unternehmensübernahmen Effizienz erhöhende
Instrumente der Reallokation von Ressourcen zur Verteilung von (Eigen-) Kapital darstellen
(Lucks/Meckl 2002, S. 5). Die Mittel werden dementsprechend auf der Suche
nach Ertrag nur in solche Projekte fließen, die möglichst gute Aussichten auf eine
Steigerung des Eigenkapital- bzw. Unternehmenswertes bieten. Letztere Anschauung,
die weite Verbreitung findet, macht auch die Bedeutung der kapitalmarktorientierten,
d. h. finanzzentrierten Betrachtungsweise von M&A deutlich. Die Entscheidung für
oder gegen eine M&A-Transaktion muss dann anhand des zu erwartenden Wertsteigerungspotenzials
für das Gesamtunternehmen nach dem Kauf getroffen werden.
Die Entscheidung fällt dann positiv aus, wenn erwartet werden darf, dass durch den
Kauf die marktüblichen Renditeerwartungen erfüllt bzw. übertroffen werden. Die
M&A-Transaktion wird schließlich unter Ausschluss sozio-emotionaler, nicht ökonomischer
Motive zu einem Investitionsprojekt, dessen Erfolg an der Unternehmenswertschaffung
nach der Integration gemessen werden muss.
Führungskräftebefragungen geben Aufschluss über Motive und Quellen der Leistungsund
Unternehmenswertschaffung. Würde man zunächst kostensenkungsbezogene
Motive an erster Stelle vermuten, so werden doch überwiegend marktanteils- und
marktmachtbezogene Gründe angeführt (u. a. Lechner 2007, S. 29). Spill (2007) stellt
fest, dass der Wunsch nach Marktanteilssteigerungen zur Stärkung der eigenen Marktposition
bis hin zum Aufbau einer Markt beherrschenden Stellung prädominant ist.
Ferner wird die Chance erkannt, noch nicht erschlossene Absatzkanäle und Märkte zu
erschließen. Zweitwichtigstes Transaktionsmotiv ist die Optimierung des bestehenden
Geschäftsmodells durch die Erweiterung der eigenen Kernkompetenzen. Erst danach
folgen Kosteneinsparungen und andere Synergieeffekte. Das bedeutet, dass Führungskräfte
den M&A-Erfolg über die insgesamt verbesserte Wettbewerbsposition des
Gesamtunternehmens suchen. Dies steht weitestgehend in Einklang mit Forschungsergebnissen,
die den langfristigen Unternehmenserfolg auf die Wettbewerbsorientierung
zurückführen (u. a. Deshpandé/Farley 1999; Deshpandé/Farley und
Webster 2002; Narver/Slater 1990). Der zukünftige Markterfolg führt dann letztlich zu
Marktanteilsgewinnen, Umsatzzuwächsen und Rentabilitätssteigerungen. In weiterer
Folge steigt der Unternehmenswert. Die Gewinnung neuer Kunden, aber auch der
Erhalt bzw. Ausbau vorhandener Kundenbeziehungen spielen zur Erreichung der genannten
Ziele die entscheidende Rolle. Die Maßnahmen zur Zusammenführung der
Transaktionspartner in der Post Merger Integration müssen somit darauf Bezug
nehmen.

Grundlagen
2.3 Post Merger Integration
Der Verlauf einer Unternehmensübernahme lässt sich typischerweise in drei Phasen
einteilen (s. Abbildung 1): Pre Merger, Merger und Post Merger Phase (u. a. Dabui
1998, S. 21-23; Deiss 1997, S. 490; Meckl 2006, S. 408-413). Da im Laufe einer
Transaktion sukzessive ergänzende Informationen über das Zielunternehmen
gewonnen werden, stellt der Akquisitionsprozess keine rein sequenzielle Handlungsabfolge,
sondern vielmehr einen iterativen Prozess dar (Gomez/Weber 1989, S. 39).
Pre Merger Phase
Unternehmensstrategie
Auslösendes Moment
Identifikation und Analyse
potentieller
Akquisitionsobjekte
Entscheidung für oder
gegen Akquisition
* Untersuchungsbereich der Arbeit
Der Akquisitions- und Fusionsprozess
Merger Phase
Kontaktaufnahme
Verhandlungen
Geheimhaltungsvereinbarung
Absichtserklärung
Unternehmensprüfung
Kaufpreisermittlung
Vertragsunterzeichnung
Kontroll- und
Eigentumsübergang
Abbildung 1: Phasenmodell einer typischen M&A-Transaktion
Post Merger Phase *
Transfer von Ressourcen
Rekonfiguration der
Wertkette
Produkt- und
Serviceanpassungen
Funktionale und
hierarchische Integration
Erweist sich eine Unternehmensübernahme als geeignete Wachstumsoption, werden in
der Pre Merger Phase potenzielle Übernahmekandidaten identifiziert und hinsichtlich
ihrer Eignung analysiert. Dabei ist die Entscheidung für oder gegen ein Übernahmeziel
für den späteren Erfolg von besonderer Relevanz. In der eigentlichen Merger Phase
erfolgen die Kontaktaufnahme und die Verhandlungen mit dem Zielobjekt sowie der
rechtliche Übergang der erworbenen Unternehmensanteile. Meist kann zur
detaillierten Bewertung von Geschäftsrisiken und zur ersten Kaufpreisfindung auf
interne Daten des Zielobjektes zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie auf
zusätzliche kommerzielle und juristische Informationen zurückgegriffen werden. In
einer umfassenden Unternehmensprüfung werden diese Daten analysiert und etwaige
Geschäftsrisiken und Chancen identifiziert. Nach Festlegung der Verhandlungsstrategie
und der, auf Basis der Unternehmensprüfung festgelegten Parameter für den
Kaufvertragsentwurf, werden die Verhandlungen bis zum möglichen Abschluss geführt.
Es ist ersichtlich, dass die strategischen und operativen Entscheidungen in der
Pre Merger und Merger Phase wichtige Weichenstellungen zum späteren Erfolg der
15

16
Kapitel 2
Akquisition darstellen (Bower 2001; Hubbard 2001, S. 14; Kitching 1974, S. 126).
Auf dem Gebiet der strategischen Managementforschung haben u. a. Becker (2005),
Capron/Pistre (2002) und Hitt/Harrison/Ireland et al. (1998, S. 110) die Erfolgsbedeutung
der strategischen Fundierung und der Wahl zweckmäßiger Kriterien zur
Selektion von Zielunternehmen dargestellt. Letztlich entscheidet sich Erfolg oder
Misserfolg aber während der Umsetzung der Integration (s. Abschnitt 2.3.1, S. 17 ff.).
Im Allgemeinen führt die horizontale Akquisition zur operativen Eingliederung bzw.
zur Post Merger Integration (PMI) des erworbenen Unternehmens in der Post Merger
Phase, die den Untersuchungsbereich der vorliegenden Arbeit darstellt. In der
Literatur finden sich dazu zwei Gruppen mit unterschiedlich konkreten Begriffsauffassungen
(s. Tabelle 2). Die eine Gruppe von Autoren verknüpft den PMI-Begriff mit
spezifischen Aufgaben, wie z. B. der Angleichung (Bucerius 2004, S. 17) oder der
Veränderung (Gocke 1997, S. 98) von Funktionen, Strukturen und Prozessen sowie
dem Transfer von Ressourcen (Gerds 2000, S. 17) zwischen den Transaktionspartnern.
Die andere Gruppe generalisiert und verbindet den Begriff mit der Aufgabe, die
Qualität der Zusammenarbeit (Chakrabarti 1990, S. 263) und der Interaktion (Gerpott
1993, S. 120) zwischen Organisationseinheiten zu verbessern oder eine zusammengelegte
Unternehmenseinheit zu bilden (Shrivastava 1986, S. 65).
Autor Definition des Begriffs „Post Merger Integration“
Bucerius (2004, S.
17)
Birkinshaw (2000,
S. 396-400)
„[…] umfaßt Post Merger Integration die Konzeption und Durchführung der
Angleichung von Systemen, Strukturen, Aktivitäten und Prozessen der an der
Fusion oder Akquisition beteiligten Unternehmen [...] [und] bedeutet weiterhin
die aktive Gestaltung der Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden
während der Angleichung."
„Integration involves task integration and human integration […] Task
integration is defined as the indentification and realization of operational
synergies, and human integration is defined as the creation of positive
attitudes toward the integration among employees on both sides. Overall
acquisition success is contingent on the effective management of both
subprocesses."
Gerds (2000, S. 17) „[…] werden Integrationen […] dynamisch als Prozesse von Ressourcentransfers
definiert, die in Folge von Fusionen bzw. Akquisitionen zwischen den
beteiligten Unternehmen durchgeführt werden."
Gerpott (1993,
S.120)
„[…] wird Integrationsgestaltung definiert, als sämtliche hauptsächlich vom
akquirierenden Unternehmen initiierte Maßnahmen/Programme, die primär
auf die Beeinflussung der Interaktionen zielen, die zwischen den Mitarbeitern
des erworbenen oder zwischen diesen und den Mitarbeitern des
akquirierenden Unternehmens stattfinden, um für die Erhaltung und Übertragung
von Fähigkeiten erforderliche Prozesse zu fördern."
Larsson (1999, S. 6) „[…] Integration [is] defined as the degree of interaction and coordination
between the two firms involved in a merger or acquisition"

Grundlagen
Gocke (1997, S. 98) „[…] wird Integration definiert als Veränderung funktionaler Aktivitäten,
Organisationsstrukturen, Managementsystemen und Unternehmenskulturen,
um die beteiligten Unternehmen effektiv und effizient zu lenken."
Chakrabarti (1990,
S. 263)
Shrivastava (1986,
S. 65)
„Integration is defined as the quality of state of collaboration between the
organizational units."
„Integration means the formation of a single unit."
Tabelle 2: Auswahl an Definitionen des Begriffs „Post Merger Integration“
(In Anlehnung an Bucerius 2004, S. 15)
Ein anderes Unterscheidungsmerkmal ist die interne bzw. externe Orientierung der
vorgeschlagenen Integrationsbegriffe. Eine ausgeprägte interne Orientierung nehmen
jene Definitionen ein, die sich nur auf die Ausformung der Integration innerhalb der
Unternehmensgrenzen der Transaktionspartner beziehen und damit nicht explizit auf
die Gestaltungserfordernisse in den externen Austauschbeziehungen eingehen. So wird
mehrheitlich die Wirkung der Integration auf das Unternehmensumfeld nicht mitberücksichtigt.
Die bereits zuvor kritisierte interne Orientierung der Integration prägt
damit nahezu alle gängigen PMI-Definitionen. Einzig Bucerius (2004, S. 17) berücksichtigt
die aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen als externes Gestaltungsfeld. In
seiner Definition wird die PMI als die Summe aller internen und externen Maßnahmen
verstanden, die zur Vereinigung der Transaktionspartner führt. Für die vorliegende
Arbeit ist es weniger wichtig, ob der Begriff unter Einbeziehung bestimmter Aufgaben
eng oder eher weit aufgefasst wird. Entscheidend ist vielmehr, dass unter dem PMI-
Ziel horizontaler Transaktionen der langfristige Gesamterfolg des Gesamtunternehmens
verstanden wird und das die Integrationsgestaltung auch die externe
Kundenbeziehungsdimension umfasst. Ähnlich der Definition von Gerpott (1993,
S.120) soll damit auch die spezifische Beeinflussung der Interaktion mit den Kunden
gemeint sein.
2.3.1 Bedeutung der Post Merger Integration für den M&A-Erfolg
Die Erfolgsbedeutung der PMI wird bei der Betrachtung der M&A-Ziele deutlich.
Geht man vom Wertsteigerungsziel aus (s. Abschnitt 2.2, S. 17 ff.), so wird deutlich,
dass die Realisierung von Synergien (s. Abschnitt 3.2, S. 6ß ff.) zur wichtigen Voraussetzung
der Zielerreichung wird. Ein wichtiger Grund dafür ist in der Kaufpreisbildung
auf Transaktionsmärkten zu sehen. Normalerweise verlangt der Verkäufer einen Preisaufschlag
zum eigentlichen (Markt-) Wert, da er an den zukünftigen Synergien
partizipieren möchte. Unter Synergien sind hierbei alle Möglichkeiten zu verstehen,
durch die Kombination und Nutzung wirtschaftlicher Potenziale der Transaktion den
17

18
Kapitel 2
Unternehmenswert der beteiligten Unternehmen zu erhöhen. Der über den eigenständigen
Unternehmenswert hinausgehende Kaufpreis muss daher auf jeden Fall
überkompensiert werden, falls mit der Übernahme eine Wertsteigerung des
kombinierten Unternehmens erzielt werden soll. Integration bedeutet demnach nicht
nur, dass aus zwei Unternehmen eine verbundene und neu justierte, operative Einheit
unter gemeinsamer Leitung gebildet wird. Vielmehr müssen in solchen Fällen durch
die Verbindung zusätzliche ökonomische Vorteile generiert werden. Die damit verbundenen
finanziellen Ziele dienen dann als Richtschnur zur Beurteilung des Erfolgs
oder Misserfolgs der M&A-Transaktion. Bestenfalls werden daher alle Entscheide
schon vor Beginn der Übernahme hinsichtlich ihrer späteren Auswirkungen auf den
ökonomischen Erfolg der Integrationsphase getroffen. Das ist aber regelmäßig nicht
der Fall, weswegen die M&A-Probleme in aller Regel in der PMI kulminieren.
Zahlreiche empirische Untersuchungen beschreiben die Gründe für den Misserfolg
von Unternehmenszusammenschlüssen und verweisen auf die mangelhafte
Integrationsleistung des Managements. In der Mehrzahl der Fälle werden
Integrationsprobleme für z. B. verfehlte finanzielle Ziele (u. a. Capron/Hulland 1999;
McBeath/Bacha 2001; Sutherland/Turner 2003) angeführt. Hierzu gehören beispielsweise
die ungenügende Steuerung des Integrationsprozesses (Spill 2007), der falsche
Umgang mit unterschiedlichen Unternehmens- und Führungskulturen (Bligh 2006, S.
396), die ausschließliche Konzentration auf umfangreiche Kostensenkungen
(Capron/Hulland 1999) oder die systematische Vernachlässigung der Kunden
(Bucerius 2004, S. 2). Gerade die mangelnde Kundenbezogenheit der Integrationsentscheide
verunsichert aber Bestands- wie auch potenzielle Neukunden, demotiviert
die Verkaufsmannschaft (u. a. Mallette/Fowler und Hayes 2003) und gefährdet
letztlich die auf dem Markterfolg basierenden M&A-Ziele.
Der eigentliche Schlüssel zum Erfolg horizontaler Akquisitionen liegt somit in der
Post Merger Integration. Trotz der im Vorfeld getroffenen Weichenstellungen können
erst im Zusammenspiel der Transaktionspartner die M&A-Ziele verwirklicht werden
(Haspeslagh/Jemison 1991, S. 129; Larsson/Finkelstein 1999, S. 1; Shrivastava 1986,
S. 75). Sie bietet im Vergleich zu den anderen Transaktionsphasen die umfangreichsten
Gestaltungsoptionen und verfügt daher über ein ausgesprochen hohes
Erfolgspotenzial (Hitt/Hoskisson und Ireland 1990, S. 33). Die strategischen Fähigkeiten
und Integrationsleistungen der Führungskräfte und Mitarbeiter stellen dabei die
wesentlichen Grundlagen zur Unternehmenswertsteigerung dar.

Grundlagen
2.3.2 Rolle von Vertrieb und Marketing in der Post Merger Integration
Im Industriegütermarketing wird selten zwischen Vertrieb und Marketing unter-
schieden (Weinhold-Stünzi 1994, S. 3). Will man eine Abgrenzung vornehmen, so
kann dem Marketing eine tendenziell strategische Rolle zugeschrieben werden. Der
Vertrieb agiert hingegen zumeist auf einer operativ-taktischen Ebene, implementiert
die Marketingstrategien (Schmitz 2005, S. 10) und ist für den eigentlichen Verkauf der
Unternehmensleistungen verantwortlich. Wichtiger ist hier der Umstand zu sehen, dass
der Vertrieb gerade im B2B-Bereich eine besondere Rolle einnimmt, die sich aus der
Bedeutung des persönlichen Verkaufs und des Kundenaußendiensts ergibt
(Backhaus/Voeth 2004). Aus diesem Grund verfügt der Vertrieb in M&A-Situationen
meist über einen stärkeren Einfluss auf die Integration, als dass beim Marketing der
Fall ist. In der vorliegenden Arbeit wird zwecks Vereinfachung allerdings nicht
zwischen den beiden Funktionen, sofern überhaupt getrennt vorhanden, unterschieden.
Grund dafür ist, das sowohl vom Vertrieb als auch vom Marketing Integrationsmaßnahmen
erwartet werden, die zu einer höheren Marktausschöpfung bei gleichzeitiger
Kostensenkung führen.
Mit kundenbezogenen Auswirkungen ist somit in den allermeisten Fällen zu rechnen.
Schon bei der Ankündigung eines Fusionsvorhabens sind Kunden direkt oder indirekt
betroffen und werden spätestens durch die Rekonfiguration der Wertschöpfungskette
in der PMI vor neue Verhältnisse gestellt. Die Bestandskunden antizipieren nachteilige
Auswirkungen und reagieren schädlich für das fusionierte Unternehmen (Scharff
2005). Homburg/Bucerius (2004, S. 34) stellen im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen
allgemein fest: „Die Kunden sind mit Blick auf potenzielle Veränderungen
hinsichtlich Leistungen, Preisen und persönlicher Beziehungen verunsichert.“
Die Folgen sind Kaufzurückhaltung und Kundenabwanderung (Chakrabarti
1990; Reichheld/Henske 1991). Die Gefahr der Kundenabwanderung entsteht durch
eine diffuse Verunsicherung auf Kundenseite und einer wahrgenommenen
Verschlechterung der Beziehungsqualität zwischen den Austauschpartnern.
Gleichzeitig intensivieren sich die Abwerbeversuche der Wettbewerber
(Clemente/Greenspan 1997, S. 24).
Besonders kritisch beobachten Kunden daher die Auswirkungen der Vertriebs- und
Marketingintegration. Neben augenfälligen Veränderungen, wie bspw. die Neugestaltung
der Konditionenpolitik oder die Bereinigung des Produktangebots führen
insbesondere organisatorische Veränderungen zu erheblicher Verunsicherung bei den
19

20
Kapitel 2
Kunden. Durch die Zusammenlegung der Vertriebsbereiche der Transaktionspartner
wird beispielsweise die Neujustierung der Verantwortlichkeiten von Mitarbeitern mit
Kundenkontakt notwendig. Durch Veränderungen bei den Hauptansprechpartnern der
Kunden kommt es zum Verlust wertvollen Betreuungs-Know-hows und zur Auflösung
persönlicher Kundenbeziehungen. Zudem konzentrieren sich betroffene Mitarbeiter
auf unternehmensinterne Integrationsbelange und verlieren so den Blick für ihre
eigentlichen Aufgaben. Ähnliche Effekte verursacht z. B. die Reorganisation von Vertriebskanälen.
Ferner ist häufig eine lang anhaltende, fehlende Konsistenz zwischen den
Marketinginstrumenten der Transaktionspartner zu beobachten. Hinzu kommt, dass die
Realisierung von Kostensynergien, bspw. in Form der Zentralisierung und
Zusammenlegung von Vertriebs- und Marketingbereichen, die Kundennähe
beeinträchtigt. Schließlich treten auch noch Effekte ein, auf die das Management im
Zuge der Integration keinen direkten Einfluss nehmen kann. Beispielsweise besteht
immer das Risiko von Umsatzausfällen bei horizontalen Zusammenschlüssen im
Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich. So werden Kunden von mehreren Anbietern
mit gleichen oder ähnlichen Leistungen beliefert, um Versorgungssicherheit
und Wettbewerb aufrecht zu erhalten. Nach Fusionen oder Akquisitionen weichen
Kunden folglich auf Drittanbieter aus, um eine zu große Abhängigkeit von einem
dominanten Lieferanten zu verhindern. Auf wettbewerbsintensiven Märkten stellt dann
selbst eine ausgesprochen enge Kundenbindung keine Wechselbarriere mehr dar. Zwar
entzieht sich diese Art von Kundenverlust dem Einfluss des Gesamtunternehmens
nach der Transaktion, aber auch in diesen Fällen können kundenbezogene, proaktive
Maßnahmen Kunden-, Umsatz- und Rentabilitätsverluste abmildern.
Die wenigen hier angeführten Integrationsprobleme beschreiben bereits deutlich die
Vielfalt wichtiger Aufgaben von Vertrieb und Marketing in der PMI. Die eigentliche
Herausforderung besteht letztlich jedoch darin, den Verlust von Bestandskunden zu
vermeiden und den bestehenden Wert des Kundenportfolios zu bewahren bzw. im
besten Fall weiter auszubauen. Schließlich stellen die Kundenbeziehungen einen
wesentlichen Teil des bestehenden und erworbenen Unternehmensvermögens dar. Im
Vordergrund steht die Kundenbindung und weniger die Kundenakquise. Hauptaufgabe
von Vertrieb und Marketing wird damit die aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen
unter Berücksichtigung der PMI-Einflüsse. Bezogen auf die faktische und psychologische
Bindung der Kunden (Thomczak/Dittrich 1997, S. 14) an das Gesamtunter-

Grundlagen
nehmen führt die Frage nach kundenbezogenen Integrationsmaßnahmen zu einer Vielzahl
denkbarer Alternativen, die naturgemäß in dieser Arbeit nicht alle betrachtet
werden können. Hier seien im Folgenden einige entscheidende Aufgaben zur Kundenbeziehungsgestaltung
herausgegriffen.
Ein wichtiger erster Schritt besteht zunächst in der Mitarbeitereinbindung in Vertrieb
und Marketing. Sie ist sowohl für die Akzeptanz und das Gelingen der Integrationsumsetzung
als auch für die Mitarbeiterloyalität und damit für die Kontinuität der
Kundenbearbeitung wichtig. Die Kundeneinbindung in die Post Merger Integration
führt zu einer höheren Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen bei den Kunden und
kann auch wertvolle Rückmeldungen liefern. Eine weitere wichtige Maßnahme ist die
intensivierte Kundenanalyse im Rahmen der PMI. Horizontale M&A-Transaktion
können die Marktpositionierung des kombinierten Unternehmens erheblich verändern.
Ein erweitertes Leistungsangebot oder der Zugang zu neuen Märkten generiert die gesuchten
Marktpotenziale. Um jedoch die Marketing- und Vertriebseffektivität zu
erhöhen, müssen die neuen Produkt- und Kundenpotenziale erfasst werden. Das wird
nötig, da selbst bei horizontalen Zusammenschlüssen von heterogenen Kundenstämmen
der Transaktionspartner auszugehen ist.
Bei sich schnell ändernden Rahmenbedingungen, wie im Fall von M&A, haben B2B-
Kunden generell einen steigenden Bedarf an Informationsaustausch (Bartsch 2005), S
181, (Noordewier/John und Nevin 1990). Die Integration benötigt Zeit, in der die
Kunden aufgrund von Informationsasymmetrien nur eingeschränkt bzw. überhaupt
nicht den zukünftigen Zusatznutzen der Fusion oder Akquisition für sich einschätzen
können. Das verursacht erhebliche Unsicherheiten. Diese Probleme können durch die
intensivierte Kundenkommunikation adressiert werden. In Einklang mit der Kundenkommunikation
sind auch Maßnahmen im Rahmen des Konfliktmanagements zu
sehen. Manche Integrationsmaßnahmen verschieben das bestehende Interessengleichgewicht
zwischen Bestandskunde und Anbieter, was Konflikte verursachen kann. Ein
adäquates Beziehungsmanagement muss auch darauf reagieren. Schließlich muss die
Kundenbeziehungsgestaltung bei M&A insgesamt mit erhöhtem Aufwand betrieben
werden. Während der Integrationsphase bedarf es somit zusätzlicher Investitionen in
die bestehenden Kundenbeziehungen, auch wenn die Versuchung groß ist, vor dem
Hintergrund von Kostensenkungszielen auf zusätzliche Ausgaben zu verzichten.
21

22
Kapitel 2
Die sechs angeführten beziehungsgestaltenden Maßnahmen wurden an dieser Stelle
nur kurz umrissen. Sie werden später in Vorbereitung der Untersuchungsmodelle
gemeinsam mit den Maßnahmen zur Synergierealisierung in Kapitel 3 (S. 48 ff.) eingehend
besprochen.
2.4 Zwischenfazit zu den Abgrenzungen und zu wichtigen
Erkenntnissen der Post Merger Integration
In den vorangegangenen Abschnitten wurden die ersten wichtigen Verständnisgrundlagen
für die spätere empirische Untersuchung geschaffen. Die folgenden
Punkte fassen die Ergebnisse und Abgrenzungen zusammen.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden nur horizontale Unternehmenszusammenschlüsse
betrachtet. Da langfristige Kundenbeziehungen insbesondere im Businessto-Business-
und Dienstleistungsbereich vorherrschend sind, beschränkt sich der
Untersuchung zudem auf Transaktionen innerhalb dieser Branchen.
Es wird nicht zwischen den bestehenden Kundenbeziehungen von Käufer- und
Zielunternehmen differenziert. Vielmehr werden sie gleichwertig betrachtet, da die
grundsätzliche Problemstellung für beide Transaktionspartner und Kundengruppen
ähnlich ist.
Die Analyse nimmt die Perspektive des akquirierenden Unternehmens ein, da in
aller Regel Grundsatzentscheide zur Gestaltung der Post Merger Integration im
Käuferunternehmen getroffen werden.
Oberziel horizontaler M&A-Transaktionen ist die Unternehmenswertsteigerung.
Die Zielerreichung hängt wesentlich vom Markterfolg des Gesamtunternehmens
ab.
Wichtige Aufgabe von Vertrieb und Marketing in der Post Merger Integration ist
u. a. die Werterhaltung und Wertsteigerung des Kundenbeziehungsportfolios. Die
Gestaltung der Kundenbeziehungen muss den speziellen Anforderungen der
Kunden im M&A-Kontext genügen. Im Ergebnis sind sowohl die Synergierealisierung
als auch die Kundenbeziehungsgestaltung entscheidende Erfolgsdeterminanten
zur Erreichung der Integrationsziele.

Grundlagen
Die nachfolgende Abbildung 2 fasst die obigen Punkte zu einer Zielhierarchie für
horizontale Unternehmensübernahmen zusammen.
M&A-Oberziel • Unternehmenswert steigern
Integrationsziele
Integrationsaufgaben
für Vertrieb und
Marketing
• Operative Zusammenführung
• Umsätze des Gesamtunternehmens steigern
• Kosten des Gesamtunternehmens senken
• Umsatz- und Kostensynergien realisieren
• Abwanderung profitabler Kunden verhindern
• Wert des Kundenbeziehungsportfolios steigern
Determinanten der
kundenbezogenen Integration
Synergierealisierung
Abbildung 2: Zielhierarchie zu horizontalen Fusionen und Akquisitionen
2.5 Ausgewählte Forschungsbeiträge
Kundenbeziehungsgestaltung
Die Forschung zum Thema M&A ist vielfältig und mittlerweile zu einer umfangreichen
Sammlung angewachsen. Trotz der langen Forschungshistorie und der
akkumulierten Erkenntnisse entlang verschiedenster Transaktionsstufen sind die
wissenschaftlichen Befunde wenig konsistent und lückenhaft geblieben. Speziell die
Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren lassen keine Annäherung erkennen. Es scheint so
zu sein, dass entscheidende Einflussgrößen bisher nicht berücksichtigt wurden. Zum
besseren Verständnis über die Art und Weise der Berücksichtigung der Kundendimension
in bisherigen Forschungsvorhaben schließt sich in den nächsten Abschnitten
die Auseinandersetzung mit einem Querschnitt der themenrelevanten
Literatur an. Zunächst erfolgt ein genereller Überblick zu den maßgeblichen M&A-
Forschungsströmungen. Danach werden Literaturbeiträge mit Vertriebs- bzw.
Marketingbezügen und expliziter Berücksichtigung der Kundendimension im Kontext
von Unternehmensübernahmen betrachtet.
23

24
2.5.1 Strömungen in der M&A-Forschung
Kapitel 2
Die Auseinandersetzung mit Mergers & Acquisitions erfolgt entsprechend der Vielfältigkeit
des Themas entlang unterschiedlicher Perspektiven. Typischerweise wird
zwischen den vier Forschungsströmungen der strategischen Managementperspektive,
der organisationstheoretischen Perspektive, der Kapitalmarktperspektive und der
volkswirtschaftlichen Perspektive unterschieden (s. Tabelle 3).
Forschungsströmungen
Annahmen
Untersuchungsgegenstand
Forschungsvorgehen
Strategische Integrationsleistung ist Auswirkung des Analyse der ManagemententManagement-
vom Management abIntegrationsscheidungen vor und während der
perspektivehängig und dies kann managements und der Integrationsphase und deren Ein-
nicht von den Ressourcenfluss auf finanzielle Erfolgsgrößen
Kapitalmärkten ex ante kombinationen auf die des fusionierten Unternehmens
quantifiziert werden Wettbewerbsposition
nach erfolgtem ZusammenschlussOrganisations-
Die Integrations- Auswirkungen der Analyse der Integrationsgestaltung
theoretischegestaltung, die Integrationsmaß- und Analyse von Fähigkeiten, Er-
Perspektive organisationale und nahmen, der Unterfahrungen, Wertvorstellungen und
die kulturelle Übereinnehmenskultur und der Konflikten von Führungskräften;
stimmung der Unter- Managementstile häufig im Rahmen von qualitativen
nehmen sowie persönliche
Merkmale des
Managements und der
Mitarbeiter beeinflussen
den M&A-
Erfolg
Longitudinalstudien
Kapitalmarkt- Arbitragefreie, Kapitalmarkt- Ereignisbezogene Betrachtung der
perspektive effiziente Kapitalreaktionen nach An- Aktienkursentwicklung der bemärkte
mit rationalem kündigung der M&A- teiligten Unternehmen (Event
Investorenverhalten; Transaktion
Studies), Minimierung von
Cashflows aus M&A-
kontextuellen Effekten; Erfolgs-
Transaktionen sind ex
messung anhand der Abweichung
ante quantifizierbar
gegenüber vorherigem Unternehmenswert
(Überrenditen)
Volkswirt- Effizienzvorteile durch Entwicklung distinkter Analyse des gesellschaftlichen
schaftliche kombinierte bzw. an- Ressourcen und/oder Mehrwerts, verursacht durch einen
Perspektive geglichene Ressourcen Fähigkeiten im effizienteren Ressourceneinsatz
werden von Kapital- Rahmen von M&A- und anderen synergetischen Maßmärkten
nur bedingt Transaktionen nahmen nach der M&A-Trans-
reflektiert
aktion
Tabelle 3: Überblick zu den verschiedenen Forschungsströmungen der M&A-Literatur
(In Anlehnung an Larsson/Finkelstein 1999, S. 2; Schmidt/Vogt und Schriber 2005)
Die Vertreter der strategischen Managementperspektive gehen von der Annahme aus,
dass bei Unternehmensübernahmen erst durch die strategischen Fähigkeiten und die
Integrationsleistung der Mitarbeiter dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufgebaut

Grundlagen
werden. Hier interessiert die Wirkung unternehmensinterner Maßnahmen vor, während
und nach der M&A-Transaktion auf den strategischen Unternehmenserfolg (u. a.
Capron/Pistre 2002; Swaminathan/Murshed und Hulland 2007). Der strategische
Unternehmenserfolg wird als langfristig orientierte Wertschaffung verstanden und
nicht als die Realisierung einmaliger, transaktionsbedingter Erlöse. Wesentlicher
Unterschied zu den anderen Denkschulen ist die Auffassung, dass die willentlich durch
das Management beeinflussten Maßnahmen die Variabilität der M&A-Erfolge begründen.
Die Bedeutung der Integrationsphase zur Hebung von Synergiepotenzialen
steht dabei häufig im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Forschung der strategischen
Managementperspektive kombiniert verschiedenste methodologische Elemente. Die
theoretische Abstützung erfolgt meist durch den Resource-based View.
Die Forschung der organisationstheoretischen Perspektive betrachtet das Phänomen
M&A aus einer organisatorischen, unternehmenskulturellen und psychologischen
Sicht heraus (u. a. Shrivastava 1986; Stahl/Voigt 2008). Ist die Integrationsphase in
der strategischen Perspektive ein einzelner Aspekt der Betrachtung, so steht hier die
Integration im Fokus des Interesses. Auch da lautet eine Grundannahme, dass die
Wertschaffung durch M&A zum großen Teil vom Integrationserfolg abhängt. Die
Identifizierung von sogenannten „weichen“ Erfolgsfaktoren der Integration steht
häufig im Mittelpunkt. Insbesondere werden mitarbeiterbezogene Einstellungsvariablen,
wie z. B. die Mitarbeiterzufriedenheit, in die Untersuchungen einbezogen.
Methodisch wird in der überwiegenden Zahl der Arbeiten auf Fallstudienuntersuchungen
und eher qualitative Daten zurückgegriffen.
Die Vertreter der Kapitalmarktperspektive untersuchen die Auswirkungen von Unternehmensübernahmen
auf den Marktwert der beteiligten Unternehmen in Abhängigkeit
verschiedenster Charakteristika der Transaktionspartner oder des Transaktionsvorgehens.
Eine Klassifizierung der untersuchten Transaktionen erfolgt zumeist anhand
finanzwirtschaftlicher Merkmale der Unternehmen. Interessenschwerpunkt ist die
Frage, ob und wie Mehrwerte erzielt werden können und wie sich diese zwischen
Käufer- und Zielunternehmen verteilen. Zentrale methodische Gemeinsamkeit der
Arbeiten ist der Rückgriff auf sogenannten „Event Studies“ (s. Abschnitt 3.3.3.1, S.
79). Erfolgskriterium ist die Veränderung der Aktienpreisschwankung in den Tagen
kurz vor und nach der Ankündigung der M&A-Transaktion.
25

26
Kapitel 2
Schließlich betrachten Untersuchungen der volkswirtschaftlichen Perspektive schwerpunktmäßig
die Frage, inwieweit vorhandene Ressourcen durch Unternehmenszusammenschlüsse
gesamtwirtschaftlich effizienter eingesetzt werden (u. a.
Ravenscraft/Scherer 1987; Verde 2008). Beurteilungsmaßstab ist der Wert der
kombinierten Ressourcen im Vergleich zur Situation ohne Unternehmenszusammenschluss
und der neu geschaffene gesellschaftliche Mehrwert. Die zugrundegelegte
Hypothese lautet, dass Wertsteigerungen aufgrund von Effizienzvorteilen eintreten.
Auslöser sind realisierte Synergiepotenziale, die beispielsweise durch Größenvorteile
in Form von gesamtwirtschaftlichen Preis- und Mengeneffekten sichtbar werden. Im
Gegensatz zu den anderen Forschungsströmungen interessiert allerdings die Frage, ob
und wie die geschaffenen Werte zwischen Unternehmung und Gesellschaft aufgeteilt
werden.
Der nachfolgende Überblick in Tabelle 4 stellt eine Auswahl richtungsweisender
Literaturbeiträge der jeweiligen Strömungen dar. Ausgenommen sind Arbeiten mit
Marketing-, Vertriebs- und Kundenbezug. Diese werden in den nachfolgenden Abschnitten
diskutiert. Für eine erschöpfende Literaturübersicht sei zusätzlich auf Becker
(2005) verwiesen.
Autor(en) Fragestellung/inhaltliches Interesse Methode Datengrundlage
Kapitalmarktuntersuchungen
Chatterjee/
Lubatkin/
Schweiger et
al. (1992)
Datta/Pinches
und
Narayanan
(1992)
Lubatkin/
Srinivasan
und Merchant
(1997)
Effekt unterschiedlicher Wahrnehmungen
der Unternehmenskulturen
durch Führungskräfte auf die Wertschaffung
(Überrenditen) nach der
M&A-Transaktion
Einfluss verschiedener Ausprägungen
wie Bezahlart (Bargeld/Aktien) oder
des leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs(konglomeraler/nichtkonglomeraler
Zusammenschluss) auf
die Wertschaffung nach der M&A-
Transaktion
Einfluss der strategischen Übereinstimmung
(Relatedness) auf die Wertschaffung
(gemessen anhand der Überrenditen
und Differenz zu einem Vergleichsportfolio)
nach der M&A-
Transaktion
Event Study,
MV
Event Study,
RA
Event Study,
MV
Befragung von Führungskräften
zu 23 M&A-
Transaktionen
Daten aus 41 Fallstudien
(Meta-Analyse) zu insgesamt
409 M&A-Transaktionen
Sekundärdaten zu 120 M&A-
Transaktionen

Grundlagen
Strategische Managementperspektive
Ansoff/
Brandenburg/
Portner et al.
(1971)
Kitching
(1974)
Chatterjee
(1986)
Vergleich des Unternehmenserfolgs
akquirierender und nicht
akquirierender Unternehmen; Einfluss
eines geplanten und kriterienbasierten
Vorgehens auf den M&A-Erfolg
Einfluss verschiedener Faktoren wie
der Geografie oder der Märkte, der
Diversifikationsart, der Transaktionsstruktur
und der Charakteristika des
Zielunternehmens auf den M&A-
Erfolg
Effekt einzelner Akquisitionsstrategien
auf die Wertschaffung nach der M&A-
Transaktion
Seth (1990) Einfluss der strategischen und
operativen Übereinstimmung
(Relatedness) auf die Wertschaffung
(Überrenditen) nach der M&A-
Transaktion
Trautwein
(1990)
Schoenberg
(2006)
Hodgkinson/
Partington
(2008)
Zusammenhang zwischen Theorien zu
den Motiven von M&A-Transaktionen
und verschiedenen M&A-
Strategiemodi
Analyse der Vergleichbarkeit unterschiedlicher
M&A-Erfolgsmaße
Untersuchung der Motive für Unternehmensübernahmen,
gemessen
anhand von Überrenditen
Volkswirtschaftliche Perspektive
Goldberg
(1983)
Ravenscraft/
Scherer
(1987)
Harford
(2005)
Conklin
(2005)
Übergreifende Betrachtung von Determinanten
für den Erfolg und Misserfolg
von M&A-Transaktionen
Übergreifende Betrachtung des Einflusses
von M&A-Transaktionen auf
die Profitabilität der beteiligten Unternehmen
und des Einflusses auf die
Sektorproduktivität im produzierenden
Bereich
Untersuchung zu den Gründen für das
gehäufte Auftreten von Industrie übergreifenden
und sektorspezifischen
M&A-Transaktionen (Merger Waves)
Betrachtung des Einflusses nationaler
gesamtwirtschaftlicher Veränderungen
auf lokale Unternehmen und deren
strategische Gründe für den Kauf ausländischer
Unternehmen
MV Sekundärdaten zu 271
Käuferunternehmen sowie
Befragung von Führungskräften
aus 62 dieser
Unternehmen
FA, HV Befragung von Führungskräften
aus 95 Käuferunternehmen
zu 407 M&A-
Transaktionen
Event Study,
MV
Event Study,
MV, Z-Score
Theoretisch/
konzeptionell
Event Study,
KA
Sekundärdaten zu 104 M&A-
Transaktionen
Sekundärdaten zu 104 M&A-
Transaktionen
Befragung von Führungskräften
und Erhebung von
Sekundärdaten zu 61 M&A-
Transaktionen
RA Sekundärdaten, Stichprobe
schwankt zwischen 199 und
208 M&A-Transaktionen für
unterschiedliche Testarten
Fallbeispiele
RA, FA Befragungen und Interviews,
Sekundärdaten zu über 6.000
M&A-Transaktionen
RA Sekundärdaten
FA Interviews mit Führungskräften
zu acht grenzüberschreitendenM&A-Transaktionen
27

28
Verde (2008) Untersuchung der Auswirkungen von
M&A-Transaktionen von Strom- und
Gasunternehmen auf den Energiemarkt
Organisationstheoretische Perspektive
Shrivastava
(1986)
Cannella/
Hambrick
(1993)
Larsson/
Finkelstein
(1999)
Larsson/
Lubatkin
(2001)
Krishnan/
Park (2002)
Becker
(2005)
Lin/Wei
(2006)
Stahl/Voigt
(2008)
Empfehlungen zur Aufgabengestaltung
in der Integrationsphase anhand von
drei Integrationstypen
Einfluss der Führungskräftefluktuation
infolge von M&A-Transaktionen auf
die Profitabilität des Zielunternehmens
Untersuchung der Effekte von
Kombinationspotenzial
(Komplementaritäten und strategische
Ähnlichkeit) und Umfang der
organisationalen Integration auf die
Höhe der Synergierealisierung (als
Maß für den M&A-Erfolg)
Untersuchung des Einflusses verschiedener
Faktoren wie der relativen
Größe und der strategischen Übereinstimmung
auf das Ausmaß der
Akkulturation (Angleichung unterschiedlicher
Unternehmenskulturen)
nach der Integrationsphase
Betrachtung des Einflusses von Mitarbeiterentlassungen
im Zuge von
Unternehmensübernahmen auf den
M&A-Erfolg
Effekt des Ressourcenfit auf den
M&A-Erfolg
Untersuchung des Einflusses ethischen
Vorgehens bei M&A-Transaktionen
auf die Mitarbeiterleistung
Einfluss unternehmenskultureller
Unterschiede auf den Integrationsprozess
und den M&A-Erfolg
HV, FA
Theoretisch/
konzeptionell
Kapitel 2
KA Befragung von Führungskräften
und Sekundärdaten zu
97 M&A-Transaktionen
SEM, Meta-
Analyse
RA, Meta-
Analyse
Fallstudien zu 61 M&A-
Transaktionen
Fallstudien zu insgesamt 50
M&A-Transaktionen
RA Sekundärdaten von 60 M&A-
Transaktionen
SEM Befragung von Führungskräften
zu 264 M&A-
Transaktionen
SEM Befragung von Führungskräften
zu 264 M&A-
Transaktionen
KA, Meta-
Analyse
Daten aus 46 Studien zu
insgesamt 10'710 M&A-
Transaktionen
MV: Mittelwertvergleich, FA: Fallstudie, RG: Regressionsanalyse, HV: Häufigkeitsverteilung,
KA: Korrelationsanalyse
Tabelle 4: Auswahl zentraler Arbeiten zu Mergers and Acquisitions
2.5.2 Marketing-, Vertriebs- und Kundenbeziehungsdimension in der M&A-
Forschung
Es sei angemerkt, dass die kapitalmarktorientierte und die volkswirtschaftliche
Perspektive im vorherigen Abschnitt nur der Vollständigkeit wegen angeführt werden.
Ein Blick auf das inhaltliche Interesse der strategischen Managementperspektive und

Grundlagen
der organisationstheoretischen Perspektive zeigt, dass dort die Auseinandersetzung mit
Stellhebeln zur erfolgreichen Kundenbeziehungsgestaltung in der Post Merger Phase
besonders interessieren sollte. In den letzten Jahren erfolgte auch eine erste marketingund
damit kundenbezogene wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema.
Ausschlaggebend dafür ist die Betonung der M&A-Erfolgsrelevanz kundenbezogener
Aspekte in zahlreichen praxisorientierten Fachartikeln (u. a. Clemente/Greenspan
1997; Selden/Colvin 2003) sowie die zunehmend kritischen Stimmen, welche die
mangelnde unternehmensinterne Berücksichtigung der Kundendimension bei M&A
beanstanden. Gleichwohl konnte sich noch keine marketingbezogene M&A-
Forschungsströmung etablieren. Die Auswahl an relevanten Arbeiten ist dementsprechend
gering geblieben.
2.5.2.1 Literaturbeiträge mit Marketing- und Vertriebsbezug
Eine der ersten marketingbezogenen quantitativ-empirischen M&A-Arbeiten ist die
Untersuchung von Chakrabarti (1990). Sie zeigt zunächst auf, dass kein Zusammenhang
zwischen dem Umfang der Integration des Funktionsbereichs Marketing und dem
Integrations- bzw. M&A-Erfolg besteht (s. nachstehende Tabelle 5).
Autor(en)
Chakrabarti
(1990)
Reinke
(1996)
Fragestellung/
inhaltliches Interesse
Effekt des
Integrationsumfanges
funktionaler Einheiten
(z. B. Vertrieb)
während der Post
Merger Phase auf den
M&A-Erfolg
Untersuchung
potenzieller Synergieformen
und deren
Auswirkungen auf den
Unternehmenserfolg
Theorie/
Perspektive
Methode Datenbasis
RBV KA Befragung
von
Führungs
kräften zu
31 M&A-
Transaktionen
Konsumgüter
SEM Befragung
von
Führungs
kräften zu
78 M&A-
Transaktionen
29
für die Arbeit
relevante Ergebnisse
Kein Zusammenhang
zwischen dem Umfang
der Integration
des Funktionsbereichs
Marketing und dem
Integrations-/M&A-
Erfolg; negativer
Effekt der
formalisierten
Ressourcenallokation
auf den M&A-Erfolg
Positiver Effekt
zwischen dem Umfang
der internen
Vertriebsintegration
und dem Integrationserfolg;
positiver
Effekt zwischen Umfang
der externen
Vertriebsintegration
(Marktbearbeitung)
und Umsatzrückgang

30
Capron/
Hulland
(1999)
Reineke
(2001)
Capron/
Pistre (2002)
Palmatier/
Miao und
Fang (2007)
Einfluss der
strategischen Übereinstimmung
(Relatedness) auf die
Wertschaffung (gemessen
anhand der
Überrenditen und
Differenz zu einem
Vergleichsportfolio)
nach der M&A-Transaktion
Untersuchung der
Integrationsplanung
im Absatzbereich
akquirierender Unternehmen
in
produzierenden
Branchen
Effekt des Transfers
von unterschiedlichen
Ressourcen (inkl.
Marketingressourcen)
unter Berücksichtigung
der Transferrichtung
zwischen
den Unternehmen
Betrachtung von Entscheiden
zur Vertriebskanalintegration
während der Post
Merger Phase
RBV RA Befragung
von
Führungs
kräften zu
253
horizontal
en M&A-
Transaktionen
RBV Event
Study,
RA
RBV,
Vertriebskanäle
sind
Ressourcen
FA Interviews
mit
Führungs
kräften zu
drei Vertriebsintegratio
nen
Kombinat
ion aus
FA und
KA
Befragung
von
Führungs
kräften
und Erhebung
von
Sekundär
daten zu
101 hori.
M&A-
TransaktionenBefragung
von 252
Mitarbeitern
aus zwei
Unternehmen
und von
731
Kunden
Kapitel 2
Kein signifikanter Zusammenhang
zwischen dem Transfer
von Marketingressourcen
und der
Kostensenkung;
positiver Zusammenhang
zwischen dem
Transfer von
Marketingressourcen
und Umsatzsynergien,
gemessen anhand des
Marktanteils und der
Profitabilität
Dominanz kostenorientierter
Integrationsziele;
unterschiedliche Vertriebsansätze
werden
angeglichen und nicht
als Differenzierungsmerkmal
genutzt,
meist vollständige
Integration marktnaherVertriebs-
funktionen
Der Transfer von
Marketingressourcen
vom Käufer- zum
Zielunternehmen hat
einen signifikant
negativen Effekt auf
den M&A-Erfolg,
gemessen anhand von
Überrenditen; Grund
ist die hohe Kontextabhängigkeit
von
Marketingressourcen
Signifikant positiver
Zusammenhang
zwischen der
Integrationsgestaltung
von Vertriebskanälen
in Abhängigkeit von
z. B. der Vertriebsorganisation
und der
Marketingfähigkeiten
sowie auf Basis von
Kundenausprägungen
(Customer Choice)
auf das Umsatzwachstum

Grundlagen
Swaminathan/
Murshed und
Hulland
(2007)
Einfluss des Grads der
Übereinstimmung
zwischen den
Ressourcenkonfigurationen
der
Unternehmen (inkl.
der Marketingressourcen)
auf die
Wertschaffung (Überrenditen)
nach der
M&A-Transaktion
RBV Event-
Study,
RA
Sekundär
daten zu
206
M&A-
Transaktionen
31
Positiver Effekt im
Falle von M&A-
Transaktionen mit
Konsolidierungsmotiv
bei hoher Übereinstimmung
der
Ressourcenkonfiguration;
positiver Effekt im
Falle von Transaktionen
mit Diversifikationsmotiv
bei
niedriger Übereinstimmung
der
Ressourcenkonfiguration
KA: Korrelationsanalyse, SEM: Strukturgleichungsmodell, RG: Regressionsanalyse, FA: Fallstudie
Tabelle 5: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit Marketing- und Vertriebsbezug
Reinke (1996) hingegen weist einen Zusammenhang zwischen dem Umfang der externen
Vertriebsintegration und einem Umsatzrückgang nach. Capron/Hulland (1999)
untersuchen die Auswirkungen des Transfers von Vertriebs- und Marketingressourcen
während der Integration auf den M&A-Erfolg. Dabei kommen die Autoren zu dem
Schluss, dass zwar kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Transfer von
Marketingressourcen und der Kostensenkung nachweisbar ist, jedoch positive Effekte
auf den Marktanteil und die Profitabilität bestehen. Reineke (2001) belegt die
Dominanz kostenorientierter Integrationsziele im Zusammenhang mit der Vertriebsintegration.
Einen wichtigen Hinweis auf die Kontextabhängigkeit von Integrationsmaßnahmen
im Marketingbereich liefern Capron/Pistre (2002). Sie erklären damit den
negativen Erfolgseffekt des Transfers von Marketingressourcen vom Käufer- zum
Zielunternehmen im Zuge der PMI. Auf einen weiteren Aspekt der Kundendimension
gehen Palmatier/Miao und Fang (2007) in ihrer Untersuchung ein, indem sie eine Betrachtung
von Entscheidungen zur Vertriebskanalintegration in der Post Merger Phase
zweier Industrieunternehmen vornehmen. In Anlehnung an die Terminologie der
Market-based Assets (s. Abschnitt 2.6.2; Srivastava/Shervani und Fahey 1998) fassen
die Autoren Vertriebskanäle als kritische organisationale Ressourcen auf. Die Auswertung
ergibt einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen der Selektion von
Kanälen auf Basis von Kundenausprägungskriterien als auch von Marketingfähigkeiten
und Vertriebsorganisationsmerkmalen auf das Umsatzwachstum.
Schließlich untersuchen Swaminathan/Murshed und Hulland (2007) u. a. den Einfluss
sich überlappender Marketingressourcen der Transaktionspartner auf die Wertschaffung
nach der Integration. Anhand von 206 Fällen weisen die Autoren bei hoher

32
Kapitel 2
Übereinstimmung einen positiven Werteffekt im Falle von M&A-Transaktionen mit
Konsolidierungsmotiv nach. Die Konsolidierung dient hierbei als Marketingstrategie
mit dem Ziel der Produkt- oder Marktbereinigung.
2.5.2.2 Literaturbeiträge mit explizitem Kundenbezug
Die Anzahl an M&A-Untersuchungen, welche die Marketing- und Vertriebsdimension
berücksichtigen, ist überschaubar geblieben. Sie reduziert sich noch einmal deutlich,
wenn es um Arbeiten geht, die sich explizit mit der Kundendimension beschäftigen (s.
Tabelle 6).
Autor(en) Fragestellung/
inhaltliches Interesse
Urban/Pratt Untersuchung des Ein-
(2000) flusses angekündigter
M&A-Transaktionen
auf die Kundenerwartung
bezüglich
zukünftiger Veränderungen
der
Servicequalität
Anderson/ Untersuchung einer
Havila und Abfolge von vier
Salmi M&A-Transaktion
(2001) innerhalb derselben
Industrie auf die
Kunden-Lieferantenbeziehungen
Nygaard/
Dahlstrom
(2002)
Einfluss verschiedener
Arten von Mitarbeiterstress
auf den Unternehmenserfolg
nach
erfolgtem Zusammenschluss,
gemessen u. a.
anhand von Umsatzbeitrag
und Kundenzufriedenheit
Theorie/
Perspektive
Kundenperspektive,Konsumgütermarkt
Unternehmensnetzwerk
Daten-
Methode
basis
HV, Chi Befragung
Quadrat- von 801
Test Kunden
Longitudinale
FA
Interviews
mit 10
Führungskräften
und
mit drei
Kunden zu
vier M&A-
Transaktionen
SEM Befragung
von 218
Führungskräften,
die
von einem
Zusammenchluss
zweier
Unternehmen
betroffen
waren
für die Arbeit
relevante Ergebnisse
Signifikanter Zusammenhang
zwischen
angekündigten M&A-
Transaktionen und der
erwarteten Servicequalität
Der wirtschaftliche
Erfolg ist von der
Bereitschaft und der
Fähigkeit der beteiligten
Parteien
abhängig, die bestehenden
Kunden-
und Lieferantenbeziehungen
weiter
auszubauen und auszu-
schöpfen
Nicht-linearer Einfluss
unklarer Rollenbeschreibungen
von
Führungskräften
innerhalb des Vertriebs
auf Umsatzbeitrag und
Kundenzufriedenheit
nach Unternehmenszusammenschluss

Grundlagen
Bucerius
(2004)
Öberg/
Henneberg
und
Mouzas
(2007)
Auswirkung der
Integration von
Marketingaktivitäten
auf den Integrationserfolg
und den M&A-
Erfolg nach dem
Zusammenschluss
Untersuchung der
Auswirkung von
M&A-Transaktionen
auf die Kunden-
beziehungen
RBV SEM Befragung
von
Führungskräften
zu
232 horiz.
M&A-
Transaktionen
Unternehmensnetzwerk,
Betrachtung
aus UnternehmensundKundenperspektive
FA zur
Kunden-
Lieferanten-
Dyade
Befragung
von 51
Führungskräften
in
21 Unternehmen
(inkl.
Kundenunternehmen),
die von
M&A-
Transaktionen
betroffen
waren
HV: Häufigkeitsverteilung, FA: Fallstudie, SEM: Strukturgleichungsmodell
33
Signifikant positiver
Effekt der Einbindung
von Kunden in den
Integrationsprozess auf
die Kundenloyalität
sowie in weiterer
Folge auf den M&A-
Erfolg; signifikant
positiver Effekt der
Kundenkommunikation
auf die Kundenloyalität
in der
Integrationsphase
Häufig mangelnde
Ausrichtung von
M&A-Transaktionen
am Kundennutzen;
M&A wird von den
Kunden als
fundamentaleVeränderung
ihres geschäftlichenNetzwerkeswahrgenommen,
allerdings ist
bei den Kunden ein
oftmals unklares Bild
über mögliche
Konsequenzen der
M&A-Transaktion
vorhanden
Tabelle 6: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit explizitem Kundenbezug
Eine Untersuchung, welche die Auswirkungen von M&A-Transaktionen auf kundeneinstellungsbezogene
Variablen zu analysieren versucht, ist die Arbeit von Urban/Pratt
(2000). Sie betrachtet den Einfluss angekündigter Unternehmensübernahmen im Bankbereich
auf die erwartete Servicequalität. Das Ergebnis zeigt einen signifikanten
Zusammenhang zwischen der Ankündigung des Zusammenschlusses und den
Kundenerwartungen hinsichtlich einer verschlechterten Servicequalität.
Soweit dem Autor bekannt ist, erfolgte eine ernsthafte Beschäftigung mit Kundenbeziehungen
im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen bisher nur in der
skandinavischen Netzwerkliteratur (Anderson/Havila und Salmi 2001; Havila/Salmi
2000, 2002; Öberg/Henneberg und Mouzas 2007). Im Mittelpunkt des Interesses
stehen dort, unter Berücksichtigung von externen und internen Effekten, die
Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Kunden. Herausgegriffen sei die Untersuchung
von Anderson/Havila und Salmi (2001), deren Arbeit vier M&A-Transaktionen
innerhalb eines Unternehmensnetzwerkes der grafischen Industrie mittels

34
Kapitel 2
longitudinaler Fallstudien analysiert. Die Interviews mit Führungskräften und Kunden
der beteiligten Unternehmen verdeutlichen, dass der wirtschaftliche Erfolg von der
Bereitschaft und der Fähigkeit abhängig ist, die bestehenden Kundenbeziehungen im
Zuge der Zusammenschlüsse zu vertiefen. Nygaard/Dahlstrom (2002) greifen in ihrer
Untersuchung auf die Kundenzufriedenheit als eine Erfolgsvariable zurück. Es zeigt
sich diesbezüglich ein signifikant negativer Effekt unklarer Rollen- und Aufgabenbeschreibungen
für die Vertriebsmitarbeiter während der Post Merger Integration.
Eine Schlüsselarbeit im Rahmen der kundenbezogenen Literatur stellt schließlich die
Untersuchung von Bucerius (2004) dar. Der Autor untersucht, gestützt auf den
Resource-based View, die Marketingintegration nach M&A-Transaktionen. Dabei
wird zwischen dem Integrationserfolg als Maß für die Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
und dem M&A-Erfolg als Maß für den resultierenden finanziellen
Erfolg unterschieden. Der Autor kommt zu dem Ergebnis, dass der wirtschaftliche
Erfolg von Fusionen und Akquisitionen in stärkerem Maße von marktbezogenen
Aspekten als von Kostensenkung abhängt. Ebenso weist er einen signifikant positiven
Zusammenhang der Einbindung von Kunden in den Integrationsprozess auf die
Kundenloyalität sowie auf den wirtschaftlichen Erfolg nach dem Unternehmenszusammenschluss
nach. In gleicher Weise wirkt sich eine offene, proaktive,
differenzierte sowie kontinuierliche Kundenkommunikation positiv auf die Loyalität
der Kunden während der Integrationsphase aus (Bucerius 2004, S. 142-144). Die
Arbeit von Bucerius ist, soweit dem Autor bekannt, die einzige empirische Untersuchung,
die auf eine Form der Kundenreaktion, nämlich die Kundenloyalität, als unabhängige
Variable zurückgreift.
Nach der Befragung von 51 Führungskräften kritisieren Öberg/Henneberg und Mouzas
(2007) die häufig mangelnde Ausrichtung von M&A-Projekten am Kundennutzen.
Gleichwohl wird ein Unternehmenszusammenschluss von den Kunden als
fundamentale Veränderung ihres geschäftlichen Netzwerkes wahrgenommen. So
diffus die Vorstellung über den möglichen Kundennutzen der untersuchten Transaktion
bei den Befragten Unternehmen ist, so wenig klar ist auch das Bild, das sich die
betroffenen Kunden bezüglich der möglichen Konsequenzen machen. Auch in dieser
Arbeit fehlen jedoch Hinweise auf Erfolgsdeterminanten der Kundenbeziehungsgestaltung
in diesem Kontext.

Grundlagen
2.5.3 Zusammenfassende Betrachtung der analysierten Literaturbeiträge
Die große Anzahl an M&A-Arbeiten lässt zunächst auf eine breite Vielfalt an Ergeb-
nissen zu marketing- und kundenbeziehungsbezogenen Fragestellungen im Kontext
von M&A hoffen. Leider ist jedoch ein relativ geringes Interesse an M&A in der
Marketingforschung festzustellen, obwohl in den letzten Jahren diejenigen Stimmen
zugenommen haben, die eine stärkere Beschäftigung der Marketingforschung mit Bereichen
wie den Finanzwissenschaften oder dem strategischen Management fordern.
Aus theoretischer und empirischer Sicht ist in der M&A-Forschung aber nach wie vor
eine starke Übergewichtung der kapitalmarkttheoretischen und strategischen
Perspektive festzustellen. Leider entspricht die Variationsbreite an Betrachtungswinkeln
aufgrund der ebenso vorhandenen Variabilität der Ergebnisse nicht gleichermaßen
einem hohen Erkenntnisgewinn für die M&A-Praxis. Aufgrund der fortschreitenden
Spezialisierung sind auch kaum integrative Ansätze im Sinne einer Verknüpfung
verschiedener Forschungsströmungen zu finden (Schmidt/Vogt und Schriber
2005, S. 315-316). Beides kann jedoch nicht der Vielschichtigkeit und Breite des
Forschungsobjektes und der unterliegenden Marketingfragestellung Rechnung tragen.
Die Integrationsproblematik wurde andererseits sowohl in der wissenschaftlichen
Literatur als auch insbesondere in Praxisbeiträgen fortgesetzt aufgegriffen und führte
zu normativen Gestaltungsempfehlungen (z. B. Cartwright/Cooper 1995;
Haspeslagh/Jemison 1991; Shrivastava 1986). Problematisch ist allerdings die starke
interne Fokussierung der vorherrschenden Beiträge. So werden Integrationsaktivitäten
meist nicht im Hinblick auf die externen Geschäftsbeziehungen untersucht. Wegen der
Notwendigkeit, die beteiligten Unternehmen prozessual, kulturell und organisatorisch
unter wechselnden Anforderungen zu verbinden, ist das verständlich. Wichtige externe,
marketing- und vertriebsrelevante Integrationsfelder treten dadurch aber in der
Analyse in den Hintergrund.
Zwar entwickelte sich in den letzten Jahren eine M&A-Perspektive innerhalb der
Marketingforschung, aufgrund der kleinen Zahl an entsprechenden Arbeiten sind
jedoch die Erkenntnisse zu wichtigen Stellhebeln des Kundenbeziehungsmanagements
während des Integrationsprozesses gering geblieben. Ausnahmen bilden die Arbeiten
von Bucerius (2004) zur Marketingintegration und von Urban/Pratt (2000) zur
Kundenerwartung hinsichtlich der Servicequalität nach dem Zusammenschluss. Auch
die Arbeiten zu Fusionen und Akquisitionen aus der skandinavischen Netzwerkliteratur
nehmen eine kundenbeziehungsfokussierte Sichtweise ein. Ein Mangel dieser
35

36
Kapitel 2
Arbeiten ist aber, dass keine quantitative Betrachtung von kausalen Ursache-
Wirkungsbeziehungen im Zusammenhang mit der Gestaltung von Kundenbeziehungen
stattfindet. Ebenso werden kaum Gestaltungsvariablen der Kundenbeziehungen
betrachtet und es erfolgt keine Hilfestellung darüber, was eigentlich unter dem M&Aoder
Integrationserfolg genauer zu verstehen ist. Die Erfolgsauffassungen gehen
diesbezüglich kaum in die Tiefe. Zudem greifen viele praxisorientierte M&A-Arbeiten
auf Forschungsansätze zurück, die häufig mit der Kritik einer mangelnden
Generalisierbarkeit zu kämpfen haben.
Zusammengefasst muss festgestellt werden, dass die Bedeutung der Kunden für M&A
häufig erwähnt wird. Allerdings erfolgen nur selten fundierte Handlungsempfehlungen,
die über generalisierende Appelle für eine stärkere Berücksichtigung
der Kundenerfordernisse hinausgehen. In der marketingorientierten wissenschaftlichen
M&A-Literatur sind taugliche Befunde zur Ausgestaltung der Kundenbeziehungsaktivitäten
im Integrationskontext nur in geringer Zahl zu finden. Quantitativ
gestützte, normative Handlungsempfehlungen zur Kundenbeziehungsgestaltung
können diese Arbeiten nicht geben. Die marketingbezogene M&A-Literatur liefert
daher insgesamt nur wenig Hilfestellung zur Beantwortung der forschungsleitenden
Fragestellungen dieser Arbeit. Somit müssen grundlegende Erkenntnisse erst erarbeitet
und Anleihen aus theoretischen und konzeptionellen Befunden gezogen werden.
2.6 Theoretische und konzeptionelle Bezugspunkte
Zur Untersuchung der Problemstellung dieser Arbeit sind unter Berücksichtigung der
Interdisziplinarität des betrachteten Forschungsgebietes verschiedene Erklärungsansätze
dienlich. Insgesamt wird ein theoriegeleitetes Vorgehen angestrebt, das die
Ausgangsbasis für die Entwicklung eines Bezugsrahmens bildet. Zwei Ansätze bilden
die theoretischen Hauptbezugspunkte der Arbeit: der Resource-based View und der
Relationship Marketing-Ansatz. Beide ermöglichen es, den Bogen zwischen den
kundenbezogenen Facetten im Rahmen von M&A, dem späteren theoretischen
Bezugsrahmen (s. Abschnitt 2.7, S. 43 ff.) und den Untersuchungsmodellen in Kapitel
4 (S. 83 ff.) und Kapitel 5 (S. 128 ff.)) zu spannen.

Grundlagen
2.6.1 Resource-based View
In den letzten zwanzig Jahren ist die ressourcenorientierte Strategieschule als
theoretische Erklärung für nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstanden. Der Resourcebased
View (RBV), auch Resource-based Theory genannt, hat in der strategischen
Management- und M&A-Forschung breite Anerkennung erfahren. Penrose (1959, S.
75) hat in ihrer Arbeit über das Wachstum von Unternehmen erstmalig Firmen als
einzigartige Kombinationen von spezifischen Ressourcen (Ressourcenbündel) betrachtet.
Darauf aufbauend erhielt der RBV seine richtungsweisende Prägung durch
Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) und Barney (1991). Ausgangspunkt ist der zu
beobachtende Umstand, dass sich Unternehmen auf unvollkommenen Wettbewerbsmärkten
innerhalb der Branche hinsichtlich ihrer Ressourcenausstattung zum Teil
stark voneinander unterscheiden. Der ressourcenbasierte Ansatz versucht nun, die
Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen durch die Abweichungen in den
jeweiligen Ressourcenausstattungen zu erklären.
Die Definition und die Abgrenzung des Ressourcenbegriffs ist für die Plausibilität und
die logische Geschlossenheit des Resource-based View von zentraler Bedeutung. Nach
Barney (1991, S. 101) umfassen Ressourcen „all assets, capabilities, organizational
processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable
the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and
effectiveness”. Aus der Definition ergibt sich, dass neben den tangiblen Ressourcen,
z. B. Produktionsanlagen, auch intangible Ressourcen, wie bspw. die Fähigkeiten und
Kenntnisse der Mitarbeiter unbedingt zu berücksichtigen sind (Wernerfelt 1984, S.
172).
Allerdings haben nicht alle prinzipiell zur Verfügung stehenden Ressourcen ein
ähnliches Erfolgspotenzial. Die Identifikation von erfolgsrelevanten Ressourcenmerkmalen
wird damit essenziell für die Erklärungskraft des RBV (u. a. Freiling 2001;
Peteraf 1993). Der geläufigste Merkmalskatalog beruht auf Barney (1991, S. 105) und
besteht aus den vier Eigenschaften der Werthaltigkeit, der Seltenheit sowie der unvollkommenen
Imitier- und Substituierbarkeit der Ressourcen. Ressourcen sind werthaltig,
wenn sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Das setzt voraus, dass sie
einen Beitrag zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien liefern, die eine
Steigerung der Effizienz und Effektivität der Unternehmung zur Folge haben. Die
Seltenheit einer Ressource stellt sicher, dass sie nicht einem aktuellen oder
potenziellen Wettbewerber zur Verfügung steht. Der exklusive Besitz beruht auch auf
37

38
Kapitel 2
einem nicht vorhandenen Markt, auf dem die Ressourcen gehandelt werden können.
Ressourcen sind unvollkommen imitierbar, wenn deren Nachahmung aufgrund ihrer
Komplexität, ihrer Interdependenz mit anderen Ressourcen oder aufgrund historischer
Kontextbedingungen für Wettbewerber nicht möglich ist. Schließlich ist eine
Ressource unvollkommen substituierbar, wenn es für konkurrierende Unternehmen
weitestgehend unmöglich ist, alternative Ressourcen mit äquivalenter strategischer
Wirkung einzusetzen.
Aus den obigen Merkmalskategorien lassen sich zwei wichtige grundsätzliche Eigenschaften
von Ressourcen isolieren. Zum einen müssen sie einen Wettbewerbsvorteil
generieren. Zum anderen sind im Rahmen der Strategieentwicklung nur Ressourcen
besonders relevant, die eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern erlauben
(u. a. Bamberger/Wrona 1996, S. 139; Peteraf 1993). So werden potenzielle Wettbewerbsvorteile
geschaffen, die wiederum im langfristigen Unternehmenserfolg
münden (Collis/Montgomery 1995; Grant 1991). Dieselbe Ursache-Wirkungs-
Beziehung gilt analog für marketingspezifische Ressourcen. In diesem Fall müssen sie
einen überlegenen Kundennutzen schaffen, den Wettbewerber nicht anbieten können
(Thiele 1997, S. 54-56) und zugleich eine Zahlungsbereitschaft für die Leistung auslösen
(Rasche/Wolfrum 1994, S. 507). Solch ein Wettbewerbsvorteil führt zum langfristigen
finanziellen Erfolg des Unternehmens (Srivastava/Fahey und Christensen
2001, S. 782).
Ressourcenbedingte Wettbewerbsvorteile können auch Eintrittsbarrieren für Wettbewerber
bilden. (Rumelt 1984, S. 567). Transfer- und Replikationsbarrieren bestehen
zunächst durch die Nichteinräumung von Verfügungsrechten, wie dies z. B. bei
Patenten der Fall ist (Becker 2005, S. 175). Auch Ressourcen, die eine hohe soziale
oder technische Komplexität aufweisen, können von Wettbewerbern nur schwer nachgeahmt
werden. Unter besonderen historischen Kontextbedingungen entwickelte
Ressourcen sind ebenfalls nicht imitierbar, wenn die besonderen Voraussetzungen zur
Entstehung nicht mehr existent sind oder wenn Ressourcen nur unter bestimmten,
historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen erfolgswirksam sind. Schließlich
wird ein Transfer von Ressourcen verhindert, falls sich ihre Erfolgswirkung alleine
aufgrund der Kombination mit unternehmensinternen oder mit dem Unternehmen
verbundenen, unternehmensexternen Elementen entwickelt (Börner 1999, S. 12).

Grundlagen
Zusammengefasst besagt die Grundidee des ressourcenbasierten Ansatzes, dass die
spezifische und distinkte Ressourcenausstattung eines Unternehmens zu nachhaltigen
Wettbewerbsvorteilen führt. Ausschlaggebend dafür ist, dass konkurrierende Unternehmen
diese Ressourcen nicht selbst kontrollieren, entwickeln oder einfach erwerben
können. Gleichzeitig definiert die Ressourcenausstattung auch die Systemgrenzen des
Unternehmens (Srivastava/Fahey und Christensen 2001, S. 786). Die inhärenten Beschränkungen
jeder der Organisation augenblicklich zur Verfügung stehenden
Ressource limitiert das Spektrum zu vermarktender Leistungen, zu bedienender
Märkte (Penrose 1959) oder das für das Unternehmen erreichbare Profitabilitätsniveau
(Wernerfelt 1984). Zukünftiges Wachstum wird so durch eine Ressourcenlücke beschränkt
und im Extremfall verhindert. M&A-Transaktionen stellen eine Möglichkeit
dar, die zuvor angeführten Barrieren zu umgehen und das Leistungsangebot sowie
neue Märkte über die Grenzen des vorhandenen Ressourcenpotenzials hinweg zu
erweitern. Das Zielunternehmen kann dann als Ressourcenbündel verstanden werden,
das den Zugang des Käuferunternehmens zu vorher nicht vorhandenen Ressourcen
ermöglicht. Kundenbeziehungen dürften mit Einschränkungen aber auch als Unternehmensressourcen
von B2B- und Dienstleistungsunternehmen angesehen werden,
wenn sie, wie häufig der Fall, durch eine historisch gewachsene, hohe soziale
Komplexität und Kundenintegration gekennzeichnet sind und die Konstitute der Geschäftsbeziehung
nur mit hohem Aufwand imitierbar sind. Daher muss die Post
Merger Integration in Vertrieb und Marketing so erfolgen, dass diese semi-permanent
(Wernerfelt 1984, S. 172) dem Unternehmen zugehörigen Ressourcen (Kundenbeziehungen)
nutzbar gemacht und Wertsteigerungspotenzialen im Sinne von
Synergien realisiert werden (s. Abbildung 2, S. 23). Der RBV liefert damit eine
theoretische Erklärung für das Auftreten von M&A, aber auch für den Wert von
Kundenbeziehungen und für Unternehmenswertsteigerungen durch eine erfolgreiche
Post Merger Integration.
2.6.2 Relationship Marketing-Ansatz
Gegenüber der klassischen Marketingsichtweise des transaktionsbasierten Güteraustausches
hat sich Anfang der 80er Jahre (Hakansson 1982) mit dem Relationship- oder
Beziehungsmarketing (Berry 1983; Diller 1996; Liljander/Strandvik 1995;
Morgan/Hunt 1994; Sheth/Parvatyar 2002) ein Ansatz herausgebildet, der die besondere
Erfolgsbedeutung relationaler Kundenbeziehungen hervorhebt. Wird in der
traditionellen Marketingsichtweise besonders auf die Neukundengewinnung Bezug
39

40
Kapitel 2
genommen, so wird diese Auffassung erweitert, indem der Ausbau sowie die Vertiefung
der bestehenden Kundenbeziehungen zusätzlich betont wird. In diesem Sinne
ist für Berry (1983) das Beziehungsmarketing „a strategy to attract, maintain and
enhance customer relationships.“ Morgan/Hunt (1994, S. 22) definieren es ebenso als
„all marketing activities directed towards establishing, developing, and maintaining
successful relational exchanges.” Im weitesten Sinne wird das Beziehungsmarketing
somit ein langfristig orientierter Gestaltungsansatz, der sich auf die Pflege der Beziehungen
zu den Kunden fokussiert (Grönroos 1994; Mickeler 2005, S. 49). Diller
(1995, Sp. 286) wird in seiner Definition inhaltlich konkreter und beschreibt den
Begriff in Bezug auf die Aufgabengestaltung als die „aufeinander abgestimmte
Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten
Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen.“
Nach Slater/Olson (2000) basiert eine relationale Vertriebsstrategie auf
der gegenseitigen Abhängigkeit von Kunde und Anbieter, dem stetigen Austausch
geschäftsrelevanter Informationen, auf gegenseitigem Vertrauen und dem grundsätzlichen
Streben nach dem Erhalt einer stabilen Beziehung. Dieses Miteinander erlaubt
den jeweiligen Beteiligten, einen angemessenen Ertrag auf ihre Beziehungsaufwendungen
zu erzielen. Der Kundenbeziehung wird somit ein (finanzieller) Wert
zugewiesen, dessen Steigerung in beiderseitigem Interesse ist.
Der Wert des Kundenbeziehungsmanagements ist in Bezug auf die Interessen aller
Stakeholder und damit auch der Unternehmenseigentümer zu sehen. Das wird in der
Marketingdefinition der AMA (American Marketing Association 2007) deutlich:
„Marketing is an organizational function and a set of processes for creating,
communicating, and delivering value to customers and for managing customer
relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.“ In Verbindung
dazu können die Versuche gesehen werden, eine andere Sichtweise in die Diskussion
um den Wert von Unternehmen einzubringen. Unter Einbeziehung der Customer
Lifetime Value-Diskussion (u. a. Berger/Nasr 1998; Jain/Sing 2002) werden die
Kundenbeziehungen als sogenannte „Market-based Assets“ (Srivastava/Shervani und
Fahey 1998) und damit als signifikante Bestandteile des Unternehmensvermögens angesehen.
Damit erhält das Kundenbeziehungsmanagement durch Vertrieb und
Marketing eine zusätzliche Bedeutung bei der Frage nach Gestaltungsfeldern zur
Unternehmenswertsteigerung.

Grundlagen
Die genannten Definitionen deuten die thematische Breite des Relationship Marketing-
Ansatzes an, der mannigfaltige Querbezüge zu anderen Marketingfeldern aufweist.
Aufgrund dieses Umstandes und der erheblichen Anzahl an Forschungsergebnissen
sind die Bezugspunkte zur Fundierung von relationalen wirtschaftlichen Austauschbeziehungen
zahlreich (detailliert s. Jung 1999). Allerdings existiert dazu bis heute
kein umfassender theoretischer Erklärungsansatz. Aus diesem Grund wird häufig von
einem Paradigmenwechsel im Marketing (Backhaus 1998) und nicht von einer neuen
Theorie gesprochen. Nach Payne/Rapp (2003) handelt es sich beim Beziehungsmarketing
vielmehr um die Wiederentdeckung eines Eckpfeilers des Vertriebsansatzes
erfolgreicher Unternehmen im Business-to-Business- und Dienstleistungsbereich.
Merkmale wie lang anhaltende persönliche Beziehungen, Leistungsindividualisierung
und formalisierte Beschaffungsprozesse mit Mehrpersonenbezug (Backhaus/Voeth
2004, S. 8-10) charakterisieren dort die enge Verzahnung von Kunde und Anbieter.
Die typische Geschäftsbeziehung in diesen Branchen zeichnet sich deswegen häufig
durch einen hohen Grad an Komplexität, gegenseitiger Abhängigkeit und Langfristigkeit
aus (Anderson/Narus 1991; Dwyer/Schurr und Oh 1987). Im Falle komplexer und
know-how-intensiver Sachleistungen schaffen persönliche Beziehungen Vertrauen und
ermöglichen so dem Kunden einen indirekten Zugang zu jenen Leistungen, die er
selbst nicht gültig beurteilen kann (Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998, S. 23).
Deswegen ist eine aktive, relationale Beziehungsgestaltung in den genannten Bereichen
schon immer besonders wichtig gewesen. Das ist auch ein Grund, warum
Kunden in diesen Märkten besonders sensibel und mit Verunsicherung auf Veränderungen
nach Fusionen oder Akquisitionen ihrer Lieferanten reagieren.
Aus der Perspektive des Anbieters zielen die Bemühungen einer relationalen
Beziehungsstrategie darauf ab, die langfristige, nicht vertraglich verursachte Bindung
profitabler Kunden an das Unternehmen zu stärken. Gebundene Kunden bringen
Mehrumsätze, weniger Konflikte, eine höhere Planungssicherheit und Kapazitätsauslastung
sowie geringere Aufwendungen zur Neukundengewinnung mit sich. Der
Umsetzungserfolg basiert dabei darauf, dass die Marktaktivitäten des Unternehmens
besonders auf den vorhandenen Kundenstamm ausgerichtet sind und der individuell
gehaltene Kontakt u. a. auf Interaktion, Dialog und dem vertrauensvollen Austausch
kritischer Informationen basiert (Blomqvist/Dahl und Haeger 1993; Slater/Olson
2000). In Folge können durch den Aufbau intangibler Werte, wie sie z. B. das Kundenvertrauen
und die Kundenverbundenheit darstellen (Morgan/Hunt 1994), entscheidende
Wettbewerbsvorteile generiert werden (Guenzi/Pardo und Georges 2007, S.
41

42
Kapitel 2
122). Der potenzielle Gewinn ist für beide Beziehungspartner idealerweise gleich groß
(Mickeler 2005, S. 50). Zentrale Voraussetzung ist hierbei die gewinnbringende Erfüllung
der Ziele und Bedürfnisse beider Geschäftspartner (Grönroos 1994). Vorteile
für den Kunden ergeben sich sowohl durch eine höhere Liefersicherheit, eine verbesserte
Produktqualität, geringere Kontroll- und Koordinierungsaufwände als auch in
der Befriedigung sozialer Bedürfnisse (u. a. Diller 1996, S. 81; Dwyer/Schurr und Oh
1987, S. 14).
Während die externen Marketingmaßnahmen auf die Gestaltung der Beziehungen nach
außen abzielen, beziehen sich die internen Marketingmaßnahmen auf die Mitarbeiter
des Unternehmens. Ziel ist die innerbetriebliche Durchsetzung des für die externen
Kundenbeziehungen benötigten relationalen Marketingkonzepts. Das erfolgreiche
externe Geschäftsbeziehungsmanagement setzt somit ein auf die Mitarbeiter gerichtetes,
internes Beziehungsmarketing voraus, da letztlich die Mitarbeiter für den
Aufbau, die Gestaltung und den Erhalt der Kundenbeziehungen verantwortlich sind.
Zusammengefasst zielen relationale Marketingstrategien darauf ab, den Kunden durch
schwer von Wettbewerbern zu imitierende Werte an das Unternehmen zu binden. Die
daraus entstehende Beziehung erfüllt ausreichend genau die Ressourcenkriterien gemäß
dem RBV (s. Abschnitt 2.6.1, S. 39). Zudem kann sie als zentraler, wertbestimmender
Bestandteil des erworbenen Unternehmens angesehen werden. In Hinblick
auf diesen Zusammenhang kann ein Gedanke von Srivastava/Shervani und Fahey
(Srivastava/Shervani und Fahey 1998) aufgegriffen werden, der konzeptionell den
Bezug zwischen der Gestaltung von Kundenbeziehungen und dem Unternehmenswert
des Anbieters herstellt. Darin werden die Kundenbeziehungen als immaterielle Wirtschaftsgüter
(Market-based Assets) angesehen. Durch die Gestaltung der marketingspezifischen
„Ressource“ Kundenbeziehung werden Wettbewerbsvorteile generiert,
die durch einen erhöhten Cashflow zur Unternehmenswertsteigerung führen: „[…]
shareholder value is created to the extent that the firm taps or leverages these marketbased
assets to improve its cash flows.“ (Srivastava/Shervani und Fahey 1998, S. 5).
Des Weiteren liefert der Relationship Marketing-Ansatz inhaltliche Beiträge zur Gestaltung
von langfristigen Kundenbeziehungen. Damit können Maßnahmen der
Kundenbeziehungsgestaltung und deren Wirkung auf verschiedene Erfolgsgrößen
entwickelt werden. Zweckmäßige Möglichkeiten zur Wertoptimierung der Kundenbeziehungen
werden in Abschnitt 3.1 (S. 48 ff.) diskutiert. Die quantitativ-empirischen
Erkenntnisse innerhalb des Beziehungsmarketings zu verschiedenen Einstellungs-

Grundlagen
variablen, wie z. B. dem Kundenvertrauen, der Kundenverbundenheit und der
Kundenzufriedenheit, liefern zudem Hilfestellung in Form getesteter Messmodelle, auf
die in der Modellbildung zurückgegriffen wird.
2.7 Theoretischer Bezugsrahmen
Ein Bezugsrahmen hat zum Ziel, anhand allgemeiner Aussagen eine Vorstrukturierung
des zu lösenden Forschungsproblems zu bieten (u. a. Kubicek 1977, S. 18). In diesem
Abschnitt wird der Bezugsrahmen mittels Rückgriff auf die zuvor dargelegten Überlegungen
und Forschungsbezüge ausgearbeitet. Ziel ist es, die analytische Verbindung
der theoretischen Bezugspunkte mit der empirischen Untersuchung herzustellen. Es
entsteht ein Leitbild bzw. eine Perspektive, die zur Verortung der in Abschnitt 1.2 (S.
5 f.) formulierten Forschungsfragen in den Themenkontext der empirischen Untersuchung
dient. Die analytische Arbeit erfolgt dann innerhalb der Grenzen des Bezugsrahmens.
Der theoretische Bezugsrahmen dieser Arbeit hilft, den kausalen Zusammenhang
zwischen der Kundenbeziehungsgestaltung, der kundenbezogenen Synergierealisierung
und dem M&A-Erfolg in geeigneter Weise zu beschreiben. Als Oberziel
von Fusionen und Akquisitionen wurde in Abschnitt 2.2 (S. 12 ff.) die Unternehmenswertsteigerung
identifiziert. Demgemäß wird sie als eine der Erfolgsgrößen der Untersuchung
gewählt. Die Wahl steht auch in Einklang mit der zunehmenden Diskussion
über den Beitrag des Marketings zum finanziellen Unternehmenserfolg. Dort wird gefordert,
dass finanzwirtschaftliche Kenngrößen, wie z. B. der Cashflow als Treiber des
Unternehmenswertes, sowohl in der Marketingforschung (Day/Fahey 1988) als auch in
der Marketingpraxis (u. a. Reinecke 2006) verstärkt berücksichtigt werden sollten.
Srivastava/Shervani und Fahey (1999, S. 168) stellen diesbezüglich fest: „[…] winning
and retaining customers also must result in superior cash flows, a critical prerequisite
to augmenting shareholder value.”
Eine finanzielle und gleichzeitig differenzierte Beurteilung der Gründe für den Erfolg
oder Misserfolg einer Transaktion erweist sich allerdings im Rahmen wissenschaftlicher
Untersuchungen als anspruchsvoll (s. dazu die detaillierte Diskussion in Abschnitt
3.3, S. 63 ff.). Die meisten existierenden Studien zielen alleine auf den
finanziellen M&A-Erfolg ab. Das erweist sich zunehmend als problematisch, da mit
solch eindimensionalen Beurteilungen kein umfassender Einblick in die operativen
43

44
Kapitel 2
Erfolgsmechanismen der PMI zugelassen wird. Zugleich ist die Erfolgskontrolle
sowohl vom eingenommenen Erfolgsverständnis als auch von den Interessen der
Anspruchsgruppen der beteiligten Unternehmen abhängig.
In letzter Zeit lieferten Forschungsarbeiten Argumente für eine differenzierte Sichtweise
der Ergebnisbeurteilung, insbesondere wenn auch vorgelagerte Motive einer
Transaktion erfasst werden sollten (Becker 2005, S. 333). Empirische Untersuchungen
zeigen bspw. auch, dass der M&A-Erfolg ein vielschichtiges, mehrdimensionales
Phänomen darstellt (u. a. Becker 2005, S. 333) und das Erfolgsverständnis sowie die
Erfolgserwartung je nach Anspruchsgruppe verschieden sein können (Schoenberg
2006, S. 368; s. auch Abschnitt 3.3.1, S. 66 ff.). Ein gangbarer Weg ist die Betrachtung
des Integrationsergebnisses. Sie erlaubt eine Beurteilung des Erfüllungsgrades der Bedürfnisse
von Anspruchsgruppen der beteiligten Unternehmen über die der Kapitalgeber
hinaus (Unterreitmeier 2004, S. 10). Neuere empirische Forschungsansätze beziehen
sich demgemäß auf den Integrationserfolg als Erfolgsdimension (u. a. Bucerius
2004), wenngleich der Integrationserfolg als notwendige Voraussetzung für den übergeordneten
Akquisitionserfolg bereits von Frank (1993, S. 156) und Salecker (1995, S.
4-6) identifiziert wurde. Ein geeignetes Leitbild erlaubt daher die Beurteilung kundenbeziehungsbezogener
Gestaltungsmaßnahmen des Marketing- und Vertriebsbereiches
anhand eines mehrstufigen und mehrdimensionalen Erfolgsmaßstabs. Das trifft auf den
in Abbildung 3 dargestellten Bezugsrahmen zu.
Kundenbeziehungen
und Synergien
Integrationsgestaltung
(Nutzbarmachung der
Ressourcen)
M&A-Transaktion
Investition in
Ressourcenbündel
Abbildung 3: Bezugsrahmen der Untersuchung
Integrationserfolg
(Nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil)
Situative (moderierende)
Faktoren der Integration
M&A-Erfolg
Unternehmenserfolg
(Wertsteigerung)
Der Bezugsrahmen folgt der vorangegangenen Argumentation, indem er eine kausale
Kette mit drei Konstruktkategorien abbildet: Integrationsgestaltung, Integrationserfolg
und Unternehmenserfolg. Integrations- und Unternehmenserfolg definieren

Grundlagen
gemeinsam den mehrdimensionalen und übergeordneten M&A-Erfolg (Forschungs-
frage 2; s. Abschnitt 1.2, S. 6). Zusätzlich wird angenommen, dass die Stärke der
Beziehung zwischen der Integrationsgestaltung und dem Integrations- bzw. Unternehmenserfolg
von der Umweltsituation der transaktionsbeteiligten Unternehmen beeinflusst
bzw. moderiert wird (Forschungsfrage 5; s. Abschnitt 1.2, S. 6).
Die dargestellte, ursprünglich von Bucerius (2004, S. 25) in Anlehnung an Überlegungen
von Srivastava/Fahey und Christensen (2001, S. 782) skizzenhaft vorgeschlagene,
kausale Kette erlaubt die Untersuchung der Beziehungen zwischen den
drei Kategorien. Der Unterschied im Vergleich zu den wenigen Arbeiten, die auf ähnliche
Zusammenhänge in ihrer Argumentation zurückgreifen, besteht in den entscheidenden
inhaltlichen Erweiterungen um relationale Beziehungsmaßnahmen. Für
das Käuferunternehmen ergibt sich der Zugang zu den neuen Ressourcen vordergründig
durch die Erlangung der Kontrolle über das Zielunternehmen. Allerdings wird
erst durch die PMI die Nutzbarmachung der Ressourcen und damit die Ausschöpfung
ihres vollen Erfolgspotenzials möglich. Vertrieb und Marketing bei horizontalen Zusammenschlüssen
haben während der Integrationsphase die Herausforderung zu
bewältigen, zum einen den Erhalt und Ausbau der bestehenden Ressource Kundenbeziehung
voranzutreiben und zum anderen Synergiepotenziale zu realisieren. Aber auch
die Überprüfung der Auswirkungen der Synergiekonzeption auf den Integrationserfolg
wurde in bisherigen Arbeiten vernachlässigt. Eine annähernd vollständige Betrachtung
der kundenbezogenen Integration erfordert daher zusätzlich die Berücksichtigung von
Synergieaspekten. Die Kategorie der Integrationsgestaltung umfasst deshalb sowohl
Beziehungs- als auch Synergiemaßnahmen (s. Abbildung 5, S. 82).
2.8 Forschungsansatz und -methoden
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, die
auf konkrete Probleme der Praxis Bezug nimmt, geeignete Lösungen ableitet und diese
auch überprüft (Ulrich 1981). Begreift man den Marketingansatz als eine Grundkonzeption
der Betriebswirtschaftslehre und als Primat des Absatzes (Raffée 1984), so
liegt der Beitrag der realitätsorientierten Marketingforschung in der Schaffung langfristiger
Kundenvorteile (Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998). Im Zusammenhang mit
Unternehmenszusammenschlüssen wird allerdings das Primat des Absatzes und der
Kundenvorteile häufig nicht berücksichtigt (s. Abschnitt 1.1, S. 1 ff.). Wie bereits aufgezeigt,
unterschätzen Führungskräfte in diesem Zusammenhang die Erfolgsbedeutung
45

46
Kapitel 2
der kundenbezogenen Integration. Dies kann auch auf die generelle Schwäche der
Marketingbedeutung in den obersten Führungsebenen vieler Unternehmen zurückgeführt
werden (Belz 2007, S. 14; Day/Montgomery 1999, S. 3; Doyle 2000, S. 299).
Srivastava/Shervani und Fahey (1997, S. 1) identifizierten sogar einen abnehmenden
Einfluss des Marketings in den Unternehmen und führten das auf fehlende
konzeptionelle Verbindungen zwischen Marketingmanagern und der Unternehmensführung
zurück (ebenso Brown/Webster/Steenkamp et al. 2005; Day/Montgomery
1999). Hinzu kommt, dass die Verantwortung für die Vorbereitung und die Durchführung
von Unternehmensübernahmen hauptsächlich in den Händen von Führungskräften
aus den Finanz- und Stabsbereichen der Transaktionspartner liegt. Ausgangspunkte
für die Wahl von Forschungsansatz und Forschungsmethode sind nicht nur die
Zielsetzung der Arbeit und die forschungsleitenden Fragestellungen, sondern auch die
mit der Arbeit anzusprechenden Zielgruppen. Die Stärkung der Marketingforschung
als anwendungsorientierte Disziplin innerhalb der betriebswirtschaftlichen M&A-
Praxis ist daher auch davon abhängig, ob es gelingt, auf die tradierten, vornehmlich
quantitativen, Sichtweisen innerhalb der Finanz- und Stabsbereiche einzugehen. Die
bisherige Marketingforschung im M&A-Bereich hat jedoch zumeist versäumt, diese
Zielgruppen thematisch und vor allem forschungsmethodisch anzusprechen. Deswegen
bedarf es einer quantitativ gestützten Verdeutlichung des Wertbeitrags der Vertriebsund
Marketingdimension bei Unternehmenszusammenschlüssen.
Auch stellt sich die Frage, warum gerade Kundenbeziehungen im Kontext von
Mergers and Acquisitions bisher so selten untersucht wurden (s. Abschnitt 2.5.3, S. 35
f.). Eine Erklärung ist in den methodischen Schwierigkeiten zu finden
(Anderson/Holtstrom und Havila 2003, S. 14), die sich bei der Erfassung und Bewertung
der unzähligen Integrationseinflüsse auf die Kundenbeziehungen ergeben. Da
Kundenbeziehungen vielschichtige soziale Gebilde darstellen, wird das geeignete
Untersuchungsdesign aufgrund der hohen Anforderungen rasch komplex und es besteht
immer die Gefahr, dass der Erklärungsgehalt aufgrund von Kausalitätsproblemen
gering bleibt. Zudem ist die Erhebung von Primärdaten für quantitative Methoden aufgrund
der beschränkten Größe der infrage kommenden Grundgesamtheit sehr aufwendig.
Aus den im Rahmen der Literaturanalyse identifizierten Problemkreisen ergeben sich
Hinweise für einen geeigneten Forschungsansatz und eine zieladäquate Forschungsmethode.
Es sollten bisherige Ergebnisse der M&A-Forschung mit Erkenntnissen der

Grundlagen
Marketingforschung verknüpft werden. Ausgangspunkt ist hierbei die von
Selden/Colvin (2003, S. 72) formulierte Aufforderung, eine „reconception of M&A
through a customer perspective“ vorzunehmen. Die Forschungsmethode soll es ermöglichen,
auf bisherigen Erkenntnissen aufzubauen. Ein quantitativ-empirisches
Vorgehen erlaubt die Synthese bisheriger Erkenntnisse aus der Fusions- und Strategieforschung
mit der Geschäftsbeziehungsforschung. Um der zu Beginn geforderten Anwendungsorientierung
nahe zu kommen, möchte diese Arbeit ebenso einen
Erklärungs- wie auch einen Gestaltungsbeitrag leisten. Zudem sollen quantitativ
gestützte Aussagen für die Unternehmenspraxis abgeleitet werden. Das erfordert die
Überprüfung komplexer kausaler Zusammenhänge mithilfe leistungsfähiger Analyseverfahren.
Zugleich muss eine möglichst starke Eingrenzung des Untersuchungsbereichs
erfolgen, um die zuvor genannten methodischen Schwierigkeiten abzumildern.
Zusammengefasst bedingt die Beantwortung der Forschungsfragen aus Abschnitt 1.1,
(S. 5 f.) ein theoretisch-konzeptionelles und quantitativ-empirisches Vorgehen. Dabei
soll die Untersuchung konfirmatorisch-explikativ aufgrund theoretisch abgeleiteter
Hypothesen gestaltet werden. Der explikative Charakter leitet sich dabei aus der erklärenden
Art der Fragestellungen ab. Im empirischen Teil der Arbeit wird auf ein
Strukturgleichungsmodell oder SEM (Structural Equation Model) zurückgegriffen.
Dieses multivariate Verfahren erlaubt es, Beziehungen zwischen einer höheren Anzahl
von Konstrukten simultan zu testen und hierbei auftretende Messfehler zu berücksichtigen.
Damit kann auf die umfangreichen Beiträge der Geschäftsbeziehungsforschung
zurückgegriffen werden. Um zusätzlich den Erfolg der Kundenbeziehungsgestaltung
bei Unternehmensübernahmen im Kontext unterschiedlicher interner und
externer Umweltfaktoren untersuchen zu können (Forschungsfragen 5 und 6; s. Abschnitt
1.2, S. 6), wird auf die Methode der moderierten hierarchischen Regressionsanalyse
zurückgegriffen. Sie erlaubt die Beurteilung des moderierenden Einflusses
situativer Variablen auf Wirkungsbeziehungen zwischen den Gestaltungsvariablen der
Kundenbeziehung und dem M&A-Erfolg.
47

48
Kapitel 3
3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration
Ziel dieses Kapitels ist es, die im Bezugsrahmen zunächst konzeptionell dargestellten
Zusammenhänge schrittweise zu differenzieren und zu vertiefen, um sie in Folge hinsichtlich
ihrer Stärke und Wirkungsrichtung quantitativ testen zu können. Die einzelnen
Kategorien des Bezugsrahmens werden näher beschrieben und ausgesuchte
Konstrukte zur Beschreibung von Maßnahmen und Erfolgen in der Post Merger
Integration konzeptualisiert (Abschnitte 3.1 bis 3.3). Da in der vorliegenden Arbeit die
Handlungsfelder von Vertrieb und Marketing interessieren, erfolgt eine
ausschließliche Fokussierung auf wichtige Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung
und Synergierealisierung (Forschungsfrage 1; s. Abschnitt 1.2, S. 5),
wenngleich dies keinesfalls bedeuten soll, dass von diesen Funktionen nicht auch
andere Aufgaben in der PMI umzusetzen sind. Theoretische und konzeptionelle
Bezüge liefert im Wesentlichen die Übertragung von Erkenntnissen der zuvor diskutierten
Ansätze des Resource-based Views (s. Abschnitt 2.6.1, S. 37 ff.) und des
Relationship Marketings (s. Abschnitt 2.6.2, S. 39 ff.). Zusätzlich fließen Ergebnisse
der durchgeführten Expertengespräche ein. Am Ende des Kapitels steht das Gesamtmodell
der kundenbezogenen Post Merger Integration (Abschnitt 3.4).
3.1 Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung
Gerade im Fall einer kritischen Veränderungssituation wie der Integration zweier
Unternehmen kommt der aktiven Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zum Kundenstamm
beider Unternehmen eine hohe Erfolgsbedeutung zu. Das infrage kommende
Maßnahmenspektrum ist naturgemäß groß (u. a. Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998)
und es droht in der Praxis allzu schnell die Gefahr, knappe Ressourcen unfokussiert
und damit wenig effizient zwischen zuvielen Betätigungsfeldern aufzuteilen. Die Beschränkung
auf zentrale Ansatzpunkte des Kundenbeziehungsmanagements in der PMI
wird damit besonders wichtig. In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls eine Auswahl
von sechs relevanten Maßnahmen betrachtet, die bereits in Abschnitt 2.3.2 (S. 20 ff.)
kurz umrissen wurden:
die Mitarbeitereinbindung,
die Kundeneinbindung,
die Kundenkommunikation,
Investitionen in die Kundenbeziehung,

Entwicklung des Untersuchungsmodells
die Analyse der Kunden und ihrer Geschäftsbeziehung zum Unternehmen, und
das Konfliktmanagement.
3.1.1 Mitarbeitereinbindung
Die Mitarbeitereinbindung wird in Forschungsarbeiten und praxisorientierten Veröffentlichungen
im Kontext von Unternehmensübernahmen als ein wichtiger Einflussfaktor
auf den Akquisitionserfolg benannt. Die Unternehmensübernahme selbst verursacht
emotionale Unruhe in der Belegschaft, da mit der Integration operative und
organisatorische Veränderungen einhergehen, die für die Mitarbeiter eine Unterbrechung
des Status quo darstellen. Im Mittelpunkt der Arbeiten stehen daher meist
die psychologischen Konsequenzen und das unternehmensinterne Beziehungsmarketing.
Häufig wird die aktive Einbindung der Mitarbeiter gefordert, um das Auftreten
von Formen der Leistungsabnahme, Arbeitsunzufriedenheit, innerer Kündigung
und des offenen sowie verdeckten Widerstands zu vermeiden und so insgesamt
negative Auswirkungen auf den Akquisitionserfolg zu verhindern. Konkret kann die
Einbindung von Mitarbeitern aller Funktionsbereiche helfen, Barrieren zwischen den
beteiligten Organisationen während der Integration abzubauen (Buono/Bowditch
1989; Gerpott 1993, S. 349) sowie die Kooperation zwischen Käufer- und Zielunternehmen
sicherzustellen. Darüber hinaus wird die Akzeptanz für Veränderungsmaßnahmen
größer, wenn diese selbst mitgestaltet werden (Ivancevich/Schweiger und
Power 1987, S. 29). Das Gleiche gilt für die Einbindung der obersten Führungsmannschaften,
die überdies auch eine Unsicherheitsreduktion bei den Mitarbeitern (Gerpott
1993) bewirkt und deren positive Wirkung auf den M&A-Erfolg bestätigt wurde
(Hitt/Hoskisson und Ireland 1990).
Beziehungsmarketing ist stark von der Fähigkeit, aber insbesondere vom Willen der
Mitarbeiter abhängig, die Kundenbeziehung aktiv zu gestalten. So ist der Aufbau einer
persönlichen Bindung zwischen Außendienstmitarbeiter und den Kunden für den
Erfolg jeder relationalen, langfristig orientierten Vertriebsbemühung von essenzieller
Bedeutung (Guenzi/Pardo und Georges 2007, S. 121; Narayandas/Rangan 2004).
Umso erstaunlicher ist es, dass insbesondere der Zusammenhang zwischen der Mitarbeitereinbindung
als Gestaltungsmaßnahme der PMI und kundenbeziehungsbezogenen
Teilaspekten des Integrationserfolgs bis jetzt nicht untersucht wurde.
49

50
Kapitel 3
Es lässt sich eine Reihe von Begründungen für die verstärkte, aktive Einbindung von
Vertriebs- und Marketingmitarbeitern während der Integrationsphase anführen. So
können bspw. die Gefahren innerbetrieblicher Umsetzungsbarrieren bei der
Realisierung marktnaher Synergien reduziert werden (Mirvis/Marks 1992, S. 69).
Zudem tendieren vor dem Hintergrund erhöhter Unsicherheit vor allem erfolgreiche
Außendienstmitarbeiter mit hohem Marktwert dazu, alternative Angebote von Wettbewerbern
mit klaren beruflichen Perspektiven anzunehmen (Keuper/Häfner und von
Glahn 2006, S. 1991). Für den Integrationserfolg ist dieser Umstand von besonderer
Bedeutung, da Kunden häufig eine größere Loyalität zu ihrem Verkäufer verspüren als
zu dessen Arbeitgeber (Weitz/Bradford 1999) und in der Folge zum alternativen Anbieter
(mit-) wechseln. In diesem Zusammenhang konnte gezeigt werden, dass im
Verlauf der PMI die frühzeitige Einbindung einen loyalitätssteigernden Effekt beim
Vertriebspersonal bewirkt (Bucerius 2004, S. 143; Haunschild/Moreland und Murrell
1994, S. 1153). Zudem wird damit die Kontinuität in der Kundenbetreuung gestärkt
und Kundenwissen sowie qualifizierte Vertriebserfahrung im Unternehmen bewahrt.
Schließlich hilft die Einbindung von Vertriebs- und Marketingmitarbeitern, dass
kundenorientierte Integrationslösungen gefunden werden. Durch den persönlichen und
direkten Kontakt erhält der Vertriebsaußendienst von den Kunden kontinuierlich
Rückmeldung über die wahrgenommene Qualität der Produkte, der Serviceleistungen
und der Vertriebsprozesse. Notwendige Anpassungsmaßnahmen können somit in der
PMI zeitnah umgesetzt werden. Die Mitarbeitereinbindung wird vor diesem Hintergrund
abschließend als das Ausmaß definiert, in dem Vertriebs- und Marketingmitarbeiter
bei der Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen nach der Fusion bzw.
Akquisition eingebunden waren.
3.1.2 Kundeneinbindung
Ähnlich wie für die Mitarbeitereinbindung, wird in der betriebswirtschaftlichen
Literatur ein enger Bezug zwischen der Kundeneinbindung in das Unternehmensgeschehen
und der Generierung von Wettbewerbsvorteilen angenommen. Fragen nach
den Erfolgsauswirkungen einzelner Strategien der Einbindung oder Mitwirkung von
Kunden werden im Wesentlichen in Arbeiten zu den Themenfeldern Innovationen und
Produkt-Neuentwicklungsprozesse, sowie der gemeinsamen Leistungserstellung behandelt
(u. a. Brown/Eisenhardt 1995; Bruhn/Stauss 2009; Kristensson/Magnusson/
Matthing et al. 2002; Von Hippel 1988; Wecht 2005). Die Formen der Kundenmit-

Entwicklung des Untersuchungsmodells
wirkung reichen hier von der Bereitstellung von Informationen, über die Mitarbeit bei
der Erstellung von Leistungen bis hin zur Beeinflussung des Leistungserstellungsprozesses
(Enke/Poznanski 2005, S. 21).
In der M&A-Literatur zum Post Merger-Integrationsmanagement wird die Kundeneinbindung
vornehmlich als Instrument zur Akzeptanzerhöhung von Veränderungsmaßnahmen
und zur kundenseitigen Unsicherheitsreduktion erörtert. In geringerem Umfang
wird die Kundeneinbindung als Möglichkeit diskutiert, den Kundennutzen von
Integrationsmaßnahmen besser einzuschätzen und Kundenreaktionen zu antizipieren
(Bucerius 2004, S. 125). Diesbezüglich stehen verschiedene qualitative und
quantitative Formen der Einbindung zur Diskussion. So wird vorgeschlagen, Fokusgruppen
mit ausgewählten Kunden durchzuführen (Bond 2001, S. 40;
Clemente/Greenspan 1998, S. 293), beratende Kundenbeiräte zu gründen (Gocke
1997, S. 213) oder großzahlige quantitative Kundenbefragungen durchzuführen (u. a.
Brass 2002, S. 29-30; Buhlmann/Jensen und Bucerius 2003). Bis auf die Arbeit von
Bucerius (2004, S. 172), die den positiven Zusammenhang zwischen der Kundeneinbindung
und der Kundenloyalität nach Akquisitionen nachweist, mangelt es allerdings
an empirischen Belegen. Vor dem Hintergrund der obigen Ausführungen wird die
Kundeneinbindung als Ausmaß definiert, in dem die Kunden der Transaktionspartner
in den Veränderungsprozess während der Integrationsphase einbezogen wurden.
3.1.3 Kundenkommunikation
Die Information der internen und externen Anspruchsgruppen zu den Zielen und
Motiven der Unternehmensübernahme ist besonders wichtig. Insbesondere in der
Integrationsphase entsteht beim Anbieter eine Veränderungsdynamik, die in der Beschaffungssituation
zu einer Verunsicherung des Kundenstammes und damit zu einem
erhöhten Kommunikationsbedarf während des gesamten Transaktionsverlaufs führt.
Die Kunden stellen sich vor allem die Frage, ob der Zusammenschluss die Kosten und
die Qualität der Leistungen beeinflusst, ob bestehende Verträge betroffen sind oder ob
mit personellen Verschiebungen in der Kundenbetreuung gerechnet werden muss. Zur
Beantwortung sind Informationen zur zukünftigen Leistungs- und Preisgestaltung,
zum Produktportfolio, zur Liefersicherheit, zur Anpassung relevanter Geschäftsprozesse
sowie zu Veränderungen der vertrieblichen Organisationsprinzipien notwendig.
Zusammengefasst kommt es auf Kundenseite zu einer Preis-, Leistungs- und
Beziehungsunsicherheit (Homburg/Lucas und Bucerius 2000, S. 11). Die Ver-
51

52
Kapitel 3
unsicherung führt in letzter Konsequenz zur Kaufzurückhaltung und widrigenfalls zur
Kundenabwanderung (Butzer-Strothmann 1999, S. 110). In der M&A-Literatur wird
daher die Bedeutung der transaktionsbezogenen, auf den Informationsbedarf der
Kunden zugeschnittenen, Kommunikation zur Unsicherheitsreduktion besonders betont
(Bucerius 2004, S. 60; Scharff 2005, S. 222; Wirtz 2003, S. 386).
Die Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde wird in Arbeiten zum Investitionsgüter-
sowie Beziehungsmarketing extensiv diskutiert. Es herrscht Übereinstimmung,
dass die Kundenkommunikation eine der wichtigsten Maßnahmen für den Aufbau und
die Pflege effektiver Geschäftsbeziehungen ist (Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S.
149). Kommunikation ist zur Koordinierung der Leistungen zwischen den Beteiligten
zwingend notwendig. Sie soll sich allerdings nicht auf die bloße Informationsweitergabe
beschränken. Die ausschließliche Weitergabe von Information beschränkt
die Möglichkeit, durch beständige und gegenseitige Interaktion Kunden an das Unternehmen
zu binden. Die Entwicklung enger Geschäftsbeziehungen ist ohne den gegenseitigen
Austausch von Anforderungen, Erwartungen und Anliegen sehr unwahrscheinlich
(Dwyer/Schurr und Oh 1987, S. 17). Darum muss Kommunikation als
Dialog zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden begriffen werden, der sich
entlang der gesamten Beziehungsdauer fortsetzt (Anderson/Narus 1990). Die persönlichen
Beziehungen zwischen den Mitarbeitern von Anbieter und Kunde definieren
sich im vorhandenen Kommunikationsrahmen (Frommeyer 2005, S. 26). Die Bedeutung
dieser persönlichen Kommunikation nimmt mit dem Ausmaß der Kundenintegration
und der Kundenunsicherheit innerhalb der Geschäftsbeziehung zu
(Frommeyer 2005, S. 11-12). Das Ausmaß der Kundenintegration ergibt sich aus dem
Grad der vom Kunden nachgefragten Leistungsindividualisierung und dem Interaktionsgrad,
der zur individuellen Erklärung des Angebotes sowie zur Koordination
der Geschäftsbeziehung notwendig wird. Kundenunsicherheit wiederum hat ihre
Wurzeln hauptsächlich in der wahrgenommenen Informationsasymmetrie gegenüber
dem Anbieter. Verstärkend wirken die Komplexität und die Vertrauenseigenschaften
der Leistung. Anhand der geschilderten Ursachen und Eigenschaften der Kundenintegration
und -unsicherheit wird generell die Bedeutung der persönlichen
Kommunikation für den B2B- und Dienstleistungsbereich deutlich. In der M&A-
Integrationsphase verstärkt sich zudem die (gefühlte) Informationsasymmetrie.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Bezüglich der Ausgestaltung der Kommunikation wird in der Marketingliteratur zur
Anbieter-Kunden-Beziehung zwischen zahlreichen Einzeldimensionen differenziert.
Diese sind u. a. die Häufigkeit, Regelmäßigkeit und Direktionalität sowie die Intensität,
Qualität und Offenheit der Kommunikation (u. a. Bartsch 2005, S. 179).
Madden/Perry (Madden/Perry 2003, S. 119) erwähnen als weitere wichtige Facetten
idealer Kommunikation ein direktes, proaktives und kundengerichtetes
Kommunikationsverhalten. Von M&A betroffene Kunden nehmen es positiv war,
wenn sie über die Ziele hinsichtlich der zukünftigen Geschäftspolitik, die Vor- und
Nachteile des Zusammenschlusses und die geplante weitere Vorgehensweise der
Integration ins Bild gesetzt werden. Insbesondere die rechtzeitige Information über
Veränderungen während der Integrationsphase, z. B. im Fall eines Wechsels des
Hauptansprechpartners, wird geschätzt (Scharff 2005, S. 222). Bisherige
Gestaltungsvorschläge zur Kommunikation im M&A-Kontext reflektieren diese
Empfehlungen. Beispielsweise inkludiert Bucerius (2004, S. 124-125) in einem
umfangreichen Konzeptualisierungsansatz die Kommunikationsfacetten Offenheit,
Proaktivität, Differenziertheit, Kundenspezifität (Jeffrey 1996, S. 20), Kontinuität
(Clemente/Greenspan 1998, S. 277) sowie Umfang bzw. Intensität (Gocke 1997, S.
277-279).
Für die spätere Operationalisierung des Kommunikationskonstrukts sollen inhaltliche
und beziehungsbezogene Aspekte des Begriffs (Watzlawick/Beavin und Jackson 1996,
S. 53) berücksichtigt werden. Der Inhaltsaspekt bildet die Sachebene der
Kommunikation ab und erstreckt sich auf die objektive Bedeutung und die logischen
Zusammenhänge der zu übermittelnden Informationen. Hier ist z. B. die Information
der Kunden über die Ziele bzw. Motive und über alle kundenrelevanten Veränderungen
im Zuge der PMI zu beachten. Der Beziehungsaspekt bildet die personengebundene
soziale Beziehung zwischen den Interaktionspartnern ab. Er bestimmt den
Sachinhalt der Kommunikation insofern, als dass er dem Empfänger der
Kommunikationsbemühung signalisiert, wie der Sender seine Nachricht verstanden
haben möchte. Hierzu zählt die Art und Weise der Kundenkommunikation während
der Integrationsphase, z. B. das Eintreten in einen Dialog mit den Kunden, die
Differenzierung der Kommunikationsbemühungen nach Kundengruppen und/oder
nach Kundenbedeutung und die möglichst frühzeitige Ansprache.
Die Ausgestaltung des Konstrukts Kommunikation basiert in vorliegender Arbeit auf
einer breiten Auffassung des Begriffes. Die Kundenkommunikation während der Post
Merger Integration wird daher in Anknüpfung der obigen Ausführungen als die Zu-
53

54
Kapitel 3
sammenfassung aller Bemühungen verstanden, den Dialog mit den Kunden über die
relevanten Sach- und Beziehungsaspekte der M&A-Transaktion sicherzustellen.
3.1.4 Investition in die Kundenbeziehung
Die konsequente Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen ist mit erheblichem
Aufwand verbunden, erweist sich aber bei profitablen Kunden meist als lohnenswert.
Ziel der Bemühungen ist es, den Kunden über die einmalige Transaktion hinaus an das
Unternehmen zu binden, um Folgekäufe zu initiieren. Beziehungsbezogene
Investitionen zählen zu den effektivsten und einflussreichsten Relationship Marketing-
Strategien (Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 151). Deren Effektivität beruht auf
dem Grundsatz der Wechselseitigkeit und dem bereits von Blau (1964, S. 91)
postulierten Zusammenhang zwischen den in eine Beziehung unwiederbringlich eingebrachten
Ressourcen und der daraus entstehenden psychologischen Bindung der
beteiligten Parteien (Norm der Reziprozität). Die Beziehungspartner fühlen sich durch
die jeweiligen Investitionen zu einem Ausgleich der gefühlten „Schuld“ veranlasst.
Der soziale Austausch in Verbindung mit den Investitionen motiviert, die bestehende
Geschäftsbeziehung in Erwartung der Gegenleistungen aufrechtzuerhalten. Für
Bagozzi (1995, S. 275) stellt dieses Prinzip der Wechselseitigkeit sogar „the core of
marketing relationships“ dar. Nach Helm (2003, S. 116) und Plinke (1989, S. 309)
weisen solche Bemühungen Investitionscharakter auf, da sie häufig zur Inkaufnahme
eines gegenwärtigen Nachteils in der Erwartung eines zukünftigen, wenngleich unsicheren,
Vorteils führen.
Da die Kundenverunsicherung durch Mergers & Acquisitions besonders groß ist,
müssen erhöhte Beziehungsinvestitionen während der PMI als starke Willensbekundung
des Anbieters verstanden werden, die Geschäftsbeziehung im Sinne des
Kunden fortführen zu wollen. Das trifft besonders dann zu, wenn die Investition neben
der ursprünglichen Kundenbeziehung in einer anderen Kundenbeziehung keine Verwendung
finden kann oder dies mit hohen Kosten verbunden wäre (Anderson/Weitz
1992, S. 20-21; Williamson 1985). In diesem Sinne definieren Smith/Barclay (1997, S.
6) den engen Begriff der beziehungsbezogenen spezifischen Investition: „Relationship
investment is the resource, effort, and attention devoted to a relationship that does not
have outside value and cannot be recovered if the relationship is terminated".

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Der Querschnitt an Arbeiten zum Thema der beziehungsbezogenen Investitionen lässt
erkennen, dass der Terminus als ein Sammelbegriff für ganz unterschiedliche
Marketingaktivitäten und -programme verstanden wird. Zur Verdeutlichung sei die
breite Auffassung des Begriffs durch De Wulff/Odekerken-Schröder und Van
Kenhove (2003, S. 248) zitiert. Die Autoren definieren die vom Kunden wahrgenommenen
Investitionen als das Ausmaß, in dem „a retailer devotes resources,
efforts and attention aimed at maintaining or enhancing relationships“. In Arbeiten zur
Erfolgswirkung beziehungsbezogener Marketingaktivitäten finden sich zahlreiche
Versuche einer Abgrenzung und Klassifizierung der Instrumente, auch unter Berücksichtigung
der situativen Verhältnisse der betrachteten Unternehmen (detailliert s.
Palmatier/Gopalakrishna und Houston 2006, S. 478-479). Die einzelnen Typologien
sind im Ergebnis jedoch weitgehend ähnlich und lassen letztlich eine Zusammenfassung
der Marketingaktivitäten entlang finanzieller, sozialer oder strukturellfunktionaler
Ausprägungen zu (Berry 1995). Dabei handelt es sich z. B. um Rabattaktionen
(finanzielle Ausprägung), Essenseinladungen zum Aufbau persönlichen
Kontakts (soziale Bindung) oder die Entwicklung kundenindividueller Geschäftsprozesse
(strukturelle Ausprägung).
Eine weiter detailliertes, tieferes Eingehen auf den Investitionsbegriff erlaubt der Umfang
dieser Arbeit nicht und ist auch aufgrund der Fragestellung nicht notwendig. Die
Begriffsbestimmung kann daher in Anlehnung an die breiter angelegten Definitionen
von Smith/Barclay (1997) und de Wulff/Odekerken-Schröder und Van Kenhove
(2003) erfolgen. Sie erlaubt den Einschluss eines möglichst großen Spektrums beziehungsbezogener
Vertriebs- und Marketinginvestitionen und wird dem Ziel dieser
Arbeit damit hinreichend gerecht. Demgemäß werden Investitionen in die Kundenbeziehung
als das Ausmaß definiert, in dem Zeit, finanzielle Mittel und Ressourcen zur
Stärkung der Kundenbeziehungen während der Integrationsphase aufgewendet
werden.
3.1.5 Kundenanalyse
Der Erfolg im Beziehungsmarketing wird mittels systematischer Analyse, Planung,
Organisation und Beurteilung der individuellen Kundenbeziehungen gesucht
(Mickeler 2005, S. 52). Plinke (1995, Sp. 1329) definiert die Kundenanalyse als „die
systematische Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen
über Kunden und Kundengruppen.“ Die Fähigkeit und der Wille zur Schaffung einer
55

56
Kapitel 3
qualitativ und quantitativ hochwertigen informatorischen Basis können in einem umkämpften
Wettbewerbsumfeld den entscheidenden Vorteil darstellen, da sie dem Anbieter
eine differenzierte und selektive Kundenbearbeitung ermöglichen. Voraussetzung
ist die ernsthafte Kundendiagnose, die eine vollständige Analyse der
bestehenden sowie der zukünftig zu erwartenden Kunden- und Produktbeziehungen
zum Inhalt hat. Naheliegend ist zunächst die Erfassung der kundenspezifischen Anforderungen.
Darüber hinaus sind Informationen über die Geschäftsprozesse der
Kunden (Plinke 1995, S. 1329-1330), über deren Organisationsstruktur, die internen
Entscheidungswege und die maßgeblichen Entscheidungsträger zu erheben. Besonders
im B2B-Bereich sind die sozialen Beziehungskomponenten zu beachten, da zumeist
mehrere Personen der Kundenorganisation am Kaufentscheidungsprozess beteiligt
sind (Multipersonalität der Beschaffung).
Die Vertriebs- und Marketingintegration in der Post Merger Phase basiert günstigenfalls
auf den Ergebnissen der vertieften Kundenanalyse. Sie ist von zentraler Bedeutung
für die kundenbezogene Neujustierung der Vertriebs- und Marketingkonzeption.
So sind u. a. Fragen zu den vertrieblichen Organisationsprinzipien, den
Kundensystemen, den Konditionensystemen und der selektiven Kundenbearbeitung zu
beantworten. Zudem müssen Überlappungen im Kundenportfolio identifiziert und die
vorhandenen Informationen zwischen den Unternehmensbereichen der Transaktionspartner
ausgetauscht werden. Ebenso zu bedenken ist, dass sich die bisher bestimmenden
Faktoren der Geschäftsbeziehungen auf Kunden- wie auch auf Anbieterseite
als Reaktion auf die Übernahme mit hoher Wahrscheinlichkeit verändern. Ein
Ziel der Kundenanalyse ist daher die frühzeitige Erkennung negativer Entwicklungen
in der Geschäftsbeziehung (Wirtz 2003, S. 386). Die umfassende Diagnose und
Selektion der Kundenbeziehung ist notwendig, um die Beziehungsmaßnahmen zu
überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Der benötigte Informationsbedarf in der
Post Merger Phase wird etwa am Beispiel der Gestaltungserfordernisse zur selektiven
Kundenbearbeitung deutlich. Hierzu bedarf es der aktiven Gestaltung entlang der vier
Handlungsdimensionen Kundenwahl, Kundenstruktur, Bearbeitungsaufwand und Anforderungen
von und an den Kunden (Belz 1996; Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998,
S. 49).
Bei der Kundenwahl werden jene Kunden ausgewählt und bearbeitet, die der besonderen
Leistungsfähigkeit des Unternehmens entsprechen. Die weitgehende
Konzentration auf solche Kunden erlaubt die verbesserte Ausrichtung der Unter-

Entwicklung des Untersuchungsmodells
nehmensaktivitäten an die Kundenbedürfnisse. Dies führt wiederum zu einem
positiven Effekt auf den Unternehmenswert (Gosselin/Bauwen 2006).
Die Bedeutung der Kunden für die beteiligten Unternehmen kann anhand verschiedener
Bewertungskriterien erfolgen. Die Beurteilung von Umsatzbeitrag und
Profitabilität erfolgt naheliegenderweise mittels Rückgriff auf Kennzahlen aus dem
internen Rechnungswesen. Zudem werden ABC- oder Kundenportfolioanalysen vorgenommen.
Ziel ist die Beurteilung der gemachten Erfahrungen entlang der bisherigen
Kundenhistorie. Die Kundenstruktur wird durch die aktive Förderung von Schlüsselkunden,
dem Abbau von Kleinkunden und der Erschließung neuer, potenziell
attraktiver Kundengruppen beeinflusst. Damit ist die Beantwortung der Frage nach
dem angestrebten Organisationsprinzip von Vertrieb und Marketing nach dem Zusammenschluss
verbunden. Hier sind besonders Informationen zu den bereits erwähnten
sozialen Beziehungsaspekten von Relevanz. Darunter sind die persönlichen
Verbindungen und Erfahrungen zwischen den Mitarbeitern von Anbieter und Kunde
zu verstehen. Deren systematische Analyse liefert Hinweise auf Entscheiderstrukturen
beim Kunden und auf die kundentypengerechte Organisation des Vertriebsteams. Den
Bearbeitungsaufwand und den Ressourceneinsatz richtet das Unternehmen nach der
Wichtigkeit der Kunden und ihrer spezifischen Anforderungen aus. Schließlich werden
alle anderen Anforderungen von und an Kunden definiert, um die wesentlichen
Aspekte und die geplante Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung weiter abzustützen.
Die Kundenanalyse ist auch für die Aufdeckung von Synergiepotenzialen von besonderer
Bedeutung. So können bspw. Querbeziehungen zwischen den Kunden der
Transaktionspartner untersucht werden, die Hinweise für Produkt- und Dienstleistungsinitiativen,
wie z. B. Cross-Selling-Maßnahmen, geben. In vielen M&A-
Fällen ist deren Umsetzung aufgrund der fehlenden Informationsbasis mit Schwierigkeiten
verbunden. So stellen Bascle/Duthoit/Goodall et al. (2008, S. 10) fest: „One of
the difficulties is that the acquirers and targets sales teams often lack the knowledge
and customer relationships to cross-sell each others products and services“.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die intensivierte Erhebung von
relevanten Informationen über die bestehenden Kundenbeziehungen notwendig ist, um
eine potenzialorientierte und kundenbezogene PMI erst leisten zu können. Auf Basis
obiger Überlegungen wird somit für den weiteren Verlauf der Untersuchung die
Kundenanalyse nach der Fusion oder Akquisition als das Ausmaß definiert, in dem
57

58
Kapitel 3
entscheidungsrelevante Informationen zu bestehenden Kundenbeziehungen der beteiligten
Unternehmen erhoben und analysiert werden.
3.1.6 Konfliktmanagement
Alle Bemühungen zur Pflege der Kundenbeziehung können sich schnell als fruchtlos
erweisen, wenn Konflikte zwischen Anbieter und Kunde auftreten und diese nicht
rasch genug einer Lösung zugeführt werden können. Der negative Einfluss von
Konflikten überwiegt bei Weitem jede positive Einwirkungsstrategie auf die Geschäftsbeziehung
(Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 150-151). Konflikte gehören
aufgrund ihres häufigen Auftretens und ihres Schadenspotenzials zu den häufig untersuchten
Phänomenen in der Geschäftsbeziehungsforschung. Als Beispiele seien hier
z. B. Arbeiten zu den Themen Unternehmenskooperationen (u. a. Mentzer/Min und
Zacharia 2000; Nordin 2006) oder zur Beziehungsgestaltung in Absatzkanälen
(Anderson/Weitz 1992, S. 22; Gaski 1984) genannt. Das Konfliktmanagement im
Kontext der Post Merger Integration wurde jedoch, soweit dem Autor bekannt, bisher
nicht empirisch behandelt.
Grundsätzlich entstehen Konflikte durch die Nichtübereinstimmung bzw. der Divergenz
zwischen den Intentionen zweier oder mehrerer Austauschpartner
(Locke/Smith/Erez et al. 1994; Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 140). In diesen
Fällen unterscheiden sich die von Kunde und Anbieter mittels der Beziehung angestrebten
Ziele signifikant voneinander und mindestens eine der Parteien nimmt die
Beziehung dadurch als negativ wahr. Eine Vielzahl an Quellen potenzieller Konflikte
ist denkbar, da M&A-Transaktionen entscheidenden Einfluss auf Form und Inhalt der
bestehenden Interaktion zwischen den Geschäftspartnern haben. Tatsächliche oder
antizipierte Veränderungen durch die PMI können auf Kundenseite negativ empfunden
werden und schließlich in Konflikten münden. Die Reorganisation der Vertriebs- und
Marketingorganisation, die Modifikation des Leistungsspektrums oder die Anpassungen
von Preis- und Konditionensysteme können zu einem Auseinanderdriften
der vormals, zwischen Kunden und Anbieter weitestgehend übereinstimmenden
Interessen und Motiven führen. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die
Realisierung von Synergien zur Hebung von Effizienzpotenzialen im Zuge der Post
Merger Integration ebenfalls dazu führt, dass ein vormals gemeinsames Zielverständnis
bzgl. der Geschäftsbeziehung einseitig auf Anbieterseite verändert wird.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Ein wichtiger Aspekt ist die zeitliche Abfolge von Konflikten. Hier kann zwischen
verschiedenen, aufeinanderfolgenden und teilweise überlappenden Eskalationsphasen
unterschieden werden (Brown/Lusch und Smith 1991; Kumar/Scheer und Steenkamp
1995; Ndubisi/Wah 2005, S. 545). Für die vorliegende Arbeit ist es zweckmäßig,
lediglich eine Differenzierung zwischen potenziellen und manifesten, offenkundigen
Konflikten vorzunehmen (Dwyer/Schurr und Oh 1987, S. 24-25). Beim potenziellen
bzw. latenten Konflikt sind die strukturellen Konfliktursachen bereits vorhanden und
zumindest einer der Parteien bewusst. Der Konflikt selbst ist aber noch nicht offen
ausgebrochen. Das trifft erst für die Phase des manifesten Konflikts zu. Die
involvierten Parteien konfrontieren einander mit dem Problem und das zuvor vorhandene
Vertrauensniveau nimmt rasch ab.
Häufig wird der Konflikt vorschnell als eine Situation betrachtet, die in Geschäftsbeziehungen
vermieden werden sollte (Plank/Newell 2007, S. 60). Allerdings herrscht
heute Einigkeit darüber, dass Konflikte sowohl negative wie auch positive Facetten
einschließen. Da sie notwendiger Bestandteil sozialen Wandels und die Basis für Veränderungen
sein können, muss deren Auftreten nicht immer um jeden Preis verhindert
werden (Rahim 2000). So können sachliche Konflikte durchaus gewollt sein, da sie
neue Ideen fördern und Klarheit schaffen (Schögel 1997, S. 92). Zwar argumentiert
Rosenbloom (1973, S. 27-29) mit Blick auf Vertriebssysteme, dass ab einem bestimmten
Niveau Konflikte Effizienz mindernd wirken und eine ernsthafte Gefahr für
die Zusammenarbeit darstellen, aber unterhalb dieser kritischen Grenze ein
konstruktives Konfliktniveau sogar eine Effizienz steigernde Wirkung entfalten kann.
Wirksame Strategien und Maßnahmen zum differenzierten Umgang und zur Lösung
von Konflikten sind somit erfolgsrelevant und werden daher in zahlreichen Arbeiten
diskutiert (u. a. Jehn/Mannix 2001; Lam/Chin 2005; McCarthy 2007). Idealerweise
werden sich anbahnende, potenzielle Konflikte schon im Vorfeld antizipiert und durch
geeignete präventive Maßnahmen verhindert. Dieses Vorgehen lohnt sich, da eine
frühe Reaktion einen später höheren Aufwand und Zeiteinsatz vermeiden kann.
Alleine die Bereitschaft zur zufriedenstellenden Lösung wird bereits als eine
beziehungsstabilisierende Einflussgröße identifiziert (Butzer-Strothmann 1999). Hat
sich dennoch ein Konflikt bereits manifestiert, so muss möglichst rasch eine, vor allem
für den Kunden, zufriedenstellende Lösung gefunden werden. Trotzdem lässt sich
auch für den Anbieter ein vorteilhafter Aspekt aus dem zunächst negativen Ereignis
ableiten. So können durch den Konflikt motivierte, positive Veränderungen entstehen
(Jehn/Mannix 2001), die für beide Seiten Vorteile generieren und z. B. zu Kostenein-
59

60
Kapitel 3
sparungen führen (Devasagayam/DeMars 2004, S. 378). Über die Dauer der
Geschäftsbeziehung kann sich so auf beiden Seiten ein gegenseitiges Verständnis über
Ziele, Motive und Bedürfnisse entwickeln. Aufkommende Differenzen können
schneller und erfolgversprechender gelöst werden, solange keine Veränderungen bei
jenen Zielen eintreten, die das Fundament der Zusammenarbeit bilden. Bleibt ein
manifester Konflikt jedoch ungelöst, wird der ursprüngliche Beziehungszusammenhang
gefährdet und es kommt zur Beendigung des Geschäftsverhältnisses.
Zusammenfassend beruht erfolgreiches Konfliktmanagement während der PMI auf der
Fähigkeit zu phasengerechtem Vorgehen. Potenzielle Konfliktursachen sind frühzeitig
zu erkennen bzw. zu verhindern und manifeste Konflikte sind im Sinne des Kunden zu
bereinigen. Insgesamt sollte bei Problemen offen mit den Kunden über Lösungsmöglichkeiten
diskutiert werden (Ndubisi/Wah 2005, S. 545). In diesem Sinne wird
das Konfliktmanagement als das Ausmaß definiert, in dem potenzielle Konflikte
während der PMI vermieden und manifeste Konflikte gelöst werden.
3.2 Maßnahmen zur Synergierealisierung
Generell wird unter einer Synergie ein Zustand beschrieben, bei dem das Ergebnis der
optimalen Kombination zweier Systeme höher ist als die Summe der Einzelsysteme.
Im Zuge von M&A-Transaktionen kann unter einem Synergie- oder Verbundeffekt die
Veränderung aus den realisierten gemeinsamen Erfolgspotenzialen der Akquisitionsbeteiligten
gegenüber der Summe ihrer einzelnen Erfolgspotenziale verstanden werden
(Gocke 1997, S. 33; Perin 1996, S. 5; Schäfer 2001, S. 33). Ein positiver finanzieller
Synergieeffekt liegt dann vor, wenn der Wert des Gesamtunternehmens nach der
Integration die Summe der individuellen Werte der Transaktionspartner vor dem Zusammenschluss
übersteigt. Der Synergiebegriff wurde von Ansoff (1965) im Rahmen
seiner Arbeit zum strategischen Management geprägt.
Bei horizontalen Unternehmensübernahmen werden fast immer Umsatz- und Kostensynergien
angestrebt, die üblicherweise im Rahmen der Pre Merger und Merger Phase
als Potenziale identifiziert und deren Realisierung in der Post Merger Phase eingeleitet
werden. Zur Identifikation von Synergiepotenzialen hat sich eine große Zahl an
Autoren bemüht, umfangreiche Systematisierungsansätze für das Synergiekonzept zu
entwerfen (u. a. Chatterjee 1986; Porter 1985; Reißner 1992; Weber 1991). Synergien
sind insbesondere vom Geschäftsmodell nach dem Zusammenschluss, dem Markt- und

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Kundenumfeld, der leistungswirtschaftlichen Überlappung und der angestrebten
Bindungsintensität zwischen den Transaktionspartnern abhängig. Ein einheitlicher
Systematisierungsansatz zu Synergien ist schon aufgrund dieser Vielfalt und der
gleichzeitigen Einmaligkeit von M&A-Transaktionen nicht möglich. Zudem treten
Synergieeffekte nur selten in reiner Ausprägung auf. Mischformen sind die Regel.
Eine Unterscheidung nach in der Praxis vorkommenden Synergiearten ist für den
Untersuchungszweck dieser Arbeit daher ausgeschlossen und auch nicht zielführend.
Ein breiter gefasstes Verständnis wird aus diesen Gründen für die spätere
Operationalisierung der zu betrachtenden Synergiekonstrukte notwendig.
Weiter ist es entscheidend, dass die Effekte der Synergierealisierung auch anhand von
beobachtbaren Erfolgsvariablen gemessen werden können. Hier ist eine Kategorisierung
hinsichtlich der Wirkungsweise für eine große Anzahl an Synergiearten
möglich, da fast alle Synergiepotenziale auf Erlös- und Kostenvorteile abzielen. Sie
erschließen sich u. a. aus Skaleneffekten (Economies of Scale; Jarrell/Bradley 1980),
aus Verbundeffekten (Economies of Scope; Panzar/Willig 1981), durch die Ausübung
von Marktmacht (Eckbo 1983) im Absatz- wie auch im Beschaffungsbereich sowie
generell aus dem möglichen stimulierenden Effekt der Kombination zweier Unternehmen
(Christofferson/McNish und L. Sias 2004, S. 21). Die Instrumente zur Kostensenkung
sind weitestgehend etabliert und auch außerhalb von M&A-Situationen
gängige Maßnahmen der Unternehmensführung. Das Controlling der Soll-Ist-
Abweichungen der Einsparungsziele ist verhältnismäßig einfach durchzuführen. Somit
sind Kostensynergien in der Praxis eher zu erreichen, wohingegen die Erzielung von
Umsatzsynergien nur schwer zu steuern ist (Chatterjee 2007, S. 49). Bei den marktnahen
Umsatzsynergien kommt es zudem häufig durch kostenseitige Maßnahmen zu
gegenteiligen Effekten, die eine Wertvernichtung bewirken. Sicher geglaubte, positive
Verbundeffekte realisieren sich nicht und es kommt zu negativen Auswirkungen für
die Geschäftstätigkeit des kombinierten Unternehmens. Diese sogenannten
„Dyssynergien“ werden während und nach der Integrationsphase u. a. durch
aggressive Einsparungsmaßnahmen oder Fehleinschätzungen bzgl. der Markt- und
Wettbewerbsverhältnisse verursacht. Personalabbau kann z. B. die Produkt- und
Servicequalität beeinträchtigen und damit den Verlust von Kunden und Absatzvolumen
provozieren.
61

62
Kapitel 3
In dieser Arbeit wird einem Systematisierungsansatz gefolgt, der zwischen einer
Synergierealisierung durch die Zusammenfassung von Ressourcen und einer Synergierealisierung
durch den Ressourcenzugang in Vertrieb- und Marketing differenziert.
Der Ansatz erfolgt in Anlehnung an Reineke (2001) und Reißner (1992). Er verringert
grundsätzliche Abgrenzungsprobleme zwischen den Synergiearten, berücksichtigt
gleichzeitig erlös- und kostenorientierte Aspekte (Chatterjee 1986; Weber 1991) und
ist durch die ressourcenorientierte Strategieschule geprägt. In den folgenden zwei Abschnitten
wird die Konzeptualisierung des Synergiebegriffes vorgenommen. Dazu
werden relevante Synergiekategorien kurz vorgestellt und zwischen den Konstrukten
„Zusammenfassung von Ressourcen“ und „Ressourcenzugang“ unterschieden.
3.2.1 Zusammenfassung von Ressourcen
Synergieeffekte durch Zusammenfassung beruhen auf der Zusammenführung von
Funktionen, Prozessen, Aufgaben oder anderen Ressourcen mittels Zentralisierung
oder Restrukturierung. Die Ressourcen der Transaktionspartner werden in Abhängigkeit
ihrer Ähnlichkeit direkt oder nach vorheriger Angleichung zusammengefasst. Die
Angleichung bedeutet dabei den Abbau von Asymmetrien (Freiling 2001, S. 254) und
orientiert sich an der jeweils nutzenmaximierenden Ressource. Wesentliches Ziel sind
Kostensenkungen bei gleich bleibender Marktausschöpfung. Es ergeben sich hauptsächlich
Einsparungen aus Fixkosten-Degressionseffekten, die durch den Abbau
redundanter Ressourcen bei gleichbleibender gemeinsamer Ausbringungsmenge entstehen.
Die Höhe der Kosteneinsparungspotenziale durch Skaleneffekte ist vom Grad
der Übereinstimmung der Ressourcenausstattung zwischen den Transaktionspartnern
abhängig. Im Vergleich zu den Kosteneffekten sind mögliche Umsatzeffekte im
Rahmen der Zusammenfassung von Ressourcen eher gering. Für die vorliegende
Arbeit wird die Zusammenfassung von Ressourcen als das Ausmaß definiert, in dem
eine Zusammenfassung bestehender Vertriebs- und Marketingressourcen im Zuge der
Post Merger Integration vorgenommen wird.
3.2.2 Ressourcenzugang
Im Unterschied zu dem zuvor vorgestellten Konstrukt „Zusammenfassung von
Ressourcen“ entstehen bei der Synergierealisierung durch den Zugang zu Ressourcen
Erlös- und Kostenvorteile nicht durch den Abbau, sondern durch die Nutzung
komplementärer Ressourcen. Synergieeffekte durch Zugang entstehen also, wenn die

Entwicklung des Untersuchungsmodells
beteiligten Unternehmen über komplementäre, für den jeweils anderen Transaktionspartner
wertvolle Ressourcen verfügen und diese im Zuge der PMI zugänglich werden.
Hauptziel ist ein höherer Output bei nahezu gleichem Input, d. h. eine verbesserte
Marktausschöpfung, für die nur der Zusammenschluss der Transaktionspartner die
Grundlage schaffen kann. Diese Synergieeffekte treten ein, wenn Unternehmen mit
einem verhältnismäßig hohen Grad an Geschäftsfeldverwandtschaft, d. h. aus ähnlichen
Branchen und ähnlichen Wertschöpfungsstufen, Differenzierungsvorteile und
damit Effizienzgewinne generieren. Beispielsweise kann der Zugang zu ergänzendem
Wissen zur Weiterentwicklung einer gemeinsamen Markt- und Wettbewerbsstrategie
führen. Der Zugang zu speziellen Fähigkeiten eröffnet die Möglichkeit zur optimierten
Kundenbearbeitung (Seider 2006, S. 82). Schließlich können durch die Rekombination
ähnlicher Ressourcen neue Formen der Marktbearbeitung auf der Absatzkanalseite
oder neue Produktkombinationen entstehen. In diesem Zusammenhang treten durch
die Interaktion der Unternehmen Multiplikatoreffekte auf, die als Erklärung für
positive Synergien genannt werden. Allerdings wurde bisher noch kein empirischer
Nachweis zu diesem Zusammenhang erbracht (King/Dalton/Daily et al. 2004, S. 197).
Der Ressourcenzugang in der Post Merger Integration wird daher abschließend als das
Ausmaß definiert, in dem zwischen den Transaktionspartnern auf Vertriebs- und
Marketingressourcen zugegriffen wird. Es wird hierbei unterstellt, dass dies mit dem
Ziel positiver Verbundeffekte im Sinne einer Wertsteigerung des Gesamtunternehmens
verbunden ist.
3.3 Konzeption des M&A-Erfolges
Strategiekonforme M&A-Transaktionen sind ein Beitrag zur Erreichung der angestrebten
operativen und strategischen Unternehmensziele (Bamberger 1994, S. 9).
Die effektive Steuerung und Überprüfung des Zielerreichungsgrades im Sinne eines
M&A- oder Integrationscontrollings (Metz 2002; Wirtz 2003, S. 389-408) stellt einen
bedeutenden Erfolgsfaktor dar. Voraussetzung ist die Identifizierung und Auswahl geeigneter
Messgrößen, was in der Praxis mit beträchtlichen Schwierigkeiten verbunden
ist. Neben der Auswahl der „richtigen“ Messgrößen ist hierzu die Frage nach der
Quantifizierbarkeit der benötigten Daten zu beantworten. Es treten hier Probleme der
Bestimmung, der Abgrenzung und der Verfügbarkeit relevanter Informationen auf.
Dies gelingt bei finanziellen Größen ex post meist recht gut, jedoch bleibt die isolierte
63

64
Kapitel 3
Erfassung (Lucks/Meckl 2002, S. 17) der rein durch die Unternehmensübernahme
entstandenen Effekte schwierig. Tabelle 7 veranschaulicht die Problemfelder bei der
Erfolgsmessung von M&A-Transaktionen.
Bestimmung der
Erfolgsgrößen
Mangelnde Aussagefähigkeit
finanzieller
Erfolgsgrößen
Subjektivität qualitativer
Erfolgsgrößen
Hohe Anforderung bei der
Festlegung und Erfassung
von Zielerreichungsgraden
Keine Differenzierung
zwischen Käufer- und
Verkäufersicht
Referenzierung von
Erfolgsgrößen
Keine Aussage über die
Alternative „Nicht-
Akquisition“ möglich
Keine komparative Analyse
mit Kontrollgruppen
Multiple, nicht durch die
Transaktion verursachte
Einflüsse auf potenzielle
Referenzwerte, wie z. B.
den Aktienkurs, beeinflussen
die Aussagekraft
Tabelle 7: Problemfelder der Erfolgsmessung von M&A-Transaktionen
(In Anlehnung an Jansen 2004a, S. 111)
Analysezeitraum
Kurzfristige Analysen
liefern keine Aussage über
den Post-Merger-Erfolg
Mittelfristige Analysen
werden durch multiple,
nicht durch die Transaktion
verursachte Faktoren
beeinträchtigt
Langfristige Analysen zusätzlich
aufgrund
mangelnder Informationsgrundlage,
z. B. Ausscheiden
von Ansprechpartnern,
erschwert
Zusätzlich erschweren die Interdisziplinarität, der Umfang und die vielfältigen
Facetten des Themenfeldes die Analyse. Es ist demnach nicht verwunderlich, dass hinsichtlich
der Messung des M&A-Erfolges weder in der Theorie noch in der Praxis
Einvernehmen herrscht (Gerpott 1993, S. 18; Schoenberg 2006) und eine objektive Erfassung
der M&A-Erfolgseffekte Schwierigkeiten verursacht. Die dargestellten
Probleme mögen in der allgemeinen Diskussion dazu beigetragen haben, den
finanziellen und strategischen Erfolg externer Wachstumsstrategien anzuzweifeln.
Meist wird davon ausgegangen, dass ungefähr 50 Prozent der Transaktionen als Misserfolge
einzuschätzen sind (s. umstehende Tabelle 8). In zahlreichen populärwissenschaftlichen
Befragungen werden noch geringere Erfolgsraten berichtet, wenngleich
die zugrunde liegenden Messkriterien zumeist unreflektiert angewandt und die Ergebnisse
häufig unkritisch ausgewiesen werden.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Autor
Untersuchungszeitraum
Erfolgsmaß
Misserfolgsquote
Kitching 1965-70 Subjektive Einschätzung mittels
> 46 %
(1974)
Managementbefragung
Möller (1983) 1967-81 Subjektive Einschätzung mittels
Managementbefragung
38 %
Porter (1987) 1959-86 Unternehmenswert 53 %
Hoffmann
(1989)
1960-87 Wiederverkauf des akquirierten Unternehmens 20 %
Hunt (1990) 1980-85 Finanzieller Erfolg, Integrationserfolg 45 %
Guptara (1992) 1987-92 Unternehmenswert 45 %
Langer (1999) 1996-97 Subjektive Einschätzung mittels
Managementbefragung
31 %
Jansen (2001) 1994-98 Umsatzwachstum, Unternehmenswert 56-76 %
Schoenberg 1988-90 Unternehmenswert, subjektive Einschätzung 50 %
(2006)
mittels Managementbefragung, Befragung
externer Experten, Wiederverkauf
Spill (2007) 1992-05 Unternehmenswert, subjektive Einschätzung
mittels Managementbefragung, Befragung
externer Anspruchsgruppen (Stakeholder)
> 50 %
Tabelle 8: Literaturübersicht zu Misserfolgsquoten bei M&A-Transaktionen
Auch wissenschaftliche Untersuchungen zu den Erfolgsraten von Unternehmensübernahmen
liefern bei genauer Betrachtung kein eindeutiges Bild. Ein Grund mag
darin liegen, dass in der allgemeinen Diskussion überraschenderweise vergessen wird,
die Unterscheidung zwischen Erfolg und Misserfolg vom eingenommenen Erfolgsverständnis
und den verwendeten Erfolgsgrößen bzw. Messparametern abhängig zu
machen. Bruner (2002) kommt z. B. nach Berücksichtigung eines vom Üblichen abweichenden
Erfolgsmaßstabs zu einem anderen Resultat. Nach Analyse von 114
relevanten Erfolgsstudien aus Käufer- und Verkäufersicht erzielen demnach 60-70
Prozent aller untersuchten M&A-Transaktionen zumindest die von Kapitalgebern für
ihr Investment geforderten Opportunitätskosten. Die Übernahmen waren damit aus
Eigentümersicht, im Vergleich zur Rendite der Investitionsalternativen, sinnvolle
Investitionsentscheidungen. Die Ergebnisse zusammen legen den Schluss nahe, dass
für ein besseres Verständnis der Zusammenhänge eine differenzierte Betrachtung der
M&A-Erfolgsdimension notwendig ist.
Eng verbunden mit dem Erfolgsverständnis ist die Frage nach der eingenommenen
Betrachtungs- bzw. Interessenperspektive. Empirische Untersuchungen zum M&A-
Erfolg nehmen typischerweise die Eigentümerperspektive der Transaktionspartner ein.
Begründet wird dies mit der Tatsache, dass die Eigentümer bzw. Shareholder in hohem
Maße das wirtschaftliche Risiko einer M&A-Investition tragen (Glaum/Lindemann
und Friedrich 2006, S. 296-297; Jensen 1984). Zielvorstellungen und Erfolgsauf-
65

66
Kapitel 3
fassungen anderer Interessengruppen fließen selten in die Arbeiten ein. Eine Neubeurteilung
von Akquisitionen kann jedoch möglicherweise dadurch erfolgen, indem
die Kundenperspektive, und damit ein wesentlicher Faktor des Unternehmenserfolges,
in die Betrachtung mit einbezogen wird.
Zur Beantwortung der Forschungsfrage 2 (s. Abschnitt 1.2, S. 5) wird in den
folgenden Abschnitten zunächst ein genereller Überblick zu übergeordneten Aspekten
der Erfolgsmessung bei M&A-Transaktionen gegeben. Häufig angewandte Erfolgskonzepte
und -größen der M&A-Forschung werden kurz umrissen und bezüglich ihrer
Eignung für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit kritisch hinterfragt. Daran anknüpfend
werden die Konstrukte des Integrations- und Unternehmenserfolgs konzeptualisiert.
3.3.1 Erfolgsverständnis in M&A-Untersuchungen
Die theoretischen Vorstellungen hinsichtlich des zu erfassenden Erfolgskonstrukts und
der Interessen des Forschers bzw. der Unternehmensführung münden in verschiedene
Erfolgsauffassungen und -konzepte (Becker 2005, S. 76). Meist wird der M&A-Erfolg
als der Erreichungsgrad von Zielen definiert, die vor dem Beginn der Post Merger
Integration festgelegt wurden (u. a. Gerds/Schewe 2001). Bei diesem Zielansatz wird
Erfolg als das Ausmaß der Erreichung eines oder mehrerer ex ante definierten Soll-
Zustände angesehen. Notwendige Voraussetzung dafür ist, dass das Käuferunternehmen
eindeutig formulierte Zielvorstellungen beschließt (Gerpott 1993, S.
235). Dazu werden in der Praxis häufig sogenannte „weiche“ Ziele formuliert, die nur
schwer quantifizierbar sind und gegenüber externen Gruppen auch nicht eindeutig
kommuniziert werden. Die Folge ist, dass die Ziele nicht oder nur ungenügend einer
quantifizierten Ex post-Erfolgsmessung unterzogen werden können. Die Erfolgsbeurteilung
kann somit nur subjektiv erfolgen. Es werden aber auch M&A-Ziele anhand
der intendierten Veränderung objektiv erhebbarer Indikatoren festgelegt und gemessen.
Bei diesem quantitativ-objektiven Ansatz kommen als Messgrößen sowohl
strategische Kennzahlen zur Beschreibung der Wettbewerbsposition, z. B. der Marktanteil
oder die Kundenbindungsrate, als auch im engeren Sinne formal-finanzielle
Kennzahlen infrage. Letztere sind in wissenschaftlichen M&A-Studien am häufigsten
vorzufinden, da sie eine einfache quantitative Erfassung erlauben.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Zusätzlich ist für das Verständnis zu relevanten Ziel- und Erfolgsdimensionen die Betrachtung
des Erfolgsverständnisses der einzelnen Anspruchsgruppen wichtig, da diese
in ganz unterschiedlicher Weise von einer Fusion oder Akquisition betroffen sind.
Hinweise zur Beurteilung lassen sich aus der Analyse häufig zitierter Bedenken im
Vorfeld von Unternehmensübernahmen ableiten. Betrachtet man in verkürzter Form
die möglichen, vielfach konfliktären Erfolgsansprüche, so ergibt sich anhand der verschiedenen
Wahrnehmungsperspektiven ein vielschichtiges Bild.
Aus der Unternehmenseigentümerperspektive: der finanzielle Erfolg im Sinne einer
Unternehmenswertsteigerung (Shareholder-Value; Hitt/Harrison/Ireland et al.
1998).
Aus der Managementperspektive: z. B. der langfristige, strategische Erfolg im
Sinne einer verbesserten Wettbewerbsposition des kombinierten Unternehmens, die
Sicherung des Unternehmensfortbestandes und damit des eigenen Arbeitsplatzes
sowie die Steigerung der Unternehmensreputation.
Aus der Mitarbeiterperspektive: u. a. die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes, die
Steigerung der Unternehmensreputation und das Bewahren der Unternehmenskultur
(Cartwright/Cooper 1995).
Aus der Kundenperspektive: z. B. die Verbesserung der Liefersicherheit und der
geografischen Präsenz, die Partizipation an Kostensenkungen durch niedrigere
Preise sowie ein besseres Management (Scharff 2005, S. 209-213).
In der vorliegenden Arbeit wird zunächst die Perspektive der Unternehmenseigentümer
(Kapitalgeber) eingenommen. Gemäß den in Abschnitt 2.7 (S. 43 ff.) entwickelten
Überlegungen zum Bezugsrahmen und der beiden unterschiedlichen Wahrnehmungsperspektiven
wird im Untersuchungsdesign zwischen dem Integrations- und
dem Unternehmenserfolg unterschieden, da die Messung des M&A-Erfolges als
einzelne Messgröße kritisch zu sehen ist. Damit wird der Forderung einiger Autoren
nach einer multi-dimensionalen M&A-Erfolgsbetrachtung (u. a. King/Dalton/Daily et
al. 2004, S. 196; Schoenberg 2006, S. 368) entsprochen, die wiederum einen umfassenderen
Einblick in die Erfolgsmechanismen der kundenbezogenen
Integrationgestaltung gewährt und eine ganzheitliche Analyse und Interpretation der
Ergebnisse ermöglichen soll (s. Abbildung 4). Die vorliegende Arbeit greift später auf
ein indirektes Messkonzept zurück, das in einem ersten Schritt die Wirkung von Ge-
67

68
Kapitel 3
staltungsmaßnahmen auf den mediierenden Integrationserfolg zu erfassen versucht,
um dann im zweiten Schritt den Einfluss des Integrationserfolges auf den davon abhängigen
Unternehmenserfolg zu erheben.
Integrationsgestaltung
Abbildung 4: M&A-Erfolg als kausale Kette
Integrationserfolg
(strategisch)
M&A-Erfolg
Unternehmenserfolg
(finanziell)
Es wird hierbei unterstellt, dass M&A-Transaktionen zunächst Motiven gehorchen, die
sich in strategischen Erfolgsgrößen widerspiegeln und sich schließlich in einem
positiven Effekt auf finanzielle Kennzahlen auswirken (Gerpott 1993, S. 191-193). Der
Unterschied zwischen den beiden Größen beruht damit letztlich in der zeitlichen Abfolge
ihres Auftretens (Lucks/Meckl 2002, S. 15). Demgemäß wird der Integrationserfolg
in der vorliegenden Untersuchung als strategische Erfolgsgröße aufgefasst. Er
erlaubt die Beurteilung der Anspruchserfüllung aus Kapitalgebersicht, und, im Unterschied
zu vergleichbaren bisherigen empirischen Arbeiten, die Bewertung aus
Kundensicht. Der Unternehmenserfolg hingegen bildet rein die Kapitalgebersicht ab
und wird als finanzielle Erfolgsgröße aufgefasst.
3.3.2 Dimensionen des Integrationserfolges
Der Integrationserfolg ist nur selten mit Konsequenz konzeptionell erörtert worden.
Das überrascht, da der Begriff in M&A-Studien häufig erwähnt wird. Die Gründe
dafür sind in den zuvor skizzierten grundsätzlichen Problemen der Erfolgsbetrachtung
von M&A-Transaktionen zu suchen. In der Literatur können einige Hinweise zur Konzeptualisierung
gefunden werden. Gerpott (1993, S. 389) definiert den Integrationserfolg
insgesamt als das Ausmaß, „in dem vom Erwerber durch eine Akquisition angestrebte
[…] Transfers materieller und immaterieller Ressourcen bis zu einem bestimmten
Zeitpunkt erreicht wurden.“ Gerds (2000, S. 148–154) untersucht
faktorenanalytisch den Integrationserfolg als zweidimensionales Konstrukt aus der
Integrationseffektivität und der Integrationseffizienz. Die Integrationseffektivität entspricht
dem Zielerreichungsgrad in Bezug auf den materiellen und immateriellen
Ressourcentransfer. Die Integrationseffizienz wird aus der Managementzufriedenheit

Entwicklung des Untersuchungsmodells
in den beteiligten Organisationen, dem Zeitverzug der Realisierung und dem Ausmaß
politischer Entscheidungen konzeptionalisiert.
Zudem bereiten die Begriffsabgrenzungen und damit die Operationalisierung der
Messinstrumente regelmäßig Probleme. Dazu seien an dieser Stelle z. B.
Schmidt/Vogt und Schriber (2005, S. 307) zitiert: „Obschon die Integration […]
durchaus als zentraler Untersuchungsgegenstand anerkannt wird, ist das Dilemma
dabei, dass Integration als Analyseeinheit schwer zu operationalisieren ist.“ Trotzdem
unternehmen einige Autoren den Versuch, den Erfolg einer Integration als die Veränderung
objektiv erfassbarer Indikatoren zu erfassen. Zu den verwendeten
strategischen Größen zählen u. a. die Kostensenkung im Zuge der Integration (u. a.
Capron/Hulland 1999), Marktanteilsveränderungen (u. a. Chakrabarti 1990), Kundenloyalität
(Bucerius 2004) oder beispielsweise die Anzahl neuer Produktinnovationen
und das Ausmaß des zusätzlichen Wissensaufbaus (Prabhu/Chandy und Ellis 2005).
In dieser Arbeit wird die Effektivität der Gestaltungsmaßnahmen während der
Integrationsphase durch die wettbewerbs- und kundenbezogene Facette des
Integrationserfolges beurteilt. Die wettbewerbsbezogene Facette bildet hauptsächlich
die Erfolgsansprüche des Käuferunternehmens ab. Anknüpfend an die zuvor
erwähnten Arbeiten werden dazu die strategischen Erfolgsgrößen Marktanteil und
Kostensenkung in der vorliegenden Untersuchung als Maßstab für die Veränderung der
Marktpositionierung des Gesamtunternehmens nach der Integration verwendet. Beide
Größen stellen zentrale Indikatoren für die generelle Erfolgsbeurteilung von Unternehmen
dar (u. a. Hinterhuber 2004, S. 153). Die Kostensenkung ist besonders
hinsichtlich der bei horizontalen Fusionen und Akquisitionen angestrebten Kostensynergien
ein wichtiges Ziel.
Die kundenbezogene Facette bildet den zweiten Aspekt des Integrationserfolges ab.
Die Qualität und Güte der Geschäftsbeziehung unterliegt einem ständigen Bewertungsprozess
durch den Kunden. Gerade in der, von hoher Unsicherheit und Veränderung
geprägten Situation einer Unternehmensübernahme laufen die Transaktionspartner
jedoch Gefahr, ihre Kunden an Wettbewerber zu verlieren. In der Literatur
finden sich konzeptionelle und empirische Untermauerungen für die Relevanz der
Beziehungsqualität in Bezug auf die Neigung der Kunden, die existierende Geschäftsbeziehung
aufzugeben. Ulaga/Eggert (2006, S. 311) konstatieren: „[…] when
managers are concerned with the risk of customers leaving a relationship, they should
69

70
Kapitel 3
focus on relationship quality“. Der Qualität von Kunden- oder Geschäftsbeziehungen
im Rahmen des Relationship Marketings kommt generell eine wichtige Rolle als
zentrale Erfolgsgröße zu (u. a. Crosby/Evans und Cowles 1990; Hennig-Thurau 2000;
Smith 1998). Die Beurteilung von Kundenbeziehungsmaßnahmen in der Integrationsphase
anhand der Beziehungsqualität ist daher besonders naheliegend.
In den folgenden drei Abschnitten werden die einzelnen Charakteristika der drei
identifizierten Konstrukte diskutiert und für die spätere Erarbeitung der jeweiligen
Messinstrumente (s. Abschnitt 4.4.2, S. 119 ff.) konzeptualisiert.
3.3.2.1 Marktanteil
Der Erfolg des Kundenmanagements wird im Geschäftsbeziehungsmarketing sehr oft
mithilfe marktanteilsbezogener Größen gemessen. Durch die Steigerung des Marktanteils
ist die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen möglich (Day/Wensley
1988, S. 3). Untersuchungen bestätigen, dass Unternehmen mit ausgewiesenen
Marktanteilsteigerungen gegenüber ihren Wettbewerbern bei den Kriterien finanzielle
Performance, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit besser abschneiden (u. a.
O’Regan 2002). Langfristige Marktanteilssteigerungen sind allgemein ein Ergebnis
der Fähigkeit, Leistungen mit höherem Nutzen anzubieten und gleichzeitig ein Mittel,
um diese Leistungen zu geringeren Kosten darstellen zu können (Gale/Buzzell 1993).
Marktanteilsbezogene Motive zählen zu den wichtigen Gründen für Fusionen und
Akquisitionen (s. Abschnitt 2.2, S. 14). Die in diesem Zusammenhang zu erwähnenden
Umsatzsynergien werden meist mit einer Steigerung des Marktanteiles nach der
Transaktion gleichgesetzt. Effizienzsteigerungspotenziale entstehen zudem durch Fixkostendegressionseffekte
aufgrund der höheren Ausbringungsmengen. Aus obigen
Gründen wird der Marktanteil daher unter Unternehmensentscheidern als besonders
relevante Messgröße der Transaktionsperformance angesehen (Spill 2007) und wird
auch in einer ganzen Reihe von wissenschaftlichen Arbeiten zur Beurteilung des
Gesamterfolges von Unternehmensübernahmen herangezogen (u. a. Capron/Hulland
1999; Homburg/Bucerius 2005). Darüber hinaus erlaubt die Beobachtung des
Marktanteilsverlaufs die Beurteilung von Kundenabschmelzverlusten als Reaktion auf
die Transaktion.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Güte der Integrationsleistung
nach der Fusion oder Akquisition vor allem davon abhängt, wie gut es gelingt, bestehende
und übernommene Kunden zu binden sowie insgesamt neue Umsatzpotenziale,
u. a. durch die Neukundengewinnung oder Cross-Selling-Aktivitäten zu erschließen.
Der Marktanteil wird daher als das Ausmaß definiert, in dem der Marktanteil
des Gesamtunternehmens nach der Fusion oder Akquisition die Summe der Marktanteile
der Transaktionspartner vor der Fusion oder Akquisition übersteigt.
3.3.2.2 Beziehungsqualität
Der Beziehungsqualität ist ein besonderer Stellenwert im M&A-Fall einzuräumen, da
die Unternehmensführung ein situationsbezogenes Risiko der Kundenabwanderung
meistern muss. Basierend auf den grundlegenden Arbeiten von Dwyer/Schurr und Oh
(1987) zu Geschäftsbeziehungen, von Crosby/Evans und Cowles (1990) zur
Beziehungsqualität und von Morgan/Hunt (1994) zur Key Mediating Variables-
Theorie haben zahlreiche Untersuchungen die Wirkung von Marketingmaßnahmen auf
die Kundenbindung und den Unternehmenserfolg als vollständig mediiert durch die
Konstrukte Zufriedenheit, Vertrauen und Verbundenheit nachgewiesen
(Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006). Einige Überblicksbeiträge, hauptsächlich aus der
Service- und Consumerliteratur (u. a. Hennig-Thurau 2000; Liljander/Strandvik 1995;
Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006; Roberts/Varki und Brodie 2003) geben einen guten
Überblick über die Forschungsergebnisse.
Eine wichtige Erkenntnis ist die Tatsache, dass die Erfassung lediglich eines eindimensionalen
Erfolgsaspektes dem facettenreichen Wesen von Geschäftsbeziehungen
nicht gerecht wird. Zur Bewertung der Güte einer Geschäftsbeziehung wurde daher der
Begriff der Beziehungsqualität eingeführt, unter dem die übergeordnete Beurteilung
der Stärke und Atmosphäre einer Geschäftsbeziehung verstanden wird. Er beschreibt
die wahrgenommene Güte der Beziehung hinsichtlich der Erfüllung der Wünsche und
Bedürfnisse der Kunden (Jarvelin/Lehtinen 1996; Smith 1998, S. 78). Hennig-
Thurau/Klee (1997, S. 751) definieren die Beziehungsqualität ähnlich lautend als
„degree of appropriateness of a relationship to fulfil the needs of the customer
associated with the relationship.“ Die Beurteilung durch die Beziehungspartner basiert
dabei auf den in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen entlang der Abfolge
einzelner Austauschprozesse.
71

72
Kapitel 3
Die erste explizite Konzeptualisierung als mehrdimensionale Variable stammt von
Crosby/Evans und Cowles (1990, S. 70) auf Basis der Konstrukte Zufriedenheit und
Vertrauen. Betrachtet man über die letzten Jahre alle wesentlichen Beiträge der
Beziehungsmarketingforschung, so lässt sich erkennen, dass die Validierung des
Konstrukts Beziehungsqualität mittlerweile meist unter Einbeziehung der drei
Dimensionen Zufriedenheit, Vertrauen und Verbundenheit erfolgt. Dies legt nahe, dass
sich über die Zeit ein gewisser Konsens über die zentralen Dimensionen des
Konstrukts gebildet hat. Es handelt sich bei der Beziehungsqualität demnach um ein
Metakonzept höherer Ordnung (Smith 1998, S. 4) mit vielfältigen Bezügen zwischen
den Konstruktdimensionen (Dorsch/Swanson und Kelley 1998, S. 130;
Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 149). Als Beispiele für relevante Studien seien
hier Rauyruen/Miller (Rauyruen/Miller 2007), Ulaga/Eggert (Ulaga/Eggert 2006), De
Wulf/Odekerken-Schröder und Van Kenhove (De Wulf/Odekerken-Schröder und Van
Kenhove 2003), De Wulf/Odekerken-Schroder und Iacobucci (De Wulf/Odekerken-
Schroder und Iacobucci 2001), Dorsch/Swanson und Kelley (Dorsch/Swanson und
Kelley 1998) sowie Kumar/Scheer und Steenkamp (Kumar/Scheer und Steenkamp
1995) genannt.
Zufriedenheit
Zufriedenheit ist ein psychologisches Phänomen und stellt eines der zentralen Themen
der aktuellen Marketingtheorie und -praxis dar. Der Begriff subsumiert die
aggregierten Qualitätswahrnehmungen der Kunden gegenüber den erbrachten
Leistungen des Anbieters. Die positiven Effekte einer hohen Kundenzufriedenheit auf
die Bereitschaft zur Fortsetzung der Geschäftsbeziehung konnten mehrfach empirisch
nachgewiesen werden (u. a. Homburg/Giering und Hentschel 2000;
Liljander/Strandvik 1995; Ndubisi 2003).
Hinsichtlich der verschiedenen Formen der Zufriedenheit kann zwischen der Kaufzufriedenheit
und der Beziehungszufriedenheit unterschieden werden (Bauer 2000, S.
32-37; Winkelmann 2006, S. 346). Die Kaufzufriedenheit bzw. transaktionale Kundenzufriedenheit
bezieht sich auf den einzelnen Kaufakt und ist als Ergebnis eines
komplexen Vergleichsprozesses zu verstehen. Zu ihrer Modellierung wurden mehrere
theoretische Ansätze entworfen, von denen das Confirmation/Disconfirmation-(C/D)-
Modell (Churchill/Surprenant 1982; Oliver 1981; Parasuraman/Zeithaml und Berry
1988) die meiste Verbreitung gefunden hat. Es erklärt das Zustandekommen von Zufriedenheit
bzw. Unzufriedenheit als den kognitiven Vergleich zwischen den

Entwicklung des Untersuchungsmodells
individuellen Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung (das Anspruchsniveau
oder Sollleistung) mit der tatsächlich erlebten, d. h. wahrgenommenen Erfahrung
bei Inanspruchnahme der Leistung (Istleistung). Entspricht die wahrgenommene
Leistung dem Anspruchsniveau, so werden die Erwartungen bestätigt
(Confirming) und man spricht von Zufriedenheit. Werden die Erwartungen übererfüllt
(Positively Disconfirming) spricht man von hoher Zufriedenheit. Unzufriedenheit tritt
dann ein, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden (Negatively Disconfirming).
Im Gegensatz zur transaktionalen Zufriedenheit, die sich auf eine einzelne Transaktion
bezieht, bildet die Beziehungszufriedenheit (auch dynamische Zufriedenheit genannt;
Homburg 2000, S. 99) die Kundenzufriedenheit über den gesamten Zeitraum der Geschäftsbeziehung
zum Anbieter ab (De Wulf/Odekerken-Schroder und Iacobucci 2001,
S. 36). Das Zufriedenheitsniveau ist damit episodenunabhängig und wird meist nicht
durch einzelne Ereignisse geradewegs korrigiert. Erst ab einer bestimmten Häufigkeit
und Stärke solcher Erfahrungen ergeben sich Auswirkungen auf das vorhergehende
Niveau. Die Beziehungszufriedenheit weist damit in höherem Maße einen einstellungsähnlichen
und daher relativ dauerhaften und konsistenten Charakter auf
(Bauer 2000, S. 33; Kaas/Runow 1984, S. 457).
Die Verbundenheit der Kunden und das Kundenvertrauen zum Anbieter bilden die
anderen zwei Dimensionen der Beziehungsqualität ab. Beide werden in der Literatur
ebenfalls als zentrale Konstrukte des Beziehungsmarketings angesehen, da sie die
notwendige Voraussetzung für den Erfolg und die Stabilität von Geschäftsbeziehungen
sind (Anderson/Weitz 1992; Doney/Cannon 1997; Moorman/Zaltman und Deshpandé
1992; Morgan/Hunt 1994; Ulaga/Eggert 2006). Stellt die Zufriedenheit eine Qualitätswahrnehmung
des Kunden dar, die sich auf die kumulierten Erfahrungen mit der
Beziehung zum Anbieter bezieht (Ex post-Orientierung), so zielen Vertrauen und
Commitment eher auf die Erwartung hinsichtlich der Kontinuität der Geschäftsbeziehung
und damit auf das zukünftige Verhalten des Anbieters ab (Ex ante-
Orientierung; Hennig-Thurau 2000, S. 140).
Vertrauen
Morgan/Hunt (1994, S. 23) identifizieren in ihrer Commitment-Trust-Theorie
Vertrauen als eine zentrale Erfolgsvariable für den Aufbau von Kundenbeziehungen.
Vertrauen liegt dann vor, „[…] when one party has confidence in an exchange
partner’s reliability and integrity.“ Ähnlich argumentieren Moorman/Zaltman und
73

74
Kapitel 3
Deshpandé (1992, S. 82), indem sie Vertrauen als „a willingness to rely on an
exchange partner in whom it has confidence.” definieren. Um hinreichende Gewissheit
über die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters zu erlangen, sind die Kundenerfahrungen
entlang einer Reihe vergangener Interaktionen entscheidend (Dwyer/Schurr und Oh
1987, S. 18). Hier stellt sich die Frage nach dem Objektbezug des Vertrauens. Die
Beziehungsmarketingliteratur fokussiert sich dabei sowohl auf individuelle Akteure,
z. B. die Vertriebs- oder Servicemitarbeiter, als auch auf das Unternehmen als Ganzes.
(Doney/Cannon 1997, S. 35). Zumeist wird die besondere Bedeutung persönlicher Beziehungen
betont (u. a. Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998, S. 23; Dwyer/Schurr und
Oh 1987, S. 12), wenngleich Kunden auch Produkt- oder Systemvertrauen aufbauen
(Reber 2002, S. 248) und beide Aspekte eine wichtige Rolle in der Kundenbindung
spielen.
Im B2B-Kontext definieren Doney/Cannon (1997, S. 36) Vertrauen als „the perceived
credibility and benevolence of a target of trust.“, und identifizieren damit zwei weitere
wichtige Facetten des Begriffes. Glaubwürdigkeit (Credibility) wird durch die
objektive Leistungsfähigkeit zur Erbringung der gewünschten Produkte und Dienstleistungen
sowie durch die Einhaltung von Zusagen des Anbieters induziert. Mit
Wohlwollen (Benevolence) ist gemeint, dass der Anbieter im besten Interesse des
Kunden handelt, wobei er nicht gänzlich uneigennützig handeln muss, sondern vielmehr
die Basis zur Vorteilsrealisierung für beide Austauschpartner schafft. Vertrauen
in den Anbieter ist aus Kundensicht hinsichtlich zweier Aspekte besonders entscheidend
(Hennig-Thurau 2000, S. 140). Zum einen kann das Risiko einer fehlerhaften
Leistungserbringung durch die Wahl eines vertrauenswürdigen Anbieters
beschränkt werden. Zum anderen sollen Such- und Anbahnungskosten, die in der Vorphase
der Produktentscheidung anfallen, durch das Wissen um ein faires Verhalten
seitens des Anbieters niedrig gehalten bzw. vollständig vermieden werden.
Die Bedeutung des Vertrauens variiert in Abhängigkeit des vom Kunden wahrgenommenen
Unsicherheitspotenzials bzgl. der nachgefragten Leistung. Besonders bei
komplexen und Know-how-intensiven Sachleistungen spielt das Kundenvertrauen bei
der Kaufentscheidung und während der Projektzusammenarbeit eine entscheidende
Rolle. Es ermöglicht dem Kunden einen indirekten Zugang zu einer Leistung, die er
letztlich nicht gültig beurteilen kann (Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998, S. 23).
Ebenso kommt dem Vertrauen auf Dienstleistungsmärkten aufgrund der im Vergleich
zu manifesten Gütern hohen Unsicherheit grundsätzlich große Bedeutung zu (Hennig-

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Thurau 2000, S. 140). Die kontextabhängige Beschaffenheit von Vertrauen
(Granovetter 1985, S. 488) wird im M&A-Fall besonders deutlich, wenn die
konstituierenden Merkmale der Geschäftsbeziehung, z. B. durch wesentliche
organisatorische Veränderungen, modifiziert werden und der Kunde vor eine neue
Situation gestellt wird, auf die er mit Verunsicherung reagiert.
Verbundenheit des Kunden
Das zweite zentrale Konstrukt der Commitment-Trust-Theorie (Morgan/Hunt 1994) ist
die Verbundenheit des Kunden (Commitment) zum Anbieter. Auch ihre Bedeutung für
das erfolgreiche Management langfristiger Geschäftsbeziehungen ist in der
Marketingliteratur vielfach bestätigt worden (u. a. Dwyer/Schurr und Oh 1987;
Garbarino/Johnson 1999; Gruen/Summers und Acito 2000). Unter der Verbundenheit
kann allgemein die starke innere Bindung (Homburg 1995, S. 129) des Kunden an den
Anbieter angesehen werden. Aus der B2B-Marketingperspektive heraus
charakterisieren Anderson/Weitz (1992, S. 19) den Begriff mit dem Streben der Austauschpartner,
eine stabile Beziehung aufzubauen und zu pflegen, sowie die Bereitschaft,
kurzfristige Einbußen zu akzeptieren, um die Geschäftsbeziehung in der Zukunft
fortzuführen. Moorman/Zaltman und Deshpandé (1992, S. 316) definieren die
Verbundenheit als „an enduring desire to maintain a valued relationship”. Sie ergänzen
den Begriff damit um den zentralen Aspekt des Wertes der Beziehung für die Austauschpartner.
So sei es unwahrscheinlich, dass sich Kunde und Anbieter ihrer Geschäftsbeziehung
verbunden fühlen, wenn sie diese nicht wertschätzen. Wie auch beim
Vertrauen knüpft die dritte Dimension der Beziehungsqualität stärker am
beabsichtigten Verhalten der Kunden an, das sich unmittelbar aus deren Einstellung
zum Anbieter ergibt. Festgemacht an den Konstituten der Kunden-Anbieter-Beziehung
wird die Verbundenheit damit ebenfalls zu einem Maßstab für die Kundenloyalität.
Im Gegensatz zu den bereits dargestellten Dimensionen „Zufriedenheit“ und „Vertrauen“
der Beziehungsqualität existiert für die Verbundenheit des Kunden kein allgemein
akzeptierter Begriffskern und somit kein vorherrschendes, gemeinsames
Begriffsverständnis (Hennig-Thurau 2000, S. 140). Eine der häufiger verwendeten
Konzeptualisierungen beruht auf der Aufspaltung des kundenseitigen Beziehungscommitments
(Hennig-Thurau 2000, S. 141) in zwei Komponenten (Denize/Young
1995). Die erste, emotionale Komponente drückt die gefühlsmäßig begründete Verbundenheit
des Kunden zum Anbieter aus. Sie begründet die langfristige Kooperation
beider Partner und ist weitgehend unabhängig vom Zeithorizont und der öko-
75

76
Kapitel 3
nomischen Bedeutung der Beziehung (Diller/Kusterer 1988; Moorman/Deshpandé und
Zaltman 1993, S. 23). Die zweite, kognitive Komponente stellt auf den Verbleib des
Kunden in der Beziehung aufgrund mehr oder weniger rationaler Kosten-Nutzen-
Erwägungen ab. Einflussfaktoren in diesem ökonomischen Kalkül können z. B.
Wechselkosten oder der Mangel an (Anbieter-) Alternativen sein (Fullerton 2005, S.
1375; Plinke 1997, S. 35).
Zusammenfassend wird die Beziehungsqualität in dieser Arbeit als das Ausmaß
definiert, in dem sich die Gesamtbeurteilung zur Stabilität und Stärke der Beziehung
zwischen Anbieter und Kunde in Folge der M&A-Transaktion verändert hat. Die Beziehungsqualität
wird als multidimensionales Konstrukt mit den drei Faktoren
„Kundenzufriedenheit“, „Kundenvertrauen“ und „Verbundenheit des Kunden“ konzeptualisiert.
Unter der Kundenzufriedenheit wird die gefühlsbetonte Einstellung des
Kunden hinsichtlich seiner kumulierten Erfahrungen während der Geschäftsbeziehung
verstanden. Das Kundenvertrauen wird als die Gewissheit des Kunden über die Zuverlässigkeit
und Integrität des Anbieters definiert. Schließlich wird die Verbundenheit
des Kunden als dessen kontinuierlicher Wunsch zur Weiterführung der Beziehung angesehen.
3.3.2.3 Kostensenkung im Zuge der Integration
Ein wesentliches Motiv für Unternehmenskäufe ist die Verbesserung der Kostenposition
relativ zu den Wettbewerbern. Das Ausmaß der erzielten Kostensenkungen
während der Integration ist daher eine der am häufigsten betrachteten Variablen der
M&A-orientierten Literatur. Kosteneinsparungen werden dabei nahezu ausschließlich
im Zusammenhang mit dem Begriff „Kostensynergien“ untersucht (z. B.
Capron/Hulland 1999; Kromer 2001). Kostensynergien durch den Abbau redundanter
Ressourcen ergeben sich insbesondere bei den betrachteten horizontalen M&A-Transaktionen
aufgrund der hohen Ressourcenübereinstimmung zwischen den
Transaktionspartnern. Die Kostensenkung wird daher in der vorliegenden Arbeit als
eigene Erfolgsgröße betrachtet. Das erlaubt die Beurteilung der Kostenwirksamkeit der
untersuchten Maßnahmen zur Synergierealisierung (s. Abschnitt 3.2, S. 60 ff.). In Anlehnung
an Bucerius (2004, S. 104) wird die Kostensenkung als das Ausmaß definiert,
in dem Marketing- und Vertriebsressourcen in den beteiligten Unternehmen als
Konsequenz der M&A-Integration reduziert bzw. gestrichen wurden.

Entwicklung des Untersuchungsmodells
3.3.3 Dimension Unternehmenserfolg
Der finanzielle Unternehmenserfolg bildet die abhängige Variable in der kausalen
Kette des Bezugsrahmens ab und ist Bestandteil des übergeordneten (Gesamt-) M&A-
Erfolges. Zur Messung treten in quantitativ-empirischen Studien zwei Erfolgskonzepte
besonders häufig auf. Die eine Gruppe von Arbeiten betrachtet die Veränderung des
operativen Unternehmenserfolgs nach dem Zusammenschluss. Hier werden üblicherweise
Kennzahlen aus dem Rechnungswesen miteinander verglichen. Die andere
Gruppe beleuchtet die vom Kapitalmarkt erwartete Entwicklung des Unternehmenswertes
nach der Transaktion in Form der Aktienpreise. Hinsichtlich der Erhebungsart
greifen beide Konzepte auf unternehmensextern verfügbare Kennzahlen zurück. Die
Konzeptualisierung des finanziellen M&A-Erfolges ist dabei eng mit der verwendeten
Erhebungsmethode und der Datenquelle verknüpft. Im Folgenden werden die Erfolgskonzepte
und Messmethoden kurz umrissen. Danach wird der finanzielle Unternehmenserfolg
in geeigneter Weise konzeptualisiert, um in einem späteren Schritt die
Operationalisierung des Konstrukts zu ermöglichen.
3.3.3.1 Grundlagen der Unternehmenserfolgsmessung nach M&A-Transaktionen
Die jahresabschlussorientierte Erfolgsbeurteilung basiert auf der Analyse von Kennzahlen
aus dem externen Rechnungswesen der an der M&A-Transaktion beteiligten
Unternehmen. Ziel ist es, Aussagen über die Wirkungen von Fusionen und
Akquisitionen auf den operativen Erfolg der Unternehmen zu treffen
(Glaum/Lindemann und Friedrich 2006, S. 299). Hinsichtlich der Kennzahlen wird
insbesondere auf absolute Größenmaße wie den Umsatz oder auf Verhältnisgrößen wie
die Umsatzrendite sowie die Eigen- oder Gesamtkapitalrendite zurückgegriffen. In
einigen Fällen gehen Untersuchungen über diese klassischen Erfolgsgrößen hinaus. So
analysieren bspw. Hitt/Hoskisson/Ireland et al. (1991a; 1991b) sowie Prabhu/Chandy
und Ellis (2005) die Auswirkungen von Akquisitionen auf die Innovationskraft des
kaufenden Unternehmens. Die Messung erfolgt in diesen Beispielen anhand der Anzahl
genehmigter Patente oder der Veränderung von Forschungs- und Entwicklungsausgaben.
Hinsichtlich der Messkriterien lassen sich die jahresabschlussorientierten Erfolgsmessungen
in Vorher-/Nachher-Analysen und in komparative Objektanalysen einordnen
(Glaum/Lindemann und Friedrich 2006, S. 299; Kolesky 2006, S. 149). In
Vorher-/Nachher-Analysen werden Kennzahlen vor und nach der M&A-Transaktion
77

78
Kapitel 3
miteinander verglichen. Die Zeiträume zwischen den Messungen können dabei teilweise
mehr als fünf Jahre betragen. In den komparativen Objektanalysen wird überprüft,
ob sich die Kennzahlen der Transaktionspartner wesentlich von Branchendurchschnittswerten
oder den Werten einer ausgewählten Kontrollgruppe unterscheiden. Der
Branchendurchschnitt und die Kontrollgruppe werden aus Unternehmen gebildet, die
sich z. B. bezüglich Größe, Branchenzugehörigkeit oder Leistungsangebot dem Untersuchungsobjekt
ähneln und im Beobachtungszeitraum keine M&A-Transaktionen
durchgeführt haben.
Der Vorteil der jahresabschlussorientierten Erfolgsmessung für wissenschaftliche
Untersuchungen liegt in der Verfügbarkeit der Daten. Aufgrund der Publizitätspflichten
hinsichtlich der Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage, die in den meisten
Ländern ab einer bestimmten Unternehmensgröße gelten, können auch Transaktionen
beurteilt werden, bei denen nicht börsennotierte Transaktionspartner beteiligt waren.
Darüber hinaus erleichtert der Bezug auf quantitativ–objektive Erfolgskennzahlen eine
normative Argumentation hinsichtlich der Schlussfolgerungen für die M&A-Praxis (s.
Abschnitt 2.8, S. 45 ff.). Generell ist die unternehmensexterne Beurteilung der Unternehmensleistung
anhand buchhalterischer Zahlen mit gravierenden Nachteilen verbunden
(detailliert s. Becker 2005). Durch die Vergangenheitsorientierung werden zukunftsbezogene
Schlüsse erschwert. Zudem sind die Daten unterschiedlicher Unternehmen
nur eingeschränkt vergleichbar, da wesentliche Spielräume bei den Ansatzund
Bewertungswahlrechten existieren und im Zeitablauf Änderungen der
Rechnungslegungsstandards zu Verwässerungen der Aussagekraft führen. Die große
Zahl von Übernahmen unter Beteiligung kleiner Firmen, deren Kennzahlen Dritten
meist nicht zugänglich gemacht werden, kann damit ebenfalls nicht in die Analyse
einbezogen werden. Schließlich können Konfundierungseffekte zu Fehldeutungen bei
den Ergebnissen führen. Darunter ist zu verstehen, dass eine Unterscheidung zwischen
Auswirkungen aufgrund der Unternehmensübernahme und Auswirkungen, die durch
gänzlich andere Einflüsse im selben Zeitraum auftraten, nicht mehr eindeutig möglich
ist. Solche, in keinem Zusammenhang mit der Transaktion stehenden, Einflüsse entstehen
bspw. durch ein verändertes Markt- und Wettbewerbsumfeld und sind regelmäßig
nicht isoliert identifizierbar. Ebenso ist durch umfangreiche Integrationsmaßnahmen
und damit der Verschmelzung der Transaktionspartner eine Betrachtung von
Ursache und Wirkung der Übernahme nach kurzer Zeit nicht mehr sinnvoll möglich
(Lucks/Meckl 2002, S. 17).

Entwicklung des Untersuchungsmodells
Im Unterschied zu den jahresabschlussorientierten Analysen erfassen Kapitalmarkt-
analysen den M&A-Erfolg ex ante und nicht ex post. Die kapitalmarktorientierte
Erfolgsmessung beruht nicht auf dem tatsächlichen Finanzerfolg, sondern auf den
Erwartungen der Kapitalmarkteilnehmer bezüglich der zukünftigen Entwicklung des
Unternehmens in Folge der Übernahme. Dazu wird der Aktienpreis beobachtet, der
den Gegenwartswert der zukünftig erwarteten Zahlungsströme an die Aktionäre,
respektive Eigentümer, abbildet. Transaktionsbedingte Börsenkursreaktionen sind bei
größeren Fusionen und Akquisitionen in unterschiedlicher Stärke und Dauer zu beobachten.
In seiner Einfachheit ist dieser Ansatz jedoch aufgrund zahlreicher störender
Einflüsse auf den Aktienpreis problematisch. Deswegen greift die Mehrzahl der
kapitalmarktorientierten Arbeiten auf einen verfeinerten Messansatz zurück. In den als
„Event Studies“ bezeichneten Arbeiten (u. a. Agrarwal/Jaffe 2000; Fama/Fisher/Jensen
et al. 1969; Kothari/Warner 2007) werden hypothetische Ereignisfolgen (Kolesky
2006, S. 150) analysiert, die sich aus der M&A-Transaktion ergeben. Als Maßstab für
die gesuchte Wertsteigerung wird die abnormale Aktienrendite herangezogen, die sich
mittels der Differenz einer erwarteten Rendite, unter der fiktiven Annahme einer
Weiterführung des Unternehmens ohne M&A-Transaktion und der tatsächlich zu beobachtenden
Aktienrendite ermittelt (s. zur Methode u. a. MacKinlay 1997). Eine
positive abnormale Aktienrendite bedeutet einen erwarteten, positiven Einfluss auf die
Höhe und das Risiko der zukünftigen Cashflows des Unternehmens
(Glaum/Lindemann und Friedrich 2006, S. 300). Als Preisbildungsmodell für die erwartete
Rendite wird zumeist auf ein empirisches Marktmodell (Sharpe 1963) zurückgegriffen,
das auf dem Capital Asset Pricing Modell (CAPM) beruht. Der Betrachtungszeitpunkt
wird so gewählt, dass der Werteffekt möglichst vollständig erfasst
wird. In fast allen Fällen wird daher die Phase um das öffentliche Bekanntwerden der
Transaktion gewählt. So kann die abnormale Rendite mit einiger Sicherheit als Reaktion
auf die Ankündigung einer Fusion oder Akquisition aufgefasst werden.
Auch das kapitalmarktorientierte Messkonzept ist nicht ohne Kritik geblieben
(detailliert s. Becker 2005). Zunächst erweisen sich die Wahl des korrekten Startzeitpunktes
(z. B. die ersten offiziellen Aussagen zum M&A-Vorhaben oder das erste
Auftreten von Gerüchten) und die Wahl der Dauer des für die Berechnung der abnormalen
Renditen zu beobachtenden Zeitraumes als problematisch. Die Umstände
jeder einzelnen Transaktion sind jedenfalls höchst unterschiedlich und die grundsätzliche
Problematik konfundierender Ereignisse gilt auch für das kapitalmarktorientierte
Untersuchungsdesign. Die Höhe der hypothetischen normalen Renditen ist zudem vom
79

80
Kapitel 3
gewählten Preisbildungsmodell abhängig. Im Falle des CAPM beruhen die Modellannahmen
auf stark vereinfachten Annahmen. So kann es zu bedeutenden Messverzehrungen
aufgrund von Informationsineffizienzen der Kapitalmärkte
(Haspeslagh/Jemison 1991, S. 298-300) kommen. Ebenso sind die Schwierigkeiten bei
der Berücksichtigung von Marktrisiken in den Berechnungsmodellen nicht zu vernachlässigen
(Chatterjee/Lubatkin 1990). Darüber hinaus ist die Aussagekraft der
Daten von Unternehmen mit, in Relation zum Gesamtmarkt, kleinen Marktkapitalisierungen
gering. Ähnliches gilt bei deutlichen Größenunterschieden zwischen
den Transaktionspartnern. Schließlich bleibt auch hier die Analyse auf Übernahmen
beschränkt, an denen börsennotierte Unternehmen beteiligt waren.
Neben den beiden erwähnten jahresabschluss- und kapitalmarktorientierten Ansätzen
wird vereinzelt auf andere Erfolgsmessungen, wie z. B. Desinvestitionsraten (Porter
1987) zurückgegriffen. Da diese Ansätze aufgrund signifikanter Probleme hinsichtlich
der Interpretierbarkeit ihrer Ergebnisse relativ geringe Bedeutung haben, wird an
dieser Stelle für deren detaillierte Beschreibung auf die Arbeit von Becker (2005, S.
96-99) verwiesen.
Weniger ein Messkonzept als eine Erhebungsmethode ist die Befragung von Experten
oder Unternehmensinsidern. Einige Untersuchungen beschränken sich auf die Bitte um
eine qualitative Einschätzung des Erfolges einer Fusion oder Akquisition in gänzlich
allgemeiner Form. Befragungen dieser Art sind naturgemäß subjektiven Charakters, da
sie vom Informationsstand und insbesondere von der individuellen Erfolgsauffassung
der Befragten abhängen. Eine andere Vorgehensweise besteht in der Bitte um Einschätzung
von Erfolgsindikatoren. Damit können durch Befragung auch Informationen
aus dem internen Rechnungswesen erhoben werden, die im Rahmen von Jahresabschlussanalysen
nicht verfügbar wären. Untersuchungen dieser Art können damit
nur bedingt als subjektiv bezeichnet werden und es kann hier von einer quantitativobjektiven
Befragungsmethode gesprochen werden. Aus diesem Grund kommt letztere
Methode auch in dieser Arbeit zur Anwendung.
3.3.3.2 Unternehmenswertsteigerung als Erfolgsgröße
In Abschnitt 2.2 (S. 12 ff.) wurde die Erhöhung des Gesamtunternehmenswertes als
grundsätzliches Oberziel von Fusionen und Akquisitionen diskutiert und anhand einer
Zielhierarchie die Verbindung der Post Merger-Aufgaben von Vertrieb und Marketing

Entwicklung des Untersuchungsmodells
zu den Determinanten der kundenbezogenen Integrationsgestaltung entwickelt (s
Abbildung 2, S. 23). Ebenso wird in den letzten Jahren die wachsende Erwartung erkennbar,
dass auch Vertrieb und Marketing ihre Beiträge als Mittel zur Unternehmenswertsteigerung
sehen sollten (s. Abschnitt 2.3.2, S. 19 ff.). Für dieses Erfolgskriterium
sprechen im Fall von M&A-Untersuchungen auch die folgenden Gründe
(Lucks/Meckl 2002, S. 18):
Ex post ist die Überprüfbarkeit bei der Wahl einer geeigneten Basisgröße, wie z. B.
dem Free-Cashflow gut möglich,
Ex ante ist diese Größe in der M&A-Praxis als Planzielkriterium durchgängig für
alle Transaktionsphasen geeignet, und
eine Wertbetrachtung ist unter ökonomischen Effizienzgesichtspunkten sinnvoll.
In Einklang mit obigen Überlegungen wird der Unternehmenserfolg daher in dieser
Arbeit als das Ausmaß definiert, in dem die M&A-Transaktion zu einer Steigerung des
Unternehmenswerts führt. Die Wertsteigerung ergibt sich hierbei aus der Fähigkeit zur
Optimierung aller Integrationsmaßnahmen, die auf die Werttreiber im Gesamtunternehmen
einwirken.
81

82
3.4 Gesamtmodell der kundenbezogenen Integration
Kapitel 3
Die Konzeption der kundenbezogenen Integration ist mit den vorausgehenden Abschnitten
abgeschlossen. Die Überlegungen der vorherigen Abschnitte münden in ein
Gesamtmodell der kundenbezogenen Integration, das eine weitere Detaillierungsstufe
des theoretischen Bezugsrahmens aus Abschnitt 2.7 darstellt. Die drei Kategorien
Integrationsgestaltung, Integrationserfolg und Unternehmenserfolg sind nun durch die
zuvor jeweils einzeln besprochenen zugehörigen Konstrukte beschrieben (s. Abbildung
5). Die Stärken und Wirkrichtungen der Konstruktbeziehungen werden in den
nachfolgenden Kapiteln 4 und 5 untersucht. Die Einflüsse situativer Faktoren auf die
Kundenbeziehungsgestaltung werden in Kapitel 6 gesondert betrachtet.
Integrationsgestaltung Integrationserfolg Unternehmenserfolg
Beziehungsgestaltung
Mitarbeitereinbindung
Kundenkommunikation
Kundeneinbindung
Konfliktmanagement
Investition in die
Kundenbeziehung Kundenanalyse
Synergierealisierung
Zusammenfassung
von
Ressourcen
Ressourcenzugang
Kostensenkung
Marktanteil
Beziehungsqualität
Abbildung 5: Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration
Unternehmenswert

Beziehungsgestaltung in der PMI
4. Beziehungsgestaltung in der PMI – Das Beziehungsmodell
Auf Basis der Überlegungen zum Bezugsrahmen und zur kundenbezogenen
Integration erfolgt zur Beantwortung von Forschungsfrage 3 (s. Abschnitt 1.2, S. 5)
nachfolgend die empirische Untersuchung der Effekte beziehungsgestaltender Maßnahmen.
Die Synergien realisierenden Maßnahmen werden später in einem eigenen
Modell in Kapitel 5 (S. 128 ff.) analysiert. Zunächst werden die Hypothesen zu den
Wirkungszusammenhängen zwischen den einzelnen Konstrukten auf Basis
theoretischer Überlegungen und der Expertenerkenntnisse abgeleitet (Abschnitt 4.1).
Danach erfolgen kurze Beschreibungen zu den methodischen Grundlagen der
Strukturgleichungsanalyse (Abschnitt 4.2) und zum Vorgehen bei der Datenerhebung
(Abschnitt 4.3). Anschließend werden die Modellkonstrukte operationalisiert (Abschnitt
4.4). Das Kapitel schließt mit der Hypothesenüberprüfung des Beziehungsmodells
(Abschnitt 4.5) und einem kurzen Zwischenfazit (Abschnitt 4.6) ab.
Das Beziehungsmodell (s. Abbildung 6) stellt die postulierten kausalen Zusammenhänge
zwischen ausgesuchten Konstrukten der Integrationsgestaltung, des
Integrationserfolgs und des Unternehmenserfolgs nach der PMI dar.
Integrationsgestaltung
Beziehungsgestaltung
Mitarbeitereinbindung
Kundeneinbindung
Kundenkommunikation
Konfliktmanagement
Marktanteil
Beziehungsqualität
Abbildung 6: Konzeption des Beziehungsmodells der PMI
Integrationserfolg Unternehmenserfolg
Unternehmenswert
83

84
Kapitel 4
Die Kategorie Integrationsgestaltung beinhaltet die beziehungsgestaltenden Variablen
„Kunden- und Mitarbeitereinbindung“, „Kundenkommunikation“ sowie „Konfliktmanagement“.
Die Kategorie Integrationserfolg wird durch die beiden Variablen
„Marktanteil“ und „Beziehungsqualität“ dargestellt. Der Unternehmenserfolg wird am
Ende der kausalen Kette durch die Variable „Unternehmenswert“ nach der PMI gemessen.
4.1 Hypothesenentwicklung
Nachdem die Konzeptualisierung und die Definition der Konstrukte in Kapitel 3 (S.
48 ff.) vorgenommen wurde, folgt nun die Betrachtung der Zusammenhänge zwischen
den Konstrukten des Beziehungsmodells. Sie münden jeweils in Hypothesen über
Richtung und Stärke der Abhängigkeiten.
Die erste Gruppe von Hypothesen beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Mitarbeitereinbindung
auf einzelne Gestaltungs- und Erfolgsvariablen. Zunächst wird die
vermutete Beziehung zur Erfolgsvariable „Marktanteil“ betrachtet. Grundsätzlich bereitet
die Beeinflussung des Ausmaßes an realisierten Umsatzsynergien Schwierigkeiten
(Chatterjee 2007, S. 49). Zu sehr sind diese von externen Faktoren wie dem
Kundenverhalten und der Marktentwicklung abhängig. Unternehmensintern treten aber
auch zwischen den Vertriebs- und Marketingorganisationen der Transaktionspartner
Umsetzungsbarrieren auf. Sie entstehen hauptsächlich durch die ungenügende Einbindung
der Mitarbeiter in die Integrationsaktivitäten: „Too often the marketers who
will have to create or exploit these synergies are not intimately involved“
(Mirvis/Marks 1992, S. 69). Marktanteilssteigerungen, etwa durch eine erweiterte
Produkt- und Servicepalette, durch die gemeinsame Nutzung von Marken, durch den
Einsatz von Cross-Selling-Maßnahmen und durch die Nutzung unternehmensspezifischer
Stärken in den Vertriebs- und Servicekanälen stellen aber hohe Anforderungen
an den Informationsstand, die Fähigkeiten sowie die Motivation des Vertriebs-
und Marketingpersonals. Zudem wird darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter
der Transaktionspartner voneinander lernen müssen, um gemeinsam Synergien
realisieren zu können (Madell/Piller 2000; Sutherland/Turner 2003). Die Einbindung
des Vertriebs- und Marketingpersonals sollte aufgrund ihrer Kundennähe auch zu
kundenorientierteren Organisations- und Prozesslösungen in der PMI führen. Voraussetzung
zur Realisierung der Integrationsziele ist somit die intensive Einbindung des
Personals von Käufer- und Zielunternehmen. Ein weiterer Aspekt zur Mitarbeiter-

Beziehungsgestaltung in der PMI
einbindung ergibt sich aus dem Umstand, dass im Zuge von M&A gerade Vertriebsaußendienstmitarbeiter
häufig das Unternehmen verlassen. Das hat meist immer
Marktanteilsverluste zur Folge, da Kunden oftmals eine größere Loyalität zu ihrem
Ansprechpartner verspüren als zum jeweiligen Anbieter (Weitz/Bradford 1999). Die
verstärkte Mitarbeitereinbindung hat auch in solchen Fällen eine positive Auswirkung.
Es konnte in diesem Zusammenhang nachgewiesen werden, dass sie positiv auf die
Mitarbeiterloyalität wirkt (Bucerius 2004, S. 143). Zusammenfassend kann angenommen
werden, dass es sich positiv auf das Marktanteilsniveau auswirkt, wenn
Vertriebs- und Marketingmitarbeiter intensiv in die PMI eingebunden sind.
H1: Je stärker die Mitarbeitereinbindung bei der Gestaltung von
Veränderungsmaßnahmen im Zuge der Post Merger Integration, desto höher ist
der Marktanteil des Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion.
In Arbeiten der Arbeits- und Organisationspsychologie konnte der positive Zusammenhang
zwischen der Mitarbeiterpartizipation und der Mitarbeiterzufriedenheit
nachgewiesen werden. Verstärkt eingebundene Mitarbeiter sind demnach allgemein
zufriedener und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen (u. a.
Appelbaum/Kalleberg und Berg 2000). So weist Langerak (2001, S. 232) auf die Tatsache
hin, dass „[…] the manufacturer is fully dependent upon the attitude and
behaviours of salespersons to successfully build and maintain relationships with
customers“. Zudem existieren in der Marketingliteratur zahlreiche Belege zur
positiven Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit (u. a.
Stock 2003). Es liegt nahe, eine vergleichbare Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit
auf die Beziehungsqualität anzunehmen. Fühlen sich demnach Mitarbeiter mit
Kundenkontakt zufrieden und auch mit ihrem Unternehmen verbunden, werden sie
bereit sein, sich besonders für die Qualität der Kundenbeziehungen einzusetzen
(Grund 1998, S. 24). Schließlich prägt in erster Linie der Vertriebsaußendienst die Geschäftsbeziehung
zum Kunden (Weitz/Bradford 1999). Damit ist auch hier die zuvor
erwähnte Beziehung zwischen der Einbindung und der Mitarbeiterloyalität anzuführen.
In diesem Zusammenhang merkt Hennig-Thurau (2000, S. 16) an, dass eine
geringe Personalfluktuation im Außendienst den Aufbau von Kundenvertrauen erleichtert
bzw. ermöglicht.
85

86
Kapitel 4
Da in der vorliegenden Arbeit die Beziehungsqualität als mehrfaktorielle Variable,
bestehend aus den Konstrukten „Zufriedenheit“, „Vertrauen“ und „Verbundenheit“,
aufgefasst wird, führen die vorausgegangenen Überlegungen zur nächsten Hypothese:
H2: Je stärker die Mitarbeitereinbindung bei der Gestaltung von
Veränderungsmaßnahmen, desto höher ist die Beziehungsqualität.
Die Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen durch einen Mitarbeiter impliziert,
dass er die zugrunde liegende Logik der Begründung für Veränderungen zugleich versteht
und auch teilt (Lusch/O'Brien und Sindhav 2003, S. 250). Dieser kognitive
Prozess wird durch die Teilhabe am Begründungsprozess unterstützt. Hodapp/Jöns
(2004) zeigen im M&A-Kontext, dass Mitarbeiter durch die Einbindung in
Integrationsentscheidungen und dem damit empfundenen Kontrollgefühl die Post
Merger Integration eher als Herausforderung denn als Bedrohung wahrnehmen. In
einem Fallbeispiel zur Vertriebsintegration zeigt Vollmer (2008), dass das Verkaufspersonal
optimistisch hinsichtlich der eigenen Chancen im Unternehmen ist, wenn es
in die Planung und Vorbereitung einer M&A-Vertriebsintegration eingebunden ist. Es
treibt aktiv kundenbezogene Umsetzungsmaßnahmen voran, während weniger
involvierte Mitarbeiter zunehmend resignieren. Beide Arbeiten lassen darauf
schließen, dass die Einbindung auch eine stärkere Aktivität der Vertriebs- und
Marketingmitarbeiter bei der Realisierung kundenbeziehungsbezogener Gestaltungsmaßnahmen
während des Integrationsprozesses erwarten lässt. Demzufolge ist anzunehmen,
dass in die PMI eingebundene Mitarbeiter auch ein verstärktes Engagement
bei der Kundeneinbindung, bei der Kundenkommunikation und beim Konfliktmanagement
gegenüber Kunden zeigen.
H3-H5: Je stärker die Mitarbeitereinbindung bei der Gestaltung von
Veränderungsmaßnahmen, desto stärker ist die Kundeneinbindung (H3), desto
stärker ist die Kundenkommunikation (H4) und desto ausgeprägter ist das
Konfliktmanagement gegenüber Kunden während der PMI (H5).
Nach der Mitarbeitereinbindung wird nun der Zusammenhang zwischen der Kundeneinbindung
und der Beziehungsqualität betrachtet. Nachweise zur Auswirkung der
Kundeneinbindung auf einzelne Konstrukte der Beziehungsqualität im Kontext von
M&A liegen nicht vor. Lediglich für die positive Verbindung zu der, dem Verbundenheitskonstrukt
inhaltlich nahestehenden, Kundenloyalität gibt es einen empirischen

Beziehungsgestaltung in der PMI
Beleg (Bucerius 2004). Das Instrument der Kundenintegration, d. h. die Mitwirkung
der Kunden bei der Leistungserstellung, wird im Beziehungsmarketing hinsichtlich
seiner positiven Wirkungen auf die Reduktion der vom Kunden wahrgenommenen
Risiken diskutiert (Bruhn 2009, S. 114). Analog kann die Kundenmitwirkung bei der
Konzeption der PMI als Mittel dienen, die wahrgenommenen Risiken und Unsicherheiten
auf Kundenseite herabzusetzen. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit dem
Kunden kann helfen, das Vertrauen in die M&A-Integrationslösungen und den Anbieter
zu stärken. Zudem steigt die Zufriedenheit der Kunden mit den Ergebnissen. Die
Vermutung liegt damit nahe, dass die Kundeneinbindung zur Erhöhung der Beziehungsqualität
während der PMI beiträgt.
H6: Je stärker die Kundeneinbindung in den Veränderungsprozess während der
PMI, desto höher ist die Beziehungsqualität.
Kommunikation festigt Geschäftsbeziehungen, in dem sie hilft, Zielkongruenz
zwischen den Austauschpartnern herzustellen, neue wertschaffende Perspektiven freizulegen
und Streit aufzulösen (Morgan/Hunt 1994, S. 25). In der Marketingliteratur
finden sich viele Ergebnisse zu den Auswirkungen der Kommunikation auf
mediierende Größen des Beziehungsmarketings. So konnten bspw. signifikant positive
Effekte verschiedenster Ausprägungen der Kundenkommunikation auf die Verbundenheit
(Anderson/Weitz 1992; Mohr/Fisher und Nevin 1996; Morgan/Hunt 1994),
auf die Zufriedenheit (Keith/Jackson und Crosby 1990; Mohr/Fisher und Nevin 1996)
und auf das Vertrauen (MacMillan/Money/Money et al. 2005) zwischen Austauschpartnern
nachgewiesen werden. Aus diesem Grund wird intensivierten
Kommunikationsanstrengungen im Kontext der PMI eine hohe Bedeutung zur
kundenseitigen Unsicherheitsreduktion beigemessen (Bucerius 2004, S. 60;
Clemente/Greenspan 1998, S. 277). Unsicherheit wird hierbei als ein anderes Maß für
das vorhandene Vertrauensniveau gewertet. Obige Ergebnisse bestätigen einen
positiven Effekt der Kundenkommunikation auf die drei Faktoren der Beziehungsqualität.
Entsprechend lautet die nächste Hypothese:
H7: Je stärker die Kundenkommunikation, desto höher ist die Beziehungsqualität.
Die nächste Hypothese beschäftigt sich mit den Auswirkungen des Konfliktmanagements
während der PMI. Empirische Nachweise über den Zusammenhang
zwischen Konfliktniveau und Erfolgs- bzw. Leistungsvariablen weisen stets auf einen
87

88
Kapitel 4
negativen Zusammenhang hin. Duarte/Davies (Duarte/Davies 2003) bestätigen den
negativen Effekt von Konflikten auf das Umsatzwachstum in Vertriebskanälen von
B2B-Unternehmen. Mit zunehmender Intensität und Dauer des Konfliktes wird die
Wahrscheinlichkeit immer größer, dass der Kunde sein Vertrauen in die langfristige
Orientierung des Anbieters verliert. Anderson/Weitz (1992) argumentieren ähnlich
und schließen, dass Konflikte das Vertrauen und die Verbundenheit des Kunden
gegenüber dem Anbieter negativ beeinflussen. Andere Autoren hingegen betonen die
mögliche konstruktive Rolle von Konflikten. Sie verweisen auf die Aussicht erhöhter
Loyalität bzw. Verbundenheit zwischen den Beziehungspartnern, die sich aus der verstärkten
Interaktion im Rahmen einer gewollten Konfliktlösung ergeben (Jehn 1995;
Jehn/Mannix 2001; Plank/Newell 2007). Erfolgreiches Konfliktmanagement kann in
positive Umsatz- und Kosteneffekte auf Anbieter- wie auch auf Kundenseite münden,
die durch andere Beziehungsgestaltungsmaßnahmen so nicht erreicht werden können.
Palmatier/Dant/Grewal et al. (Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 151) konstatieren
in diesem Zusammenhang: „some firms could generate higher returns by reallocating
their RM [Relationship Management; Anm. d. Verf.] investments to conflict
resolution“. Zum einen können zusätzliche (Kundenakquisitions-) Kosten aufgrund
des Verlusts langjähriger Kunden (Devasagayam/DeMars 2004, S. 387) vermieden
werden. Zum anderen kommt es zu Umsatzsteigerungen, die sich aus Kundenbindungseffekten
ergeben. So kann zusammengefasst festgestellt werden, dass ein
erfolgreiches Konfliktmanagement kundenorientiert ist, die Kunden zufriedenstellt und
verstärkt an den Anbieter bindet (Devasagayam/DeMars 2004, S. 378;
Jeschke/Schulze und Bauersachs 2000, S. 194). Schließlich existiert noch ein direkter
empirischer Beleg für die Auswirkungen der Konfliktlösung auf die Beziehungsqualität.
Ndubisi (2007, S. 838) zeigt dazu am Beispiel des Finanzdienstleistungsmarktes,
dass die vom Kunden wahrgenommene Beziehungsqualität von der Fähigkeit
des Anbieters zur effektiven Konfliktlösung abhängig ist. Insgesamt lassen sich entsprechend
der zuvor genannten Überlegungen im M&A-Kontext die folgenden beiden
Hypothesen ableiten:
H8: Je umfassender das Konfliktmanagement während der PMI, desto höher ist die
Beziehungsqualität.
H9: Je umfassender das Konfliktmanagement während der PMI, desto höher ist der
Unternehmenswert des Gesamtunternehmens.

Beziehungsgestaltung in der PMI
Die nächste Hypothese postuliert einen positiven Effekt der Beziehungsqualität in der
Geschäftsbeziehung auf die Variable „Marktanteil“. Zufriedene Kunden sind weniger
preissensitiv, fühlen sich dem Anbieter eher verbunden und tendieren deswegen
seltener dazu, den Anbieter zu wechseln (Griffin 1995). Darüber hinaus beziehen sie
größere Mengen, gestehen dem Anbieter einen höheren Anteil am Gesamteinkaufsvolumen
zu (Zeithaml/Berry und Parasuraman 1996) und nehmen mit höherer Wahrscheinlichkeit
zusätzliche Produkte und Dienstleistungen im Rahmen der bereits
bestehenden Geschäftsbeziehung in Anspruch (Fornell 1992; Parasuraman/Berry und
Valerie 1991). Ähnlich konnten De Wulf/Odekerken-Schroder und Iacobucci (2001)
für das mehrdimensionale Konstrukt „Beziehungsqualität“ einen positiven Effekt auf
den Anteil am Gesamteinkaufsvolumen des Kunden bestätigen. Die genannten Ergebnisse
sind speziell vor dem Hintergrund erweiterter Produktportfolios und den damit
angestrebten Cross-Selling- und Bundlingaktivitäten im Zuge von Unternehmensübernahmen
besonders relevant. Im Kontext von M&A wird schließlich von Gocke (1997,
S. 227) das Marktanteilsniveau nach der Transaktion als Entsprechung für das Vertrauensniveau
zwischen dem Anbieter und seinen Kunden verstanden: „Eine Marktanteilskonstanz
nach Akquisitionen bedingt, dass das Vertrauen, das Kunden und
Händler dem Produkt und Hersteller in der Vergangenheit erwiesen haben, konstant
bleibt.“ Die folgende Hypothese für das Konstrukt „Beziehungsqualität“ lautet somit:
H10a: Je höher die Beziehungsqualität, desto höher ist der Marktanteil des Gesamtunternehmens
nach der M&A-Transaktion.
Während es zuvor um die Wirkung der Beziehungsqualität auf einen Teilaspekt des
Integrationserfolges ging, wird nun der Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität
und dem Unternehmenswert betrachtet. In ihrer Meta-Analyse konnten
Palmatier/Dant/Grewal et al. (2006, S 149) zeigen, dass die Beziehungsqualität einen
starken positiven Effekt auf den objektiven Unternehmenserfolg besitzt. Eine hohe
Beziehungsqualität ist Zeichen dafür, dass der Kunde die Leistungserbringung in der
Vergangenheit als zufriedenstellend wahrgenommen hat und sich auf die Zuverlässigkeit
des Anbieters verlässt. Er vertraut damit auch auf die zukünftige Leistungsfähigkeit
des Anbieters. Die Beziehungsqualität wird damit zu einem bestimmenden
Faktor der Kundenbindung. Gebundene Kunden ermöglichen Kostensenkungen und
Umsatzsteigerungen. Im Ergebnis steigt die Profitabilität des Anbieters (Hennig-
Thurau 2000, S. 138; Narayandas 1998). Ein hoher Anteil gebundener Kunden wirkt
auch stabilisierend auf die Cashflowentwicklung (Srivastava/Shervani und Fahey
89

90
Kapitel 4
1998, S. 13). Kundenbindungskosten sind einfacher abschätzbar als der Kostenanfall
bei der Neukundenakquise. Zudem kann die Umsatzentwicklung in langfristigen Geschäftsbeziehungen
aufgrund zurückliegender Erfahrungen präziser geplant werden.
Das erlaubt eine optimierte Kapazitätsauslastung. Damit spannt sich der Bogen zum
postulierten Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität in der Post Merger
Phase und dem Unternehmenswert.
H11a: Je höher die Beziehungsqualität, desto höher ist der Unternehmenswert des
Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion.
Abschließend wird der Zusammenhang zwischen der Marktanteilsentwicklung und
dem Unternehmenswert behandelt. Einige marketingorientierte M&A-Arbeiten
konnten einen positiven Zusammenhang zwischen dem Marktanteil und der Unternehmensprofitabilität
aufzeigen (u. a. Bucerius 2004, S. 118; Capron 1999, S. 1006).
Ghosh (2004) bestätigt einen ähnlichen Zusammenhang in seiner kapitalmarktorientierten
Arbeit, bezieht sich allerdings auf den Marktwert in Form gestiegener
Aktienrenditen. Die Ergebnisse stehen in Einklang mit den Befunden aus dem PIMS-
Forschungsprojekt (Buzzell/Gale 1989), welche den positiven Zusammenhang
zwischen Marktanteil und Cashflowgrößen bestätigen. Wenn auch die Marktanteils-
Rentabilitäts-Beziehung auf Basis der PIMS-Daten lange Zeit kontrovers diskutiert
wurde, steht sie heute doch weitgehend außer Zweifel (Annacker/Hildebrandt 2004;
Szymanski/Bharadwaj und Varadarajan 1993). In Ergänzung des Umstands, dass der
Free-Cashflow wesentliche Bestimmungsgröße zur Feststellung des Unternehmenswertes
ist (s. zur Unternehmensbewertung Anhang A), führen die zitierten Erkenntnisse
zur abschließenden Hypothese des Beziehungsmodells:
H12a: Je höher der Marktanteil des Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion,
desto höher ist der Unternehmenswert des Gesamtunternehmens nach
der M&A-Transaktions.

Beziehungsgestaltung in der PMI
Die Entwicklung der Hypothesen zu den kausalen Zusammenhängen zwischen den
Konstrukten des Beziehungsmodells ist damit abgeschlossen. Abbildung 7 zeigt zusammenfassend
das vollständige Modell mit den postulierten Richtungsbeziehungen.
H 5 (+)
H 3 (+)
H 4 (+)
Integrationsgestaltung
Mitarbeitereinbindung
Kundeneinbindung
Kundenkommunikation
Konfliktmanagement
H 2 (+)
H 7 (+)
H 8 (+)
H 1 (+)
H 6(+)
Integrationserfolg
Marktanteil
H 10a (+)
Beziehungsqualität
Abbildung 7: Übersicht zu den Hypothesen des Beziehungsmodells
Unternehmenswert
91
Unternehmenserfolg
H12a (+)
H 11a (+)
H 9 (+)
4.2 Methodische Grundlagen der Strukturgleichungsmodellierung
Für die Analyse des Beziehungsmodells (und des späteren Synergiemodells) wird auf
die Kovarianz-Strukturanalyse zurückgegriffen. Diese Methode wird auch als
Strukturgleichungsmodellierung (Structural Equation Modeling bzw. SEM) oder als
Kausalanalyse bezeichnet. Sie bietet ein leistungsfähiges Verfahren zur Analyse
komplexer Wirkungszusammenhänge sowie zur Messung vielschichtiger Konstrukte.
Die Modellierung von Struktur- bzw. Regressionsgleichungen auf der Ebene latenter
Variablen wurde erstmals in den Arbeiten von Jöreskog (1978) und Jöreskog/Sörbom
(1982) entwickelt. Anhand gemessener Varianzen und Kovarianzen von Indikatorvariablen
werden zuvor formulierte Abhängigkeitsbeziehungen zwischen latenten
Konstrukten mittels Parameterschätzungen geprüft. Der Reiz in der heutigen Anwendung
besteht in der Kombination von Strukturgleichungsmodellen der Ökonometrie
mit der angewandten Faktorenanalyse der Psychometrie.

92
Kapitel 4
Strukturgleichungsmodelle werden zur Analyse von komplexen Abhängigkeitsstrukturen
zwischen direkt messbaren Variablen herangezogen. Die aus der Psychometrie
stammende Faktorenanalyse dient hingegen der Messung nicht direkt
beobachtbarer komplexer Konstrukte (Homburg/Klarmann 2006, S. 728). Der Vorteil
gegenüber den üblichen multiplen Regressionsanalysen besteht in der Möglichkeit,
komplexe Abhängigkeiten zwischen den Variablen untersuchen zu können.
Gleichzeitig muss von den abhängigen Variablen weder Fehlerfreiheit der Messungen
noch Unabhängigkeit gefordert werden. In den folgenden Abschnitten wird zunächst
die Operationalisierung von latenten Variablen (bzw. eines Konstrukts, Faktors oder
einer Skala) erläutert. Daran anschließend wird der grundlegende Ansatz der
Kovarianz-Strukturanalyse vorgestellt. Der Überblick endet mit einer kurzen Darstellung
zur Vorgehensweise bei der Güteüberprüfung von Strukturgleichungsmodellen.
4.2.1 Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten
Ein theoretisches Konstrukt definieren Bagozzi/Fornell (1982, S. 24) als eine „abstract
entity which represents the ‚true’, nonobservational state of a phenomenon“. Die
relevanten inhaltlichen Aspekte und Bezugsdimensionen der in dieser Arbeit berücksichtigten
Konstrukte wurden in Abschnitt 3 (S. 48 ff.) im Rahmen der Konzeptualisierung
ausgearbeitet. Ziel war es, eine möglichst präzise und widerspruchsfreie
Definition für jedes Konstrukt zu finden. Um die nicht direkt erfassbaren
Konstrukte messbar zu machen, müssen nun auf Grundlage der Konzeptualisierung
empirisch direkt beobachtbare Indikatoren identifiziert werden, welche die einzelnen
Facetten des Konstrukts hinreichend genau abbilden. Dieser Vorgang der Entwicklung
eines Messinstrumentes wird als Operationalisierung bezeichnet.
Die Zuordnung der Indikatoren oder Items kann prinzipiell formativ oder reflektiv
erfolgen. Bei formativen Messmodellen wird unterstellt, dass sich die Ausprägung des
Konstrukts aus den Messwerten der Indikatoren zusammensetzt (MacCallum/Browne
1993). Die Items erfassen jeweils eine spezifische Komponente eines Konstrukts und
bilden somit eine Verdichtung der in den Indikatoren enthaltenen Informationen
(Bagozzi/Baumgartner 1994). Ein wesentliches Hindernis für den Einsatz formativer
Messmodelle stellen die fehlenden Verfahren zur Gütebeurteilung dar. Zur Überprüfung
der Validität und insbesondere der Reliabilität (Herrmann/Huber und Kressmann
2006, S. 57) stehen bisher keine befriedigenden Methoden zur Verfügung

Beziehungsgestaltung in der PMI
(Diamantopoulos/Winklhofer 2001). Reflektive Messmodelle gehen davon aus, dass
das Konstrukt als latente Variable die Werte der zugeordneten Indikatoren bestimmt
(Homburg/Giering 1996, S. 6). Der Messwert eines Indikators setzt sich somit aus dem
Einfluss des Konstrukts und einem Messfehler zusammen. Eine Änderung des
Konstrukts veranlasst demnach eine Änderung in allen reflektiven Indikatoren
(Herrmann/Huber und Kressmann 2006, S. 36).
In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, wie und in welcher Situation die Entscheidung
bzgl. formativer oder reflektiver Messmodelle getroffen werden kann (u. a.
Fassott 2006; Herrmann/Huber und Kressmann 2006; Jarvis/MacKenzie und
Podsakoff 2003). Fehlspezifikationen, d. h. die irrtümliche Annahme eines formativen
Zusammenhanges bei tatsächlich reflektivem Bezug und umgekehrt, sollten zu
systematischen Ergebnisverzerrungen führen (u. a. Diamantopoulos/Winklhofer 2001).
Allerdings zeigen durchgeführte Analyseberechnungen, dass das Ausmaß an Verzerrungen,
die durch Fehlspezifikationen der Messmodelle verursacht werden, relativ
gering bleibt (Albers/Hildebrandt 2006, S. 18-19). Als Orientierung kann gelten, dass
sich je nach Messphilosophie unterschiedliche Anforderungen an die Indikatoren ergeben.
In vorliegender Arbeit steht das Erkennen direkt erfassbarer Konstruktindikatoren
und deren spezifischen Komponenten nicht im Fokus der Fragestellung,
was gegen eine formative Modellierung spricht. Zudem wird von fehlerbehafteten
Messungen der Items ausgegangen. Der Mangel an quantifizierbaren Qualitätsstandards
zur Gütebeurteilung verursacht außerdem die Gefahr einer theoretischen
Beliebigkeit in der Operationalisierung von formativen Messmodellen
(Homburg/Klarmann 2006, S. 731). Konsequenterweise wird daher im weiteren Verlauf
der Arbeit eine reflektive Messphilosophie verfolgt.
4.2.2 Spezifikation von Strukturgleichungsmodellen
Strukturgleichungsmodelle werden grundsätzlich über drei multivariate Submodelle,
den beiden Messmodellen und einem Strukturmodell spezifiziert. Die Messmodelle
stellen die Beziehungen zwischen den Faktoren (Konstrukten) und ihren Indikatoren
her. In einem Messmodell werden über manifeste Indikatoren die latenten exogenen,
d. h. unabhängigen oder erklärenden Faktoren erfasst. Im anderen Messmodell werden
die latenten endogenen, d. h. abhängigen oder zu erklärenden Faktoren abgebildet
(Bollen 1989, S. 13-15).
93

94
Kapitel 4
Die Erfassung der gerichteten Abhängigkeiten zwischen den Konstruktvariablen
erfolgt unter Berücksichtigung von Messfehlern durch das Strukturmodell (s.
Abbildung 8). Es beschreibt dabei die auf Basis theoretischer Überlegungen a priori
deduzierten Beziehungen zwischen den untersuchten Faktoren.
1
2
3
4
5
6
x 1
x 2
x 3
x 4
x 5
x 6
Messmodell der
latenten exogenen
Variablen
11
21
32
42
53
63
31
1
2
3
21
32
11
12
22
23
Strukturmodell
Abbildung 8: Spezifikation eines Strukturgleichungsmodells
1
1
2
2
21
11
21
32
42
y 1
y 2
y 3
y 4
1
2
3
4
Messmodell der
latenten endogenen
Variablen
Ein vollständiges Strukturgleichungsmodell lässt sich formal durch die folgenden drei
allgemeinen Gleichungssysteme darstellen (Jöreskog 1977):
(1) X
(Messmodell der latenten exogenen Variablen),
(2)
x
Y
(Messmodell der latenten endogenen Variablen), und
(3) B
(Strukturmodell),
wobei der Vektor X die Indikatoren der latenten exogenen Faktoren und der Vektor Y
die Indikatoren der latenten endogenen Faktoren darstellen. Die Matrizen der Pfadkoeffizienten
x und erfassen die Faktorladungen der Indikatorvariablen auf die
exogenen bzw. endogenen Konstruktvariablen. Da die Indikatoren fehlerbehaftete
Messungen darstellen, dienen die Vektoren und der Messfehlererfassung
(Residuen). Gleichungssystem (3) erklärt den latenten endogenen Vektor durch die

Beziehungsgestaltung in der PMI
Matrix B der Pfadkoeffizienten ii zwischen den latenten endogenen Konstrukt-
variablen und durch die Matrix der Pfadkoeffizienten ii , welche die Relation
zwischen den endogenen und exogenen Variablen darstellen. ist die zugehörige
Residualvariable. Beide Matrizen beschreiben die direkten Effekte innerhalb des
Untersuchungsmodells.
Unter der Voraussetzung, dass die latenten exogenen Faktoren voneinander unabhängig
sind, entsprechen die Faktorladungen den Korrelationen zwischen Indikatorvariablen
und Faktoren. Im Messmodell der endogenen Variablen lassen sich die
Korrelationen zwischen den empirisch erhobenen Indikatorvariablen und dem zugehörigen
Konstrukt auf faktoranalytischem Wege abbilden.
Zur Vereinfachung der Darstellung wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die
Konstrukte durch jeweils zwei direkt beobachtbare Indikatorvariablen x 1 , 2 x
und y 1,
y 2 operationalisiert werden. Die Gleichungen der beiden Messmodelle (1) und
(2) lassen sich dann in Matrixschreibweise wie folgt darstellen:
x
für eine exogene Variable , und
1 x1
1
(4)
x2
x
2
2
(5)
y
1 y1
y
2
y
2
y
3 0
y
4 0
0
1
0
1 2
y3
2
3
y4
4
für die endogenen Variablen 1 und 2 .
Die Gleichungen des Strukturmodells lassen sich zusammenfassen zu:
1 0 0
1
11
1
(6)
1 .
2
21 0
2
21
2
Generell gelingt die Erklärung von abhängigen latenten Faktoren in der Praxis nicht
vollständig (Herrmann/Huber und Kressmann 2006, S. 36). Mögliche Fehler in den
postulierten Kausalbeziehungen (Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 354) oder
Drittvariableneffekte verursachen eine Restvarianz, die durch das Residuum
berücksichtigt wird.
95

96
Kapitel 4
Die Datengrundlage für die Schätzung des Modells bilden die Varianzen und Kovarianzen
der Indikatorvariablen. Die modelltheoretische Kovarianzmatrix
(7) = , , B,
,
, , ,
y
x
der Indikatorvariablen x i und y i wird durch acht Parametermatrizen dargestellt. Die
Matrizen y , x , B und stellen die Matrizen der Messmodelle und des Strukturmodells
dar. Die restlichen Matrizen , , und enthalten die Kovarianzen der
Variablen , , und . Die Kovarianz erklärende Schätzung der acht Parametermatrizen
beruht auf einem Minimierungsproblem (Bollen 1989). Dazu werden die
Modellparameter simultan so geschätzt, dass für eine Diskrepanzfunktion gilt:
(8) R - ˆ min! .
Die Funktion misst dabei die Distanz zwischen der empirischen Kovarianzmatrix R
und der durch das Modell mittels Schätzung der Parameter generierten Kovarianzmatrix
ˆ . Zur Abbildung der Distanz werden je nach Schätzalgorithmus unterschiedliche
Diskrepanzfunktionen verwendet (detailliert s. Backhaus/Erichson/Plinke et al.
2006, S. 368-371). Das in der Praxis am häufigsten angewendete Verfahren zur Parameterberechnung
der theoretischen Modellstruktur ist die Maximum Likelihood
Method (ML-Methode). Ist die Voraussetzung der Multinormalverteilung der
manifesten Variablen erfüllt, so liefert die ML-Methode die effizientesten Schätzer
(Chou/Bentler 1995, S. 54; Homburg/Baumgartner 1995b, S. 1101-1102). Zahlreiche
Simulationsstudien kommen zu dem Ergebnis, dass Verletzungen der Normalverteilungsannahme
höchstens zu gering verzerrten Parameterschätzungen führen (u. a.
Lei/Lomax 2005).
Jedes Mehrgleichungssystem ist bekanntermaßen nur dann lösbar, wenn die Anzahl
der Gleichungen mindestens der Anzahl der zu schätzenden Parameter entspricht. Die
eindeutige Schätzung der Parameter kann also nur erfolgen, wenn die aus den
empirischen Daten bereitgestellten Informationen ausreichen, die aufgestellten
Gleichungen zu identifizieren (Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 366-367).

Beziehungsgestaltung in der PMI
Stellen t die Anzahl der zu schätzenden Parameter und q die Anzahl der Indikatoren
dar, so ergibt sich für die Identifizierbarkeit des Modells folgende notwendige Be-
dingung:
(9)
q1 q
t .
2
Die Zahl der Parameterschätzer muss mindesten so groß sein wie die Zahl der
empirischen Varianzen und Kovarianzen für die q Indikatoren des Modells. Ist es
möglich mit einer, von der empirisch ermittelten Kovarianzmatrix unterschiedlichen
Kovarianzmatrix zur gleichen Parameterschätzung zu gelangen, so gilt das Modell als
nicht identifiziert (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 390). Allerdings reicht die angeführte
Bedingung alleine noch nicht aus, um die Identifizierbarkeit mit Sicherheit
überprüfen zu können. Bislang sind jedoch notwendige und hinreichende Prüfbedingungen
dazu nicht erarbeitet worden.
4.2.3 Gütebeurteilung der Messkonzepte und der Modellstruktur
Jede Messung eines reflektiven Konstrukts unterliegt systematischen und zufälligen
Fehlern. Anhand der Überprüfung der Konzepte der Reliabilität (Zuverlässigkeit der
Messung) und der Validität (Gültigkeit der Messung) muss beurteilt werden, wie gut
die Messung erfolgt. Die Reliabilität berührt die formale Genauigkeit, mit der die
Merkmalsausprägungen durch das Messinstrument erfasst werden
(Herrmann/Homburg 2000, S.23). Sie definiert sich als jener Grad, zu dem das
Messverfahren frei von Zufallsfehlern ist (Peter/Churchill 1986, S. 6). Die Reliabilität
ist umso höher, je größer der Anteil der durch das Konstrukt erklärten Varianz der Indikatoren
ist (Homburg/Giering 1996, S. 6). Die Validität eines Messinstrumentes gibt
an, inwieweit der eigentlich interessierende Sachverhalt tatsächlich erfasst wird und
somit über die Eigenschaft der Reliabilität hinaus frei von systematischen Messfehlern
ist (Churchill 1979), S. 65. Die Validität bezeichnet folglich die konzeptionelle
Richtigkeit einer Messung (Homburg/Giering 1996, S. 7). Konvergenzvalidität liegt
vor, wenn die verschiedenen Messungen eines Konstrukts übereinstimmen. Das ist
dann der Fall, wenn die Indikatoren des betreffenden Konstrukts hoch miteinander
korrelieren (Peter 1981). Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn sich die Messungen
verschiedener Konstrukte hinreichend stark voneinander unterscheiden. Diskriminanzvalidität
ist zudem gegeben, wenn die Indikatoren eines Konstrukts untereinander
97

98
Kapitel 4
stärker assoziieren als mit den Indikatoren anderer Konstrukte (Bagozzi/Phillips 1982,
S. 469). Zusätzlich stellt sich die Frage, inwieweit die einzelnen Indikatoren dem
inhaltlichen Bereich des zu untersuchenden Konstrukts angehören. Es kann von
Inhaltsvalidität ausgegangen werden, wenn die Indikatoren die wesentlichen inhaltlichen
Aspekte des Konstrukts abdecken (Churchill 1979, S. 490; Homburg/Giering
1996, S. 7). Die Beurteilung der Inhaltsvalidität erfolgt in der vorliegenden Arbeit
qualitativ (Carmines/Zeller 1979, S. 22), indem die verwendeten Konstrukte inhaltlich
präzise voneinander abgegrenzt werden. Zusätzliche Experteninterviews bringen
Aufschluss darüber, ob die zunächst vorgesehenen Frage-Items aus Praxissicht das
jeweilige Konstruktphänomen hinreichend genau beschreiben. Die quantitative
Bestätigung der Inhaltsvalidität erfolgt durch das Vorliegen ausreichend hoher
Faktorladungen (Schlichthorst 2006, S. 81).
Eine ganze Reihe von Kriterien geben Auskunft über die Zuverlässigkeit und Güte der
Messmodelle, des Struktur- sowie des Gesamtmodells (u. a. Bagozzi/Baumgartner
1994; Homburg/Baumgartner 1995b; Hu/Bentler 1999). Aus der großen Zahl an
Gütemaßen werden in dieser Arbeit jene ausgewählt, die durch Kontextfaktoren der
Untersuchung, wie z. B. der Datenverteilung und des Stichprobenumfangs, möglichst
gering beeinflusst werden und zugleich auf Fehlspezifikationen des Untersuchungsmodells
sensibel reagieren (Homburg/Klarmann 2006, S. 736). Ferner sollten immer
die einzelnen Teilstrukturen des Modells (lokale Modellgüte von Faktoren und Indikatoren)
und die Konsistenz des Gesamtmodells mit den empirischen Daten (globale
Modellgüte) berücksichtigt werden (Bollen/Long 1993, S. 6). Zur Überprüfung der
lokalen und der globalen Reliabilität bzw. Validität wird in dieser Arbeit sowohl auf
Prüfansätze der ersten wie auch der leistungsstärkeren zweiten Generation zurückgegriffen
(u. a. Homburg/Giering 1996). Als Prüfansätze der ersten Generation werden
die exploratorische Faktorenanalyse, das Cronbachsche Alpha und die Item-to-Total
Korrelation angewendet. Die Prüfansätze der zweiten Generation bauen auf der
konfirmatorischen Faktorenanalyse auf (Jöreskog 1969). Im Begründungszusammenhang
der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden zuvor postulierte Hypothesen
über die Faktorenstruktur und den zugrunde liegenden reflektiven Indikatoren in ein
Messmodell übergeführt. Folglich stellt sie einen Spezialfall der Kovarianz-Strukturanalyse
dar. Nach der Parameterschätzung auf Basis der erhobenen empirischen Daten
wird überprüft, mit welcher Güte die empirischen Daten durch das Modell reproduziert
werden können. Darum wird im Zusammenhang mit den Gütekriterien der zweiten
Generation meist von Anpassungsmaßen gesprochen.

Beziehungsgestaltung in der PMI
Mithilfe der exploratorischen Faktorenanalyse können erste Aussagen betreffend der
Validität eines Messkonzeptes getroffen werden. Dazu werden die Indikatoren in
Bezug auf die ihnen zugrunde liegende Faktorenstruktur untersucht
(Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 330). Im Gegensatz zur konfirmatorischen
Faktorenanalyse bedarf es vorab nicht der Formulierung von Hypothesen zur
Faktorenstruktur. Im Entdeckungszusammenhang ist hier vielmehr das Ziel, die Indikatoren
auf möglichst wenige Faktoren, d. h. Variablenbündel hinreichend gut
zurückzuführen. Hinsichtlich der Beurteilung der Konvergenz- und Diskriminanzvalidität
wird nach Homburg/Giering (1996, S. 12) auf drei übliche Kriterien zurückgegriffen.
Können die Indikatoren eindeutig einem Faktor zugeordnet werden, so ist
dies ein Anzeichen für Konvergenzvalidität. Dabei sollte der Faktor mindestens 50
Prozent der Varianz der zugehörigen Indikatoren erklären. Schließlich kann von Diskriminanzvalidität
ausgegangen werden, wenn die Indikatoren eines Faktors auf denselben
Faktor mit einem Mindestwert von 0.4 laden und gleichzeitig bei der Messung
verschiedener Konstrukte im Verbund auf alle anderen Faktoren mit einem niedrigeren
Wert laden. Die Faktorladungen entsprechen den Korrelationen zwischen einem Indikator
und einem Faktor. Jene Indikatoren, die nicht ausreichend hoch auf einen
Faktor laden, können aus dem Modell entfernt werden (Malhotra 1995, S. 623).
Zur Bestimmung der Faktorenanzahl existieren keine eindeutigen Vorschriften. Zumeist
wird auf das Kaiserkriterium zurückgegriffen, das die Anzahl der zu
extrahierenden Faktoren gleich der Anzahl der Faktoren mit Eigenwerten größer Eins
setzt (Kaiser/Price 1974). Die Eigenwerte errechnen sich dabei als Summe der
quadrierten Faktorladungen eines Faktors über dessen Indikatoren und stellen einen
Maßstab für die durch den jeweiligen Faktor erklärte Varianz der Beobachtungswerte
dar (Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 295).
Das Cronbachsche Alpha () gibt Aufschluss über die Interne-Konsistenz-Reliabilität
der Indikatoren eines Faktors. In Abhängigkeit der Stärke der Korrelationen zwischen
den Indikatoren nimmt es Werte zwischen Null und Eins an, wobei hohe Werte auf
eine hohe Reliabilität verweisen. Zu beachten gilt, dass die Höhe des Cronbachschen
Alphas positiv von der Anzahl der Indikatoren abhängt. Bei einer niedrigen Anzahl
von Indikatoren können unter Umständen auch niedrigere -Werte akzeptiert werden.
Der Empfehlung von Nunnally (1978, S. 245) folgend wird in dieser Untersuchung ein
Mindestwert von 0.7 gefordert. In der Literatur wird auch darauf hingewiesen, dass
99

100
Kapitel 4
Werte zwischen 0.6 und 0.7 gerechtfertigt sein dürften, falls die Untersuchung einen
stark explorativen Charakter vorweist. Für das Cronbachsche Alpha gilt:
(10)
k
2
k i
1
i 1
,
k 1
2
t
mit k: Anzahl der Indikatoren des Faktors,
2
i : Varianz des i-ten Indikators,
2
t : Varianz der Summe aller Indikatoren (Cronbach 1951, S. 299).
Die Item-to-Total-Korrelation ist ein Maß für die Stärke der Korrelation eines Indikators
mit der Summe der restlichen Indikatoren desselben Konstrukts. Hohe Itemto-Total-Korrelationen
für alle Indikatorvariablen eines Faktors deuten auf eine hohe
Konvergenzvalidität hin (Nunnally 1978, S. 279). In der Literatur wird kein Grenzwert
vorgegeben (Homburg/Giering 1996, S. 12), allerdings sollte die Item-to-Total-
Korrelation möglichst hoch sein. In der Literatur wird empfohlen, auf Basis der Prüfansätze
der ersten Generation die Operationalisierung der Messmodelle gegebenenfalls
zu verfeinern (Homburg/Giering 1996, S. 11-12). Indiziert ein unter dem Grenzwert
liegendes Cronbachsches Alpha ein nicht akzeptables Reliabilitätsniveau, so können
die Item-to-Total-Korrelationen als Eliminationskriterium für Indikatoren dienen. Es
wird solange der Indikator mit der jeweils niedrigsten Item-to-Total-Korrelation entfernt,
bis eine, gemessen am Cronbachschen Alpha, akzeptable Reliabilität des Faktors
erreicht wird (Churchill 1979, S. 68). Dadurch kann auch die Konvergenzvalidität des
Konstrukts gezielt erhöht werden.
Nach den Ausführungen zu den Gütekonzepten der ersten Generation erfolgt nun ein
Überblick über die Gütekonzepte der zweiten Generation. Sie liefern Aussagen über
die Anpassung der vom Modell reproduzierten Varianzen und Kovarianzen an die
empirisch erhobenen Daten. Bei der Auswahl der Anpassungsmaße und der betreffenden
Anspruchsniveaus orientiert sich diese Arbeit in Übereinstimmung mit
vergleichbaren Studien an den Anwendungsempfehlungen von Homburg/Baumgartner
(1995a).

Beziehungsgestaltung in der PMI
Mit den folgenden Gütekriterien lassen sich einzelne Bestandteile des Modells auf der
Ebene von Faktoren und Indikatoren beurteilen. Auf Indikatorebene gibt die Indikatorreliabilität
(IR) den durch das latente Konstrukt erklärten Anteil der Varianz eines
einzelnen Indikators an. Der nicht erklärte Anteil der Varianz entfällt auf den Messfehler.
Damit gilt, dass je kleiner die Varianz des Messfehlers eines Indikators im Verhältnis
zur Varianz des Indikators ist, desto höher ist die IR. Die Größe berechnet sich
damit wie folgt (Homburg/Baumgartner 1995a):
2
ij jj
(11) IR(
x )
,
i
2
ij jj ii
mit x i : Indikatoren i,
ij : geschätzte Faktorladung,
jj : geschätzte Varianz des Faktors,
ii : geschätzte Messfehlervarianz.
Die Indikatorreliabilität nimmt Werte zwischen Null und Eins an. In Anlehnung an
Bagozzi/Baumgartner (1994, S. 402) wird in dieser Arbeit ein Wert von mindestens
0.4 gefordert. Dadurch werden mindestens 40 Prozent der Varianz eines Indikators
durch den dahinter stehenden Faktor erklärt.
Die Faktorladungen lassen sich durch einen einseitigen t-Test auf Signifikanz prüfen
(Homburg/Giering 1996, S. 11). Der t-Wert ist der Quotient aus geschätzter Faktorladung
und dessen geschätztem Standardfehler. Nimmt dieser Wert auf dem Fünfprozentniveau
einen Mindestwert von 1.645 an, so unterscheidet sich die Faktorladung
signifikant von Null. Diese Überprüfung ermöglicht Rückschlüsse auf die Konvergenzvalidität
der Indikatoren eines Faktors. Gefordert wird, dass alle Faktorladungen
statistisch signifikant werden. Das Programmpaket AMOS berechnet als
Standardprüfmaß für einen Indikator die Critical Ratio. Diese berechnet sich aus dem
Quotienten der unstandardisierten Faktorladung und dem Standardfehler. Bei einseitigem
Test auf dem Fünfprozentniveau muss hierbei ein Wert von mindestens 1.96
erreicht werden (Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 283).
101

102
Kapitel 4
Auf Faktorebene geben die Faktorreliabilität (FR) und die Durchschnittlich Erfasste
Varianz (DEV) Aufschluss darüber, wie gut ein Faktor durch alle seine Indikatoren
gemessen wird (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402-406; Homburg/Giering 1996).
Beide Maße nehmen Werte zwischen Null und Eins an. Hohe Werte sprechen für eine
gute Modellanpassung. Die FR und die DEV einer latenten Variablen berechnen
sich mittels folgender Formeln (Bagozzi/Yi 1988, S. 80; Fornell/Larcker 1981, S. 45-
47):
q
2
jj
ij
(12) FR i
1
j
, sowie
q
2
q
jj
ii
ij
i
1 i 1
q
2
jj ij
(13) DEV
i 1
j
,
q
q
2
ij
i1
jj
i1
mit j : Faktor j,
ij : geschätzte Faktorladung des i-ten Indikators,
jj : geschätzte Varianz des Faktors,
ii : geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers i ,
q: Anzahl der Indikatoren.
ii
In der Literatur werden Mindestwerte für die FR von 0.6 und für die DEV von 0.5 gefordert
(Bagozzi/Yi 1988, S. 80).
Mit den folgenden globalen und interferenzstatistischen Gütekriterien lassen sich Aussagen
zur Konsistenz des Gesamtmodells mit den empirischen Daten bzw. zur
globalen Anpassungsgüte treffen. Bei interferenzstatistischen Kriterien erfolgt die
Modellbeurteilung mittels statistischer Signifikanztests. Dazu gehören der Root Mean
Squared Error of Approximation (RMSEA) (Steiger 1990; Steiger/Lind 1980), der
2
Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) und der Chi Quadrat-Test ( -
Test). Mit dem RMSEA wird die Güte der Approximation des Modells an die

Beziehungsgestaltung in der PMI
empirisch gewonnenen Daten der Kovarianzmatrix getestet. Bei dem Wert handelt es
sich streng genommen lediglich um eine Schätzung für den nicht beobachtbaren
RMSEA des Modells. Als zweiten Prüfansatz wird in letzter Zeit häufig auf den
SRMR zurückgegriffen. Er vergleicht die standardisierten Residuen zwischen der vorhergesagten
und den empirisch beobachteten Residuen der Korrelationsmatrizen. Eine
akzeptable Approximation liegt normalerweise dann vor, wenn der RMSEA
(Browne/Cudeck 1993, S. 144) und der SRMR (Schermelleh-Engel/Moosbrugger und
Müller 2003, S. 38) Werte kleiner oder gleich 0.08 annehmen. Werte unter 0.05 zeigen
eine gute Modellanpassung an. Werte zwischen 0.05 und 0.08 deuten auf eine noch
akzeptable Modellanpassung hin. Allerdings werden in der Literatur beim RMSEA
auch Werte bis 0.1 als noch akzeptabel angesehen (Homburg/Klarmann 2006, S. 737).
Die dritte, indes schwächere Methode zur interferenzstatistischen Prüfung stellt der
2
-Test dar. Er testet, ob ein Modell in einem absoluten Sinn „richtig“ ist. Die ver-
2
gleichsweise strengen Kriterien für den -Test setzen voraus, dass alle beobachteten
Variablen normalverteilt sind, ein ausreichend großer Stichprobenumfang vorliegt und
die Schätzung auf einer Stichproben-Kovarianzmatrix beruht
(Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 379-380). Unter diesen Bedingungen liefert
2
der -Test eine geeignete Teststatistik zur Überprüfung, ob die empirische
Kovarianzmatrix mit der modelltheoretischen Kovarianzmatrix übereinstimmt (Nullhypothese).
In der Praxis liegen die oben genannten Kriterien für den
2
-Test als geeignete
Teststatistik jedoch regelmäßig nicht vor. Zusätzlich reagiert die 2
-Test-
statistik sensibel auf Abweichungen von der Normalverteilungsannahme und auf die
Stichprobengröße. Demzufolge müssen die Ergebnisse vorsichtig interpretiert werden.
2
In der Literatur wird empfohlen, den -Wert als deskriptives Maß zu verwenden. Deskriptive
Anpassungsmaße lassen eine Beurteilung der Güte der Datenreproduktion
des Modells durch Vorgabe von Mindeststandards auf Basis von Erfahrungswerten
oder Faustregeln zu. In diesem Fall ist ein Modell dann anzunehmen, wenn der
2
Quotient aus dem -Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade df möglichst klein ist
(Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 398). Bei einem Wert kleiner oder gleich drei
(Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172) wird allgemein von einer guten
Modelanpassung ausgegangen (Homburg 1989, S. 189).
103

104
Kapitel 4
Auf Grund der beschriebenen Restriktionen des 2
-Test haben Jöreskog/Sörbom
(1982) zwei deskriptive Maße zur globalen Anpassungsgüte eines Modells entwickelt.
Der Goodness of Fit-Index (GFI) beurteilt ebenfalls die Diskrepanz zwischen dem
theoretischen Modell und den empirischen Daten und misst dazu die relative Menge an
Varianz und Kovarianz, die das Modell erklärt. Der GFI kann Werte zwischen Null
und Eins annehmen. Bei einem Wert von Eins können alle Varianzen und Kovarianzen
durch das Modell berechnet werden. In diesem Fall würde eine vollständige Modellanpassung
an die Ausgangsvarianz vorliegen. Beim Adjusted Goodness of Fit-Index
(AGFI) werden in Ergänzung zum GFI bei der Berechnung die Freiheitsgrade des
Modells berücksichtigt. Der AGFI variiert ebenfalls zwischen den Werten Null und
Eins. Bei einem Wert von Eins liegt eine vollständige Anpassung vor. In Anlehnung
an Homburg/Baumgartner (1995a, S. 172) sollen für den GFI und den AGFI in dieser
Arbeit Werte von mindestens 0.9 gefordert werden.
Ergänzend kann die globale Anpassung eines Modells mit Hilfe des Comparative Fit
Index (CFI) beurteilt werden (Bentler/Bonnett 1980, S. 600). Laut Bagozzi/
Baumgartner (1994, S. 400) und nach Simulationsstudien (Homburg/Klarmann 2006,
S. 736) weist der CFI gegenüber dem GFI und AGFI sogar die höhere Eignung zur
Einschätzung der Modellanpassung auf. Der CFI beurteilt das theoretische
Messmodell in Relation zu einem Vergleichsmodell, dessen Indikatoren als
unkorreliert angenommen werden. Somit sind keine maßgeblichen Informationen im
Vergleichsmodell, dem sogenannten „Nullmodell“ enthalten. Der CFI ist auf dem
Wertebereich zwischen Null und Eins definiert. Gefordert wird ebenfalls ein Mindestwert
von 0.9 (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172).
Um festzustellen, inwieweit sich die Messungen der unterschiedlichen Konstrukte in
den Kausalmodellen dieser Arbeit voneinander unterscheiden und tatsächlich verschiedene
Phänomene messen, wird auch die Diskriminanzvalidität (Bagozzi/Phillips
1982, S. 469) überprüft. Einen strengen Prüfansatz dazu bietet das Fornell-Larcker-
Kriterium (Fornell/Larcker 1981, S. 46). Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn die
Durchschnittlich Erfasste Varianz aller paarweise zu überprüfenden Faktoren DEV(i),
DEV(j) jeweils größer als die quadrierte Korrelation dieser Faktoren ist. In diesem
Fall erklärt jeder Faktor mehr Varianz seiner eigenen Indikatoren als Varianz der
anderen Faktoren. Das Fornell-Larcker-Kriterium lautet damit:
(14) DEV(i), DEV(j) > r 2 (i, j), für alle i j

Beziehungsgestaltung in der PMI
Abschließend sei angemerkt, dass für die Beurteilung eines Strukturgleichungsmodells
sowohl inhaltliche Überlegungen als auch die Einhaltung der Gütekriterien ausschlaggebend
sind. Alle in dieser Arbeit verwendeten Gütekriterien sind in Tabelle 9 noch
einmal zusammenfassend dargestellt. Geringe Abweichungen von einzelnen Vorgaben
deuten nicht unbedingt auf die fehlende Eignung eines Modells hin. Vielmehr ist das
Gesamtbild der Prüfung entscheidend.
Gütekriterien Ansatz Anspruchsniveau
zur Reliabilität sowie Validität
Faktorladung EFA 0.4 (Homburg/Giering 1996, S. 12)
Anzahl extrahierter Faktoren EFA = 1.0
Erklärter Varianzanteil EFA 0.5 (Homburg/Giering 1996, S. 12)
Cronbachsches Alpha RA 0.7 (Nunnally 1978, S. 245)
Item-to-Total-Korrelation RA ggf. Elimination des Indikators mit dem niedrigsten Wert
(Churchill 1979, S. 68; Homburg/Giering 1996, S. 12)
Indikatorreliabilität RA 0.4 (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 402)
Critical Ratio KFA 1.96 (Backhaus/Erichson/Plinke et al. 2006, S. 383)
Faktorreliabilität
Durchschnittlich erfasste
KFA 0.6 (Bagozzi/Yi 1988, S. 82)
Varianz (DEV)
KFA
0.5 (Bagozzi/Yi 1988, S. 82)
RMSEA KFA 0.08 (Browne/Cudeck 1993, S. 144); für zwei oder drei
Items 0.1 (Homburg/Klarmann 2006, S. 73)
SRMR 0.08 (Schermelleh-Engel/Moosbrugger und Müller 2003,
S. 38)
X 2 /df KFA 3.0 (Homburg 1989, S. 189)
GFI KFA 0.9 (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172)
AGFI KFA 0.9 (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172)
CFI
zur Diskriminanzvalidität
KFA 0.9 (Homburg/Baumgartner 1995a, S. 172)
Fornell-Larcker-Kriterium KFA DEV(i), DEV(j) > r 2 Explorative
(i,j) für alle i j (Fornell/Larcker
1981, S. 46)
Faktorenanalyse:
EFA
Faktorladung bezüglich anderer Faktoren < .40
EFA: Exploratorische Faktorenanalyse; KFA: Konfirmatorische Faktorenanalyse; RA: Reliabilitätsanalyse
Tabelle 9: Anspruchsniveaus lokaler und globaler Gütemaße
4.3 Vorgehen bei der Datenerhebung
In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Schritte der Datenerhebung vorgestellt.
Das Erhebungsdesign wurde entlang der maßgebenden Bereiche Grundgesamtheit,
Stichprobenbildung, Analyseeinheit und Datenerhebungsverfahren entwickelt
(Scheffler 1999, S. 61-69). Zudem wird eine deskriptive Darstellung der
realisierten Stichprobenstruktur gegeben und ein Test auf Repräsentativität der gewonnenen
Daten unternommen.
105

106
4.3.1 Abgrenzung der Grundgesamtheit
Kapitel 4
Die angestrebte Grundgesamtheit bildet die Basis für die spätere Generalisierung der
gewonnenen Erkenntnisse und wird daher im Hinblick auf die Fragestellung und die
Operationalisierung der Untersuchung eindeutig abgegrenzt. Die bewusste Auswahl
sollte anhand angebbarer und intersubjektiv nachvollziehbarer Kriterien durchgeführt
werden (Kromrey 2006, S. 281-285). Zudem muss eine Identifizierung und
Selektierung geeigneter Fälle möglich sein, um die Durchführung der Empirie sicherstellen
zu können. Aufgrund des gewählten empirischen Untersuchungsdesigns kann
eine Auswahl relevanter Transaktionen nur auf Basis öffentlich zugänglicher
Informationen vorgenommen werden. Einschränkend wirkt hier der Detaillierungsgrad
der zur Verfügung stehenden Daten. In Abschnitt 2.1 (S. 9 ff.) wurden die engen
Bezüge zwischen der Bindungsintensität, der leistungswirtschaftlichen Ähnlichkeit
und der Integrationsintensität der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen aufgezeigt.
Daraus ergibt sich die besondere Stellung horizontaler M&A-Transaktionen
für die Untersuchung. Zusätzlich sind gerade im Business-to-Business-Bereich und in
den Dienstleistungsbranchen die bestehenden Kundenbeziehungen von besonderer
Erfolgsbedeutung und stehen damit im unmittelbaren Fokus der vorliegenden Untersuchung.
Die erste Abgrenzung der relevanten Grundgesamtheit kann folglich durch
die Einschränkung auf horizontale Fusionen und Akquisitionen im Industriegüter- und
Dienstleistungsbereich vorgenommen werden.
Das zweite Abgrenzungskriterium ergibt sich aus der Forderung nach einer hohen
Bindungsintensität zwischen kaufendem und gekauftem Unternehmen und damit
einem möglichst hohen Umfang an ausgeübter Kontrolle nach der M&A-Transaktion.
Ein Beteiligungsverhältnis von mindestens 50 Prozent am Zielunternehmen wird dazu
als Maßstab herangezogen.
Da die Untersuchung auf die Beurteilung der Post Merger Integration und eine Ex
post-Erfolgsbewertung abzielt, kommt der Wahl des Betrachtungszeitraums besondere
Bedeutung zu. Zunächst sollte zum Befragungszeitpunkt genügend Zeit für die Umsetzung
der Integration vergangen sein. Fusionen und Akquisitionen, deren
Integrationsphasen sich zum Zeitpunkt der Befragung mglw. erst in einem frühen
Stadium befinden, sind somit auszuschließen. Zugleich darf die Post Merger Phase
aber auch nicht zu weit zurückliegen. Andernfalls sind weniger detaillierte
Informationen aufgrund von Erinnerungslücken der Beteiligten zu erwarten und
wichtige Ansprechpartner könnten, z. B. fluktuationsbedingt (Bucerius 2004, S. 95),

Beziehungsgestaltung in der PMI
nicht mehr identifiziert werden. Schoenberg (2006, S. 368) schlägt nach der Analyse
empirischer Arbeiten zu subjektiven Erfolgsmaßstäben in der Post Merger Phase als
Betrachtungszeitraum für die Auswahl zurückliegender Fälle einen Zeitraum von drei
bis fünf Jahren vor. In anderen vergleichbaren Studien werden u. a. Zeiträume von
zwei bis sechs Jahren (Bucerius 2004), zwei bis fünf Jahren (Becker 2005) oder zwei
bis sieben Jahren (Capron/Hulland 1999) betrachtet. Als Argument wird angegeben,
dass Führungskräften meist eine Frist von zwei bis drei Jahren gesetzt wird, um
Fusionsziele zu erreichen (Norburn/Schoenberg 1994). Allerdings ist davon auszugehen,
dass sich die Zeitvorgaben in den letzten Jahren erheblich verkürzt haben und
heute sehr viel schneller Erfolge in der PMI eingefordert werden. Der Druck auf die
Unternehmensführung, möglichst frühzeitig nach Abschluss einer M&A-Transaktion
erste Erfolge kommunizieren zu können, ist deutlich gestiegen. Dieser Umstand wurde
durch die Expertengespräche bestätigt. Dagegen spricht andererseits, dass die
Integrationsphasen angesichts der komplexen Themenstellung und den hohen eingeforderten
Synergiebeträgen nicht wesentlich kürzer geworden sind. Um auf eine
möglichst große Datenbasis zurückgreifen zu können, wurde als drittes Abgrenzungskriterium
der längstmögliche und noch vertretbare Untersuchungszeitraum von eineinhalb
bis fünf Jahren ausgeschöpft.
Das vierte Abgrenzungskriterium betrifft die Entscheidung, aus welcher Betrachtungsebene
heraus die Erkenntnisse zu den Gestaltungsmaßnahmen der Kundenbeziehung
beurteilt werden sollen. Typischerweise nimmt eines der beteiligten Unternehmen die
dominante Rolle während der Integrationsphase ein (McBeath/Bacha 2001). Meist
handelt es sich dabei um das Käuferunternehmen, insbesondere wenn eine Mehrheitsbeteiligung
erworben wurde. Infrage kommt somit die Befragung geeigneter Personen
aus dem Käuferunternehmen, da in aller Regel beim Erwerber die Mehrzahl
integrationsrelevanter Grundsatzentscheide zur Gestaltung der Post Merger Phase getroffen
werden (Reineke 2001, S. 8).
Das fünfte Abgrenzungskriterium betrifft schließlich die geografische Auswahl der
Transaktionen. Die für die Kovarianz-Strukturanalyse benötigte große Datenbasis
macht es notwendig, Käuferunternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der
Schweiz in die Untersuchung einzubeziehen. Damit wird eine ausreichend große
Grundgesamtheit sichergestellt und zugleich die Befragung in einheitlicher Sprache
durchgeführt. Probleme mit der semantischen Äquivalenz der gestellten Fragen
(Translation-Backtranslation-Methode) können so vermieden werden.
107

108
Kapitel 4
Abbildung 9 gibt einen abschließenden Überblick zu den einzelnen Abgrenzungskriterien
der Grundgesamtheit.
Aspekt Auswahl
Begründung
Leistungswirtschaftlicher
Zusammenhang
Marktzugehörigkeit B2B und
Besondere Bedeutung langfristiger Kundenbeziehungen
Dienstleistungen für Unternehmenserfolg gegeben
Betrachtungsebene Perspektive des Integrationsgestaltung wird beim Käufer entschieden
Käuferunternehmens Erkenntnisse über erfolgswirksame Gestaltungsmaßnahmen
bzgl. der Kundenbeziehungen entscheidend
Sitz des Käuferunternehmens
Horizontale Fusionen
und Akquisitionen
Deutschland,
Schweiz, Österreich
Ähnlichkeit des Leistungsangebots, der bearbeiteten
Märkte und Kunden erhöht Integrationswahrscheinlichkeit
Bindungsintensität Beteiligungs- Hohes Maß operativer Kontrolle über erworbenes
verhältnis > 50% Unternehmen erhöht Integrationswahrscheinlichkeit
Betrachtungszeitraum Jahr 2001-2006
Integration ist bereits in fortgeschrittenem Stadium
Mangelnde Informationsqualität zu länger zurückliegenden
Transaktionen vermeiden
Ausreichend große Grundgesamtheit für Befragung
gewährleisten
Abbildung 9: Kriterien zur Abgrenzung der Grundgesamtheit mit Rücksicht auf die
Durchführbarkeit der Empirie
4.3.2 Gestaltung und Durchführung der Datenerhebung
M&A-Transaktionen sind bedeutende Unternehmensprojekte, an die sich Mitarbeiter
für gewöhnlich detailliert und umfassend erinnern können (Huber/Power 1985). Als
Datenerhebungsverfahren wurde auf die Form der schriftlichen Befragung mittels
standardisierter Fragebögen zurückgegriffen. Ausschlaggebend war die große Stichprobe,
die für die gewählte Untersuchungsmethode benötigt wird. Als Ansprechpartner
wurde jeweils ein unternehmensinterner Experte im Käuferunternehmen ausgewählt.
Alternativ wären Befragungsdesigns denkbar, in denen sowohl mehrere Personen
innerhalb eines Unternehmens als auch jeweils Personen aus dem Käufer- und Verkäuferunternehmen
gleichzeitig befragt werden. Gegen dieses Vorgehen spricht, dass
es zunächst schwierig ist, in einer großzahligen Untersuchung in den Unternehmen
mehrere gleich gut informierte Schlüsselinformanten zu identifizieren und auch deren
Antworten zu erhalten (Capron/Hulland 1999, S. 47). Weiter ist damit zu rechnen, dass
aufgrund der nach M&A-Transaktionen häufig zu verzeichnenden, hohen Mitarbeiterfluktuation
die gesuchten Informationen nicht mehr verfügbar wären (u. a. Gerpott
1993, S. 4-5; Larsson/Driver/Holmqvist et al. 2001, S. 614; Walsh 1988, S. 177).
Schließlich ist es nahezu unmöglich zu überprüfen, ob auftretende Divergenzen in den
Einschätzungen der Befragten durch unterschiedliche Wissensstände oder durch tatsächliche
Unterschiede entstanden wären. Für die Güte der Befragung ist ent-

Beziehungsgestaltung in der PMI
scheidend, dass die Ansprechpartner einen umfassenden Überblick über die
Integrationsaktivitäten während der Post Merger Phase erlangen konnten und Beziehungen
zum Kundenstamm der Unternehmen pflegen.
Die Auswahl und die Ansprache geeigneter Auskunftspersonen sowie die Gestaltung
des Fragebogens folgen im Wesentlichen dem von Huber/Power (1985) vorgeschlagenen
Verfahren. Die Befragung von Führungskräften bietet den Vorteil, dass
die wahrgenommenen Veränderungen im Unternehmen direkt gemessen werden
können (Brouthers/van Hastenburg und van den Ven 1998). Dabei sollen hauptsächlich
Schlüsselinformanten (Key-Informants Kumar/Stern und Anderson 1993, S. 1634)
angesprochen werden, die die Integration im Marketing- oder Vertriebsbereich verantwortlich
betreut haben. Die Befragung von Schlüsselexperten ist in Studien zur Post
Merger-Gestaltung weit verbreitet (u. a. Capron/Hulland 1999; Homburg/Bucerius
2005). Aufgrund obiger Überlegungen und bezogen auf die Fragestellung sowie das
Untersuchungsziel wurden daher gezielt versucht, Vertriebs- und Marketingleiter
sowie Vorstände und Geschäftsführer der in der Stichprobe enthaltenen Käuferunternehmen
zu kontaktieren.
Die ersten Versionen der Kausalmodelle wurden anhand der konzeptionellen und
theoretischen Überlegungen der ersten drei Kapitel dieser Arbeit sowie anhand der
Analyse bestehender Literaturbeiträge entwickelt. Die weitere Verfeinerung und
qualitative Validierung wurde durch eine Vorstudie mittels Experteninterviews durchgeführt.
Insgesamt wurden vier Führungskräfte aus den untersuchten Industrien und
aus Unternehmensberatungen mit Post Merger-Expertise befragt (für eine Übersicht
der Personen s. Anhang B). Dabei wurden die inhaltliche Validität der Messmodelle
und die Verständlichkeit der Formulierungsvorschläge der ersten Fragebogenversion
unter Hinzuziehung eines semi-strukturierten Gesprächsleitfadens diskutiert. Die Ergebnisse
der Interviews führten zu keinen wesentlichen Überarbeitungen der Untersuchungsmodelle
und zu lediglich geringen Anpassungen einzelner Frageformulierungen.
Zur Präzisierung der Antworten wurde im Fragebogen auf die Analyseeinheit der
Untersuchung hingewiesen. Gemäß Untersuchungsdesign wurde sie als die Gesamtheit
des Vertriebs- bzw. Marketingbereichs jener Geschäftseinheit im Käuferunternehmen
definiert, die am stärksten von der Post Merger Integration betroffen war. Existierte
keine Aufteilung nach Geschäftseinheiten, so wurde darum gebeten, das Gesamtunter-
109

110
Kapitel 4
nehmen zu berücksichtigen. Die Befragten sollten sich ferner auf die Gesamtheit der
Kundenbeziehung beider Unternehmen nach dem Zusammenschluss beziehen. Für den
Fall mehrerer Transaktionen eines Unternehmens im Betrachtungszeitraum wurde
darum gebeten, für jede Transaktion einen eigenen Fragebogen auszufüllen.
Als zentrale Datenquelle konnte auf die M&A-Datenbank des Instituts für Betriebswirtschaft
an der Universität St. Gallen zurückgegriffen werden. Darin enthalten sind
historische Datensätze zu allen bekannten Transaktionen im deutschsprachigen Raum
seit dem Jahre 1985. Für den Zeitraum von Juli 2001 bis April 2006 wies die Datenbank
nach einer ersten groben Abgrenzung 5’021 horizontale Transaktionen mit hoher
Bindungsintensität (Beteiligungsverhältnis > 50 Prozent) von 3’047 Käuferunternehmen
aus. Die Differenz ergibt sich aus dem Umstand, dass einige Unternehmen im
betrachteten Zeitraum mehrere Übernahmen durchführten. Nachdem die in den Datensätzen
genannte Branchenzugehörigkeit nicht in allen Fällen eindeutige Rückschlüsse
auf die Zugehörigkeit der Unternehmen zur B2B- und Dienstleistungsbranche zulässt,
wurde in einem ersten Schritt eine manuelle Selektierung aufgrund verschiedener Anhaltspunkte
(u. a. Firmenbezeichnung, Datenbanken wie Hoppenstedt, Firmenhomepage)
vorgenommen. Gleichzeitig wurden die Namen und persönlichen E-Mail-
Adressen geeigneter Ansprechpartner manuell erfasst, sofern diese in den Datenbanken
oder Internetauftritten der Unternehmen vorhanden waren. Konnte keine
persönliche E-Mail-Adresse erhoben werden, wurde mit vorhandenem Vor- und
Nachnamen sowie Internetadresse des Unternehmens eine Dummyadresse kreiert. War
dieses Vorgehen ohne Erfolg, so wurde auf die zumeist vorhandenen, nicht
personalisierten Kontakt- oder Info-E-Mail-Adressen zurückgegriffen.
Am 3. und 4. Juli 2007 wurde an alle zuvor gewonnenen Kontaktadressen eine E-Mail
versandt, um die Befragung anzukündigen und um die Teilnahme zu bitten. Die Ankündigung
via E-Mail erfüllte mehrere Funktionen: Zum einen konnten fehlerhafte
Adressen identifiziert werden. Diese Adressen wurden, sofern es sich um die zuvor
genannten Dummyadressen handelte, nach den üblichen Adresskonventionen bis zu
dreimal verändert, bis nach wiederholtem Versand der Ankündigung keine Fehlermeldung
mehr auftrat. Brachte auch dies keinen Erfolg, wurde der Datensatz gestrichen.
Zum anderen konnten Ansprechpartner gestrichen werden, die vorab eine
Teilnahme an der Befragung ausschlossen, sich selbst als ungeeignet für die Beantwortung
des angekündigten Fragebogens qualifizierten, auf eine andere Kontaktperson
verwiesen oder in deren Unternehmen gar keine M&A-Transaktion statt-

Beziehungsgestaltung in der PMI
gefunden hatte. Ein weiteres Ziel der Vorankündigung war, die Teilnahmebereitschaft
zu erhöhen (Dillman 2000).
Am 9. Juli 2007 wurde an die verbliebenen 958 Adresssätze via E-Mail der Fragebogen
als Adobe Pdf-Dokument versandt. Dem Fragebogen vorangestellt war ein
personalisiertes Anschreiben mit der Bitte um Teilnahme bzw. Weiterleitung an eine
zur Beantwortung entsprechend geeignete Person. Zudem wurden die Zusendung eines
Ergebnisberichts mit Abschluss der Untersuchung und die Teilnahme an einem kleinen
Gewinnspiel in Aussicht gestellt. Am 19. Juli 2007 wurde das empfohlene Erinnerungsschreiben
(Dillman 2000, S. 39; Erdogan/Baker 2002, S. 71) versandt. Da
der Zeitraum der Befragung in die traditionelle Sommerurlaubszeit fiel, wurde am
20. August ein weiteres Mal mittels E-Mail nachgefasst.
4.3.3 Stichprobenstruktur und Repräsentativität
Insgesamt konnten 206 verwertbare Fragebögen gewonnen werden. Dies entspricht
einer bemerkenswerten Rücklaufquote von 21.5 Prozent und kann auf die mit hohem
Aufwand betriebene Nachfassaktion zurückgeführt werden. Zudem unterstreicht die
vergleichsweise hohe Teilnahmerate die Relevanz der Fragestellung für den angeschriebenen
Personenkreis. Vergleichbare Studien (u. a. Bucerius 2004;
Capron/Hulland 1999) erzielten einen deutlich geringeren relativen Rücklauf. Die
Stichprobenstruktur wird aus Tabelle 11, Abbildung 10 und Tabelle 12 ersichtlich.
Umsatz Käufer Ziel
Käufer Ziel
in Mio.
Anzahl in % Anzahl in %
Mitarbeiter
Anzahl in % Anzahl in %
< €25 26 12.6% 60 29.1% < 25 11 5.5% 18 8.7%
€25-€49 10 4.9% 16 7.8% 25-49 7 3.5% 16 7.8%
€50-€99 16 7.8% 20 9.7% 50-99 11 5.5% 25 12.1%
€100-€249 20 9.7% 27 13.1% 100-249 15 7.5% 34 16.5%
€250-€499 24 11.7% 12 5.8% 250-499 20 10.0% 21 10.2%
€500- 25 12.1% 9 4.4% 500-1'000 24 11.9% 27 13.1%
> €1'000 42 20.4% 15 7.3% > 1'000 81 40.3% 29 14.1%
n.a. 43 20.9% 47 22.8% n.a. 37 18.4% 36 17.5%
Total 206 100.0% 206 100.0% Total 206 100.0% 206 100.0%
Tabelle 10: Struktur der Stichprobe: Umsatz- und Mitarbeiterverteilung der untersuchten
Unternehmen
111

112
Produktmanager
1.0%
Leiter
Vertrieb
5.8%
n=206
100% 100% 100%
Andere 8.7%
Leiter Marketing
11.2%
Leiter Corp.
Development/
M&A 18.0%
Vorstand/
Geschäftsführer
55.3%
Anlagenbau
5.3%
IT-Technik/
Telekom 6.8%
Allgemeine
Dienstleistungen
14.6%
Financial
Services 15.0%
Andere 18.0%
Maschinenbau
18.9%
Transport/
Logistik 5.3%
Elektro-/
Medizintechnik
6.3%
Chemie/
Pharma 9.7%
Schweiz
30.1%
Kapitel 4
Österreich
23.8%
Deutschland
46.1%
Position des Befragten Industrie Land
Abbildung 10: Struktur der Stichprobe: Angaben zu den Befragten
Beachtlich ist der hohe Anteil an Vorständen und Geschäftsführern mit 55.3 Prozent
der Antwortenden. Dieser hohe Prozentsatz kann als ein positiver Hinweis für die
Relevanz und Validität der gewonnenen Daten gelten. Zusammen mit den Führungskräften
aus Corporate Development, Marketing und Vertrieb lassen sich 90.3 Prozent
der erhaltenen Daten auf die Antworten eines Teilnehmerkreises zurückführen, der
über einen insgesamt guten Informationszugang und einen Gesamtüberblick über alle
Phasen der untersuchten M&A-Transaktionen verfügen sollte.
Umsatz-
Größenverhältnis Ziel zu Käufer
Mitarbeiteranteil
Anzahl in % anteil Anzahl in %
< 25 % 76 36.9% < 25 % 76 36.9%
25-49 % 31 15.0% 25-49 % 27 13.1%
50-74 % 17 8.3% 50-74 % 23 11.2%
75-100 13 6.3% 75-100 % 16 7.8%
> 100 % 21 10.2% > 100 % 27 13.1%
n.a. 48 23.3% n.a. 37 18.0%
Total 206 100.0% Total 206 100.0%
Lesebeispiel: Bei 76 Transaktionen
(36.9 Prozent der
Stichprobe) betrug der Umsatz
des Zielunternehmens weniger
als 25 Prozent des Käuferunternehmens.
Tabelle 11: Struktur der Stichprobe: Größenverhältnisse der untersuchten Transaktionen
Um eine systematische Verzerrung der Stichprobe durch die fehlende Beteiligung von
an der Befragung eingeladenen Personen auszuschließen (Nonresponse Bias), wurde

Beziehungsgestaltung in der PMI
auf die in der Marketingforschung etablierte Methode des Vergleichs der Angaben der
„Früh Antwortenden“ (Early Respondents) mit den Angaben der „Spät Antwortenden“
(Late Respondents) zurückgegriffen. Signifikante Unterschiede würden auf eine Nonresponse-Verzerrung
der Stichprobe schließen lassen (Armstrong/Overton 1977, S.
399), da eine ähnliche Einstellung der „Spät Antwortenden“ und der „Nicht
Antwortenden“ angenommen wird. Zur Differenzierung der Gruppen wurden in Anlehnung
an Luthard (2003, S. 141) all jene Teilnehmer als „Late Respondents“ klassifiziert,
die erst aufgrund einer Nachfassaktion geantwortet hatten. Wegen der zum Befragungszeitraum
vorliegenden Urlaubszeit und wegen zweimaligen Nachfassens kann
aber nicht ausgeschlossen werden, dass ein Teil der später eingegangenen Fragebögen
sowohl von Teilnehmern stammt, die mit Verzögerung auf die erste Aussendung
antworteten als auch von Teilnehmern stammt, die bereits auf die erste Nachfassaktion
reagierten (Fischer 2006, S. 228). Daher wurden ausschließlich die nach der zweiten
Nachfassaktion am 20. August 2007 eingegangenen Fragebögen (n = 44) zur Gruppe
der Late Respondents gezählt und mit einer gleich großen Gruppe der zuerst eingegangenen
Fragebögen (Early Respondents) verglichen. Die in der Arbeit verwendeten
Messmodelle wurden dazu mittels t-Tests auf Gleichheit der Mittelwerte
zwischen den beiden Gruppen untersucht. Bei einem Signifikanzniveau von fünf Prozent
kann nicht auf Unterschiede zwischen den Early und Late Respondents geschlossen
werden. Zusätzlich ergibt der Levene-Test keine Hinweise auf signifikante
Unterschiede zwischen den Varianzen der beiden Gruppen. Beides spricht nicht für
eine systematische Verzerrung der Stichprobe durch einen potenziellen Nonresponse-
Effekt. Das vollständige Ergebnis der Überprüfung kann dem Anhang D entnommen
werden.
4.4 Operationalisierung der Konstrukte des Beziehungsmodells
Im folgenden Abschnitt wird die Messung der Konstrukte (synonym: Skalen) des Beziehungsmodells
im Einzelnen beschrieben und die aussagekräftigsten lokalen und
globalen Gütemaße der Skalen angeführt. Die Identifikation geeigneter Indikatoren
eines hypothetischen Konstrukts kann durch Rückgriff auf Ergebnisse bisheriger
Untersuchungen, durch explorative Vorstudien, Erfahrungen aus der Praxis oder
theoretisch-konzeptionelle Überlegungen erfolgen (Braunstein/Huber und Herrmann
2005, S. 197). Alle vier Wege wurden in vorliegender Arbeit parallel beschritten. Es
wurde jeweils Bezug auf die in Kapitel 3 (S. 48 ff.) erarbeiteten Konstruktdefinitionen
genommen. Aufgrund der erstmaligen Verknüpfung des Relationship Marketing-An-
113

114
Kapitel 4
satzes mit der M&A-Forschung konnte nur sehr beschränkt auf quantitative Untersuchungen
mit ähnlichem Bezug zurückgegriffen werden. Nur in wenigen Fällen
konnte auf erprobte Multi-Item-Skalen (Bagozzi/Baumgartner 1994, S. 388) zurückgegriffen
werden, die bezüglich Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messgüte
bereits in anderen Arbeiten diskutiert wurden. Wo dies nicht möglich war,
wurden neue Messskalen entwickelt oder ähnliche, bereits erprobte Messskalen modifiziert.
Die Kovarianz-Strukturanalyse (s. Abschnitt 4.2, S. 91 ff.) sowie die Güteprüfung der
Messmodelle wurden mithilfe der statistischen Softwarepakete AMOS und SPSS
(Version 17) durchgeführt. Alle Konstrukte wurden zunächst einer explorativen
Faktorenanalyse zur Untersuchung der Konvergenzvalidität unterzogen, die Item-to-
Total-Werte und die Cronbachschen Alpha berechnet. Zusätzlich wurde für jedes
Konstrukt eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt. Die Überprüfung auf
Diskriminanzvalidität der Messmodelle des Beziehungsmodells als Konstruktverbund
erfolgte mittels des Fornell-Larcker-Kriteriums. Der Dokumentationsstandard in dieser
Arbeit folgt den Empfehlungen der aktuellen Literatur (Homburg/Klarmann 2006, S.
738; McDonald/Ho 2002). Für eine Erklärung der verwandten Gütekriterien sei auf
Abschnitt 4.2.3 (S. 97 ff.) verwiesen.
4.4.1 Messmodelle der Beziehungsgestaltung
Die Mitarbeitereinbindung
Die Mitarbeitereinbindung wurde als das Ausmaß definiert, in dem die Vertriebs- und
Marketingmitarbeiter bei der Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen während der
Fusion bzw. Akquisition eingebunden waren (s. Abschnitt 3.1.1, S. 50). Das Konstrukt
wird über drei reflektive Indikatoren operationalisiert und orientiert sich an einem
bereits getesteten Messmodell von Bucerius (2004, S.141). Aufgrund der Ergebnisse
der Expertengespräche wurde ein zusätzliches Item hinzugefügt. Es bildet den Umfang
ab, in dem die Meinung der Vertriebs- und Marketingmitarbeiter eine Rolle spielte.
Die Ankerpunkte der Skala bilden 1 = „Stimme überhaupt nicht zu“, und 7 = „Stimme
voll und ganz zu“. Tabelle 12 auf der nächsten Seite gibt nur die lokalen Gütemaße
wieder, da bei drei Indikatoren ein konfirmatorisches Messmodel keine Freiheitsgrade
besitzt. Die Berechnung globaler Gütemaße ist daher in diesem Fall nicht möglich.

Beziehungsgestaltung in der PMI
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Mitarbeitereinbindung“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Bei der Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen nach der Akquisition/Fusion…
waren viele Vertriebs-/Marketingmitarbeiter des
kaufenden Unternehmens eingebunden. (EINTGR1)
0.71 0.62 -
waren viele Vertriebs-/Marketingmitarbeiter des
gekauften Unternehmens eingebunden. (EINTGR2)
0.74 0.71 11.49
wurde auf die Meinung der Vertriebs-
/Marketingmitarbeiter besonderer Wert gelegt.
(EINTGR3)
Informationen zum Faktor
0.72 0.65 11.29
Cronbachsches Alpha () 0.85 Erklärte Varianz 0.77
2
-Wert (df)
-* p-Wert -*
2
/df
-* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.85 Durchschnittlich erfasste
Varianz (DEV)
0.66
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 12: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Mitarbeitereinbindung“
Insgesamt erfüllt das Messmodel alle geforderten Gütekriterien. Der Faktor erklärt mit
77 Prozent einen ausreichend hohen Anteil der Varianz der Indikatoren. Das
Cronbachsche Alpha von 0.85 liegt über dem Schwellwert von 0.7. Sowohl die
Indikatorreliabilitäten als auch die Critical Ratio liegen über den geforderten Mindestwerten
von 0.4 bzw. 1.96.
Die Kundeneinbindung
Die Kundeneinbindung wurde als das Ausmaß definiert, in dem Kunden der beteiligten
Unternehmen in den Veränderungsprozess während der Post Merger Phase einbezogen
wurden (s. Abschnitt 3.1.2, S. 51). Das Konstrukt wird ebenfalls über zwei reflektive
Indikatoren in Anlehnung an Bucerius (2004, S.141) operationalisiert. Die Befragten
wurden gebeten anzugeben, inwieweit sie den beiden Aussagen zustimmten (Ankerpunkt
1 = „Stimme überhaupt nicht zu“, Ankerpunkt 7 = „Stimme voll und ganz zu“).
Aufgrund der negativen Anzahl an Freiheitsgraden eines konfirmatorischen Modells
mit zwei Indikatoren ist in diesem Fall eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht
möglich.
115

116
Kapitel 4
Der Wortlaut der einzelnen Indikatoren sowie die berechneten Gütemaße der Indikatoren
und des Faktors sind in Tabelle 13 zusammengefasst.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Kundeneinbindung“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Wir banden die Kunden aktiv in den
Veränderungsprozess ein (z. B. über Fokusgruppen,
schriftliche Befragungen, Kundenforen). (CINTGR1)
0.46 -* -*
Wir holten die Meinung unserer Kunden über
Veränderungen im Zuge der Akquisition/Fusion ein.
(CINTGR2)
Informationen zum Faktor
0.46 -* -*
Cronbachsches Alpha () 0.64 Erklärte Varianz 0.74
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) -* Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste -*
* Aufgrund der negativen Anzahl an Freiheitsgraden eines konfirmatorischen Modells mit zwei
Indikatoren ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht möglich.
Tabelle 13: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundeneinbindung“
Die berechneten Gütemaße sind zufrieden stellend. Das Cronbachsche Alpha liegt mit
0.64 unter dem von Nunnally (1978, S. 245) geforderten Wert von 0.7. Allerdings
werden bei zwei bis drei Indikatoren bereits Werte von mindestens 0.4 als akzeptabel
angesehen (Peter 1997, S. 180). Angesichts der geringen Abweichung kann somit die
Interne-Konsistenz-Reliabilität als akzeptabel erachtet werden.
Die Kundenkommunikation
Die Kundenkommunikation wurde als das Ausmaß jener Bemühungen definiert, in
dem der Dialog mit den Kunden über die relevanten Sach- und Beziehungsaspekte der
M&A-Transaktion sichergestellt wird. Operationalisierungsansätze aus der
empirischen Marketingforschung erwiesen sich vor dem Hintergrund der Problemstellung
dieser Arbeit als nicht brauchbar. Somit wurde ein neues Messmodell mit fünf
Indikatoren entwickelt. Sie bilden die in Abschnitt 3.1.3 (S. 53 f.) zur Konzeptualisierung
diskutierten Dimensionen des Konstrukts ab. Im Mittelpunkt steht die
Effektivität der Kommunikationsbemühungen in der PMI. Die Ankerpunkte lauten
1 = „Stimme überhaupt nicht zu“, und 7 = „Stimme voll und ganz zu“. Der Wortlaut

Beziehungsgestaltung in der PMI
der einzelnen Indikatoren und die Gütekriterien zu den Indikatoren und dem Faktor
werden in Tabelle 14 zusammengefasst.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Kundenkommunikation“
Indikatoren
Die Kunden wurden über Veränderungen im
Unternehmen nach der Akquisition/Fusion auf dem
Laufenden gehalten. (COM1)
Wir legten besonderen Wert auf den Austausch von
Informationen mit unseren Kunden (z. B. über Ziele
und Motive der Akquisition/Fusion). (COM2)
Wir informierten die Kunden so schnell wie möglich
über eventuelle Probleme aufgrund der
Akquisition/Fusion (z. B. Lieferverzögerungen,
Produktqualität). (COM3)
Die Art und Weise der Kundenkommunikation bzgl.
der Akquisition/Fusion erfolgte kundenindividuell
(z. B. differenziert nach A-, B- oder C-Kunden).
(COM4)
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
0.68 -* -*
0.68 -* -*
Indikator wurde gestrichen
Indikator wurde gestrichen
Critical
Ratio
Die Kunden gaben uns regelmäßig Rückmeldung
(z. B. zu Veränderungen bei Preisen, Leistungen,
Produktqualität). (COM5)
Informationen zum Faktor
Indikator wurde gestrichen
Cronbachsches Alpha () 0.81 Erklärte Varianz 0.84
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) -* Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste -*
* Aufgrund der negativen Anzahl an Freiheitsgraden eines konfirmatorischen Modells mit zwei
Indikatoren ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht möglich.
Tabelle 14: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenkommunikation“
Entgegen den während der Expertengespräche gewonnenen Erkenntnissen mussten
nach Überprüfung der Daten drei Indikatoren aufgrund deutlich zu niedriger Item-to-
Total-Korrelationen eliminiert werden. Dies ist allerdings im Prinzip unproblematisch,
da die Indikatoren in einem reflektiven Messmodell prinzipiell austauschbare
Messungen der latenten Variablen darstellen (Bollen 1991, S.308). Das Cronbachsche
Alpha liegt mit 0.81 über dem geforderten Wert und das Konstrukt erklärt mit
84 Prozent einen hohen Anteil der Varianz der Indikatoren.
117

118
Das Konfliktmanagement
Kapitel 4
Das Konfliktmanagement in der Kundenbeziehung bezieht sich in der vorliegenden
Arbeit auf das Ausmaß, in dem potenzielle und manifeste Konflikte während der PMI
gelöst wurden. Soweit dem Autor bekannt, wurde ein solches Konstrukt in einem
vergleichbaren Forschungskontext bisher nicht operationalisiert. Aus diesem Grund
wird das Messinstrument neu entwickelt. Dazu wurde ein Messmodell von
Ndubisi/Wah (2005, S. 548) angepasst und neue Indikatoren auf Basis der Ausführungen
in Abschnitt 3.1.6 (S. 60) sowie unter Rückgriff auf Modelle zur Messung
des Konfliktniveaus zwischen Unternehmensverbünden (u. a. Mohr/Fisher und Nevin
1996, S. 113) entwickelt. Die Operationalisierung basiert auf den zwei Konstruktdimensionen
„Konfliktprävention“ und „Konfliktlösung“. Zur Messung werden fünf
reflektive Indikatoren herangezogen. Zwei Indikatoren beziehen sich auf die Prävention,
die drei anderen Indikatoren beziehen sich auf die Lösung von Konflikten.
Das dritte Item (CON3) basiert auf den richtungsweisenden Ergebnissen von
Mohr/Spekman (1994) zur Art und Weise der Konfliktlösung in Kooperationsprozessen.
Das Item bildet die Argumentation der Autoren hinsichtlich der Bedeutung
eines gemeinsamen, integrativen Vorgehens zur Erzielung besserer Lösungsergebnisse
und einer verbesserten Zusammenarbeit ab. Zur Messung wird wiederum auf eine
siebenstufige Liekert-Skala zurückgegriffen (1 = „Stimme überhaupt nicht zu“,
7 = „Stimme voll und ganz zu“). Wegen zu niedriger Reliabilitäten mussten zwei Indikatoren
aus dem Messmodell gestrichen werden. Der Wortlaut der einzelnen
Indikatoren und die Gütekriterien werden in Tabelle 15 zusammengefasst.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des „Konfliktmanagements“
Indikatoren
Wir setzten Zeit, Geld und Mittel ein, um mögliche
Konflikte mit Kunden von vornherein zu verhindern.
(CON1)
Konflikte mit Kunden lösten wir, bevor diese zu
Problemen führten. (CON2)
Bei auftretenden Problemen sprachen wir mit unseren
Kunden offen und transparent über Lösungen. (CON3)
Wir lösten Probleme mit unseren Kunden rasch.
(CON4)
Konflikte lösten wir im Sinne unserer Kunden, auch
wenn wir im Recht waren. (CON5)
Informationen zum Faktor
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Indikator wurde gestrichen
0.60 0.42 -
Critical
Ratio
0.74 0.76 9.56
0.74 0.75 9.58
Indikator wurde gestrichen
Cronbachsches Alpha () 0.83 Erklärte Varianz 0.75
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*

Beziehungsgestaltung in der PMI
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.83 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.63
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 15: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Konfliktmanagement“
4.4.2 Messmodelle des Integrationserfolges
Der Marktanteil
Die Messgröße „Marktanteil“ wurde als das Ausmaß definiert, in dem der Marktanteil
des Gesamtunternehmens nach der Fusion oder Akquisition die Summe der Marktanteile
der beiden Transaktionspartner vor der Fusion oder Akquisition übersteigt. Zur
Operationalisierung wird auf einen in der Literatur häufig verwendeten Single-Item-
Ansatz zurückgegriffen (u. a. Capron/Hulland 1999, S. 996; Homburg/Bucerius 2005,
S. 110; Lubatkin/Schulze/Mainkar et al. 2001, S. 345-346). Die beiden Ankerpunkte
der siebenstufigen Likert-Skala werden mit 1 = „Stark gesunken“ und 7 = „Stark gestiegen“
bezeichnet.
Die Beziehungsqualität
Die Beziehungsqualität wurde als das Ausmaß definiert, in dem sich die Gesamtbeurteilung
zur Stabilität und Stärke der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde als
Folge der M&A-Transaktion verändert hat (zur Definition der drei Faktoren Kundenzufriedenheit,
Kundenvertrauen und Verbundenheit der Kunden s. Abschnitt 3.3.2.2,
S. 71 ff.). Die Operationalisierung wird in Anlehnung an das von De Wulf/Odekerken-
Schröder und Van Kenhove (2003) empirisch getestete, mehrfaktorielle Messmodell
übernommen und weiterentwickelt. Die Ankerpunkte der einzelnen Skalen bilden
1 = „Trifft überhaupt nicht zu“ und 7 = „Trifft voll und ganz zu“.
Zur Überprüfung der Güte des Modells wurden die drei Faktoren erster Ordnung
zunächst einer Faktoranalyse unterzogen. Die explorative Faktoranalyse zeigte, dass
die rotierten Faktorladungen der Indikatorbatterien (Varimax-Methode) auf jeweils
einen Faktor laden. Die Ergebnisse der darauf folgenden konfirmatorischen Faktorenanalyse
sind in Tabelle 16, Tabelle 17 und Tabelle 18 angegeben. Wegen zu niedriger
Reliabilitäten mussten jeweils zwei Indikatoren des Konstrukts Verbundenheit
119

120
Kapitel 4
(COMT3, COMT5) und des Konstrukts Vertrauen (TRU2, TRU3) gestrichen werden.
Alle drei Messmodelle übertreffen danach alle geforderten Gütemaße.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Kundenzufriedenheit“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Mit unserer Geschäftsbeziehung waren die Kunden
zufrieden. (SAT1)
0.75 0.67 -
Die Kunden waren mit unseren Produkten und
Leistungen zufrieden. (SAT2)
0.75 0.67 12.77
Die Beziehungsqualität zu unserem Unternehmen
schätzten die Kunden als hoch ein. (SAT3)
0.73 0.62 11.89
Vor die Wahl gestellt, würden die Kunden jederzeit
wieder mit uns zusammenarbeiten. (SAT4)
Informationen zum Faktor
0.74 0.64 12.12
Cronbachsches Alpha () 0.88 Erklärte Varianz 0.74
2
-Wert (df) 2.74 (2) p-Wert 0.25
2
/df 1.37 AGFI 0.97
GFI 0.99 RMSEA 0.04
CFI 1.00 SRMR 0.01
Faktorreliabilität (FR) 0.88 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.64
Tabelle 16: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenzufriedenheit“
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des „Kundenvertrauens“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Die Kunden hatten den Eindruck, dass man sich auf
unser Unternehmen verlassen konnte. (TRU1)
0.73 0.65 -
Vertrauliche Informationen teilten die Kunden mit uns
öfter als notwendig. (TRU2)
Die Kunden konnten sich jederzeit darauf verlassen,
Indikator wurde gestrichen
dass wir Versprechen auch einhalten (z. B. zu Preisen,
Qualität oder Lieferterminen). (TRU3)
Indikator wurde gestrichen
Gegenseitiges Vertrauen prägte die Kundenbeziehung.
(TRU4)
0.69 0.54 11.55
Insgesamt hatten die Kunden Vertrauen zu unserem
Unternehmen. (TRU5)
Informationen zum Faktor
0.82 0.90 13.13
Cronbachsches Alpha () 0.87 Erklärte Varianz 0.79
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.87 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.69
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 17: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kundenvertrauen“

Beziehungsgestaltung in der PMI
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Verbundenheit der Kunden“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Die Kunden fühlten sich unserem Unternehmen
gegenüber verbunden. (COMT1)
0.77 0.68 -
Den Kunden war die Beziehung zu unserem
Unternehmen wichtig. (COMT2)
0.83 0.85 14.62
Unser Unternehmen wurde von den Kunden
weiterempfohlen. (COMT3)
Indikator wurde gestrichen
Den Kunden lag viel an einer langfristigen
Zusammenarbeit mit uns. (COMT4)
Um die Geschäftsbeziehung zu unserem Unternehmen
0.77 0.69 13.61
aufrechtzuerhalten, nahmen die Kunden sogar
Schwierigkeiten in Kauf. (COMT5)
Informationen zum Faktor
Indikator wurde gestrichen
Cronbachsches Alpha () 0.89 Erklärte Varianz 0.82
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.90 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.74
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 18: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Verbundenheit der Kunden“
Anschließend wurde ein reflektives Messmodell der Beziehungsqualität zweiter
Ordnung mithilfe der drei Faktoren erster Ordnung modelliert und getestet. Die
Modellgüte erwies sich als akzeptabel. Alle standardisierten Faktorladungen erster und
zweiter Ordnung waren signifikant und lagen deutlich über dem geforderten Wert von
0.4 als Voraussetzung für Konvergenzvalidität (Beziehungsqualität auf Zufriedenheit:
0.88, Beziehungsqualität auf Vertrauen: 0.91, Beziehungsqualität auf Verbundenheit:
0.87). Die anderen Modellgütemaße lagen alle in noch akzeptablen Bereichen
2
( /df: 2.4, AGFI: 0.88, GFI: 0.93, CFI: 0.97, RMSEA: 0.8, SRMR: 0.03).
Aufgrund dieser Ergebnisse scheint es vertretbar, das Messmodell der Beziehungsqualität
auf ein Konstrukt erster Ordnung überzuführen. Damit wird eine Reduktion
der Komplexität des im späteren Verlauf zu untersuchenden Kausalmodells erreicht
und die Interpretationsfähigkeit sowie Übersichtlichkeit wesentlich erleichtert. Zudem
kommt es zu einem günstigeren Verhältnis zwischen der Stichprobengröße und der
Anzahl zu schätzender Parameter im Kausalmodell. Mittels Item-Parcelling
(Schermelleh-Engel/Werner 2009) wurde für jeden der drei Faktoren das arithmetische
Mittel über die jeweils zugehörigen Indikatoren gebildet. Die drei Mittelwertvariablen
121

122
Kapitel 4
bildeten sodann die Indikatoren für das verbliebene Konstrukt erster Ordnung der Beziehungsqualität.
Die Güte des Messmodells erfüllt alle geforderten Grenzwerte (s.
Tabelle 19).
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Beziehungsqualität“ nach Item-Parcelling
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Arithmetisches Mittel der Indikatoren des Faktors
„Kundenzufriedenheit“ (SAT)
0.75 0.68 -
Arithmetisches Mittel der Indikatoren des Faktors
„Kundenvertrauen“ (TRU)
0.77 0.73 13.04
Arithmetisches Mittel der Indikatoren des Faktors
„Verbundenheit der Kunden“ (COMT)
Informationen zum Faktor
0.76 0.70 12.89
Cronbachsches Alpha () 0.87 Erklärte Varianz 0.80
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.88 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.70
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 19: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Beziehungsqualität“ nach Item-Parcelling
4.4.3 Messmodell des Unternehmenswerts
Der Unternehmenserfolg wurde als das Ausmaß definiert, in dem die M&A-Transaktion
zu einer Unternehmenswertsteigerung führt. Die unmittelbare Erhebung des
Unternehmenswertes als einzelne Messgröße stellt zwar die direkteste Möglichkeit
dar, ist aber in der Praxis mit Schwierigkeiten verbunden. Selbst Unternehmensinsider
verfügen meist nicht über diese Information oder sie verfügen über falsche Erwartungen
bezüglich der am Markt erzielbaren Preise. Dies trifft insbesondere für
kleinere und nicht börsennotierte Unternehmen in der Stichprobe zu. Daher muss eine
indirekte Erhebung erfolgen. Zur besseren Veranschaulichung der zentralen Werttreiber
sei hier auf die kurze Darstellung zur Unternehmenswertberechnung im Anhang
A verwiesen. Es lässt sich daran erkennen, wie im Sinne des Value Management-
Ansatzes (Rappaport 1986; Spremann/Pfeil und Weckbach 2001) der Wert des
Gesamtunternehmens von den Zahlungsüberschüssen (Cashflows) und dem
Diskontierungszinssatz abhängt. Die weitere Operationalisierung des Messmodells
erfolgt daher durch vier reflektive Indikatoren, welche beide Größen hinreichend gut

Beziehungsgestaltung in der PMI
repräsentieren, zugleich aber aufgrund ihrer Bedeutung für die Geschäftssteuerung bei
den Befragten unternehmensintern leicht verfügbar und daher gut zu erheben sind.
Die ersten beiden Indikatoren erfassen die Umsatzrendite und das Umsatzwachstum.
Beide Indikatoren sind Ausdruck für das Wachstum und die Ertragskraft und beeinflussen,
wenn auch indirekt, die Höhe der Zahlungsüberschüsse. Dabei handelt es sich
um Erfolgsgrößen, die in der marketingorientierten M&A-Forschung breite Anwendung
gefunden haben (u. a. Cannella/Hambrick 1993, S. 144; Datta 1991, S. 288;
Homburg/Bucerius 2005, S. 110) und zugleich unternehmensintern gut verfügbar sind.
Der dritte Indikator erfasst die Cashflowstabilität als Indikator für das mit dem Unternehmen
verbundene Risiko und damit der Höhe des Diskontierungszinssatzes. Je
stabiler der Cashflow, desto niedriger ist die entsprechende Risikoprämie bei der
Unternehmensbewertung und eine Unternehmenswertsteigerung ist die Folge. Der
vierte Indikator erfasst schließlich die erwartete Cashflowsteigerung aufgrund von
Synergieeffekten. Die Ankerpunkte der Skalen werden mit 1 = „Stark gesunken“ und
7 = „Stark gestiegen“ beschrieben. Tabelle 20 fasst die die Spezifizierung des Messmodells
und die Ergebnisse der Güteprüfung zusammen.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des „Unternehmenswerts“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
Im Vergleich zur Situation vor der Fusion/Akquisition: Wie entwickelte sich das
Gesamtunternehmen aus heutiger Sicht in Bezug auf …
die jährliche Umsatzrendite (ROS)? (PER1) 0.60 0.47 -
das jährliche Umsatzwachstum? (PER2) Indikator wurde gestrichen
die Stabilität des Cashflows? (PER3) 0.67 0.76 7.82
die in Zukunft zu erwartenden Cashflows (z. B.
Cashflowpotenziale durch zusätzliches
Servicegeschäft, Cross-Selling)? (PER4)
Informationen zum Faktor
0.57 0.43 7.96
Cronbachsches Alpha () 0.78 Erklärte Varianz 0.69
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) 0.79 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.56
* Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade eines konfirmatorischen Modells mit drei Indikatoren
(Freiheitsgrad = 0) ist eine Berechnung dieser Gütemaße nicht sinnvoll.
Tabelle 20: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Unternehmenswert“
Die Überprüfung der Messmodelle des Beziehungsmodells auf Reliabilität und Konvergenzvalidität
ist hiermit abgeschlossen. Abschließend erfolgt die Beurteilung der
Diskriminanzvalidität mithilfe des Fornell-Larcker-Kriteriums. Die Durchschnittlich
123

124
Kapitel 4
Erfassten Varianzen (DEV) der paarweise zu überprüfenden Faktoren sind stets größer
als die in Tabelle 21 angeführten quadrierten Korrelationen der Faktoren. Das Ergebnis
zeigt, dass Diskriminanzvalidität zwischen den Modellkonstrukten vorliegt.
Informationen zur Diskriminanzvalidität des Beziehungsmodells
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7
Faktor DEV - 0.66 - 0.63 0,70 - 0.56
1 CINTGR - -
2 EINTGR 0.66 0.19 -
3 COM - 0.03 0.17 -
4 CON 0.63 0.03 0.13 0.02 -
5 RQ 0,70 0.00 0.01 0.11 0.07 -
6 SHARE - 0.02 0.10 0.04 0.03 0.05 -
7 PER 0.56 0.01 0.04 0.03 0.10 0.12 0.16 -
Tabelle 21: Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des Beziehungsmodells
(Fornell-Larcker-Kriterium)
4.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung
Die Überprüfung der Hypothesen 1 bis 12 im Beziehungsmodell erfolgt mithilfe der
Kovarianz-Strukturanalyse. Insgesamt weisen die Gütemaße auf eine gute Anpassung
2
des Modells an die empirisch erhobenen Daten hin ( /df: 1.62, AGFI: 0.88,
GFI: 0.91, CFI: 0.95, RMSEA: 0.05, SRMR: 0.07). Alle Werte liegen innerhalb der
geforderten Anspruchsniveaus (s. Tabelle 9, S. 105), lediglich der AGFI liegt leicht
unter dem geforderten Mindestwert von 0.9. Angesichts der minimalen Unterschreitung
und der tendenziell geringeren Bedeutung des AGFI (u. a. Homburg/Klarmann
2006, S. 736; Hu/Bentler 1999) kann insgesamt davon ausgegangen
werden, dass die allgemeine Gültigkeit des Beziehungsmodells als gut einzuschätzen
ist. Abbildung 11 (S. 125) fasst die Ergebnisse der Parameterschätzung zusammen.
Der Grafik können die quadrierten multiplen Korrelationen (r 2 ) als lokale Gütemaße,
die standardisierten Pfadkoeffizienten des Strukturmodells und die Ergebnisse der
Hypothesenprüfung entnommen werden.
Hypothese 1 wird bestätigt. Es besteht ein signifikant positiver Zusammenhang
zwischen der Mitarbeitereinbindung bei der Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen
in der Integrationsphase und dem Marktanteil des Gesamtunternehmens nach der
M&A-Transaktion. Keine empirische Unterstützung findet hingegen Hypothese 2. Die
erhobenen Daten liefern keinen Hinweis darauf, dass die Einbindung der Mitarbeiter in
den Integrationsprozess die Beziehungsqualität an sich erhöht.

Beziehungsgestaltung in der PMI
Hingegen werden die Hypothesen 3 bis 5 bestätigt. Hier zeigen sich signifikant
positive Effekte der Mitarbeitereinbindung auf die Kundeneinbindung (H3), auf die
Kommunikation mit den Kunden (H4) und auf das Konfliktmanagement im Zuge der
Integration (H5).
Integrationsgestaltung
Mitarbeitereinbindung
0.44*** (H 3 +)
0.41*** (H 4 +)
0.37*** (H 5 +)
r 2 =0.19
Kundeneinbindung
r 2 =0.17
Kundenkommunikation
r 2 =0.13
Konfliktmanagement
-0.13
(H 2 +)
-0.03
(H 6 +)
0.35*** (H 7 +)
0.25*** (H 8 +)
0.30*** (H 1 +)
Integrationserfolg
r 2 =0.17
Marktanteil
0.19***(H 10a +)
Beziehungsqualität
r 2 =0.14
0.32*** (H 12a +)
0.22*** (H 11a +)
0.21** (H 1c +)
Modellgüte: 2 /df: 1.62; AGFI: 0.88; GFI: 0.91; CFI: 0.95; RMSEA: 0.05; SRMR: 0.07
Anmerkungen: **: p < 0.05; ***: p 0.001; r 2 =erklärte Varianz
Abbildung 11: Pfaddiagramm des Beziehungsmodells
Unternehmenswert
125
Unternehmenserfolg
r 2 =0.27
Hypothese 6 kann überraschenderweise nicht bestätigt werden. Demnach liegt kein
Zusammenhang zwischen der Einbindung von Kunden in den Veränderungsprozess
und der Beziehungsqualität vor. Wie zu erwarten kann Hypothese 7 bestätigt werden.
Die Kundenkommunikation, als eine der wichtigsten Gestaltungsvariablen des
Relationship Marketings, trägt zu einer Steigerung der Beziehungsqualität bei. Die
Hypothese 8 und Hypothese 9 zum Konfliktmanagement werden ebenfalls bestätigt.
Hier hat das Konfliktmanagement sowohl einen signifikant positiven Effekt auf die
Beziehungsqualität (H8) als auch einen direkten signifikant positiven Effekt auf die
Wertsteigerung des Unternehmens (H9). Die Effekte des Konfliktmanagements sowohl
auf die Beziehungsqualität als auch auf die Wertsteigerung sind im Modell annähernd
gleich stark (0.21 bzw. 0.22). Dies spricht für die Effektivität der Maßnahme im
Integrationskontext von M&A.

126
Kapitel 4
Mit Hinblick auf den Integrations- und Unternehmenserfolg werden die Hypothesen 10
bis 12 bestätigt. Zwischen der Beziehungsqualität und dem Marktanteil des Gesamtunternehmens
nach der M&A-Transaktion besteht ein signifikant positiver Zusammenhang
(H10). Hypothese 10 bestätigt, dass der positive Effekt der Beziehungsqualität
auf die Unternehmenswertsteigerung zu einem Teil durch die Erhöhung des
Marktanteils zustande kommt, da der Marktanteil gleichzeitig einen direkten positiven
Effekt auf die Wertsteigerung nach der M&A-Transaktion bewirkt (H11).
Abschließend besteht zwischen den Konstrukten der Beziehungsqualität und der Wertsteigerung
ebenfalls ein signifikant positiver direkter Zusammenhang (H12).
Zusammen ergibt sich ein indirekter Effekt zwischen diesen beiden Konstrukten, der
durch den Marktanteil gemäß Hypothese 10 mediiert wird und dessen Effektstärke
durch Multiplikation der Pfadkoeffizienten berechnet werden kann (Pfadkoeffizient:
0.19 · 0.32 = 0.06). In Summe führt das zu einem stark positiven Gesamteffekt der Beziehungsqualität
auf die Unternehmenswertsteigerung (Pfadkoeffizient:
0.06 + 0.22 = 0.28).
Angesichts der Vielzahl an potenziellen Einflussfaktoren der Integration stellt das Beziehungsmodell
lediglich einen Ausschnitt der M&A-Sphäre dar. Trotzdem erklären
die im Modell berücksichtigten Konstrukte 27 Prozent der Varianz (r 2 = 0.27) der
Unternehmenswertsteigerung im Zuge der PMI. Im Zusammenhang mit dem Gesamteffekt
der Beziehungsqualität auf die Wertsteigerung ist das Ergebnis insgesamt eine
substanzielle Bestätigung der hohen Bedeutung beziehungsbildender Gestaltungsmaßnahmen
während der Integrationsphase.
4.6 Zwischenfazit zur Beziehungsgestaltung
In diesem Kapitel wurden die Effekte beziehungsgestaltender Maßnahmen auf den
Integrations- und Unternehmenserfolg empirisch untersucht. Das Untersuchungsmodell
liefert eine substanzielle Bestätigung der hohen Bedeutung der Kundenbeziehungsqualität
und des Marktanteils für den Unternehmenserfolg nach M&A-Transaktionen.
Zudem zeigt sich die positive Wirkung der beziehungsgestaltenden Maßnahmen.
Die Ergebnisse aus dem Beziehungsmodell können im Einzelnen wie folgt
zusammengefasst werden:
Die empirischen Daten veranschaulichen deutlich, dass von der
Kundenbeziehungsqualität in der PMI ein starker positiver Einfluss auf die Unter-

Beziehungsgestaltung in der PMI
nehmenswertsteigerung ausgeht. Die Effektstärke ist hierbei nahezu gleich groß
wie die der Marktanteilssteigerung. Dieses Ergebnis unterstreicht die Bedeutung
des konsequenten Kundenbeziehungsmanagements zur Erreichung eines der erklärten
M&A-Ziele.
Im Modell erweist sich die Kundenkommunikation in der Integrationsphase als die
am stärksten wirkende Maßnahme zur positiven Beeinflussung der Beziehungsqualität.
Das Konfliktmanagement bewirkt ebenfalls eine Steigerung der Beziehungsqualität.
Es bestätigt sich zudem auch der direkte positive Effekt auf die Unternehmenswertsteigerung.
Wie vermutet scheint ein erfolgreiches Konfliktmanagement nicht
nur über Zufriedenheits- und Kundenbindungseffekte, sondern auch durch unmittelbare
Umsatz- und Kosteneffekte auf den Unternehmenswert zu wirken.
Im Widerspruch zu den gängigen Empfehlungen der praxisbezogenen M&A-
Integrationsliteratur steht der Umstand, dass die postulierte positive Wirkung der
Kundeneinbindung während der PMI und der Beziehungsqualität nicht bestätigt
wird. Die Erklärung könnte in einer Überforderung der Kunden zu finden sein. Sie
entsteht möglicherweise dadurch, dass Kunden bspw. Rückmeldungen zur
Integration geben sollen, die sie letztlich in ihrer Wirkung auf die bestehende Geschäftsbeziehung
nicht gültig beurteilen können. Es ist durchaus vorstellbar, dass
sich dadurch positive und negative Effekte neutralisieren.
Eine differenzierte Sichtweise ist bei der Beurteilung der Auswirkungen der Mitarbeitereinbindung
notwendig. Der stark positive Effekt auf den Marktanteil zeigt,
dass die Einbindung von Mitarbeitern aus Vertrieb und Marketing entscheidend zur
Erreichung der häufig in Verbindung mit M&A geforderten Marktanteilssteigerungen
beiträgt. Der postulierte direkte positive Einfluss auf die Beziehungsqualität
konnte im Modell jedoch nicht bestätigt werden. Allerdings zeigen sich
zwei indirekte Einflüsse über die positiven Effekte der Mitarbeitereinbindung auf
das Ausmaß der Kundenkommunikations- und Konfliktmanagementmaßnahmen,
die beide wiederum eine positive Wirkung auf die Beziehungsqualität haben. Die
Mitarbeitereinbindung alleine ist daher noch keine wirksame Maßnahmen. Sie wird
in den untersuchten Fällen erst in Kombination mit konkreten Aufgaben effektiv
und ermöglicht die innerbetriebliche Durchsetzung des Beziehungsmanagements
während der PMI.
127

128
5. Synergierealisierung in der PMI – Das Synergiemodell
Kapitel 5
Nach der Untersuchung des Beziehungsmodells werden in diesem Kapitel zur Beantwortung
von Forschungsfrage 4 (s. Abschnitt 1.2, S. 6) die Effekte der Synergierealisierung
in Vertrieb und Marketing während der PMI untersucht. Zunächst werden
die Hypothesen zu den Wirkungszusammenhängen zwischen den einzelnen
Konstrukten auf Basis theoretischer Überlegungen und Expertenerkenntnissen abgeleitet
(Abschnitt 5.1). Danach erfolgt die Operationalisierung der Modellkonstrukte
(Abschnitt 5.2). Die Analyse schließt ab mit der Hypothesenüberprüfung des
Synergiemodells (Abschnitt 5.3) und einem kurzen Zwischenfazit (Abschnitt 5.4).
Das Synergiemodell stellt die postulierten kausalen Beziehungen zwischen der
Synergiegestaltung, dem Integrationserfolg und dem Unternehmenserfolg nach der
PMI dar. Die Kategorie Synergiegestaltung umfasst die Variablen „Zusammenfassung
von Ressourcen“ und „Ressourcenzugang“. Die Kategorie Integrationserfolg wird
durch die drei Erfolgsvariablen „Kostensenkung“, „Beziehungsqualität“ und
„Marktanteil“ dargestellt. Der Unternehmenserfolg nach der M&A-Transaktion wird
am Ende der kausalen Kette wieder durch das Ausmaß der erzielten Wertsteigerung
gemessen. Abbildung 12 veranschaulicht das Untersuchungsmodell mit den drei Kategorien
und ihren Konstrukten.
Integrationsgestaltung Integrationserfolg Unternehmenserfolg
Synergierealisierung
Zusammenfassung
von
Ressourcen
Ressourcenzugang
Kostensenkung
Beziehungsqualität
Marktanteil
Abbildung 12: Konzeptionelles Synergiemodell der PMI
Unternehmenswert

Synergienhebung in der PMI
5.1 Hypothesenentwicklung
Die erste Hypothese des Synergiemodells bezieht sich auf den Zusammenhang
zwischen der Zusammenfassung von Ressourcen und der Kostensenkung.
Insbesondere bei horizontalen Unternehmensübernahmen entstehen durch die starken
leistungswirtschaftlichen Übereinstimmungen zwischen den Transaktionspartnern
Redundanzen in der Ressourcenausstattung. Durch die Zusammenfassung können
diese Redundanzen aufgedeckt und durch den Abbau der nicht mehr benötigten
Ressourcen Kosteneinsparungen realisiert werden. Die Kostensenkung beruht hauptsächlich
auf der Realisierung von Skaleneffekten (Economies of Scale), die durch eine
höhere gemeinsame Ausbringungsmenge bei unterproportional steigenden
Inputfaktoren entstehen.
Einsparungspotenziale ergeben sich z. B. durch ein bereinigtes, gemeinsames
Leistungs- und Serviceangebot, durch den Verzicht auf parallele Produktneuentwicklungsprojekte,
durch die Zusammenlegung von Produktionsstandorten oder durch
Personalanpassungen im administrativen Bereich. In Vertrieb und Marketing werden
ebenfalls fixkostendegressive Maßnahmen vorgenommen (Bucerius 2004, S. 104;
Krishnan/Park 2002). So werden bspw. nach der Zusammenfassung interner
Funktionsbereiche oder bei geografischer Überlappung der Vertriebsaußendienste
personelle Überkapazitäten abgebaut. Die Höhe der Kosteneinsparungen ist somit vom
Ausmaß der Zusammenfassung der Ressourcen beider Transaktionspartner abhängig.
H13: Je stärker die Zusammenfassung von Ressourcen im Zuge der Post Merger
Integration, desto höher ist die Kostensenkung.
Ziel der Zusammenfassung von Ressourcen ist es, die interne Effizienz durch Kosteneinsparungen
zu steigern. Allerdings wird dadurch in der Regel auch erst die Möglichkeit
geschaffen, Unternehmensfunktionen unter eine gemeinsame Führung und damit
Verantwortung zu stellen. Unternehmensfunktionen stellen dabei ebenfalls Ressourcen
dar. Interne Barrieren der Zusammenarbeit können so in der Post Merger Phase gemildert
werden und es fällt leichter, Transparenz über die Ressourcenausstattung der
Transaktionspartner herzustellen. Die umfassende und vollständige Identifikation
wettbewerbsrelevanter Ressourcen der jeweiligen Transaktionspartner, wie etwa
Kundendaten oder wichtiges Prozess- und Produktwissen, wird hierdurch möglich.
129

130
Kapitel 5
Die physische Zusammenfassung ist folglich wichtige Voraussetzung für den Zugang
zu synergierelevanten komplementären Ressourcen. Die vorangegangenen Überlegungen
führen damit zur nächsten Hypothese:
H14: Je stärker die Zusammenfassung von Ressourcen, desto stärker ist der Zugang
zu Ressourcen während der PMI.
Als Nächstes sollen die Auswirkungen des Zugangs zu Ressourcen auf den M&A-
Erfolg betrachtet werden. Eine Erfolgsquelle ist die Möglichkeit, durch den Unternehmenserwerb
Ressourcenlücken zu schließen (Hitt/Harrison/Ireland et al. 1998). In
diesem Zusammenhang konnten Capron/Hulland (1999, S. 50) und Capron/Pistre
(2002, S. 789-790) den signifikanten Erfolgseffekt des Zugangs zu Marketingressourcen
sowohl auf den Wert des Käuferunternehmens als auch auf die Marktanteilsentwicklung
nachweisen.
Ähnlich zeigen Healy/Palepu und Ruback (1992) sowie Engberg/Wholey/Feldman et
al. (2004) den Markteffizienz steigernden Effekt des Zugangs zu wettbewerbsrelevantem
Wissen und Best-Practices. Auch der Zugang zu Produkten und Dienstleistungen
zur Komplettierung des Angebots ist von hoher Erfolgsrelevanz. Neben der
Umsatz steigernden Wirkung kann im Rahmen der Portfoliotheorie dahin gehend
argumentiert werden, dass die geeignete Diversifikation des Produktportfolios auch zu
einer Verstetigung der Ertragssituation, zu einer stabileren Innenfinanzierung und zu
einer Verringerung des Unternehmensrisikos beiträgt (Jansen 2004b, S. 23). Die drei
genannten Faktoren bewirken eine Stabilisierung und Verstetigung des Cashflows, was
sich in einem höheren Unternehmenswert widerspiegeln sollte.
Darüber hinaus wird argumentiert, dass die sachgerechte Rekonfiguration und die Rekombination
bereits vorhandener Ressourcen der Transaktionspartner zu einer Wertgenerierung
führen (u. a. Schmidt/Vogt und Schriber 2005, S. 310). So kann ein
höherer Kundennutzen bspw. durch die Kombination von Technologien und Produkten
entstehen. Aber auch die gemeinsame Nutzung eines geografisch erweiterten Servicenetzes
oder Markenportfolios kann Kundenvorteile generieren. In diesem Zusammenhang
werden meist Cross-Selling- und Bundlingpotenziale genannt. Umsatzsynergien
und damit verbundene Marktanteilssteigerungen ergeben sich somit aus neuen
Optionen der Erlössteigerung (Buhmann 2006, S. 96). Sie beruhen auf dem Zugang zu
komplementären Ressourcen oder der Rekombination der Ressourcen. Zudem lässt

Synergienhebung in der PMI
sich in Einklang mit dem RBV argumentieren, dass durch den Zugang zu Ressourcen
im Zuge der PMI eine optimale Ressourcenkombination geschaffen werden kann, die
letztlich eine Wertsteigerung des Gesamtunternehmens zur Folge hat.
H15 und H16: Je stärker der Ressourcenzugang während der PMI, desto höher ist der
Marktanteil des Gesamtunternehmens (H15) und desto höher ist der
Unternehmenswert
Transaktion (H16).
des Gesamtunternehmens nach der M&A-
Die nächste Hypothese beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen der Kostensenkung
durch Ressourcenabbau und der Beziehungsqualität. Die Beziehungsqualität
zielt auf die Erwartungen hinsichtlich der Kontinuität der Geschäftsbeziehung und
damit auf das zukünftige Verhalten des Anbieters ab. Der Abbau von Ressourcen verändert
aus Sicht der Kunden den Status quo zugunsten des Anbieters. Das birgt die
Gefahr der Beschränkung oder Beeinträchtigung bisher bestehender Leistungen und
Beziehungsbemühungen. Beispielsweise verursacht Personalabbau im Vertriebsbereich
einen Verlust an personengebundenem Beziehungswissen sowie des
organisationalen Gedächtnisses, dem Wissen über Infrastruktur, Prozesse und unternehmenskulturelle
Eigenarten. Die Qualität der Prozesse und Abläufe verschlechtert
sich zunächst durch die Notwendigkeit der Neuzuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Im Ergebnis kommt es zu einer Beeinträchtigung schneller,
flexibler und kundennaher Aufgabenlösungen (Marr/Steiner 2003, 275-276). Zudem
führt bereits die Erwartung negativer Auswirkungen zu einer psychologischen Verunsicherung
der Kunden, die in weiterer Folge negativ auf alle Dimensionen der
Beziehungsqualität wirkt. Zusammengefasst führt das zu nachstehender Hypothese.
H17: Je höher die Kostensenkung in der PMI, desto niedriger ist die
Beziehungsqualität.
In der M&A-orientierten Marketingliteratur wird die positive Wirkung von Kostensenkungen
auf den Erfolg von Fusionen und Akquisitionen mehrfach bestätigt (u. a.
Capron/Hulland 1999). Der positive Zusammenhang folgt schon alleine aus der
Definition der Messgrößen, welche zumeist Profitabilitätskennzahlen und damit die
Differenz zwischen Erlösen und Kosten sind.
131

132
Kapitel 5
Auch in dieser Arbeit ergibt sich die Wirkung der Kostensenkung auf die untersuchte
Messgröße „Unternehmenswertsteigerung“ unmittelbar aus sachlogischen Gründen.
Die Umsatzrendite, das Umsatzwachstum und der Cashflow als Dimensionen der
Unternehmenswertsteigerung (s. Abschnitt 4.4.3, S. 122 ff.) sind definitionsgemäß
auch von der Kostenposition des Unternehmens abhängig. Zusätzlich wird in der
M&A-Praxis das Wertsteigerungspotenzial zu einem bedeutenden Teil von den
erzielbaren Kostensynergien abhängig gemacht. Beide Argumente führen damit zur
folgenden Hypothese:
H18: Je höher die Kostensenkung während der PMI, desto höher ist der Unternehmenswert
des Gesamtunternehmens.
Die vermuteten Zusammenhänge zwischen den drei Konstrukten „Beziehungsqualität“,
„Marktanteil“ und „Unternehmenswert“ wurden bereits im Beziehungsmodell
untersucht und bestätigt (s. Abbildung 11, S. 125). Die Überlegungen zu den
Hypothesen H10a und H11a (Effekt zwischen der Beziehungsqualität und dem Marktanteil
bzw. dem Unternehmenswert) sowie die Hypothese H12a (Effekt zwischen dem
Marktanteil und dem Unternehmenswert) gelten auch für das Synergiemodell und
werden daher unverändert übernommen.
H10b und H11b: Je höher die Beziehungsqualität, desto höher ist der Marktanteil des
Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion (H10b) und desto
höher ist der Unternehmenswert des Gesamtunternehmens nach der
M&A-Transaktion (H11b).
H12b: Je höher der Marktanteil des Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion,
desto höher ist der Unternehmenswert des Gesamtunternehmens nach
der M&A-Transaktion.

Synergienhebung in der PMI
Abbildung 13 zeigt zusammenfassend die Kausalbeziehungen mit den abgeleiteten
Hypothesen zwischen den Variablen des Synergiemodells.
Integrationsgestaltung Integrationserfolg
Synergierealisierung
Zusammenfassung
von
Ressourcen
H14 (+)
Ressourcenzugang
H 13 (+)
H 15(+)
Kostensenkung
H 17 (-)
Beziehungsqualität
H 10b (+)
Marktanteil
Abbildung 13: Übersicht zu den Hypothesen des Synergiemodells
H 18(+)
H 11b (+)
H 12b (+)
H 16(+)
5.2 Operationalisierung der Konstrukte des Synergiemodells
Unternehmenswert
133
Unternehmenserfolg
Im folgenden Abschnitt werden die Messung der Konstrukte des Synergiemodells beschrieben
und die maßgeblichen lokalen und globalen Gütemaße der Skalen angeführt.
Im Synergiemodell wird auf drei Messmodelle zurückgegriffen, die bereits im Beziehungsmodell
Eingang gefunden haben. Dabei handelt es sich um die Beziehungsqualität,
den Marktanteil und den Unternehmenswert. Zur Erläuterung dieser Messmodelle
sei auf die Abschnitte 4.4.2 (S. 119 ff.) und 4.4.3 (S. 122 f.) verwiesen.
5.2.1 Messmodelle der Synergierealisierung
Zusammenfassung von Ressourcen
Die Messgröße „Zusammenfassung von Ressourcen“ wurde als das Ausmaß definiert,
in dem eine Zusammenfassung bestehender Vertriebs- und Marketingressourcen im
Zuge der Post Merger Integration vorgenommen wird (s. Abschnitt 3.2.1, S. 62). Zur
Messung dienen siebenstufige Liekert-Skalen (1 = „Keine Zusammenfassung“,
7 = „Vollständige Zusammenfassung“). Da nicht davon ausgegangen werden kann,
dass die befragten Unternehmen jeweils alle abgefragten Ressourcen für ihre Ge-

134
Kapitel 5
schäftstätigkeit benötigen, wurde ein Antwortfeld „Bei uns nicht relevant“ zur Wahl
gestellt. Drei Indikatoren mussten aufgrund zu niedriger Item-to-Total-Korrelationen
gestrichen werden. Die Bezeichnung der Indikatoren sowie die berechneten Gütemaße
der Indikatoren und des Faktors sind in Tabelle 22 zusammengefasst.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Zusammenfassung von Ressourcen“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
In welchem Umfang wurde eine Zusammenfassung der folgenden Ressourcen vorgenommen?
Leistungsangebot (z. B. Zusammenfassung der
Produkt- und Dienstleistungspalette). (ZUSA1)
Indikator wurde gestrichen
Preise und Konditionen (z. B. Zusammenfassung der
Preispositionierungen, Rabattsysteme). (ZUSA2)
0.63 0.45 -
Marketingkommunikation (z. B. Zusammenfassung
von Werbung). (ZUSA3)
Markenauftritt (z. B. Zusammenfassung zu
Indikator wurde gestrichen
einheitlichem Markennamen, einheitlicher Corporate
Identity). (ZUSA4)
Indikator wurde gestrichen
Vertriebssystem (z. B. Zusammenfassung der
Vertriebskanäle, Vertriebspartner, Vertriebsstandorte).
(ZUSA5)
0.69 0.55 9.31
Vertriebssteuerung (z. B. Zusammenfassung der
Anreiz- und Provisionssysteme, Planung und
Budgetierung). (ZUSA6)
0.74 0.65 9.97
Informationsbasis (z. B. Zusammenfassung der
Marketing- oder Vertriebsinformationssysteme).
(ZUSA7)
0.71 0.60 9.52
Marketingsupport/Vertriebsinnendienst. (ZUSA8)
Informationen zum Faktor
0.76 0.69 10.08
Cronbachsches Alpha () 0.88 Erklärte Varianz 0.67
2
-Wert (df) 1.57 (5) p-Wert 0.90
2
/df 0.31 AGFI 0.99
GFI 0.99 RMSEA 0.00
CFI 1.00 SRMR 0.01
Faktorreliabilität (FR) 0.88 Durchschnittlich erfasste
Varianz (DEV)
0.59
Tabelle 22: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Zusammenfassung von Ressourcen“
Ressourcenzugang
Die Messgröße „Ressourcenzugang“ wurde als das Ausmaß definiert, in dem zwischen
den Transaktionspartnern auf Vertriebs- und Marketingressourcen in der Post Merger
Integration zugegriffen wird (s. Abschnitt 3.2.2, S. 63). Zur Messung dienten siebenstufige
Liekert-Skalen (1 = „Kein Zugriff“, 7 = „Vollständiger Zugriff“). Wiederum
wurde ein Antwortfeld „Bei uns nicht relevant“ zur Wahl gestellt. Ein Item musste
aufgrund zu niedriger Item-to-Total-Korrelationen gestrichen werden. Die Be-

Synergienhebung in der PMI
zeichnung sowie die berechneten Gütemaße der Indikatoren und des Faktors sind in
Tabelle 23 zusammengefasst.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des „Ressourcenzugangs“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
In welchem Umfang wurden jeweils zwischen den beteiligten Unternehmen auf folgende
Critical
Ratio
Ressourcen zugegriffen?
Leistungsangebot (z. B. Zugriff auf weitere Produkte,
Dienstleistungen). (ACC1)
0.64 0.51 -
Vertriebs- und Marketingfähigkeiten (z. B. Zugriff auf
Verkaufstalente). (ACC2)
0.67 0.56 9.38
Marken (z. B. Zugriff auf Produktmarken,
Herstellermarke). (ACC3)
Indikator wurde gestrichen
Vertriebssystem (z. B. Zugriff auf Vertriebskanäle).
(ACC4)
0.69 0.61 9.26
Informationsbasis (z. B. Zugriff auf Informationen
über Märkte, Kunden). (ACC5)
Informationen zum Faktor
0.66 0.51 9.28
Cronbachsches Alpha () 0.83 Erklärte Varianz 0.67
2
-Wert (df) 4.65 (2) p-Wert 0.09
2
/df 2.33 AGFI 0.95
GFI 0.99 RMSEA 0.08
CFI 0.99 SRMR 0.02
Faktorreliabilität (FR) 0.84 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.56
Tabelle 23: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Ressourcenzugang“
5.2.2 Messmodelle des Integrationserfolgs
Als ergänzende Messgröße des Integrationserfolges wird im Synergiemodell das
Konstrukt „Kostensenkung“ während der PMI eingeführt. Die Kostensenkung wurde
als jenes Ausmaß definiert, in dem bei den beteiligten Unternehmen Marketing und
Vertriebsressourcen als Konsequenz der Fusion bzw. Akquisition reduziert bzw. gestrichen
wurden (s. Abschnitt 3.3.2.3, S. 76). Keine Kostensenkung tritt auf, wenn die
Kosten des Gesamtunternehmens nach der M&A-Transaktion der Summe der Kosten
der beteiligten Unternehmen vor der Fusion oder Akquisition gleichkommen würde.
Zur Operationalisierung wurde ein aus neun Items gebildetes und bereits getestetes
Messmodell von Bucerius (2004) übernommen. Die Ankerpunkte der Skala bilden
1 = „überhaupt nicht reduziert“, und 7 = „sehr stark reduziert“. Zudem wird ein
Antwortfeld „Bei uns nicht relevant“ zur Wahl gestellt.
135

136
Kapitel 5
Die Überprüfung des Messmodells mittels konfirmatorischer Faktorenanalyse ergab
ungenügende Gütewerte. Das ist überraschend, da die Operationalisierung durch
Bucerius (Bucerius 2004, S. 114-115) gute Modellgütemaße vorwies. Eine daraufhin
vorgenommene Hauptkomponentenanalyse mit anschließender Varimax-Rotation
brachte zutage, dass keine Unidimensionalität der Messung vorlag. Die Analyse der
zugrunde liegenden neun Indikatoren erbrachte als Ergebnis eine zweifaktorielle
Struktur, die 63.7 Prozent der Varianz des Konstrukts erklärt. Der erste Faktor verursacht
die Indikatoren RED1 und RED2 und wird als Umfang der Kostensenkung im
Produkt- und Leistungsangebot interpretiert (PROD_RED). Der zweite Faktor mit den
Indikatoren RED4 bis RED9 wird hingegen als der Umfang der Kostensenkung innerhalb
der Aufbauorganisation der untersuchten Unternehmen interpretiert (ORG_RED).
Die Ergebnisse machen deutlich, dass das ursprünglich übernommene Messmodell
zwei unterschiedliche Facetten misst. Der Indikator RED3 konnte keinem Faktor zugeordnet
werden und wurde als Konsequenz aus den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen.
Tabelle 24 und Tabelle 25 fassen die Ergebnisse zur Messung der beiden
identifizierten Faktoren zusammen.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des ersten Faktors der „Kostensenkung“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
In welchem Maß wurden die folgenden Ressourcen als Konsequenz der Akquisition/Fusion
reduziert bzw. gestrichen?
Angebotene Produkte beider Unternehmen. (RED1) 0.62 -* -*
Angebotene Serviceleistungen beider Unternehmen.
(RED2)
Informationen zum Faktor
0.62 -* -*
Cronbachsches Alpha () 0.76 Erklärte Varianz 0.82
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) -* Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste -*
* Aufgrund der negativen Anzahl an Freiheitsgraden eines konfirmatorischen Modells mit zwei
Indikatoren ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht möglich.
Tabelle 24: Ergebnisse zur Messung des ersten Faktors der „Kostensenkung“
Informationen zu den einzelnen Indikatoren des zweiten Faktors der „Kostensenkung“
Indikatoren
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
Critical
Ratio
In welchem Maß wurden die folgenden Ressourcen als Konsequenz der Akquisition/Fusion
reduziert bzw. gestrichen?
Strategische Geschäftseinheiten. (RED4) 0.66 0.56 -
Vertriebskanäle. (RED5) 0.65 0.55 9.31

Synergienhebung in der PMI
Vertriebsstandorte. (RED6) 0.68 0.61 9.45
Produktionsstandorte. (RED7) Indikator wurde gestrichen
Mitarbeiter im Vertrieb insgesamt. (RED8) Indikator wurde gestrichen
Mitarbeiter im Marketing insgesamt. (RED9)
Informationen zum Faktor
0.59 0.43 8.7
Cronbachsches Alpha () 0.82 Erklärte Varianz 0.65
2
-Wert (df) 4.16(2) p-Wert 0.12
2
/df 2.08 AGFI 0.95
GFI 0.99 RMSEA 0.07
CFI 0.99 SRMR 0.02
Faktorreliabilität (FR) 0.82 Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste 0.54
Tabelle 25: Ergebnisse zur Messung des zweiten Faktors der „Kostensenkung“
Beim zweiten Faktor mussten wegen niedriger Indikatorreliabilitäten zwei Items gestrichen
werden. Alle Gütekriterien liegen nun im Rahmen der geforderten Grenzwerte.
Anschließend wurde ein reflektives Messmodell der Kostensenkung zweiter
Ordnung mithilfe der zwei Faktoren erster Ordnung modelliert und getestet. Auch hier
erwies sich die Modellgüte des Gesamtmodells als akzeptabel. Alle standardisierten
Faktorladungen erster und zweiter Ordnung sind signifikant und liegen weit über dem
geforderten Wert von 0.4 als Voraussetzung für Konvergenzvalidität (Kostensenkung
im Produkt- und Leistungsangebot, PROD_RED): 0.82, Kostensenkung innerhalb der
Aufbauorganisation (ORG_RED): 0.74). Die anderen Modellgütemaße übertreffen alle
2
geforderten Werte bei Weitem ( /df: 1.11, AGFI: 0.96, GFI: 0.99, CFI: 1.00,
RMSEA: 0.02, SRMR: 0.03). Auch in diesem Fall ist es vertretbar, das Messmodell
der Kostensenkung auf ein Konstrukt erster Ordnung durch Item-Parcelling zu überführen
(s. Abschnitt 4.4.2, S. 121). Die Güte des Messmodells „Kostensenkung“ erfüllt
abschließend alle verlangten Grenzwerte. Die Zusammenfassung der Ergebnisse der
Konstruktmessung zeigt Tabelle 26.
Informationen zu den einzelnen Indikatoren der „Kostensenkung“ nach Item-Parcelling
Indikatoren
Arithmetisches Mittel der Indikatoren des Faktors
„Kostensenkung bzgl. des Produkt- und
Leistungsangebotes“ (PROD_RED)
Item-to-
Total-
Korrelation
Indikatorreliabilität
0.49 -* -*
Critical
Ratio
Arithmetisches Mittel der Indikatoren des Faktors
„Kostensenkung bzgl. der Aufbauorganisation“
(ORG_RED)
Informationen zum Faktor
0.49 -* -*
Cronbachsches Alpha () 0.65 Erklärte Varianz 0.80
2
-Wert (df) -* p-Wert -*
2
/df -* AGFI -*
137

138
Kapitel 5
GFI -* RMSEA -*
CFI -* SRMR -*
Faktorreliabilität (FR) -* Durchschnittlich
Varianz (DEV)
erfasste -*
* Aufgrund der negativen Anzahl an Freiheitsgraden eines konfirmatorischen Modells mit zwei
Indikatoren ist eine konfirmatorische Faktorenanalyse nicht möglich.
Tabelle 26: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts „Kostensenkung“ nach Item-Parcelling
Die berechneten Gütemaße des Konstrukts sind abschließend als zufriedenstellend zu
bezeichnen. Das Cronbachsche Alpha liegt mit 0.65 nur unwesentlich unter dem von
Nunnally (1978, S. 245) geforderten Wert von 0.7. Da bei Messmodellen mit zwei
oder drei Indikatoren bereits Werte von mindestens 0.4 als akzeptabel angesehen
(Peter 1997, S. 180) werden, kann angesichts der geringen Abweichung die Interne-
Konsistenz-Reliabilität als akzeptabel bezeichnet werden.
Die Überprüfung der ergänzenden Messmodelle des Synergiemodells auf Reliabilität
und Konvergenzvalidität ist hiermit abgeschlossen. Abschließend erfolgt die Beurteilung
der Diskriminanzvalidität mithilfe des Fornell-Larcker-Kriteriums. Die
Durchschnittlich Erfassten Varianzen (DEV) der paarweise zu überprüfenden Faktoren
sind stets größer als die in Tabelle 27 angeführten quadrierten Korrelationen der
Faktoren. Das Ergebnis zeigt, dass Diskriminanzvalidität zwischen den Modellkonstrukten
vorliegt.
Informationen zur Diskriminanzvalidität des Synergiemodells
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7
Faktor DEV 0.59 0.56 - - 0.70 - 0.56
1 ZUS 0.59 -
2 ZUG 0.56 0.35 -
3 COM - 0.00 0.00 -
4 RED - 0.19 0.06 0.00 -
5 RQ 0.70 0.00 0.01 0.14 0.04 -
6 SHARE - 0.00 0.01 0.00 0.01 0.05 -
7 PER 0.56 0.00 0.08 0.07 0.00 0.12 0.16 -
Tabelle 27: Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des Synergiemodells (Fornell-
Larcker-Kriterium)
5.3 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung
Die Gütemaße weisen auf eine gute Anpassung des Synergiemodells an die empirisch
2
erhobenen Daten hin ( /df: 1.16, AGFI: 0.91, GFI: 0.93, CFI: 0.97, RMSEA: 0.03,
SRMR: 0.05). Alle Werte liegen innerhalb der geforderten Anspruchsniveaus (s.
Tabelle 9, S. 105). Abbildung 14 fasst die Ergebnisse der Parameterschätzung zu-

Synergienhebung in der PMI
sammen. Die Grafik bildet die quadrierten multiplen Korrelationen (r 2 ) als lokale
Gütemaße, die standardisierten Pfadkoeffizienten des Strukturmodells und die Ergebnisse
der Hypothesenüberprüfung ab.
Integrationsgestaltung Integrationserfolg
Zusammenfassung
von
Ressourcen
Ressourcenzugang
0.59*** (H 14 +)
0.44***(H 13 +)
r 2 =0.35
0.10 (H 15 +)
r 2 =0.19
r 2 =0.03
r 2 =0.06
Kostensenkung
Beziehungsqualität
Marktanteil
-0.19** (H 17 -)
0.22*** (H 10b +)
0.01 (H 18 +)
0.27*** (H 11b +)
0.32*** (H 12b +)
0.24*** (H 16 +)
139
Unternehmenserfolg
r 2 =0.28
Unternehmenswert
Modellgüte: 2 /df: 1.16; GFI: 0.93; AGFI: 0.91; CFI: 0.97; RMSEA: 0.03; SRMR: 0.05
Anmerkungen: **: p < 0.05; ***: p 0.001; r 2 =erklärte Varianz
Abbildung 14: Pfaddiagramm des Synergiemodells
Hypothese H13 wird bestätigt. Wie zu erwarten, besteht ein signifikant positiver Zusammenhang
zwischen der Zusammenfassung von Vertriebs- und Marketingressourcen
während der PMI und der Kostensenkung infolge des Abbaus von
Ressourcen. Hypothese H14 wird ebenfalls bestätigt. Das Ausmaß der Zusammenfassung
beeinflusst das Ausmaß des Ressourcenzugangs. Überraschenderweise findet
Hypothese H15 keine empirische Unterstützung. Demnach kann kein Zusammenhang
zwischen dem Zugang zu Vertriebs- und Marketingressourcen und der Marktanteilsentwicklung
nach der M&A-Transaktion nachgewiesen werden. Hingegen wird der
positive Effekt des Ressourcenzugangs auf den Unternehmenswert nach der M&A-
Transaktion deutlich bestätigt (H16). In Verbindung mit Hypothese 15 wird ersichtlich,
dass der Ressourcenzugang im Modell scheinbar nicht durch Marktanteilssteigerungen,
sondern durch andere Erlös-, Kosten- und Cashflowmechanismen Wert
stiftet. Die Überprüfung von Hypothese H17 bestätigt den postulierten negativen Effekt
der Kostensenkung durch Ressourcenabbau auf die Beziehungsqualität der Kundenbeziehungen.
Hypothese H18 wird nicht bestätigt. Eine positive Wirkung der Kosten-

140
Kapitel 5
senkung auf den Unternehmenswert konnte in den untersuchten Fällen nicht bewiesen
werden. In Hinblick auf den Integrations- und Unternehmenserfolg werden die bereits
im Beziehungsmodell überprüften Zusammenhänge der Hypothesen H10b bis H12b bestätigt.
Es bestehen signifikante positive Effekte zwischen der Beziehungsqualität und
dem Marktanteil (H10b), der Beziehungsqualität und dem Unternehmenswert (H11b)
sowie dem Marktanteil und dem Unternehmenswert (H12b). Damit gilt für horizontale
Unternehmensübernahmen, dass eine wertsteigernde Wirkung weniger von Kostensenkungen
als vielmehr vom Ressourcenzugang und vom Ausbau der Beziehungsqualität
ausgeht. Die Beziehungsqualität wirkt dabei sowohl direkt auf den Unternehmenswert
(Pfadkoeffizient 0.27) als auch indirekt, mediiert durch den Marktanteil
(Pfadkoeffizient 0.22 · 0.32 = 0.07). Direkter und indirekter Effekt zusammen führen
dann im Ergebnis zu einem stark positiven Gesamteffekt der Beziehungsqualität auf
die Unternehmenswertsteigerung (Pfadkoeffizient 0.27 + 0.07 = 0.34). Abschließend
kann von einer guten lokalen Güte des Modells gesprochen werden. Die im Modell berücksichtigten
Parameter erklären bereits 28 Prozent der Varianz (r 2 = 0.28) der
Unternehmenswertsteigerung im Zuge der PMI, was abermals angesichts der Vielzahl
an anderen potenziellen Einflussfaktoren einen guten Wert darstellt.
5.4 Zwischenfazit zur Synergierealisierung
In diesem Kapitel wurden die Effekte von Synergiemaßnahmen auf den Integrationsund
Unternehmenserfolg empirisch untersucht. Es zeigt sich in den untersuchten
Fällen, dass wertsteigernde Synergien eher durch Verbundeffekte in Vertrieb und
Marketing aufgrund des Ressourcenzugangs auftreten. Mit einem Ressourcenabbau
verbundene Kostensenkungen entwickeln keine Vorteile für das Unternehmen.
Stattdessen schädigen sie die Kundenbeziehungsqualität. Die einzelnen Modellaussagen
können wie folgt zusammengefasst werden:
Das Synergiemodell bestätigt die Ergebnisse des Beziehungsmodells (s. Abschnitt
4.5, S. 124 ff.). Erneut zeigt sich die Erfolgsrelevanz Beziehungsqualität und des
Marktanteils in der PMI. Beide Variablen haben einen signifikant positiven Effekt
auf den Unternehmenswert nach M&A.
Das Ausmaß der Zusammenfassung von Vertriebs- und Marketingressourcen hat
erwartungsgemäß einen starken Einfluss auf die Kostensenkung aber auch auf das
Ausmaß des Ressourcenzugangs zwischen den Transaktionspartnern.

Synergienhebung in der PMI
Offensichtlich wird durch die Zentralisierung und Restrukturierung redundanter
Ressourcen der Zugang zu komplementären Ressourcen erleichtert.
Es konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Zugang zu Vertriebsund
Marketingressourcen im Verlauf der PMI und der Marktanteilsentwicklung
nachgewiesen werden. Der direkte positive Effekt des Ressourcenzugangs auf die
Unternehmenswertsteigerung bestätigt sich hingegen. Eine mögliche Erklärung für
das Ergebnis besteht darin, dass durch Nutzen- und Qualitätsvorteile aufgrund des
Ressourcenzugangs bspw. höhere Preise am Markt durchgesetzt werden. Die
höheren Gewinnmargen verbleiben dabei hauptsächlich als Wertsteigerungspotenzial
im Unternehmen und werden nicht an die Kunden in Form von Preissenkungen
weitergegeben. Anderenfalls müsste es tendenziell zu Marktanteilssteigerungen
kommen. Das Ergebnis lässt auch vermuten, dass in den untersuchten
Fällen nicht unbedingt marktanteilssignifikante Cross-Selling-Erfolge aufgrund
unterschiedlicher Produktprogramme erzielt wurden.
In Hinblick auf die Unternehmenspraxis in der PMI ist eines der wichtigsten
Ergebnisse, dass eine positive Wirkung von Kostensenkungen in Vertrieb und
Marketing auf den Unternehmenswert nicht bestätigt wird. Hingegen zeigt sich ein
negativer Effekt der Kostensenkung auf die Beziehungsqualität.
King/Dalton/Dailey et al. (2004) haben in einer Meta-Analyse zum M&A-Erfolg
generell dargelegt, dass unter der Annahme des Synergieparadigmas keine
positiven Auswirkungen von M&A zu finden sind. Zusammen mit den hier vorliegenden
Ergebnissen deutet daher vieles darauf hin, dass die Erfolgsrelevanz der
Kostensenkung, immerhin eines der wichtigsten operativen Integrationsziele
horizontaler Unternehmensübernahmen, zumindest für marktnahe Funktionsbereiche
deutlich infrage gestellt werden muss.
141

142
6. Situative Einflüsse auf die Erfolgswirkung der
Beziehungsgestaltung in der PMI
Kapitel 6
Die Auswirkungen der Kundenbeziehungsgestaltung auf den M&A-Erfolg können
nicht losgelöst von der Umweltsituation der transaktionsbeteiligten Unternehmen betrachtet
werden. Angefangen mit Kitching (1967; 1974) wird in der M&A-Literatur
schon seit Langem der Erfolg von Unternehmensübernahmen im Kontext unterschiedlicher
interner und externer Faktoren untersucht. Die Variabilität der Ergebnisse
neuerer Literaturbeiträge aus der Marketing- sowie der Fusions- und Akquisitionsforschung
(s. Abschnitt 2.5.3, S. 35 f.) deutet zudem auf die Existenz von
moderierenden Effekten hin (Hunt 1990, S. 76; King/Dalton/Daily et al. 2004), die in
Untersuchungen über den Unternehmenserfolg nach M&A-Transaktionen bisher nicht
berücksichtigt wurden. In den vorangegangenen Kapiteln 4 und 5 wurden die direkten
Effekte von Variablen der Integrationsgestaltung auf den Integrations- und Unternehmenserfolg
untersucht. In diesem Kapitel sollen nun zur Beantwortung der
Forschungsfragen 5 und 6 (s. Abschnitt 1.2, S. 6) die Einflüsse wichtiger situativer
Faktoren (Moderatoren) auf die Effektstärken der Beziehungsmaßnahmen untersucht
werden.
Zunächst werden die Moderatoren vorgestellt, um darauf aufbauend das Untersuchungsmodell
abzuleiten (Abschnitt 6.1). Danach wird eine kurze Einführung in die
Untersuchungsmethode gegeben (Abschnitt 6.2) und die Messmodelle werden vorgestellt
(Abschnitt 6.3). Schließlich erfolgt die Auswertung und Diskussion der Ergebnisse
(Abschnitte 6.4 und 6.5).
6.1 Ableitung des Untersuchungsmodells
In der vorliegenden Arbeit werden vier moderierende Variablen betrachtet, die jeweils
unterschiedliche Ausprägungen der Unternehmens-, Markt- und Kundensituation beschreiben.
Dabei handelt es sich um das Beschaffungsvorgehen der Kunden, die Wettbewerbsintensität
im Markt, die Unterschiede in der Wettbewerbsstärke der Transaktionspartner
und die Geschäftsverwandtschaft zwischen den Transaktionspartnern.
Wie bereits in der Einleitung zu diesem Kapitel dargestellt, erklären die bisher in der
Literatur berücksichtigten Umweltfaktoren die Erfolgsvarianz von M&A nur ungenügend
und selten widerspruchsfrei. Alle Moderatorvariablen in dieser Arbeit sind

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
in der PMI relevant, könnten aber prinzipiell in jeder empirischen Untersuchung zum
Kundenbeziehungsmanagement vorkommen. Im Gegensatz zu den meisten anderen
Arbeiten zu M&A berücksichtigten sie bewusst nicht Umweltsituationen, die ausschließlich
im M&A-Kontext vorhanden sind. Vielmehr spiegeln die
Moderatorvariablen wichtige Umweltfaktoren jeder langfristigen Kunde-Anbieter-
Beziehung im B2B-Bereich wider. Man kann jedoch davon ausgehen, dass sich die
Moderatoreffekte auf die untersuchten beziehungsbezogenen Gestaltungsmaßnahmen
vor dem Hintergrund der speziellen Veränderungssituation in der PMI deutlich anders
darstellen, als dies während der Phase gewöhnlicher Geschäftstätigkeit ohne M&A der
Fall wäre.
Als erster Moderator wird das Beschaffungsvorgehen der Kunden betrachtet. Damit
wird der Tatsache Rechnung getragen, dass besonders in B2B-Märkten Leistungen
und Konditionen zwischen Anbieter und Kunde in der Regel ausführlich verhandelt
werden. Wesentliche Charakteristika sind ein aktives Informationsverhalten der Beteiligten
sowie intensive intra- wie auch interorganisationale persönliche Wechselbeziehungen
(Johnston/Lewin 1996). Die Beschaffung erfolgt innerhalb eines multipersonalen
und multiorganisationalen Problemlösungs- und Entscheidungsprozesses.
Abhängig von der Investitionssumme, der Bedeutung sowie der Komplexität der zu
beschaffenden Produkte und Dienstleistungen ändert sich die Relationalität, d. h. das
Ausmaß der Geschäftsbeziehung und die Häufigkeit der Kontakte zwischen den Austauschpartnern
(Richter 2001, S. 35). Unterschiedliche Charakteristika des
Beschaffungsverhaltens lassen sich daher besonders auf das vom Kunden wahrgenommene
Risiko zurückführen, das von dessen typischen Kaufvorhaben ausgeht. Es
entwickeln sich strukturelle, prozessuale und interpersonelle Ausprägungen des Beschaffungsverhaltens,
die bei hohem Risiko zu einer fortschreitenden
Institutionalisierung der Einkaufsfunktion und der Formalisierung von Kaufentscheidungsprozessen
sowie interner Entscheidungsregeln führen (Johnston/Lewin
1996, S. 9). Die Bedeutung von Beziehungs- und Kommunikationsstrukturen zwischen
Anbieter und Kunde nimmt dabei zu und wirkt verändernd auf die Effektivität der
Kundenbeziehungsgestaltung in der PMI. Das Beschaffungsvorgehen der Kunden wird
somit als das Ausmaß definiert, in dem sich das Kaufverhalten der Kunden aufgrund
der unterschiedlichen Institutionalisierung der Beschaffungsorganisation und dem
unterschiedlichen Grad der Formalisierung des Kaufvorganges unterscheidet.
143

144
Kapitel 6
Als zweiter Moderator wird die Wettbewerbsintensität berücksichtigt. Die Wettbewerbsintensität
definiert Jaworski (1988, S. 29) als „degree of rivalry among firms
producing products that are close substitutes“. Intensiver Wettbewerb findet statt,
wenn Kunden über vergleichbare funktionale, preisliche oder beziehungsorientierte
Leistungsalternativen im Markt verfügen: „Anything that one competitor can offer,
others can match readily.“ (Jaworski/Kohli 1993, S. 60). Untersuchungen haben gezeigt,
dass Unternehmen bei niedriger Wettbewerbsintensität erfolgreich sein können,
obwohl sie nicht marktorientiert agieren und das Leistungsangebot nicht bestmöglich
auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist, da ihre Kunden nicht auf Alternativanbieter
zurückgreifen können (Kohli/Jaworski 1990). Die unmittelbare Gefahr der Kundenabwanderung
nach M&A wird dann relativ gering sein und der Anbieter wird in solch
einer Marktsituation dazu tendieren, nur minimale Anstrengungen hinsichtlich seiner
Kundenorientierung zu unternehmen. Die unternehmerischen Vorteile kundenbezogener
Gestaltungsmaßnahmen während der Integrationsphase sind somit in einem
wettbewerbsintensiven Marktumfeld höher als in einem weniger wettbewerbsintensiven.
In Anlehnung an Jaworski/Kohli (1993, S. 57) und Kohli/Jaworski (1990,
S. 14-15) wird die Wettbewerbsintensität als das Ausmaß des Wettbewerbes definiert,
mit dem das befragte Unternehmen (das Käuferunternehmen) in seinem Markt
konfrontiert wird.
Als dritter Moderator wird der Unterschied in der Wettbewerbsstärke zwischen
Käufer- und Zielunternehmen berücksichtigt. Die Wettbewerbsstärke der Transaktionspartner
kann als Maßstab für die Nützlichkeit und Qualität ihrer Ressourcenausstattung
angesehen werden. Die Ressourcenausstattung bestimmt naturgemäß das
Potenzial zur Generierung von Kundenvorteilen nach dem Zusammenschluss. Sie hat
Auswirkungen auf die wesentlichen Konstitute der bisherigen Geschäftsbeziehungen,
wie z. B. dem Produkt- und Serviceangebot. Es ist daher anzunehmen, dass Unterschiede
in der Wettbewerbsstärke der Transaktionspartner einen moderierenden Einfluss
auf die Effektivität kundenbeziehungsbezogener Gestaltungsmaßnahmen
während der PMI haben. Zur Messung dieses Einflusses wird der Unterschied in der
Wettbewerbsstärke als Differenz zwischen den jeweiligen ressourcenbasierten Wettbewerbsvorteilen
der Transaktionspartner definiert.
Als vierte Moderatorvariable wird schließlich die Geschäftsverwandtschaft
(Relatedness) der Transaktionspartner in das Analysemodell aufgenommen. Der Einfluss
der strategischen und operativen Ähnlichkeit zwischen Käufer- und Zielunter-

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
nehmen auf die Wertschaffung nach der M&A-Transaktion stellt eine ausgiebig untersuchte
situative Variable in empirischen M&A-Studien dar (u. a. Capron/Hulland
1999; Lubatkin/Srinivasan und Merchant 1997; Megginson/Morgan und Nail 2004).
Die Ergebnisse zeigen, dass die Auswirkungen von Akquisitionen mit dem Grad der
leistungswirtschaftlichen Ähnlichkeit zwischen den beteiligten Unternehmen variieren.
Charakteristisch für solche Unternehmen sind z. B. die Bearbeitung derselben Kunden
und Märkte, ein vergleichbares Leistungsangebot und eine ähnliche Erfahrungsbasis.
Aufgrund der Redundanzen in der Ressourcenausstattung treten höhere Kostensenkungspotenziale
auf. Im Fall von verwandten Unternehmensübernahmen ist es
folglich wahrscheinlicher, dass es zu Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen
kommt, als dies bei konglomeralen Unternehmensübernahmen der Fall ist
(Anderson/Havila und Salmi 2001, S. 584). In der vorliegenden Arbeit wird durch die
Beschränkung der Stichprobe auf horizontale Zusammenschlüsse bereits eine
Selektion im Sinne einer hohen Geschäftsverwandtschaft vorweggenommen. Innerhalb
dieser Abgrenzung erfolgt dennoch eine weitere Nuancierung durch die Einführung
der Geschäftsverwandtschaft als Moderatorvariable. Diese wird als das Ausmaß
definiert, in dem sich kurz vor der Fusion bzw. Akquisition Käufer- und Zielunternehmen
hinsichtlich ihrer bearbeiteten Märkte und Kundengruppen unterschieden.
Damit soll über die bisherigen Erkenntnisse empirischer Studien zum Verwandtschaftsgrad
hinaus eine weitergehende Analyse möglich werden.
Variablen der
Kundenbeziehungsgestaltung
Investition
Konfliktmanagement
Kundenkommunikation
Kundenanalyse
direkter Effekt
moderierender
Effekt
Moderatoren (Kontextvariablen)
Beschaffungsvorgehen der Kunden
Wettbewerbsintensität
Wettbewerbsstärke
Geschäftsverwandtschaft
Variablen des M&A-Erfolges
Verbundenheit der Kunden
Unternehmenswert
Abbildung 15: Vermutete kontextabhängige Beeinflussung der M&A-Erfolgsbeurteilung
Damit sind Konkretisierung und Definition der Moderatoren abgeschlossen.
Abbildung 15 zeigt das vorgeschlagene Untersuchungskonzept. Das Modell umfasst
die Variablengruppen der Kundenbeziehungsgestaltung während der PMI, des M&A-
145

146
Kapitel 6
Erfolgs und der Moderatoren (Kontextvariablen). In Ergänzung zu den bereits zuvor
im Beziehungsmodell kausalanalytisch untersuchten Konstrukten „Konfliktmanagement“
und „Kundenkommunikation“ (s. Abbildung 11, S. 125) werden jetzt
die beiden Gestaltungsvariablen „Investition in die Kundenbeziehung“ (s. Abschnitt
3.1.4, S. 54 f.) und „Kundenanalyse“ (s. Abschnitt 3.1.5, S. 55 ff.) in die Betrachtung
mit einbezogen.
In der Literatur zum Relationship Marketing wurde vielfach die Wirksamkeit beziehungsbezogener
Investitionen bestätigt (u. a. Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006).
Investitionen des Anbieters signalisieren dem Kunden, dass der Wille zur Stärkung
und zum Fortbestehen der Geschäftsbeziehung auf Anbieterseite vorhanden ist. Beim
Kunden wird damit aber auch ein Gefühl der wechselseitigen Verpflichtung induziert.
Zudem schaffen Investitionen beim Kunden Vertrauen hinsichtlich der zukünftigen
Leistungserbringung durch den Geschäftspartner, da der Anbieter bei Beendigung der
Beziehung mit ökonomischen Konsequenzen in Form des Verlustes seiner Investitionen
rechnen muss (Anderson/Weitz 1992, S 21). Die Analyse der Kunden und
ihrer Beziehung zum Unternehmen muss als zentraler Aufgabenbereich für das
Marketing mit hoher Erfolgsbedeutung angesehen werden. Im Kontext von M&A ist
darüber hinaus davon auszugehen, dass die Kundenanalyse aufgrund des hohen
Informationsbedarfes zur Auswahl und Steuerung effektiver Integrationsmaßnahmen
in Vertrieb und Marketing von besonderer Relevanz ist.
Die Auswahl der M&A-Erfolgsvariable erfolgt in Abhängigkeit der Gestaltungsvariablen.
Die direkt kundenbezogenen Konstrukte „Investitionen in die Kundenbeziehung“,
„Konfliktmanagement“ und „Kundenkommunikation“ werden bezüglich
ihrer Auswirkung auf die „Verbundenheit der Kunden“ (s. Abschnitt 3.3.2.2, S. 75 ff.)
mit dem Unternehmen untersucht Da während der PMI die Gefahr von Kundenabwanderungen
besonders ausgeprägt ist, sollten Beziehungsmaßnahmen hinsichtlich
ihrer Konsequenzen für die Kundenloyalität beurteilt werden. Der positive Effekt einer
hohen Verbundenheit auf die Absicht zum Verbleib in der Geschäftsbeziehung und auf
die Wiederkaufabsicht konnte in zahlreichen Studien nachgewiesen werden (u. a.
Fullerton 2003; Garbarino/Johnson 1999; Gilliland/Bello 2002; Wetzels/Ruyter und
Van Birgenlen 1998). Meta-Studien haben darüber hinaus gezeigt, dass die
Kundenverbundenheit den stärksten positiven Effekt auf die Kundenloyalität bewirkt
(Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 148).

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
Zur Beurteilung der Gestaltungsvariable „Kundenanalyse“ wird als Erfolgsgröße die
Variable „Unternehmenswert“ herangezogen (s. Abschnitt 3.3.3.2, S. 80 f.). Entsprechend
den erhobenen Informationen dient die Kundenanalyse z. B. der
Optimierung des Leistungsangebots oder der Anpassung vertrieblicher Ordnungsprinzipien.
Sie beschränkt sich damit nicht allein auf die Beziehungsgestaltung,
sondern stellt ein übergeordnetes Entscheidungselement zur Ausgestaltung der PMI
dar. Die Beurteilung der Effektivität der Kundenanalyse erfolgt daher anhand eines
übergeordneten Erfolgsmaßstabs.
6.2 Methodische Grundlagen der moderierten hierarchischen
Regression
Eine Methode zur Überprüfung moderierender Effekte bei kausalen Zusammenhängen
stellt die Mehrgruppen-Kausalanalyse dar (Jaccard/Wan 1996). Dazu könnte bspw. das
Beziehungsmodell für zwei Datengruppen mit jeweils hoher und niedriger Ausprägung
des Kontextfaktors zunächst simultan geschätzt werden und nach Fixierung der Pfadkoeffizienten
(Gleichheitsrestriktion) des Strukturmodells eine erneute Schätzung
2
erfolgen. Mit dem -Test wird anschließend überprüft, ob es durch die Restriktionen
zu einer verschlechterten Anpassungsgüte gekommen ist, was für einen
Moderatoreffekt sprechen würde. Dieses Vorgehen ist allerdings mit Nachteilen verbunden.
Es bedarf einer relativ großen Stichprobe zur Einhaltung der Anpassungsgüte
sowie zur Erhöhung jener Wahrscheinlichkeit, mit der Moderatoreffekte aufgedeckt
werden. Darüber hinaus kann zwar eine Aussage über die Richtung, aber nicht über
die Effektstärke der Moderation gemacht werden. Aus diesen Gründen wird auf die
moderierte hierarchische Regressionsanalyse zurückgegriffen.
Ein Moderatoreffekt liegt vor, wenn die Beziehung zwischen einer unabhängigen
Variable (Prädiktor) und einer abhängigen Variable (Kriterium) von der Ausprägung
einer anderen Prädiktorvariable (Moderator) abhängig ist (Baron/Kenny 1986, S.
1174). Im vorliegenden Modell stellen die Investition, das Konfliktmanagement, die
Kundenkommunikation und die Kundenanalyse die Prädiktoren dar. Die Verbundenheit
der Kunden und der Unternehmenswert sind die Kriterien, während das Beschaffungsvorgehen,
die Wettbewerbsintensität, die Wettbewerbsstärke und die
Geschäftsverwandtschaft die Moderatorvariablen darstellen.
147

148
Kapitel 6
Im Fall der moderierten Regression folgt aus dem Prädiktor X und dem Moderator M
für das Kriterium Y:
(15) x m x m
y 0 1
2
3
mit y : Kriteriumsvariable,
x : Prädiktorvariable,
m : Moderatorvariable,
0 : Konstante,
, , : Regressionskoeffizienten.
1 2
3
Die multiple Regressionsgleichung unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen
mehreren unabhängigen Variablen und der abhängigen Variablen y. Neben dem
direkten Moderatoreffekt 2 m auf das Kriterium ist das zentrale Element der
moderierten Regression die Berücksichtigung eines Produktterms x m in der
Gleichung. Erweitert um den Pfadkoeffizienten berücksichtigt der Interaktionsterm
3 x m den indirekten Moderatoreffekt. Bei Vorliegen eines signifikanten
Regressionskoeffizienten 3 kann so eine Aussage über die Stärke der Beeinflussung
der Beziehung zwischen Prädiktor und Kriterium gemacht werden.
Die Schätzung sowie die statistische Prüfung folgen in dieser Arbeit der von
Sharma/Durand und Gur-Arie (1981) und Aiken/West (1991) vorgeschlagenen Abfolge
von vier Analyseschritten, in der die Prädiktoren schrittweise in Variablenblöcken
in die Analyse einbezogen werden. Im ersten Schritt wird zunächst ein Modell
(Modell 1; s. Abbildung 16) geschätzt, welches lediglich einen Prädiktor (die betrachtete
Gestaltungsvariable) enthält.
Gestaltungsvariable
Modell 1
DE
Erfolg
Gestaltungsvariable
Modell 2
Moderator
Anmerkung: DE = Direkter Effekt, IE = Interaktionseffekt des Moderators
DE
Erfolg
DE
Gestaltungsvariable
Modell 3
DE
Moderator
Abbildung 16: Mehrstufiges Vorgehen bei der hierarchischen moderierten Regression
(In Anlehnung an Schmitz 2005, S. 145)
IE
Erfolg
DE

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
Das Modell kann zunächst durch die einfache Regressionsgleichung
(16) x
y 0 1
wiedergegeben werden.
Um die direkten Moderatoreffekte untersuchen zu können, werden im zweiten Schritt
die Moderatorvariablen als zusätzliche Prädiktoren eingeführt. Die Regressionsgleichung
für das Modell 2 erweitert sich zu:
(17) x m .
y 0 1 2
Im dritten Schritt werden die Interaktionsterme als dritte Gruppe von Prädiktoren in
die Regressionsgleichung aufgenommen (Gleichung 15). Die Regressionskoeffizienten
der Moderator- und Interaktionsterme müssen bei Vorliegen eines Moderatoreffektes
zunächst signifikant werden. Ob die Interaktionseffekte über die linearen Effekte der
Prädiktoren hinaus zusätzliche Varianz bzw. inkrementelle Validität des Kriteriums
erklären können, wird im vierten Schritt geprüft. Die Prüfung des Effektanstieges wird
interferenzstatisch mittels partieller F-Tests durchgeführt. Dazu wird das Inkrement
bzw. Dekrement des Determinationskoeffizienten R 2 (Änderung in R² durch direkten
Moderator- und indirekten Interaktionseffekt) auf Signifikanz getestet. Signifikante
Ergebnisse weisen auf einen Interaktionseffekt hin.
Die Gütebeurteilung der Regressionsmodelle erfolgt global auf Ebene der
Regressionsfunktion und lokal auf Ebene der einzelnen Regressionskoeffizienten. Die
globale Signifikanzprüfung wird mittels F-Test durchgeführt. Er gibt Aufschluss
darüber, ob mit den eingebundenen Prädiktoren zusammen überhaupt die Varianz der
Kriteriumsvariablen erklärt wird. Es gilt auszuschließen, dass sich die Höhe des Determinationskoeffizienten
R 2 durch zufällige Einwirkungen einstellt. Die lokalen
Signifikanzprüfungen werden mittels t-Tests durchgeführt. Sie liefern eine Aussage
darüber, ob der getestete Prädiktor im Zusammenhang mit den anderen Prädiktoren
einen signifikanten Beitrag zur Vorhersage der Kriteriumsvariablen leistet.
149

150
6.3 Messmodelle der Moderatoren
Kapitel 6
Das Messmodell zum Beschaffungsvorgehen der Kunden (CBUY) wird anhand von
drei Indikatoren gemessen (z. B. „Häufig sind beim Kunden mehrere Personen an der
Kaufentscheidung beteiligt“; für eine vollständige Darstellung aller Indikatoren s. Anhang
C, S. 218). Die Ankerpunkte der siebenstufigen Liekert-Skalen bilden 1 = „Trifft
überhaupt nicht zu“, und 7 = „Trifft voll und ganz zu“. Die Interne-Konsistenz-
Reliabilität liegt mit einem Cronbachschen Alpha von 0.69 in einem akzeptablen,
wenngleich gegenüber dem geforderten Grenzwert von mindestens 0.70 etwas zu
niedrigen, Bereich.
Zur Beurteilung der Wettbewerbsintensität (COINT) wurde ein Messmodell in Anlehnung
an Jaworski/Kohli (1993, S. 68) entwickelt. Die häufig in Studien zur Marktorientierung
von Organisationen verwendete Skala wird in vorliegender Arbeit durch
sechs Indikatoren gemessen (z. B. „In unserer Branche herrscht Verdrängungswettbewerb“,
oder „Ein harter Preiswettbewerb bestimmt unsere Branche“; s. Anhang
C, S. 218). Die Ankerpunkte der siebenstufigen Liekert-Skalen bilden 1 = „Trifft überhaupt
nicht zu“, und 7 = „Trifft voll und ganz zu“. Durch Eliminierung des, im Fragebogen
gedrehten, sechsten Indikators erhöhte sich das Cronbachsche Alpha auf 0.82.
Zur Erhebung der Unterschiede in der Wettbewerbsstärke (CMP) zwischen den Transaktionspartnern
wurde eine indirekte Vorgehensweise gewählt. Zunächst wurden die
Frage-Items in Anlehnung an die Messung des Konstrukts „Zusammenfassung von
Ressourcen“ (s. Abschnitt 5.2.1, S. 134) auf Basis von acht wettbewerbsdifferenzierenden
Unternehmensressourcen konzipiert (s. Anhang C, S. 218).Anhand
zweier separater Indikatorbatterien geben die befragten Käuferunternehmen an, wie sie
die Geschäftsposition ihres und des gekauften Unternehmens gegenüber den Hauptwettbewerbern
kurz vor der Fusion bzw. Akquisition bewerten. Die Fragen werden
dazu auf siebenstufigen Likert-Skalen (1 = „Sehr viel schlechter“, 7 = „Sehr viel
besser“) beantwortet. Anschließend wird zur Skalenbildung durch Subtraktion die absolute
Differenz zwischen den einzelnen Antworten ermittelt. Nach Eliminierung des
zweiten Indikators weist die Variable ein Cronbachsches Alpha von 0.85 auf.
Zur Erfassung der Geschäftsverwandtschaft (SIMR) wurden in Anlehnung an
Capron/Hulland (1999, S 52) drei Indikatoren herangezogen (z. B. „Kurz vor der
Fusion/Akquisition waren beide Unternehmen direkte Wettbewerber“; s. Anhang C, S.
218). Die Antworten werden anhand siebenstufiger Likert-Skalen gegeben (1 = „Trifft

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
überhaupt nicht zu“; und 7 = „Trifft voll und ganz zu“). Nach Ausschluss des ersten
Indikators wird ein noch akzeptables Cronbachsches Alpha von 0.61 erreicht.
Alle Skalen wurden durch Mittelwertbildung über die zugehörigen Indikatoren hinweg
gebildet. Die deskriptive Statistik zu Mittelwerten, Standardabweichungen,
Korrelationen und Reliabilitäten der berücksichtigten Variablen der Regressionsanalyse
kann aus Anhang E (S. 224) entnommen werden.
6.4 Ergebnisse zum situativen Einfluss während der Post Merger
Integration
Die Erfüllung wesentlicher Prämissen für die Durchführbarkeit multipler linearer
Regressionsanalysen (Vorliegen einer multivariaten Normalverteilung sowie linearer
Zusammenhänge zwischen Prädiktoren und Kriterium, keine übermäßige Multikollinearität
zwischen den Prädiktoren, keine Autokorrelation) konnte für alle vier
hierarchisch moderierten Regressionen bestätigt werden. Die Normalverteilung der
Residuen ist eine Grundvoraussetzung für die Signifikanzprüfung mittels F-Test. Zur
Überprüfung wurde die Annäherung der Residuen an die Normalverteilung grafisch,
mittels der kumulativen Verteilungsdiagramme (P-P-Plots), überprüft. Die Existenz
linearer Zusammenhänge zwischen den Prädiktoren und den Kriterien wurde ebenfalls
grafisch, mithilfe paarweiser Scatterdiagramme, überprüft. Die Kontrolle der Multikollinearität
(nicht lineare Abhängigkeit) zwischen den Prädiktoren erfolgte sowohl
anhand der VIF-Werte (Variance Inflation Factors) als auch durch Sichtung der Korrelationskoeffizienten
zwischen den Prädiktoren. Multikollinearität bedeutet, dass ein
hoher Anteil der Varianz des betroffenen Prädiktors durch die anderen Prädiktoren erklärt
werden kann. Ein solcher Umstand wirkt sich degenerativ auf die Regressionskoeffizienten
aus und macht deren Schätzung instabil. Der VIF-Wert errechnet sich
aus dem Kehrwert des von Eins subtrahierten Determinationskoeffizienten R 2 und lag
bei den Regressionen für alle Variablen nicht höher als 1.38. Der Wert liegt damit weit
unter der verbreiteten Grenzwertvorgabe (5.0) und lässt darauf schließen, dass keine
Probleme aufgrund von Multikollinearität vorliegen (Neter/Wasserman und Kutner
1990). Schließlich wurde mithilfe der Durbin-Watson-Statistik (Durbin/Watson 1950)
die Unkorreliertheit der Residuen (fehlende Autokorrelation) getestet.
Um Überschätzungen korrelativer Zusammenhänge zu vermeiden, wurden Ausreißer
und Extremwerte in den Variablenverteilungen identifiziert. In den vier moderierten
151

152
Kapitel 6
hierarchischen Regressionen wurden als Ergebnis jeweils bis zu fünf Datensätze von
der Analyse ausgeschlossen, wodurch sich die Güte der einzelnen Modelle merklich
verbesserte. Da bei der Multiplikation der Prädiktorvariablen zur Erzeugung der Interaktionsterme
die Gefahr des Auftretens starker Multikollinearität zwischen den
Prädiktoren und den Produkttermen besteht, wurden die Prädiktoren vor Bildung der
Interaktionsterme durch Zentrieren auf den Mittelwert Null gebracht (Aiken/West
1991; Cohen/Cohen/West et al. 2003). Zur Kenntlichmachung ist den jeweiligen Bezeichnungen
der Buchstabe Z vorangestellt. Entsprechend dem explorativen Charakter
der vorliegenden Moderatoranalyse wurden die Signifikanzniveaus mit p < 0.10,
p < 0.05; und p 0.01 festgelegt.
6.4.1 Investition in die Kundenbeziehung
Das Konstrukt „Investition in die Kundenbeziehung“ wurde bereits in Abschnitt 3.1.4
(S. 55) als das Ausmaß definiert, in dem Zeit, finanzielle Mittel sowie Ressourcen zur
Stärkung der Kundenbeziehungen während der Integration aufgewendet werden. Die
Operationalisierung erfolgt in Anlehnung an bereits getestete Messmodelle
(Anderson/Weitz 1992, S. 31; De Wulf/Odekerken-Schroder und Iacobucci 2001, S.
47; De Wulf/Odekerken-Schröder und Van Kenhove 2003, S. 256; Ganesan 1994, S.
17; Smith/Barclay 1997, S. 17). Die Auswahl der einzelnen Indikatoren entspricht der
Klassifizierung von Marketingaktivitäten durch Berry (1995) und Palmatier/Dant
Grewal et al. (2006). Die Indikatoren spannen die drei Konstruktdimensionen
finanzielle, soziale und strukturelle Investitionen auf. Zur Messung der vier Indikatoren
(z. B. „Wir investierten Zeit, Geld und Mittel, um die Beziehung zu den
Kunden zu stärken“; s. Anhang C, S. 218) mussten die Befragten anhand
siebenstufiger Liekert-Skalen angeben, inwieweit sie den Aussagen zustimmen
(1 = „Stimme überhaupt nicht zu“, 7 = „Stimme voll und ganz zu“). Das Cronbachsche
Alpha beträgt 0.85.
Tabelle 28 fasst die Ergebnisse der hierarchisch moderierten Regressionsanalyse und
die lokalen sowie globalen Gütemaße zusammen. Die globale Signifikanzprüfung der
Regressionsmodelle bestätigt einen signifikanten Beitrag zur Erklärung der Varianz
der Kriteriumsvariablen „Verbundenheit der Kunden“ (Modell 1: R 2 = 0.05, F = 10.17,
p 0.01; Modell 2: R 2 = 0.07, F = 2.79, p < 0.05; Modell 3: R 2 = 0.09, F = 2.09, p
< 0.05). Die dem Modell 2 hinzugefügten Moderatorvariablen und die in das Modell 3
eingebrachten Interaktionsterme führen jedoch zu keiner Erhöhung des Erklärungs-

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
beitrages, wie die Prüfung des Effektanstieges der Determinationskoeffizienten auf
Signifikanz durch partielle F-Tests zeigt (Modell 2: R 2 = 0.018, F = 0.948, n.s.;
Modell 3: R 2 = 0.023, F = 1.198, n.s.).
Informationen zur moderierten hierarchischen Regression: abhängige Variable
„Verbundenheit der Kunden“
Modell 1 Modell 2 Modell 3
Unabhängige Variablen Standardisierte Regressionskoeffizienten
Investition in die Kundenbeziehung (ZINVST) 0.219** 0.219*** 0.241***
Mod: Beschaffungsvorgehen der Kunden (ZCBUY) 0.031 0.014
Mod: Wettbewerbsintensität (ZCOINT) -0.095 -0.086
Mod: Wettbewerbsstärke (ZCMP) -0.095 -0.089
Mod: Geschäftsverwandtschaft (ZSIMR) 0.031 0.034
IE: ZINVST * ZCBUY 0.153**
IE: ZINVST * ZCOINT 0.067
IE: ZINVST * ZCMP 0.003
IE: ZINVST * ZSIMR
Modellgüte
0.035
R 0.219 0.257 0.297
R 2
Korrigiertes R 2
0.048 0.066 0.088
0.043 0.042 0.046
F 10.173*** 2.791** 2.089**
R 2 0.048 0.018 0.023
F 10.173*** 0.948 1.198
Anmerkung: n = 204; n.s.: p > 0.10; *: p < 0.10; **: p < 0.05; ***: p 0.01; Mod = direkter
Moderatoreffekt, IE = Interaktionseffekt des Moderators
Tabelle 28: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Haupt- und Interaktionseffekte
der „Investition in die Kundenbeziehung“ und der Moderatorvariablen auf die
„Verbundenheit der Kunden“
Auf Ebene der einzelnen Prädiktoren zeigt sich ein direkter positiver Effekt der
Prädiktorvariablen „Investition in die Kundenbeziehung“ auf die Kriteriumsvariable
„Verbundenheit der Kunden“. Dieser Zusammenhang bestätigt sich für alle drei
Modelle (Modell 1: = 0.22, p < 0.05, Modell 2: = 0.22, p 0.01, Modell 3:
= 0.24, p 0.01). Investitionen in die Kundenbeziehung während der Integrationsphase
tragen demnach zu einer signifikanten Erhöhung der bewerteten Verbundenheit
der Bestandskunden nach der M&A-Transaktion bei.
Schließlich zeigt sich eine positive signifikante Interaktion der situativen Variablen
„Beschaffungsvorgehen der Kunden“ und der „Investition in die Kundenbeziehung“ in
Bezug auf das Kriterium ( = 0.15, p < 0.05). Damit moderiert das Beschaffungsvorgehen
der Kunden den Zusammenhang zwischen Investition und Verbundenheit der
Kunden. Die grafische Veranschaulichung des moderierenden Effekts wird in
Abbildung 17 durch Regressionsgeraden für jeweils schwache und starke Ausprägungen
des Beschaffungsvorgehens dargestellt. Die Steigung der Geraden ver-
153

154
Kapitel 6
anschaulicht dabei die Wirkeffizienz der Gestaltungsvariable, in diesem Fall die Investition
in die Kundenbeziehung, auf die Erfolgsvariable. Bei kundenseitig ausgeprägter
Institutionalisierung und Formalisierung der Beschaffung führen beziehungsbezogene
Investitionen zu einer deutlich stärkeren Zunahme der Kundenverbundenheit,
als dass bei einer schwachen Ausprägung des Beschaffungsvorgehens der
Fall ist. Das Ergebnis deckt sich mit den Ausführungen zum Prinzip der Reziprozität
in Geschäftsbeziehungen (s. Abschnitt 3.1.4, S. 54). Ein hoher Ressourceneinsatz in
Form eines aufwendigen Beschaffungsvorgehens des Kunden wird scheinbar durch
einen bewusst hohen Aufwand des Anbieters in Form von Beziehungsinvestitionen gespiegelt
und bindet dadurch den Kunden psychologisch an das Unternehmen.
Verbundenheit der Kunden
6.4
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
4.8
Beschaffungsvorgehen: Schwache Ausprägung
Beschaffungsvorgehen: Starke Ausprägung
Niedrig Hoch
Investition
Investition
Abbildung 17: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen der
„Investition in die Kundenbeziehung“ und der „Verbundenheit der Kunden“
Allerdings ist an dieser Stelle anzumerken, dass die Moderator- und Interaktionsterme
im Regressionsmodell 3 keinen signifikanten Effektanstieg des Determinationskoeffizienten
verursachen. Ein möglicher Grund dafür kann in der oft ungünstigen
Teststärke von Interaktionseffekten (Frazier/Tix und Barron 2004, S. 118) gesehen
werden, da die Reliabilität der Produktterme messfehlerbehafteter Variablen immer
niedriger ist als die Reliabilität der Ausgangsvariablen. Daraus folgen in vielen Befragungsstudien
insgesamt niedrige Interaktionseffektstärken (Cohen/Cohen/West et
al. 2003, S. 297) mit entsprechend geringen Aufdeckungsraten potenzieller
Moderatoreffekte. Eine vorsichtige Interpretation und Berücksichtigung des zuvor beschriebenen
Moderatoreffektes sollte somit zulässig sein, wenngleich im vorliegenden
Fall nicht von einer statistischen Bestätigung gesprochen werden kann.

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
6.4.2 Umgang mit Kundenkonflikten
Das im Rahmen der Analyse des Beziehungsmodells erarbeitete Messmodell
„Konfliktmanagement“ wird an dieser Stelle unverändert übernommen (s. Abschnitt
4.4.1, S. 118 f.). Tabelle 29 fasst die Ergebnisse und die lokalen sowie globalen
Gütemaße zusammen. Die globale Signifikanzprüfung bestätigt einen Beitrag zur Erklärung
der Varianz der Kriteriumsvariablen „Verbundenheit der Kunden“ in allen drei
Regressionsmodellen auf dem Fünf- bzw. Einprozentniveau. Die im Modell 2 berücksichtigten
Moderatorvariablen führen zu keiner Erhöhung des Erklärungsbeitrags.
Hingegen verursachen die im Modell 3 berücksichtigten Interaktionsterme einen signifikanten
Anstieg des Determinationskoeffizienten (R 2 = 0.05, F = 2.67, p < 0.05).
Es kann damit von einem zusätzlichen Erklärungsbeitrag zur Varianz des Kriteriums
ausgegangen werden.
Informationen zur moderierten hierarchischen Regression: abhängige Variable
„Verbundenheit der Kunden“
Modell 1 Modell 2 Modell 3
Unabhängige Variablen Standardisierte Regressionskoeffizienten
Konfliktmanagement (ZCON) 0.222*** 0.223*** 0.225***
Mod: Beschaffungsvorgehen der Kunden (ZCBUY) 0.037 0.032
Mod: Wettbewerbsintensität (ZCOINT) -0.078 -0.067
Mod: Wettbewerbsstärke (ZCMP) -0.094 -0.051
Mod: Geschäftsverwandtschaft (ZSIMR) 0.061 0.060
IE: ZCON * ZCBUY 0.126*
IE: ZCON * ZCOINT -0.138*
IE: ZCON * ZCMP -0.139**
IE: ZCON * ZSIMR
Modellgüte
-0.024
R 0.222 0.258 0.340
R 2
Korrigiertes R 2
0.049 0.066 0.116
0.045 0.043 0.074
F 10.461*** 2.806** 2.800***
R 2 0.049 0.017 0.049
F 10.461*** 0.898 2.674**
Anmerkung: n = 203; n.s.: p > 0.10; *: p < 0.10; **: p < 0.05; ***: p 0.01; Mod = direkter
Moderatoreffekt, IE = Interaktionseffekt des Moderators
Tabelle 29: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Haupt- und Interaktionseffekte
des „Konfliktmanagements“ und der Moderatorvariablen auf die „Verbundenheit der
Kunden“
Es zeigt sich ein signifikanter direkter Effekt des Prädiktors „Konfliktmanagement“
auf das Kriterium „Verbundenheit der Kunden“. Das Konfliktmanagement gegenüber
den Kunden während der PMI trägt demnach zu einer signifikanten Erhöhung der
Kundenverbundenheit bei. Das Ergebnis steht in Einklang mit dem Beziehungsmodell,
155

156
Kapitel 6
das einen signifikanten Einfluss des Konfliktmanagements auf die Beziehungsqualität
(mit der Dimension Verbundenheit) zeigt (s. Abschnitt 4.5, S. 124 ff.).
In Modell 3 werden drei von vier Interaktionstermen signifikant. Es zeigt sich zunächst
eine negative, auf dem Fünfprozentniveau signifikante Interaktion der
situativen Variable „Wettbewerbsstärke“ und der Variable „Konfliktmanagement“ in
Bezug auf das Kriterium. Bei großen Unterschieden in der Wettbewerbsstärke der
M&A-Transaktionspartner vor dem Zusammenschluss wird der positive Effekt
konfliktlösender Beziehungsmaßnahmen auf die Kundenverbundenheit abgeschwächt.
Hingegen fällt bei annähernd gleicher Wettbewerbsstärke die Wirkung des
Konfliktmanagements signifikant stärker aus (s. Abbildung 18).
Verbundenheit der Kunden
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
Geringe Unterschiede in der Wettbewerbsstärke
Große Unterschiede in der Wettbewerbsstärke
Niedrig Hoch
Konfliktmanagement
Konfliktlösung
Abbildung 18: Moderierender Effekt der Wettbewerbsstärke auf die Beziehung zwischen dem
„Konfliktmanagement“ und der „Verbundenheit der Kunden“
Eine Erklärung für das Ergebnis ist in der möglichen Heterogenität der Kundengruppen
von Unternehmen unterschiedlicher Wettbewerbsstärke zu suchen. So ist etwa
denkbar, dass sich die Ansprüche von Kunden an den Beziehungszusammenhang je
nach Wettbewerbsstärke ihres Anbieters stark voneinander unterscheiden. Die Ziele,
Motive und Bedürfnisse der einen Kundengruppe stehen nach der Unternehmensübernahme
und während der PMI womöglich in Widerspruch zu den intendierten
Zielen des Gesamtunternehmens. Eine solche Divergenz führt zu grundlegenden
Konflikten zwischen Anbieter und Kunde. Eine Überbrückung von Konflikten wird
durch die konstitutiven Unterschiede zu den Kundenerwartungen erschwert. Auf

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
Kundenseite kann dadurch der Eindruck entstehen, dass eine beiderseitig zufriedenstellende
Konfliktlösung angesichts der Unterschiede gar nicht vollständig möglich ist.
Daraus folgt, dass die Effizienz des Konfliktmanagements hinsichtlich der Schaffung
eines Verbundenheitsgefühls beim Kunden geringer ausfallen muss.
Die beiden anderen Interaktionsterme werden nur auf dem Zehnprozentniveau signifikant
und sind daher hinsichtlich ihrer Wirkung nur vorsichtig zu interpretieren und
zu berücksichtigen. Im ersten Fall zeigt sich ein Interaktionseffekt der Situationsvariable
„Beschaffungsvorgehen der Kunden“ und der Gestaltungsvariable „Konfliktmanagement“.
Der positive Regressionskoeffizient deutet an, dass der Effekt des
Konfliktmanagements auf die Verbundenheit der Kunden in Situationen ausgeprägter
kundenseitiger Institutionalisierung und Formalisierung der Beschaffung verstärkt
wird (s. Abbildung 19). In Abschnitt 6.1 (S. 143) wurde angedeutet, dass sich unterschiedliche
Charakteristika des Beschaffungsverhaltens auf das vom Kunden wahrgenommene
Risiko zurückführen lassen, das mit dem Kaufvorhaben verbunden ist.
Kunden messen demnach dem anbieterseitigen Konfliktmanagement beim Erwerb
komplexer, bedeutender und damit risikobehafteter Leistungen naturgemäß eine
höhere Bedeutung bei.
Verbundenheit der Kunden
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
Beschaffungsvorgehen: Schwache Ausprägung
Beschaffungsvorgehen: Starke Ausprägung
Niedrig Hoch
Konfliktmanagement
Konfliktlösung
Abbildung 19: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen dem
„Konfliktmanagement“ und der „Verbundenheit der Kunden“
Im zweiten Fall zeigt sich schließlich ein Interaktionseffekt der Situationsvariable
„Wettbewerbsintensität“. Der negative Regressionskoeffizient signalisiert, dass der
157

158
Kapitel 6
positive Effekt des Konfliktmanagements auf die Verbundenheit der Kunden in
Situationen hoher Wettbewerbsintensität abgeschwächt wird (s. Abbildung 20). Das
Ergebnis lässt vermuten, dass die Effektivität des Konfliktmanagements eingeschränkt
wird, falls es dem Kunden aufgrund von Alternativangeboten relativ leicht fällt, den
Anbieter zu wechseln.
Verbundenheit der Kunden
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
Niedrige Wettbewerbsintensität
Hohe Wettbewerbsintensität
Niedrig Hoch
Konfliktmanagement
Konfliktlösung
Abbildung 20: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die Beziehung zwischen dem
„Konfliktmanagement“ und der „Verbundenheit der Kunden“
6.4.3 Kommunikation mit den Kunden
Das bereits im Rahmen der Analyse des Beziehungsmodells erarbeitete Messmodell
„Kundenkommunikation“ wurde ebenfalls unverändert übernommen (s. Abschnitt
4.4.1, S. 117). Tabelle 30 (S. 159) fasst die Ergebnisse und die lokalen sowie globalen
Gütemaße zusammen. Alle drei Regressionsmodelle liefern auf dem Einprozentniveau
einen signifikanten Beitrag zur Erklärung der Varianz der Kriteriumsvariablen „Verbundenheit
der Kunden“. Die dem Modell 2 hinzugefügten Moderatorvariablen liefern
keinen Beitrag zur Aufklärung zusätzlicher Varianz. Hingegen führen die Interaktionsterme
in Modell 3 zu einer signifikanten Erhöhung des Erklärungsbeitrages.

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
Informationen zur moderierten hierarchischen Regression: abhängige Variable
„Verbundenheit der Kunden“
Modell 1 Modell 2 Modell 3
Unabhängige Variablen Standardisierte Regressionskoeffizienten
Kundenkommunikation (ZCOM) 0.282*** 0.294*** 0.273***
Mod: Beschaffungsvorgehen der Kunden (ZCBUY) -0.006 -0.006
Mod: Wettbewerbsintensität (ZCOINT) -0.071 -0.094
Mod: Wettbewerbsstärke (ZCMP) -0.130* -0.108
Mod: Geschäftsverwandtschaft (ZSIMR) 0.030 0.053
IE: ZCOM * ZCBUY 0.212***
IE: ZCOM * ZCOINT 0.136*
IE: ZCOM * ZCMP -0.031
IE: ZCOM * ZSIMR
Modellgüte
-0.056
R 0.282 0.318 0.383
R 2
Korrigiertes R 2
0.079 0.101 0.147
0.075 0.078 0.107
F 17.438*** 4.450*** 3.714***
R 2 0.079 0.022 0.046
F 17.438*** 1.187 2.613**
Anmerkung: n = 204; n.s.: p > 0.10; *: p < 0.10; **: p < 0.05; ***: p 0.01; Mod = direkter
Moderatoreffekt, IE = Interaktionseffekt des Moderators
Tabelle 30: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Haupt- und Interaktionseffekte
der „Kundenkommunikation“ und der Moderatorvariablen auf die „Verbundenheit der
Kunden“
Wie zu erwarten war, zeigt sich in allen Modellen ein signifikanter direkter Effekt des
Prädiktors „Kundenkommunikation“ auf das Kriterium „Verbundenheit der Kunden“.
Zusätzlich wird ein direkter negativer Effekt der situativen Variable „Wettbewerbsstärke“
auf das Kriterium signalisiert. Allerdings ist dieser Zusammenhang nur leicht
ausgeprägt und wird lediglich auf dem Zehnprozentniveau signifikant. Daraus ergibt
sich in Folge für das Modell 2 auch kein erkennbarer zusätzlicher Beitrag zur Erklärung
der Gesamtvarianz. Negative Auswirkungen großer Unterschiede in der Wettbewerbsposition
der Transaktionspartner auf die Kundenverbundenheit nach der
M&A-Transaktion scheinen jedoch plausibel zu sein. So könnten Kunden z. B. eine
Verschlechterung der Kundenorientierung oder einen zukünftig niedrigeren Qualitätsanspruch
bei der Erbringung von Serviceleistungen durch die Integration eines
leistungsschwächeren Unternehmens antizipieren und mit verstärkter Unsicherheit
bzgl. der Geschäftsbeziehung reagieren. Da der diskutierte Effekt sowohl in Modell 3
als auch in den zuvor untersuchten moderierten hierarchischen Regressionen nicht
auftritt, kann hier allerdings nicht von der Bestätigung eines Zusammenhanges gesprochen
werden.
159

160
Kapitel 6
In Modell 3 zeigen sich zwei signifikante Interaktionsterme. Es besteht zunächst eine
hochsignifikante positive Interaktion der situativen Variablen „Beschaffungsvorgehen
der Kunden“ und „Kundenkommunikation“ in Bezug auf das Kriterium. Bei hoher
kundenseitiger Institutionalisierung und Formalisierung der Beschaffung verstärkt
sich der bereits vorhandene positive Effekt zwischen der Kundenkommunikation und
der Verbundenheit der Kunden zum Unternehmen (s. Abbildung 21). Das Ergebnis
steht in Übereinstimmung mit Arbeiten zum persönlichen Verkauf, die besonders die
Relevanz der Kommunikation bei hoher kundenseitiger Unsicherheit betonen. Im
Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen vergrößert sich die Kundenunsicherheit,
z. B. über die zukünftige Kontinuität des Leistungsangebotes nach der
Integration. Der Grad der Formalisierung und Institutionalisierung der Beschaffung ist
u. a. vom Risiko abhängig, welches Kunden mit ihrem typischen Kaufvorhaben verbinden.
Das Risiko und damit die Unsicherheit des Kunden ist auch ein Gradmesser
für den kundenseitig bestehenden Kommunikationsbedarf in der PMI. Je stärker die
Ausprägung des Beschaffungsvorgehens ist, desto höher ist der Kommunikationsbedarf
und desto effektiver werden die Auswirkungen der Kommunikationsanstrengungen
hinsichtlich der Steigerung der Kundenverbundenheit sein.
Verbundenheit der Kunden
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
4.8
Beschaffungsvorgehen: Schwache Ausprägung
Beschaffungsvorgehen: Starke Ausprägung
Niedrig Hoch
Kundenkommunikation
Kundenkommunikation
Abbildung 21: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen der
„Kundenkommunikation“ und der „Verbundenheit der Kunden“
Zuletzt zeigt sich ein leichter Interaktionseffekt der Moderatorvariable „Wettbewerbsintensität“
und der Gestaltungsvariable „Kundenkommunikation“ auf dem

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
Einprozentniveau. Bei hoher Wettbewerbsintensität wird der positive Einfluss der
Kundenkommunikation auf die Verbundenheit der Kunden verstärkt (s. Abbildung 22).
Verbundenheit der Kunden
6.2
6.0
5.8
5.6
5.4
5.2
5.0
4.8
Niedrige Wettbewerbsintensität
Hohe Wettbewerbsintensität
Niedrig Hoch
Kundenkommunikation
Kundenkommunikation
Abbildung 22: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die Beziehung zwischen der
„Kundenkommunikation“ und der „Verbundenheit der Kunden“
6.4.4 Analyse der Kundensituation
Das Konstrukt „Kundenanalyse“ wurde als das Ausmaß definiert, in dem insgesamt
entscheidungsrelevante Informationen zu bestehenden Kundenbeziehungen des
Käufer- und Zielunternehmens erhoben und analysiert werden. Soweit dem Autor
bekannt, wurde in der Literatur ein ähnliches Konstrukt bisher nicht operationalisiert.
Eine Anlehnung an bereits getestete Messinstrumente war somit nicht möglich. Zur
Operationalisierung wurden auf Basis der Überlegungen in Abschnitt 3.1.5 (S. 55 ff.)
und den Informationen aus den Expertengesprächen sechs reflektive Indikatoren erarbeitet
(z. B. „Wir unternahmen erhebliche Anstrengungen, um das Geschäft der
Kunden und deren Anforderungen an uns besser zu verstehen“; s. Anhang C, S. 218).
Die Aussagen 1 = „Stimme überhaupt nicht zu“ und 7 = „Stimme voll und ganz zu“
bilden die Ankerpunkte der siebenstufigen Liekert-Skalen. Aufgrund zu niedriger
Reliabilität musste der Dritte von insgesamt sechs Indikatoren gestrichen werden. Das
Cronbachsches Alpha beträgt danach 0.81. Tabelle 31 fasst die Ergebnisse der
hierarchisch moderierten Regressionsanalyse und die lokalen sowie globalen
Gütemaße zusammen. Alle drei Regressionsmodelle liefern auf dem Einprozentniveau
einen hochsignifikanten Beitrag zur Erklärung der Varianz der Kriteriumsvariablen
161

162
Kapitel 6
„Unternehmenswertsteigerung“. Die Moderatorvariablen und die Interaktionsterme
führen allerdings sowohl in Modell 2 als auch in Modell 3 zu keiner Erhöhung des Erklärungsbeitrages
zur Gesamtvarianz.
Informationen zur moderierten hierarchischen Regression: abhängige Variable
„Unternehmenswertsteigerung“
Modell 1 Modell 2 Modell 3
Unabhängige Variablen Standardisierte Regressionskoeffizienten
Kundenanalyse (ZALYS) 0.309*** 0.309*** 0.326***
Mod: Beschaffungsvorgehen der Kunden (ZCBUY) -0.066 -0.064
Mod: Wettbewerbsintensität (ZCOINT) -0.016 -0.034
Mod: Wettbewerbsstärke (ZCMP) 0.020 0.019
Mod: Geschäftsverwandtschaft (ZSIMR) 0.065 0.063
IE: ZALYS * ZCBUY 0.072
IE: ZALYS * ZCOINT -0.008
IE: ZALYS * ZCMP 0.033
IE: ZALYS * ZSIMR
Modellgüte
0.081
R 0.309 0.324 0.343
R 2
Korrigiertes R 2
0.095 0.105 0.118
0.091 0.082 0.077
F 21.403*** 4.654*** 2.890***
R 2 0.095 0.009 0.013
F 21.403*** 0.518 0.718
Anmerkung: n = 205; n.s.: p > 0.10; *: p < 0.10; **: p < 0.05; ***: p 0.01; Mod = direkter
Moderatoreffekt, IE = Interaktionseffekt des Moderators
Tabelle 31: Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Haupt- und Interaktionseffekte
der „Kundenanalyse“ und der Moderatorvariablen auf die
„Unternehmenswertsteigerung“ nach der M&A-Transaktion
Über alle drei Modelle hinweg wird ein starker direkter positiver Effekt des Prädiktors
„Kundenanalyse“ auf das Kriterium „Unternehmenswertsteigerung“ ersichtlich.
Aufgrund der nicht signifikanten Regressionskoeffizienten der Moderator- und Interaktionsterme
wird deutlich, dass die Kundenanalyse in der PMI einen positiven Effekt
auf den Unternehmenswert hat, und das unabhängig von den untersuchten situativen
Faktoren.
6.5 Zwischenfazit zum situativen Einfluss
Zusätzlich zu den in der Kausalanalyse bereits berücksichtigten Variablen wurden die
Effekte der kundenbeziehungsbezogenen Gestaltungsvariablen „Investition in die
Kundenbeziehung“ und „Kundenanalyse“ auf den Unternehmenserfolg nach M&A
untersucht. Neben der Aufdeckung direkter positiver Effekte kundenbezogener Gestaltungsmaßnahmen
wurde ebenfalls untersucht, in welchem Maß die Beurteilung des

Situative Einflüsse auf den M&A-Erfolg
M&A-Erfolges von Unternehmens-, Markt- und Kundenausprägungen beeinflusst
wird. Es können moderierende Einflüsse des Beschaffungsvorgehens der Kunden, der
Wettbewerbsstärke der Transaktionspartner und der Wettbewerbsintensität im Markt
auf die Kundenverbundenheit zum Gesamtunternehmen festgestellt werden. Das ist
eine deutliche Bestätigung der Kontextabhängigkeit der untersuchten kundenbezogenen
Maßnahmen in der PMI. Bei den untersuchten Gestaltungsvariablen scheint
insbesondere die Wirkung des Konfliktmanagements stark von der spezifischen M&A-
Situation abzuhängen. Lediglich der stark positive Effekt der Kundenanalyse auf die
Unternehmenswertsteigerung ist unabhängig von der Umweltsituation. Zusammengefasst
konnten folgende Zusammenhänge aufgedeckt werden:
Zur Messung des M&A-Erfolgs werden in der vorangegangenen Analyse die
Kundenverbundenheit und die Unternehmenswertsteigerung herangezogen. Es
zeigen sich signifikant positive direkte Effekte der vier untersuchten Gestaltungsvariablen
„Investition in die Kundenbeziehung“, „Konfliktmanagement“,
„Kundenkommunikation“ und „Kundenanalyse“ auf die Erfolgsgrößen.
Die Untersuchungsergebnisse signalisieren, dass bei kundenseitig formalisierten
Beschaffungsprozessen und institutionalisierten Beschaffungsorganisationen der
Kunden verstärkte Konfliktmanagement- und Kommunikationsanstrengungen
während der Integrationsphase besonders wertvoll sind, um die Verbundenheit der
Kunden zum Gesamtunternehmen zu festigen.
Bei großen Unterschieden in der Wettbewerbsstärke von Käufer- und Zielunternehmen
wird die Wirksamkeit des Konfliktmanagements auf die Verbundenheit der
Kunden zum Gesamtunternehmen abgeschwächt.
Beim Zusammenschluss von Unternehmen innerhalb eines, von hoher
Wettbewerbsintensität geprägten Marktes wird der positive Effekt der Kundenkommunikation
in der PMI auf die Verbundenheit der Kunden zum Gesamtunternehmen
verstärkt. Der Effekt des Konfliktmanagements auf die Kundenverbundenheit
wird hingegen abgeschwächt.
Für die situative Variable „Geschäftsverwandtschaft“ kann in allen vier Fällen kein
moderierender Einfluss festgestellt werden. Ein Grund dafür ist mglw. im Umstand
zu finden, dass bereits im Zuge der Stichprobenbildung eine Fokussierung auf
horizontale Transaktionen, und damit leistungswirtschaftlich ähnliche
Unternehmen, vorgenommen wurde. Die erhobenen Daten diskriminieren möglicherweise
nicht ausreichend zwischen den Extremen des Konstrukts.
163

164
7. Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der
Kundenbeziehungen – Status quo in der PMI-Praxis
Kapitel 7
Nachdem der quantitative Untersuchungsteil der Arbeit abgeschlossen ist, erfolgt in
diesem Kapitel die Deskription der qualitativen Befragungsstatements. Der gegenwärtige
Status kundenbezogener Integrationsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis
wird beschrieben, indem zwischen direkt (Abschnitt 7.1) und indirekt auf die Kundenbeziehung
wirkenden Maßnahmenkategorien (Abschnitt 7.2) unterschieden wird.
Zunächst soll jedoch eine Zusammenfassung der Befragungsergebnisse das Kapitel
einleiten.
Zur Beantwortung von Forschungsfrage 7 (s. Abschnitt 1.2, S. 6) wurden im Rahmen
der Befragung die angeschriebenen Personen ungestützt gebeten anzugeben, welche
Maßnahmen ihrer Erfahrung nach zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
nach der M&A-Transaktion besonders beigetragen haben. Von den insgesamt 206
antwortenden Führungskräften haben 158 mindestens eine Maßnahme genannt. Das
entspricht einer Antwortrate von 76.7 Prozent. Die Angaben weisen unterschiedliche
Konkretisierungsgrade auf und sind naturgemäß von der jeweiligen
Integrationssituation und den ursprünglichen strategischen Zielen der M&A-Transaktion
abhängig. Zusätzlich unterstreicht die Vielfältigkeit der Aussagen den kontextabhängigen
Charakter der Integrationssituation. Eine Verallgemeinerung der Ergebnisse
ohne genaue Kenntnis der situativen Gegebenheiten jeder einzelnen M&A-
Transaktion ist nicht anzuraten. Darüber hinaus ist die Summe gleichlautender Aussagen
je Themenfeld häufig zu gering, um von einem Ergebnistrend sprechen zu
dürfen. Allerdings spannen die Antworten die ganze Bandbreite an Gestaltungsfeldern
auf, die als Orientierung für das Kundenbeziehungsmanagement in der Post Merger
Phase wertvolle Hilfe leistet. Zur Analyse wurden die Antworten einzelnen Maßnahmenkategorien
zugeordnet. Abbildung 23 (S. 165) fasst das Ergebnis zusammen
und zeigt die zwanzig wichtigsten Maßnahmenkategorien sowie die relative
Häufigkeit der Nennung.

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
Kundenbezogene
Kommunikation
Management des
Produktportfolios
Kontinuität der
Kundenbetreuung
Persönlicher
Kundenkontakt
Qualitätsverbessernde
Produktmaßnahmen
Neuordnung der Vertriebs-/
Marketingstrukturen
Koordinierter Vertriebsansatz
und -steuerung
Außenauftritt/einheitliche CI
Mitarbeiter- und
Managementintegration
Preis- und
Konditionenmanagement
11.4%
11.4%
10.1%
9.5%
14.6%
12.7%
23.4%
20.9%
Anmerkung: Angaben in Prozent der 158 Antwortenden
Maßnahmen (1-10) Maßnahmen (11-20)
27.8%
46.2%
Prozessharmonisierung/
IT-Integration
Management der
Schlüsselkunden (KAM)
Markenmanagement
Integrationsvorgehen
Direkte Kundenansprache
durch Top-Management
Accountzuordnung
Technologie- und
Innovationstransfer
Interne Kommunikation
Wahrung der Lieferzeiten
Kundeneinbindung
Abbildung 23: Häufigkeit der genannten Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der
Kundenbeziehungen während der Post Merger Integration
Bei näherer Betrachtung kann bei den Antwortkategorien zwischen einer direkten und
indirekten Wirkung auf die Kundenbeziehungen differenziert werden. Direkt wirkende
Maßnahmen beeinflussen unmittelbar entscheidende Konstitute der Geschäftsbeziehung,
z. B. die Leistungsgestaltung und die Preise, oder prägen die Interaktion
zwischen Anbieter und Kunde. Indirekt wirkende Maßnahmen zeichnen sich hingegen
durch die vorwiegend interne Orientierung ihrer Umsetzung aus. Sie betreffen vor
allem Unternehmensprozesse, Ressourcen, Strukturen oder das Management- bzw.
Führungssystem des Gesamtunternehmens. Die ersten fünf der in Abbildung 23 dargestellten
Maßnahmenkategorien zählen zu der Gruppe der direkt wirkenden Maßnahmen.
Das unterstreicht die von den befragten Unternehmen wahrgenommene Bedeutung
der unmittelbaren Beeinflussung der Geschäftsbeziehungen in der
Integrationsphase. Interessant ist der Umstand, dass sich die häufig in der Literatur angeführte
starke interne Orientierung bei Fusionen und Akquisitionen zumindest in
Bezug auf die Kundendimension in der Befragung nicht widerspiegelt. Es scheint, dass
Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen richtigerweise als Aufgaben angesehen
werden, die nicht durch die interne organisatorische Integrationsoptimierung, sondern
vielmehr durch direkt wirkende Kundeninteraktionsmaßnahmen zu erfüllen sind.
Natürlich ist eine Differenzierung zwischen den direkten und indirekten Maßnahmen
nicht vollkommen trennscharf möglich, da es zu Überschneidungen und Querbezügen
3.2%
3.2%
165
8.2%
7.6%
7.6%
7.0%
7.0%
6.3%
6.3%
8.9%

166
Kapitel 7
kommt. Die nachstehende Unterscheidung kann lediglich ein grobes Bild zeichnen,
dass die Wirktendenz der einzelnen Maßnahmen wiedergibt (s. Abbildung 24).
Direkt wirkend
(1) Kundenbezogene Kommunikation
(2) Management des Produktportfolios
(3) Kontinuität in der Kundenbetreuung
(4) Persönlicher Kundenkontakt
(5) Qualitätsverbessernde
Produktmaßnahmen
(8) Außenauftritt/einheitliche CI
(10) Preis- und Konditionenmanagement
(12) Management der Schlüsselkunden
(KAM)
(13) Markenmanagement
(15) Direkte Kundenansprache durch
Top-Management
(19) Wahrung der Liefertermine
(20) Kundeneinbindung
Anmerkung: Rangfolge in Klammern
Indirekt wirkend
(6) Neuordnung der Vertriebs-/
Marketingstrukturen
(7) Koordinierter Vertriebsansatz und
-steuerung
(9) Mitarbeiter- und Managementintegration
(11) Prozessharmonisierung/IT-Integration
(14) Festlegung des Integrationsvorgehens
(16) Accountzuordnung
(17) Technologie- und Innovationstransfer
(18) Interne Kommunikation
Abbildung 24: Maßnahmenkategorien nach Wirkung auf die Kundenbeziehung
7.1 Direkt wirkende Maßnahmen
Es überrascht nicht, dass die kundenbezogene Kommunikation (Rang 1) von 46.2
Prozent der Antwortenden als wichtigste direkt wirkende Maßnahme zum Erhalt und
Ausbau der Kundenbeziehung genannt wird. Inhaltlich ist meist von der Weitergabe
von Informationen zu den Hintergründen, Zielen und Motiven der M&A-Transaktion
die Rede. Darin eingeschlossen ist die Kommunikation derjenigen Kundenvorteile, die
sich aus dem Zusammenschluss ergeben. Attribute wie Offenheit, Transparenz, Klarheit,
Frühzeitigkeit und Proaktivität werden häufig zur Charakterisierung herangezogen.
Die M&A-spezifische Kommunikation erstreckt sich hierbei zeitlich entlang
des gesamten M&A-Prozessverlaufs.
An zweiter Stelle, wenngleich bereits mit deutlichem Abstand, wird mit 27.8 Prozent
das Management des Produkt- und Leistungsportfolios genannt. Im Gegensatz zu den
anderen aufgezeigten Kategorien handelt es sich hierbei um Maßnahmen, die im
starken Maße aufgrund strategischer Beweggründe, z. B. durch die Schließung einer
Produktlücke, und damit aus der spezifischen Situation der M&A-Transaktion heraus
entstehen. Der überwiegende Teil der in diese Kategorie Antwortenden (70 Prozent)

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
erwähnt die besondere Bedeutung eines erweiterten Leistungsportfolios insbesondere
für den Ausbau der Kundenbeziehungen. In diesem Zusammenhang werden Bundling-
Potenziale angeführt, die zu Kundenvorteilen führen sollen.
Die Sicherung der Kontinuität in der Kundenbetreuung folgt an dritter Stelle. Sie wird
von 23.4 Prozent der Befragten erwähnt. Als besonders erfolgskritisch wird häufig die
Beibehaltung des gewohnten Kundenansprechpartners benannt. Ebenso oft wird allgemein
auf die Wahrung der Kontinuität innerhalb des Vertriebs hingewiesen. Betont
wird, dass in kundennahen Bereichen möglichst an Bewährtem festzuhalten ist. Falls
wesentliche Veränderungen notwendig werden, sind sie nur äußerst vorsichtig und für
den Kunden zunächst unbemerkt vorzunehmen, z. B. im Back-Office-Bereich.
In Abgrenzung zur allgemeinen Kundenkommunikation, die prinzipiell alle Formen
der Interaktion einschließt, konnte der persönliche Kundenkontakt (Rang 4) als eine
eigene Maßnahmenkategorie identifiziert werden. 20.9 Prozent der Antwortenden erwähnen
die Bedeutung der persönlichen Kundenansprache durch den Vertriebsaußendienst
für den Erhalt der Kundenbeziehung. Kundenbesuche und Kundenevents
werden als wichtige Kontaktplattformen angeführt. Teilweise wird eine, für Schlüsselkunden
besonders intensivierte, persönliche Betreuung erwähnt. Schließlich weisen
einige Befragte darauf hin, dass die direkte, sofortige Ansprache dem Kunden das ausdrückliche
Interesse am Fortbestehen der Geschäftsbeziehung signalisieren soll. Die
Bedeutung des Kunden für das Unternehmen wird so deutlich erkennbar unterstrichen.
An fünfter Stelle mit 14.6 Prozent der Nennungen werden qualitätsverbessernde
Produktmaßnahmen genannt. Prioritär ist die Absicherung des vorhandenen Qualitätsniveaus.
Differenziert wird zwischen der eigentlichen Produkt- und Servicequalität,
aber auch zwischen der Qualität des Vertriebes und der Vertriebsprozesse. Als
konkrete Aufgaben werden die Implementierung gemeinsamer Qualitätsstandards
sowie der Aufbau bzw. die Übertragung und gemeinsame Nutzung von Qualitätsmanagementsystemen
formuliert. Als Ziel häufig genannt wird die Erhöhung des
Servicegrades, der in den untersuchten Unternehmen des B2B- und Dienstleistungsbereichs
wichtiger Ausgangspunkt für die Qualitätswahrnehmung der Kunden ist.
11.4 Prozent führen einen einheitlichen Außenauftritt (Rang 8) durch die Neugestaltung
oder Übernahme der Corporate Identity (CI) als bedeutende Maßnahme an.
Aus den Kommentaren ist die Intention abzulesen, dass durch ein vereinheitlichtes Er-
167

168
Kapitel 7
scheinungsbild die Identität des neu geschaffenen Gesamtunternehmens gestärkt
werden soll. Angesprochen wird damit aber nicht nur der Wiedererkennungswert für
die Kunden. Es wird auch auf die identitätsstiftende Wirkung gegenüber den Vertriebsmitarbeitern
hingewiesen. Ziel ist es, im Vertrieb ein Zusammengehörigkeitsgefühl
zu schaffen, das sich auch in der Kundenbetreuung widerspiegelt. Konkrete
Maßnahmen reichen vom Relaunch des Werbe- und Kommunikationsauftrittes bis hin
zur gleichartigen Produkt- und Vertriebskennzeichnung.
Das Preis- und Konditionenmanagement (Rang 10) in der Integrationsphase wird
lediglich von 9.5 Prozent der Antwortenden genannt, obwohl in der Literatur immer
wieder auf die hohe Sensibilität der Kunden bezüglich dieses Themas hingewiesen
wird (u. a. Homburg/Bucerius 2004, S. 34). Erwähnt wird die Bedeutung einer stabilen
Preispolitik, die Verlässlichkeit und Kontinuität im Geschäftsgebaren zum Ausdruck
bringt. In diesem Zusammenhang wird verständlicherweise darauf hingewiesen, dass
besonders der Planungssicherheit ein hohes Interesse aufseiten der Kunden zuteilwird.
Lediglich in einem Fall wird die direkte Weitergabe von Kostenvorteilen an die
Kunden durch Größeneffekte im Einkauf erwähnt. Preisvorteile durch M&A scheinen
nur in geringem Umfang zur Pflege der Geschäftsbeziehung an die Kunden weitergegeben
zu werden. Das Ergebnis würde in Einklang mit der im Synergiemodell geäußerten
Vermutung stehen (s. Abschnitt 5.4, S. 141), dass Kosteneinsparungen nicht
an die Kunden weitergegeben werden.
Das Management der Schlüsselkunden (Rang 12) wird noch von 8.2 Prozent als besonders
wichtig erachtet. Als Maßnahmen werden bspw. spezifische Kampagnen für
A-Kunden genannt, um (wieder) Vertrauen aufzubauen. Veränderungen im Zuge der
Integration erfolgen mit dem Schwerpunkt der Unsichtbarkeit für den Kunden. Das gilt
vor allem für bisherige Schlüsselkunden des gekauften Unternehmens. Organisatorisch
ist die Stoßrichtung häufig die Errichtung eines gemeinsamen, auch geografisch einheitlich
organisierten Key Account Managements. Insgesamt scheint das Verhalten
gegenüber wichtigen Kunden passiv und vorsichtig ausgerichtet zu sein. Nur in einem
Fall wird als Maßnahme die aktive Darstellung spezifischer Vorteile der M&A-Transaktion
für Schlüsselkunden erwähnt.
Das Markenmanagement (Rang 13) wird von 7.6 Prozent aller Antwortenden erwähnt.
Die Unternehmen, die diese Maßnahme anführen, sehen zum großen Teil einen
Kundenbeziehungsvorteil darin, die erworbenen Produkt- oder Unternehmensmarken

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
beizubehalten oder sogar weiter auszubauen. Die Mehrzahl der Antwortenden verfolgt
demnach eine Mehrmarken-Strategie. Auch in diesem Zusammenhang wird die
identitätsstiftende Wirkung auf die Vertriebsmitarbeiter erkannt. In den genannten
Fällen ist eines der Ziele, die Reputation und das eigene Markenimage des gekauften
Unternehmens weiter zu profilieren. In einigen wenigen Fällen jedoch wird ein
schneller Markenwechsel bzw. eine einheitliche Marke für das kombinierte Leistungsangebot
angestrebt.
Von 7.0 Prozent der Befragten wird die direkte Kundenansprache (Rang 15) als Chefsache
und als besonders wichtig für die Kundenbeziehungen identifiziert. Mehrfach
wird von der persönlichen Beziehungspflege zu Schlüsselkunden in Form von „High
Level Talks“ berichtet. Ziel ist eine möglichst rasche, umfassende und konsistente
Information der Kunden, bspw. durch Besuche der Geschäftsleitung des kaufenden
Unternehmens vor Ort.
Deutlich abgeschlagen werden die beiden letzten, direkt wirkenden Maßnahmenkategorien
erwähnt. 3.2 Prozent der Antwortenden führen an, dass für den Ausbau und
Erhalt der Kundenbeziehungen besonderes Augenmerk auf die Wahrung der Liefertermine
(Rang 19) während der PMI zu legen sei. Aufschlussreich ist, dass die
Kundeneinbindung (Rang 20) ebenfalls von nur 3.2 Prozent der Führungskräfte erwähnt
wird. Angeführt wird die Ableitung von Produktportfoliomaßnahmen in der
Integrationsphase durch Kundengespräche. Es scheint so zu sein, dass die Einbindung
von Kunden eher selten erfolgt. Offenbar wird der Nutzen dieses Instruments in der
M&A-Praxis angezweifelt. Dies deckt sich auch mit den Ergebnissen der Analyse des
Beziehungsmodells. Dort konnte keine signifikante Wirkung der Kundeneinbindung
auf die Qualität der Kundenbeziehung in der Integrationsphase nachgewiesen werden
(s. Abbildung 11, S. 125).
7.2 Indirekt wirkende Maßnahmen
Bei genauer Betrachtung der Befragungsergebnisse wird deutlich, dass einige der genannten
Maßnahmenkategorien vor allem darauf ausgerichtet sind, die
organisatorische Verbindung marktnaher Unternehmensfunktionen und -prozesse
sowie die Verbesserung der Effizienz zwischen den Transaktionspartner sicherzustellen.
Wird bei den Antworten der zuvor diskutierten, direkt wirkenden Maßnahmenkategorien
noch hauptsächlich die Perspektive des Kunden eingenommen, so
169

170
Kapitel 7
verschiebt sie sich hier hin zur unternehmensinternen Sichtweise. Die Befragten gehen
also davon aus, dass die erfolgreiche Umsetzung von internen Maßnahmen eine
positive indirekte Wirkung auf den Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen hat. Im
Gegensatz zu den direkt wirkenden Maßnahmen zielen sie nicht auf unmittelbare
Formen der Kundeninteraktion ab, sondern beeinflussen die Beziehung aufgrund der
Art und Weise sowie der Qualität der Umsetzung interner Integrationsmaßnahmen.
Dahinter steht die Einstellung, dass sich ein etwaiger Unternehmensvorteil in einen
Kundenvorteil wandeln kann.
Die konkrete Stoßrichtung der Maßnahmen wird deutlich, indem zur Beschreibung
eine von Shrivastava (1986, S. 67) entwickelte Systematik grundsätzlicher
Integrationsaufgaben herangezogen und weiterentwickelt wird (s. Abbildung 25).
Prozesse
und Systeme
Ressourcen
und Anlagen
Führungssystem
und
Mitarbeiter
Koordination Kontrolle Konfliktmanagement
Berichtswesen und
Prozesse ausgestalten
Gemeinsame Nutzung
von Ressourcen fördern
17
Integrationsrollen
definieren,
Organisationsstruktur
anpassen
Management- und
Controllingsystem
ausgestalten
Ressourcenproduktivität
messen und steuern
Gehalts- und Incentivierungssysteme
harmonisieren,
Befugnisse/Verantwortlichkeiten
zuweisen
6
7
11
11
14 16
Anmerkung: Zahlen repräsentieren Maßnahmenkategorie und Rangfolge
9
18
Widersprüchliche Regelwerke/Verfahren
eliminieren,
Systeme angleichen
7
Ressourcen zuweisen,
Anlagevermögen
umschichten
6
17
Machtteilung stabilisieren
Abbildung 25: Unternehmensinterne Integrationsmaßnahmen in der Post Merger Phase
(In Anlehnung an Shrivastava 1986, S. 67)
Die erste Dimension des Rasters umfasst die drei zentralen, sich sowohl unternehmensintern
wie auch unternehmensextern erstreckenden Problemkreise der

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
Integration. Hierbei handelt es sich um die Koordination der Maßnahmen zur Er-
reichung der Integrationsziele, die Kontrolle der Umsetzung und schließlich das
Konfliktmanagement, welches bei divergierenden Interessen und Zielen für Ausgleich
sorgen muss. Die zweite Dimension wird durch drei Felder aufgespannt, die jeweils
wesentliche Unternehmenskonstitute bzw. Integrationsebenen kennzeichnen. Dabei
handelt es sich um Prozesse und Systeme, Ressourcen und Anlagen sowie schließlich
Führungssystem und Mitarbeiter der Transaktionspartner. Werden die indirekt
wirkenden Maßnahmenkategorien über das Raster gelegt, ergibt sich ein Bild zu
einigen der möglichen Querbezüge zwischen den übergeordneten Aufgabenfeldern der
Integration.
Prozesse und Systeme
Die erste Integrationsebene umfasst die (Re-) Kombination, Harmonisierung und
Standardisierung von Prozessen und Systemen der beteiligten Unternehmen. Ziel ist
die vollständig integrierte Ablauforganisation. Die Vorteile liegen in der einfacheren
Kommunikation zwischen den Organisationseinheiten des kaufenden und gekauften
Unternehmens, einer verbesserten Produktivität und reduzierten Kosten der
Informationsverarbeitung (Shrivastava 1986, S. 68). Insgesamt werden Reibungsverluste
im Rahmen der Ablauforganisation minimiert, die anderenfalls fortbestehen
würden. Die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen auf dieser Integrationsebene ist
von entscheidender Bedeutung für die zumeist angestrebten Vertriebssynergien.
Insbesondere die Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen bedarf harmonisierter
und verknüpfter Verkaufsprozesse (Seider 2006, S. 111).
11.4 Prozent der Befragten erwähnen die Bedeutung eines koordinierten Vertriebsansatzes
und der Vertriebssteuerung (Rang 7) zwischen den Transaktionspartnern.
Darunter wird die Koordination vertrieblicher Maßnahmen in Richtung Kunde
während der Integration verstanden. Sie wird durch die Einführung von Controllingund
Reportingstandards unterstützt. Letztere werden als besonders wertvoll für die
interne Leistungsfähigkeit hervorgehoben. Als Stoßrichtung für einen gemeinsamen
Vertriebsansatz wird mehrmals der gemeinsame Zugriff auf bereits durch eines der
Unternehmen genutzte Vertriebskanäle, die Internationalisierung bzw. eine Exportoffensive
erwähnt.
8.9 Prozent der Antwortenden führen die Prozessharmonisierung und IT-Integration
(Rang 11) als besonders wichtig an. Als Beispiel wird die Bündelung und Optimierung
171

172
Kapitel 7
zentraler Prozesse, wie z. B. die Logistik, das Bestellwesen oder die Gewährleistungsabwicklung
angegeben. Die Bedeutung verknüpfter Informationssysteme wird unterstrichen.
In diesem Zusammenhang werden auch Bestrebungen für ein gemeinsames
CRM angeführt. Anvisiert werden einheitliche Prozesse in der Beziehung zum
Kunden. Häufiger wird auch die kundenorientierte Verbesserung der Geschäftsprozesse
durch die Übernahme von Best-Practices als ein Integrationsziel angesprochen.
Die jeweils besten Abläufe der Transaktionspartner werden übernommen.
Ressourcen und Anlagen
Die zweite Integrationsebene umfasst den Transfer und die Konsolidierung von
Ressourcen und Anlagen. Darunter zu verstehen sind sowohl tangible Ressourcen,
z. B. Produkte, Innovationen und Vertriebs- bzw. Produktionsstandorte, aber auch intangible
Ressourcen, wie etwa Kundendaten oder die Ressource Kundenbeziehung.
6.3 Prozent der Antwortenden sprechen den Technologie- und Innovationstransfer
(Rang 17) in den Bereichen der Produktneuentwicklung und Verfahren besonders an.
In diesem Zusammenhang werden erweiterte Kundenvorteile beim Produkt- und
Serviceangebot durch die gemeinsame Nutzung technologischer Ressourcen gesehen.
Es wird aber auch der Einsatz von F&E-Kapazitäten des Käuferunternehmens erwähnt,
welche die Realisierung von Produktinnovationen im Zielunternehmen erst
möglich machen. Zu beachten ist hier, dass die Bedeutung der Maßnahme besonders
stark von den ursprünglichen strategischen Motiven der Akquisition abhängig ist.
Steht die Erlangung innovativer Technologien oder Produkte nicht im Vordergrund,
wird auch dem Transfer solcher Ressourcen weniger Bedeutung zugemessen.
Querbezüge bestehen zu bereits zuvor im Rahmen der Integrationsebene der Prozesse
und Systeme beschriebenen Maßnahmen. Dabei handelt es sich um die Aktivitäten für
einen koordinierten Vertriebsansatz bzw. einer gemeinsamer Vertriebssteuerung oder
zur Prozessharmonisierung sowie IT-Integration. Beide Maßnahmen, richtig umgesetzt,
sind wichtige Voraussetzungen für die Produktivitätsmessung und -steuerung
der eingesetzten Ressourcen und Anlagen im Rahmen der PMI. Gleichermaßen hier
zuordenbar sind Maßnahmen, die zur Neuordnung und Zusammenlegung der Vertriebs-
und Marketingstrukturen führen. Hier werden bspw. die Verantwortlichkeiten
für Ressourcen neu zugewiesen. Die detaillierte Beschreibung dieser Maßnahmenkategorie
erfolgt im Rahmen der nächsten Integrationsebene.

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
Führungssystem und Mitarbeiter
Die dritte Integrationsebene umfasst Maßnahmen rund um die Zusammenführung der
Führungssysteme und die Integration der Mitarbeiter in die neuen Strukturen des
Gesamtunternehmens. Sie besteht aus einer komplexen Kombination verschiedenster
personalorientierter Aufgaben, wie etwa die Auswahl bzw. den Transfer von
Führungskräften, die Ausgestaltung der Aufbauorganisation und die Schaffung eines
gemeinsamen Verständnisses über die Art und Weise der zukünftigen Entscheidungsfindung.
Diese soziokulturelle Integration (Shrivastava 1986, S. 70) schließt damit die
Entwicklung einer gemeinsamen, identitätsstiftenden Unternehmenskultur mit ein. Ziel
ist es, alle notwendigen hierarchischen und kulturellen Voraussetzungen für eine
effiziente und motivierte Führung des Gesamtunternehmens zu schaffen. Ähnlich wie
in der Integrationsebene Prozesse und Systeme ist auch hier der Aufbau einer
integrierten Vertriebsstruktur ein Hauptziel, allerdings mit dem Fokus auf personalorganisatorische
Maßnahmen. Ebenso wird in diesem Zusammenhang immer wieder
auf die Erfolgsbedeutung dieser Maßnahmen für Cross-Selling-Aktivitäten hingewiesen.
An sechster Stelle mit 12.7 Prozent wird die Maßnahmenkategorie zur Neuordnung
der Vertriebs- und Marketingstrukturen angeführt. Hauptintention ist die funktionale
Sicherung der bestehenden Struktur und Vertriebsoberfläche unter Vermeidung
interner Konflikte, da diese als besonders negativ für die Kundenbeziehung identifiziert
werden. In den Kommentaren der Antwortenden werden häufig Bezeichnungen
wie Einheitlichkeit, Ganzheitlichkeit, Klarheit und Gemeinsamkeit verwendet.
Gleichzeitig wird versucht, von den neu hinzugekommenen Ressourcen im Sinne der
Kunden zu profitieren. Im Zusammenhang mit dem Ausbau bestehender Kundenbeziehungen
wird von der möglichst raschen Zusammenführung der Vertriebsorganisationen
gesprochen. Ziele sind die Abstimmung der Kundenaktivitäten, der
Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern sowie der gemeinsame
Zugriff auf bestehende (Vertriebs-) Partnerschaften, Kooperationen und Netzwerke.
Die Konsolidierung der Vertriebskanäle und schließlich die Anbindung hinzugekommener
Strukturen zur geografischen Expansion wird erwähnt. Die letzte Maßnahme
dient insbesondere zur Verbesserung des Kundenzugriffs auf das Serviceangebot.
Als besonders kundenbeziehungsrelevant werden die Abstimmung bzw. Zusammenführung
redundanter Vertriebsressourcen und die externe Glaubwürdigkeit
interner Strukturmaßnahmen genannt.
173

174
Kapitel 7
Von 10.1 Prozent der Antwortenden wird die Mitarbeiter- und Managementintegration
(Rang 9) als besonders wichtig für die Kundenbeziehungen eingestuft. Die
soziokulturelle Dimension wird erkannt und die Bedeutung einer gemeinsamen Unternehmenskultur
für die Kundenorientierung und den Wissensaustausch im Gesamtunternehmen
hervorgehoben. Mehrmals erwähnt wurde die Veranstaltung von
Mitarbeiterevents zum gegenseitigen Kennenlernen. Das Zusammenspiel der
Führungskräfte beider Transaktionspartner wird als besonders wichtiger Einflussfaktor
auf Mitarbeiter und Kunden erwähnt. Angeführt wird auch, dass Personalentscheidungen
sofort zu treffen und die Kunden darüber unmittelbar zu informieren sind.
Das Integrationsvorgehen (Rang 14) als Oberbegriff wird von 7.6 Prozent der
Antwortenden als besonders wirksam für den Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
genannt. Darunter ist im Wesentlichen die Planung und Koordination der
PMI zu verstehen. Mehrmals angemerkt wird, dass ein geplantes Vorgehen insbesondere
Transparenz für die Mitarbeiter schafft. Da Transparenz zu Verständnis und
Verständnis zu Motivation führt, wird so ein wichtiger Baustein für die Vertriebskoordination
gegenüber dem Kunden gelegt. Das Integrationsvorgehen wird zudem als
Verhaltensprogramm im Hinblick auf kundenrelevante Probleme der Vertriebsintegration
verstanden. Dazu gehört etwa die Festlegung von Grundregeln im Umgang
mit verunsicherten Kunden vor dem speziellen Hintergrund der PMI.
7.0 Prozent der Antwortenden schätzen die eindeutige Accountzuordnung (Rang 16) in
der Vertriebsorganisation als besonders wichtig ein. Sie wird dort notwendig, wo sonst
die Gefahr von Redundanzen im Vertriebsaußendienst auftritt. Damit im unmittelbaren
Zusammenhang stehen die Maßnahmen rund um die zuvor bereits beschriebene Neuordnung
der Vertriebs- und Marketingstruktur. Eindeutigkeit bei der Zuordnung der
Kundenansprechpartner ist wichtig, besonders wenn Ziel- und Käuferunternehmen
zuvor Wettbewerber mit überlappendem Kundenstamm und Produktprogramm waren.
Nur noch ein Verkäufer soll für jenen Kunden zuständig sein, der zuvor von beiden
Transaktionspartnern betreut wurde. Als entscheidend wird die richtige Balance
zwischen der zügigen Umsetzung lokaler, regionaler oder kundensegmentorientierter
Umsatzverantwortung und der notwendigen Kontinuität in der Kundenbetreuung genannt.
Sie trägt zur Unsicherheitsreduktion auf Kundenseite bei, indem eine
effektivere Kundenbetreuung durch die Vermeidung interner Reibungsverluste, z. B.
durch fehlgeleiteten Wettbewerb im Außendienst, erfolgt. Das kundenseitig wahr-

Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
genommene Ausmaß an interner Kontrolle und Koordination in diesem Bereich schafft
Vertrauen in die Fähigkeit und den Willen zur Fortsetzung der Geschäftsbeziehung.
Lediglich mit 6.3 Prozent werden Maßnahmen zur PMI-spezifischen internen
Kommunikation (Rang 18) genannt. Die geringe Zahl an Erwähnungen dieser Maßnahmenkategorie
überrascht, da in der Literatur immer wieder darauf hingewiesen
wird, dass eine umfängliche und wirklichkeitsgetreue Mitarbeiterkommunikation
förderliche interne Effekte entlang des gesamten M&A-Prozesses erzeugt
(Schweiger/DeNisi 1991). Das Ergebnis ist auch vor dem Hintergrund der im Beziehungsmodell
dieser Arbeit gezeigten positiven Wirkung der Mitarbeitereinbindung
auf den Integrationserfolg interessant (s. Abbildung 11, S. 125). Gerade die interne
Kommunikation ist ein wichtiges Instrument zur Involvierung der Mitarbeiter und es
ist offensichtlich, dass ein hohes Informationsniveau wichtige Voraussetzung für die
intern wie auch extern wirkenden Koordinations-, Kontroll- und Konfliktmanagementaufgaben
in der Integrationsphase ist. Zudem sind gerade Mitarbeiter mit Kundenkontakt
auf detaillierte Informationen angewiesen, um auf Kundenfragen entsprechend
reagieren zu können: „[…] employees found information about reasons for the merger
especially crucial in their dealings with customers“ (Napier/Simmons und Stratton
1989, S. 113).
175

176
8. Schlussfolgerungen
Kapitel 8
Ziel dieser Arbeit war es, die Erfolgswirkung der kundenbezogenen Integration nach
horizontalen Fusionen und Akquisitionen im Industriegüter- und Dienstleistungsbereich
quantitativ-empirisch zu untersuchen. Zur Beantwortung der forschungsleitenden
Fragestellungen wurden die Antworten von 206 Unternehmen aus Deutschland,
Österreich und der Schweiz zur Post Merger Integration ausgewertet. Der mit
dieser Arbeit angesprochene Adressatenkreis umfasst gleichermaßen Vertreter aus der
Wissenschaft und Unternehmenspraxis. Das Schlusskapitel ist demzufolge in zwei Abschnitte
unterteilt. In Abschnitt 8.1 werden wichtige Erkenntnisbeiträge für die betriebswirtschaftliche
Forschung zusammengefasst. Hier wird auch auf Restriktionen in
dieser Arbeit eingegangen, um Ansatzpunkte für lohnende zukünftige Forschungsfelder
aufzuzeigen. In Abschnitt 8.2 werden aus den gewonnenen Ergebnissen Handlungsempfehlungen
für die Marketing- und Vertriebspraxis in der PMI abgeleitet.
8.1 Erkenntnisbeiträge und Ansatzpunkte für weiterführende
Forschungsvorhaben
Der Zusammenhang zwischen M&A als strategische Option für externes Wachstum
und dem Kundenbeziehungsmanagement ist weitgehend unerforscht. Die vorliegende
Arbeit baut eine Brücke zwischen diesen beiden Bereichen. Sie betrachtet nicht, wie
zahlreiche Beiträge bisher, aus einer unternehmensinternen Perspektive heraus die
konzeptionell-prozessualen Aspekte der Post Merger Integration, sondern geht einen
Schritt weiter, indem die Wirkung wichtiger Determinanten einer kundenbezogenen
und damit extern orientierten Integration auf den M&A-Erfolg betrachtet wird. Daraus
ergeben sich zunächst zwei wesentliche inhaltliche Erkenntnisbeiträge für die
Marketing- und M&A-Forschung.
Erstens konnte die Erfolgswirkung der Kundenbeziehungsgestaltung (s. Kapitel 4, S.
83 ff.) und der Synergierealisierung (s. Kapitel 5, S. 128 ff.) in der PMI auf den M&A-
Erfolg erstmals auf Basis einer großzahligen empirischen Untersuchung systematisch
untersucht werden. In der Konzeption der Untersuchungsmodelle wurde dabei auf Erkenntnisse
sowohl aus der Geschäftsbeziehungsforschung als auch aus der
strategischen Managementforschung zurückgegriffen. Durch die Verknüpfung der
beiden Denkschulen leistet die Arbeit einen inhaltlichen Beitrag zur Überwindung des

Schlussfolgerungen
evidenten Mangels an integrativen Ansätzen (Schmidt/Vogt und Schriber 2005, S.
315-316) in der M&A-Forschung. So zeigt sich unter anderem, dass die betrachteten
Variablen der Beziehungsgestaltung signifikant positive Effekte auf die beiden
mediierenden Variablen „Marktanteil“ und „Kundenbeziehungsqualität“ haben.
Zudem wirken sich diese beiden Variablen wiederum deutlich positiv auf den Unternehmenswert
nach der Integration aus (s. Abschnitt 4.6, S. 126 f.). Im Fall der
Synergierealisierung wurde ein direkter empirischer Nachweis zur Erfolgswirkung bestimmter
Synergieformen erbracht (s. Abschnitt 5.4, S. 140 f.). Es zeigt sich, dass der
Zugang zu Vertriebs- und Marketingressourcen des jeweiligen Transaktionspartners
signifikant positive Auswirkungen auf den Unternehmenswert hat. Das ist zum ersten
Mal eine Bestätigung der Existenz des wertsteigernden Effekts komplementärer
Synergien.
Zweitens leistet die Arbeit über den Kontext von Fusionen und Akquisitionen hinaus
einen maßgeblichen inhaltlichen Erkenntnisbeitrag zur Kundenbeziehungsforschung.
In den beiden untersuchten Strukturmodellen (s. Abbildung 11, S. 125; Abbildung 14,
S. 139) wird der Effekt der Kundenbeziehungsqualität auf die Unternehmenswertsteigerung
untersucht. Damit wird nach Wissen des Autors erstmals der Unternehmenswert
als objektiver Erfolgsmaßstab im Zusammenhang mit dem Relationship
Marketing herangezogen. Als Folge erweitern sich im Unterschied zu vergleichbaren
Untersuchungen die Systemgrenzen der Analyse und der angesprochene Adressatenkreis.
Eigenkapitalgebern sowie Führungskräften kann der unmittelbare Vorteil von
Marketinginvestitionen so anhand einer kapitalmarktrelevanten Messgröße dargelegt
werden. Zudem wird damit der vielfach geäußerten Forderung nachgekommen,
finanzwirtschaftliche Kenngrößen im Marketing vermehrt zu berücksichtigen (Day
1992; Marketing Science Institute 2006; Reinecke 2006).
Die Arbeit leistet, neben den genannten inhaltlichen, auch konzeptionelle Erkenntnisbeiträge.
Erstens ist der theoretische Bezugsrahmen zu erwähnen, der aus der
Perspektive des Käuferunternehmens die kausalen Zusammenhänge zwischen den
Kundenbeziehungen, den Synergien und dem M&A-Erfolg abbildet (s. Abbildung 3,
S. 35). Der entscheidende Beitrag besteht hier in der Erweiterung der drei Kategorien
„Integrationsgestaltung“, „Integrationserfolg“ und „Unternehmenserfolg“ (s. Abbildung
5, S. 82). So ermöglicht beispielsweise die gewählte differenzierende Ausgestaltung
des Integrationserfolgs die wichtige wettbewerbsbezogene und kundenbezogene
Effektivitätsbewertung der Integrationsgestaltung (s. Abschnitt 3.3.2, S.
177

178
Kapitel 8
68ff.). Zweitens wurde ein Multi-Item-Messinstrument für den Unternehmenswert entwickelt,
welches erstmals die wesentlichen inhaltlichen Aspekte des Konstrukts erfasst.
Damit wird eine umfassende und indirekte Messung ermöglicht. Die Konzeptualisierung
(s. Abschnitt 3.3.3, S. 77 ff.) und Operationalisierung (s. Abschnitt
4.4.3, S. 122 f.; Tabelle 20, S. 123) ergab ein valides und reliables Messinstrument,
das überraschenderweise in solch einer Form bisher nicht zur Verfügung stand. Es
kann in zukünftigen Forschungsvorhaben dabei helfen, jene Probleme zu vermeiden,
die sich aus der mangelnden Verfügbarkeit von objektiven Daten, wie etwa Börsenpreise,
oder der ungenügenden Inhaltsvalidität (Churchill 1979, S. 490; Homburg/Giering
1996, S. 7) von simplen Single-Item-Messkonzepten ergeben.
Neu ist auch die in dieser Arbeit vertretene Auffassung, dass bestehende Kundenbeziehungen
weitestgehend semi-permanent gebundene Unternehmensressourcen in der
Denkart des Resource-based Views sind. Sie werden dadurch zu signifikanten Bestandteilen
des Unternehmensvermögens (s. Abschnitt 2.6.1, S. 39). Durch den Rückgriff
auf diese Konzepte wird ein neuer theoretischer Erkenntnisbeitrag geleistet, indem
die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Erfolgsbetrachtung von M&A gestellt
werden. Dadurch wird die bisherige Perspektive der M&A-Forschung erweitert.
Zugleich ergibt sich daraus die Möglichkeit, die fundierte Bewertung der
professionellen kundenbezogenen Integration aus einer kapitalmarktorientierten
Perspektive heraus vorzunehmen. Gleichwohl ist auch zukünftig Bedarf an der erweiterten
theoretischen Fundierung der Erfolgsentstehung von horizontalen Fusionen
und Akquisitionen gegeben. Die Weiterentwicklung bzw. Rekonzeption der
theoretischen Annahmen durch den extensivierten Einbezug von Marketingaspekten
könnte gegebenenfalls eine neue Sichtweise gegenüber bisherigen tradierten Auffassungen
zur Priorisierung von Integrationsmaßnahmen ermöglichen. Zumindest
zeigt sich, dass eine Fokussierung auf das kostensenkungsorientierte Synergieparadigma
zur Erklärung von Erfolg oder Misserfolg von horizontalen Fusionen und
Akquisitionen deutlich zu kurz greift.
Die vorliegende Arbeit legt einen Grundstein für die Weiterentwicklung der kundenbezogenen
Marketingperspektive innerhalb der M&A-Forschung. Sie unterliegt
dadurch naturgemäß auch Restriktionen, die aber als neue Ansatzpunkte und Chancen
für zukünftige Forschungsvorhaben verstanden werden sollten. Eine Restriktion besteht
darin, dass die untersuchten Strukturgleichungsmodelle einen vergleichsweise
kleinen Ausschnitt der kundenbezogenen Integration nach M&A darstellen. Die be-

Schlussfolgerungen
grenzte Anzahl an Gestaltungsvariablen (s. Abbildung 5, S. 82) und Moderatoren (s.
Abbildung 15, S. 145) in den Untersuchungsmodellen limitiert die Analysemöglichkeiten.
Das Untersuchungsdesign hat sich jedoch als robust und aussagekräftig erwiesen,
sodass in Zukunft eine Überprüfung anderer Kundenbeziehungs- oder
Synergierealisierungsmaßnahmen eine lohnende Aufgabe darstellt. Anregungen
können bspw. den, aus Sicht der Käuferunternehmen, besonders erfolgsrelevanten
Maßnahmenkategorien entnommen werden (s. Kapitel 7, S. 164 ff.). Dabei würde sich
auch eine Unterscheidung zwischen den beiden vorgeschlagenen Gruppen direkter und
indirekter Maßnahmenkategorien anbieten. In Verbindung mit der Beziehungsqualität
könnten daraus komplementierende Hinweise für die Unternehmenspraxis in der PMI
abgeleitet werden. Zusätzliche Aufschlüsse könnte auch ein qualitativ-exploratives
Forschungsvorgehen geben. Eine fallstudienbasierte Analyse könnte bspw. wertvolle
Erkenntnisse über weitere kundenbezogene und werterhöhende Gestaltungsmaßnahmen
in der Post Merger Integration liefern. Aufbauend auf den Ergebnissen der
vorliegenden Arbeit wären etwa Veränderungen im Produktportfolio oder die
organisatorisch-funktionale Marketing- und Vertriebsintegration interessante Suchfelder.
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen darüber hinaus Bedarf zur Identifizierung
weiterer situativer Unternehmens-, Markt- und Kundenfaktoren, welche die Effektivität
der Kundenbeziehungsmaßnahmen in der PMI stärken oder schwächen. Es hat sich
gezeigt, dass Interaktionseffekte in einigen Fällen einen signifikanten Einfluss auf die
Effektstärken der Beziehung zwischen den untersuchten Variablen haben (s. Abschnitt
6.4, S. 151 ff.). Speziell für die Unternehmenspraxis ergibt sich daraus die besondere
Relevanz eines an die jeweiligen Gegebenheiten angepassten Integrationsvorgehens.
Die Schwierigkeit besteht allerdings darin, die relevanten Umweltfaktoren für jede
einzelne PMI-Situation zu identifizieren, um kontextspezifisch adäquat handeln zu
können. Hier müsste eine Weiterentwicklung der Moderatormodelle stattfinden, indem
z. B. auf stabilisierende und destabilisierende Umweltfaktoren (Scharff 2005, S. 131)
der Kundenbeziehung als Moderatorvariablen zurückgegriffen wird. Die zukünftige
Forschung in diesem Bereich sollte sich verstärkt der gleichzeitigen Betrachtung von
direkten und Interaktionseffekten widmen (s. Abschnitt 6.2, S. 148), um daraus weitere
empirisch abgesicherte Praxisempfehlungen zu entwickeln.
Die Erhebung des Konstrukts „Beziehungsqualität“ durch die Befragung unternehmensinterner
Experten stellt ebenfalls eine Restriktion der vorliegenden Unter-
179

180
Kapitel 8
suchung dar. Obwohl in vergleichbaren Fällen bereits deutlich bestätigt werden
konnte, dass die (subjektive) Fremdeinschätzung durch Führungskräfte und die
(objektive) Selbsteinschätzung durch Kunden in Hinsicht auf durchaus vergleichbare
Variablen signifikant korrelieren (u. a. Homburg/Bucerius 2005, S. 102-103; Som
2008, S. 1285), wäre eine ergänzende Validierung zu begrüßen. So könnten verbleibende
Unsicherheiten beseitigt werden. Hierzu ist ein vollständig dyadisches
Untersuchungsdesign notwendig, das die gleichzeitige Befragung von Führungskräften
aus dem Käufer- oder Zielunternehmen und deren Kunden ermöglicht. Die größte
Schwierigkeit wird allerdings darin liegen, eine ausreichend große und relevante
Stichprobe für die quantitativ-empirische Analyse zu erreichen.
Schließlich sei auf die Möglichkeit zur Durchführung von Replikationsstudien verwiesen.
Die Erfolgsvariabilität und geringe Konsistenz in M&A-Arbeiten begründet
eine immer noch vorhandene, hohe Unsicherheit hinsichtlich der Relevanz bisher
untersuchter Erfolgsfaktoren, und das trotz der zahlreichen wissenschaftlichen Befunde
zum Thema. Diesbezüglich wird immer wieder die Forderung nach häufigerem
Einbezug von bereits bewährten Untersuchungs- und Messmodellen laut (u. a.
King/Dalton/Daily et al. 2004, S. 196). Konsequenterweise könnten Forscher die in
dieser Arbeit verwendeten Messmodelle in ihre eigenen Arbeiten einbeziehen, um die
aufgedeckten Zusammenhänge zu bestätigen oder weiter auszudifferenzieren.
Namentlich würde sich die in dieser Arbeit als nicht signifikant identifizierte Kausalität
zwischen der Kostensenkung in der PMI und dem Unternehmenswert (s. Abbildung
14, S. 134) für weitere Analysen mit anderen Forschungsmethoden anbieten. Unter
Umständen liegt hier kein linearer Zusammenhang zwischen den Variablen vor. So
wäre es durchaus denkbar, dass die Kostensenkung und der Unternehmenswert bei
horizontalen Akquisitionen bis zu einem bestimmten Punkt miteinander gekoppelt
sind, darüber hinaus gehende Kostensenkungen jedoch kontraproduktiv werden, weil
sie die Wettbewerbsposition durch extensiven Ressourcenabbau schädigen. Vorteile
durch abnehmende Grenzkosten würden dann mit abnehmenden Grenzerträgen einhergehen.
Zukünftige Arbeiten sollten sich mit diesem Thema quantitativ auseinandersetzen.
8.2 Folgerungen für die Marketing- und Vertriebspraxis in der PMI
Fusionen und Akquisitionen sind spekulative Projekte, deren Ausgang oft nicht an die
ursprünglichen Erwartungen heranreicht. Der bloße Erwerb des Zielunternehmens be-

Schlussfolgerungen
deutet keineswegs, dass auch dessen Kundenbeziehungen „gekauft“ werden können.
Hier sind spezifische Maßnahmen notwendig, um den Erhalt und Ausbau dieser
wichtigen „Unternehmensressource“ sicherzustellen. Einige der Ergebnisse dieser
Arbeit decken sich mit Erkenntnissen aus der Geschäftsbeziehungsforschung, wobei
dort meist nicht auf die Unternehmenswertsteigerung als Erfolgsmaßstab zurückgegriffen
wird. In dieser Arbeit wurde der empirische Beweis erbracht, dass ernsthafte
Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung in der Post Merger Phase einen signifikanten
Beitrag leisten, um das M&A-Ziel der Unternehmenswertsteigerung zu erreichen.
Zudem sind Beziehungsqualität und Marktanteil wichtige mediierende
Variablen des Integrationserfolgs. Ebenso lässt sich nach Analyse der Ergebnisse feststellen,
dass Kostensenkungen durch den Abbau von Vertriebs- und Marketingressourcen
keine wertsteigernden Strategien darstellen. Im Gegenteil, es kommt
dadurch sogar zu negativen Auswirkungen auf die Qualität der bestehenden Kundenbeziehungen.
Die Ergebnisse lassen zahlreiche Schlussfolgerungen für die Unternehmenspraxis
während der Post Merger Integration zu. Wichtige Handlungsempfehlungen
für die handelnden Akteure in Vertrieb und Marketing zum wertsteigernden
Umgang mit bestehenden langfristigen Kundenbeziehungen werden im
Folgenden vorgestellt.
Schlussfolgerung: Kundenbeziehungsorientierung in den Mittelpunkt der Post
Merger-Integrationsgestaltung stellen
Vertrieb und Marketing agieren während der PMI in der Regel im Spannungsfeld
zwischen Ausbau des Markterfolgs durch Realisierung jener Vorteile, die sich aufgrund
des Zugangs zu neuen Ressourcen ergeben und Kostensenkungszielen. Die
inhaltliche Komplexität des Zusammenschlusses marktnaher Organisationsbereiche
unter Berücksichtigung aller Belange der Transaktionspartner führt dazu, dass zumeist
eine Verengung auf intern wirkende prozessuale und funktionale Veränderungsmaßnahmen
zur Erreichung der M&A-Wertsteigerungsziele stattfindet. Hierzu
existieren bereits zahlreiche prozessorientierte Fachbeiträge, die sich auch zunehmend
mit Praxisthemen der Vertriebs- und Marketingintegration auseinandersetzen (u. a.
Palmatier/Miao und Fang 2007; Reineke 2001; Seider 2006; Vollmer 2008). Die
Ergebnisse dieser Arbeit zeigen in ihrer Gesamtheit jedoch erstmals deutlich, dass erhebliche
Unternehmenswertsteigerungen nach horizontalen M&A durch ein intensives
Kundenbeziehungsmanagement in der Post Merger Integration möglich sind. Im
Kontext der verschiedenen Anforderungen an eine erfolgreiche PMI ist daher zu-
181

182
Kapitel 8
künftig die Kundenperspektive als zusätzlicher, wenn nicht gar handlungsbestimmender,
Standpunkt der Integration noch stärker zu betonen. Als Richtschnur
aller Maßnahmen sollte die Wirkung auf die Beziehungsqualität gelten. Hier müssen
Führungskräfte in Vertrieb und Marketing nachdrücklich ihre Rolle in der PMI einfordern
und wahrnehmen. Zudem müssen ausreichende Mittel zur Verfügung gestellt
werden, um die instrumentelle Steuerung der Zufriedenheit, des Vertrauens und der
Verbundenheit der Kunden sicherzustellen.
Schlussfolgerung: Beziehungsqualität und Marktanteil als Bewertungsmaßstab für
den Integrationserfolg heranziehen
Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass die Kundenbeziehungsqualität und der
Marktanteil einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmenswertsteigerung nach
M&A besitzen. Beide Größen zusammen erklären in jedem der beiden untersuchten
Strukturmodelle mehr als ein Viertel der Unternehmenswertsteigerung nach
horizontalen M&A (s. Abbildung 11, S. 125; Abbildung 14, S. 139). Führungskräfte
können die kundenbeziehungsorientierte Gestaltung der Post Merger Integration im
Unternehmen verankern, indem die Beziehungsqualität und der Marktanteil als Bewertungsmaßstäbe
für den Integrationserfolg herangezogen werden. Dadurch wird
sichergestellt, dass zugleich wettbewerbs- und kundenrelevante Konsequenzen in der
Potenzialdiagnose, Planung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen Berücksichtigung
finden. Die Messung des Marktanteils ist in den meisten Branchen durchaus
in kürzeren Zeitabständen möglich. Schwieriger hingegen und nur mit erheblichem
Ressourceneinsatz durchführbar ist die periodische Ist-Beurteilung der Beziehungsqualität
innerhalb der Post Merger Phase. Unternehmen können aber im Sinne eines
indirekten Integrationscontrollings zumindest für kundenbeziehungsbildende Maßnahmen
eine Bewertung hinsichtlich der Zufriedenheits-, Vertrauens- und Verbundenheitswirkung
durchführen. Dazu ist der Realisierungsgrad der Maßnahmen regelmäßig
einem Soll-Ist-Vergleich zu unterziehen.
Schlussfolgerung: Konkrete beziehungsbildende Maßnahmen festlegen und während
der Post Merger Integration konsequent umsetzen
Für das Kundenbeziehungsmanagement während der PMI stehen Unternehmen zahlreiche
Ansätze zur Verfügung. Strategien aus dem Beziehungsmarketing bilden Ansatzpunkte
für den kunden- und wettbewerbsbezogenen Integrationserfolg. In der vor-

Schlussfolgerungen
liegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass kundenbeziehungsbezogene
Investitionen während der PMI (s. Abschnitt 3.1.4, S. 54 f.) im besonderen Maß die
Verbundenheit der Kunden zum neu geschaffenen Gesamtunternehmen stärken (s.
Tabelle 28, S. 153). Es zahlt sich demnach aus, wenn ein Unternehmen über die Anstrengungen
der funktionalen und prozessualen Post Merger Integration hinaus zusätzlich
Zeit, finanzielle Mittel und andere Ressourcen für das Beziehungsmanagement
aufwendet. Es bekundet damit seinen Willen, die Geschäftsbeziehungen auch nach der
Unternehmensübernahme im Sinne der Kunden weiterzuführen bzw. weiter zu verbessern.
Für die untersuchten spezifischen Maßnahmen der Beziehungsgestaltung ergaben
sich die folgenden Ergebnisse (s. Abbildung 11, S. 125; Abschnitt 6.5, S.
162 f.):
Die Mitarbeitereinbindung in der PMI (s. Abschnitt 3.1.1, S. 49 ff.) hat eine
positive Auswirkung auf den Marktanteil nach M&A. Als Grund kann angeführt
werden, dass durch die Einbindung des Vertriebs- und Marketingpersonals die
sozio-kulturelle Integration und damit die Zusammenarbeit sowie das Lernen
zwischen marktnahen Organisationsbereichen des Käufer- und Zielunternehmens
gefördert wird. Im Ergebnis wird die Planung und Realisierung kundenorientierter
Integrations- und Synergielösungen stärker begünstigt. In diesem Zusammenhang
kann festgestellt werden, dass sich eine kundennahe Integration auch positiv auf
die Loyalität des Vertriebsaußendiensts auswirkt, da dort ein besonders unmittelbares
Interesse am zukünftigen Verkaufserfolg besteht. Aufgrund der Bedeutung
des persönlichen Kunde-Anbieter-Kontakts im B2B-Bereich (s. Abschnitt 7.2, S.
174) ist die Mitarbeiterloyalität im Vertrieb nach horizontalen M&A-Transaktionen
ein wichtiger Ausgangspunkt, um Bestandskunden weiter zu binden sowie neue
Umsatzpotenziale besser erkennen und ausschöpfen zu können. Voraussetzung für
die genannten Punkte ist allerdings, dass Unternehmen die Vertriebs- bzw.
Marketingmitarbeiter in nicht weniger als alle Entscheidungsprozesse zur Post
Merger Integration aktiv einbinden und konsequent deren Mitwirkung einfordern.
Die Bedeutung der Mitarbeitereinbindung in der PMI verdeutlichen auch die
kausalen Zusammenhänge mit den anderen untersuchten Beziehungsmaßnahmen.
Positive Effekte ergaben sich auf das Ausmaß der Kundeneinbindung, der Kundenkommunikation
und des Konfliktmanagements. Zumindest über die Kundenkommunikation
und das Konfliktmanagement beeinflusst die Mitarbeitereinbindung
dadurch in indirekter Weise die Beziehungsqualität und den Unter-
183

184
Kapitel 8
nehmenswert. Es reicht daher nicht aus, auf eine möglichst starke Einbindung der
Vertriebs- und Marketingmitarbeiter zur setzen, um alleine dadurch die Qualität
der Kundenbeziehungen zu beeinflussen. Es müssen vielmehr konkrete, an die
Mitarbeiter gerichtete Aufgaben definiert werden, die auch im Sinne eines Verhaltensprogramms
gegenüber den Kunden zu verstehen sind („Integrationsvorgehen“;
s. Abschnitt 7.2, S. 174).
Die Kundenkommunikation (s. Abschnitt 3.1.3, S. 51 ff.) hat einen besonders
starken Einfluss auf die Beziehungsqualität in der PMI. Dieses Ergebnis zeigt sich
im Beziehungsmodell, im Moderatormodell in Bezug auf die Kundenverbundenheit
(s. Tabelle 30, S. 159) und in der qualitativen Befragung (s. Abbildung 23, S.
165). Die Kundenkommunikation wird dort von 46.2 Prozent aller Führungskräfte,
mit großem Abstand vor allen anderen Maßnahmen, zum Erhalt und Ausbau von
Kundenbeziehungen genannt. Unternehmen können durch die Kommunikation der
Hintergründe, der Ziele bzw. Motive und des Zusatznutzens des Zusammenschlusses
für den Kunden wesentlich zum Integrationserfolg beitragen. Wichtige
Kommunikationsinhalte vor dem Hintergrund von Veränderungsmaßnahmen in der
Integration sind zudem die Organisationsstruktur, Ansprechpartner und Geschäftsprozesse.
In der Literatur (u. a. Förster 2006) wie auch in der vorliegenden Befragung
werden die Frühzeitigkeit, Proaktivität, Eindeutigkeit, Klarheit und Vollständigkeit
der Kommunikation als wichtige Beiträge zur Unsicherheitsreduktion
bei von M&A betroffenen Kunden genannt. Inhaltlich interessieren insbesondere
Informationen zur zukünftigen Qualität und den Kosten der Leistungen wie auch
Fragen zur Gültigkeit bestehender Vereinbarungen und Verträge. Manchmal wird
in der M&A-Praxis angeführt, dass solche Informationen nur zurückhaltend
kommuniziert werden sollten, um keine Vorteile leichtfertig aus der Hand zu
geben. Stattdessen wurde in der vorliegenden Befragung dieser Arbeit häufig die
Offenheit und Transparenz der Kommunikation betont (s. Abschnitt 7.1, S. 166).
Umso wechselwilliger und bedeutender ein Kunde ist, desto intensiver und
individueller muss die Kommunikation erfolgen (Penzel/Pietig 2000, S. 258). Als
konkrete und besonders effektive Maßnahme erwähnt wurden Kundenbesuche
durch das Top-Management vor Ort. Hingewiesen sei aber darauf, dass Ankündigungen
bzw. Zusagen etwa zur Produktverfügbarkeit, Qualität und Preisen
später auch eingehalten werden müssen. Andernfalls wird die Glaubwürdigkeit des
Unternehmens und damit das Vertrauen der Kunden leichtfertig zerstört.

Schlussfolgerungen
Das kundenbezogene Konfliktmanagement (s. Abschnitt 3.1.6, S. 58 ff.) zeigt im
Beziehungsmodell sowohl eine direkte positive Auswirkung auf die Beziehungs-
qualität als auch auf den Unternehmenswert nach M&A (s. Abbildung 11, S. 125).
Zudem wird im Moderatormodell der Einfluss des Konfliktmanagements auf die
Verbundenheit der Kunden bestätigt (s. Tabelle 29, S. 155). Interessanterweise
wird der Umgang mit Kundenkonflikten in der qualitativen Befragung nicht explizit
erwähnt. Lediglich die positive Auswirkung der Vermeidung unternehmensinterner
Konflikte wird vereinzelt angesprochen (s. Abschnitt 7.2, S. 173). Das
könnte darauf hindeuten, dass in der Integrationspraxis das Management von
Kundenkonflikten nicht bewusst und energisch vorangetrieben wird. Wie die Ergebnisse
zeigen, können Unternehmen damit jedoch nicht nur Zufriedenheits- und
Kundenbindungseffekte erreichen, sondern auch unmittelbar wertsteigernde Umsatz-
und Kosteneffekte bewirken. Die systematische und proaktive Erhebung von
Kundenfeedback und die Sensibilisierung des Vertriebs- und Marketingpersonals
sind zur frühzeitigen Identifikation potenzieller Konfliktursachen im Rahmen der
Integration wichtig. Zugleich ist den Mitarbeitern die benötigte Kompetenz und
auch Verantwortung zu geben, um manifeste Konflikte im Sinne der Kunden rasch
lösen zu können. Die loyalitätssteigernde Wirkung wird erhöht, wenn vorzugsweise
der Hauptansprechpartner mit der Konfliktlösung betraut wird
(Palmatier/Dant/Grewal et al. 2006, S. 151).
Schließlich hat die Kundenanalyse (s. Abschnitt 3.1.5, S. 55 ff.) einen starken Einfluss
auf den Unternehmenswert nach M&A (s. Tabelle 31, S. 162). Das Wissen
um die spezifischen Ausprägungen der einzelnen Kundenverhältnisse und auch der
Zugang zu diesen Informationen sind die entscheidenden Voraussetzungen für die
zielgerichtete Beziehungspflege nach dem Zusammenschluss. Die Kundenanalyse
ist die maßgebliche Voraussetzung für die kundenbezogene Neujustierung der
Vertriebs- und Marketingkonzeption, für die Identifikation von Synergiepotenzialen
zwischen den Kundenportfolios und für das Erkennen negativer Entwicklungen
im Kundenverhältnis. Günstigenfalls werden bereits im Vorfeld der
Unternehmensübernahmen detaillierte Informationen über die Kunden des Zielunternehmens
erhoben und ausgewertet, spätestens jedoch unmittelbar nach dem
rechtlichen Eigentums- oder Kontrollübergang.
Die Kundeneinbindung (s. Abschnitt 3.1.2, S. 50 f.) besitzt keinen Einfluss auf die
Beziehungsqualität. Demnach können Unternehmen Kunden in den PMI-Prozess
einbinden, bspw. um Informationen zur kundenorientierten Maßnahmengestaltung
185

186
Kapitel 8
zu erlangen, ohne jedoch die Zufriedenheit, das Vertrauen oder die Kundenbindung
maßgeblich beeinflussen zu können.
Schlussfolgerung: Die Wirkung interner Veränderungsmaßnahmen der Post Merger
Integration auf die Kundenbeziehungen bewerten
Neben den quantitativ-empirisch untersuchten Ansätzen der vorliegenden Arbeit
stehen Unternehmen natürlich zahlreiche weitere Ansätze zur Beziehungspflege in der
PMI zur Verfügung. Die aus Sicht der befragten Unternehmen zwanzig wichtigsten
Maßnahmen für den Erhalt und Ausbau der bestehenden Kundenbeziehungen werden
in Kapitel 7 (S. 164 ff.) angeführt. Mit ihren Antworten unterstreichen die Unternehmen
die Bedeutung der unmittelbaren Beeinflussung der Geschäftsbeziehungen
während der Integrationsphase. Die am häufigsten genannten Maßnahmenkategorien
sind die kundenbezogene Kommunikation, das Management des Produkt- und
Leistungsportfolios, die Kontinuität in der Kundenbetreuung, der persönliche Kundenkontakt
und schließlich qualitätsverbessernde Produktmaßnahmen (s. Abbildung 24,
S. 166). Diese direkt wirkenden Maßnahmen beeinflussen unmittelbar ganz entscheidende
Konstitute der Geschäftsbeziehung, z. B. die Leistungsgestaltung, oder
prägen die Interaktion zum Kunden.
Darüber hinaus werden aber auch Maßnahmen genannt, welche die Integration marktnaher
Unternehmensfunktionen bzw. -prozesse sowie die Verbesserung der Effizienz
zwischen den Transaktionspartnern beschreiben. Die Befragten gehen davon aus, dass
die erfolgreiche Umsetzung von diesen, hauptsächlich unternehmensinternen, Maßnahmen
eine positive indirekte Wirkung auf den Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen
entfaltet. Dahinter steht häufig die Annahme, dass sich ein etwaiger Unternehmensvorteil
in einen Kundenvorteil wandeln kann. Hier besteht jedoch die Gefahr,
dass die, sowohl in der Literatur als auch in der Praxis kritisierte, interne Orientierung
der PMI überhand nimmt. Unternehmen können dieser Gefahr begegnen, indem zumindest
für alle internen Veränderungsmaßnahmen markt- bzw. kundennaher
Funktionen und Prozesse vorab eine konsequente Bewertung hinsichtlich ihrer
Konsequenzen für die Kundenbeziehungen erfolgt.

Schlussfolgerungen
Schlussfolgerung: Synergien durch Zugang zu Vertriebs- und Marketingressourcen
187
in der Post Merger Integration übergewichten, Kostensenkungen
in Vertrieb und Marketing deutlich untergewichten
Strategisch verbundene, horizontale Akquisitionen sind unverbundenen Akquisitionen
bezüglich ihres Wertschöpfungspotenzials sowohl aufgrund von Kosten- als auch von
Umsatzsynergien überlegen. Methodische und konzeptionelle Defizite bei der
Realisierung von Umsatzsynergien führen jedoch regelmäßig zur Höhergewichtung
von Kostensenkungszielen, um die M&A-Ziele zu erreichen. Entgegen diesem Umstand
zeigen die Ergebnisse des Synergiemodells (s. Abbildung 14, S. 139), dass wertsteigernde
Synergien nur durch den Zugang zu Marketing- und Vertriebsressourcen (s.
Abschnitt 3.2.2, S. 62 f.) und nicht durch Kostensenkungen im Zuge des Abbaus
redundanter Vertriebs- und Marketingressourcen auftreten. Stattdessen hat die Kostensenkung
(s. Abschnitt 3.3.2.3, S. 76) negative Auswirkungen auf die Beziehungsqualität
zu den Kunden und damit indirekt auch auf die Unternehmenswertsteigerung
nach M&A.
Es finden sich Hinweise darauf, dass die Zusammenfassung marktnaher operativer
Vertriebsfunktionen bei zwei Drittel aller Fusionen und Akquisitionen stattfindet
(Reineke 2001, S. 212). Wie das Synergiemodell zeigt, bewirkt die Zusammenfassung
von Vertriebs- und Marketingressourcen Kostensenkungen durch den Abbau von
redundanten Ressourcen. Die vorliegende Arbeit zeigt, dass dies keine wertsteigernde
Strategie ist. Ein möglicher Grund liegt mglw. im Umstand, dass Unterschiede in den
Vertriebs- und Marketingansätzen der Transaktionspartner nivelliert werden. Damit
beraubt sich das Gesamtunternehmen seiner besonderen Differenzierungsmerkmale
(Reineke 2001, S. 211) aufgrund der Fusion oder Akquisition. Hingegen wird durch
Verbundeffekte aufgrund des Ressourcenzugangs u. a. das Potenzial für einen
differenzierten Marktauftritt geschaffen.
Für Vertriebs- und Marketingverantwortliche ergeben sich aus den genannten Punkten
wichtige Konsequenzen für die Integrationspraxis. Erstens ist die Integration so zu gestalten,
dass interne Barrieren der Zusammenarbeit und des Wissensaustauschs marktnaher
Funktionen minimiert werden. Die starke Wirkung der Zusammenfassung von
Ressourcen (s. Abschnitt 3.2.1, S. 62) auf das Ausmaß des Ressourcenzugangs deutet
darauf hin, dass bei den untersuchten horizontalen M&A die Zentralisierung und Restrukturierung
zwei erfolgsrelevante Maßnahmen dafür sind. Für die kundenbezogene

188
Kapitel 8
Umsetzung können die indirekt wirkenden, internen Integrationsmaßnahmen entlang
der drei Integrationsebenen Prozesse, Ressourcen und Führungssystem als
Orientierungshilfe dienen (s. Abbildung 25, S. 170). Zweitens muss mit besonderer
Umsicht beim Abbau von Vertriebs- und Marketingressourcen vorgegangen werden.
Es ist darüber zu entscheiden, ob Ressourcen tatsächlich in ihren Eigenschaften und
ihrem Kundennutzen austauschbar sind oder bspw. Differenzierungspotenziale
schaffen. Dass Kostensenkungen durch den Abbau von Vertriebs- und
Marketingressourcen zu negativen Effekten hinsichtlich der Beziehungsqualität
führen, deutet auf Schwierigkeiten bei der Einschätzung der „Wertvollheit“ solcher
Ressourcen hin. Um diese Aufgabe zu lösen, müssen Unternehmen verstärkt auf die
Kundenanalyse (s. Abschnitt 3.1.5, S. 55 ff.) zurückgreifen.
Schlussfolgerung: Priorisierung der Beziehungsmaßnahmen in Abhängigkeit von
der Umweltsituation der M&A-Transaktion
Das Beschaffungsvorgehen der Kunden, die Wettbewerbsstärke der Transaktionspartner
und die Wettbewerbsintensität im Markt spezifizieren die Umweltsituation der
M&A-Transaktion. Sie moderieren bzw. beeinflussen die Effizienz von Beziehungsmaßnahmen
zur Steigerung der Kundenverbundenheit in der Post Merger Integration
(s. Abschnitt 6.5, S. 162 f.). Die Zusammenführung der Unternehmen muss parallel
zur bisherigen gewöhnlichen Geschäftstätigkeit erfolgen. In der Integrationsphase ist
daher ein erheblicher zusätzlicher Zeit- und Ressourceneinsatz zu leisten. Die vorliegende
Untersuchung stellt eine Orientierungshilfe zur Priorisierung von Beziehungsmaßnahmen
zur Verfügung, um den effizientesten Einsatz der zur Verfügung
stehenden Mittel in der PMI sicherzustellen. Im Einzelnen ergaben sich für die untersuchten
spezifischen Umweltsituationen (Moderatoren) die folgenden Handlungsempfehlungen:
Formalisierte Beschaffungsprozesse und eine institutionalisierte Beschaffungsorganisation
beim Kunden verstärken die Wirkung des Konfliktmanagements (s.
Abschnitt 6.4.2, S. 155 ff.; Abbildung 19, S. 157) und der Kundenkommunikation
(s. Abschnitt 6.4.3, S. 158 ff.; Abbildung 21, S. 160) auf die Verbundenheit der
Kunden zum Gesamtunternehmen nach der PMI. Bedenkt man, dass das kundenseitige
Beschaffungsvorgehen ein Abbild des wahrgenommenen Risikos und der
Unsicherheit sein kann, welches mit dem typischen Kaufvorhaben verbunden ist,
wird dieser Zusammenhang deutlich. D. h., dass Unternehmen in der PMI gerade

Schlussfolgerungen
im Umgang mit professionalisierten Beschaffungsorganisationen vor allem auf eine
intensive Interaktion, z B. im Rahmen des Konfliktmanagements und der Kundenkommunikation,
setzen können.
Die Wettbewerbsstärke von Käufer- und Zielunternehmen beeinflusst ebenfalls die
Wirksamkeit des Konfliktmanagements während der PMI (s. Abschnitt 6.4.2, S.
155 ff.; Abbildung 18, S. 156). Bei großen Unterschieden wird sie hinsichtlich der
Verbundenheit der Kunden abgeschwächt.
Die Wettbewerbsintensität in jenem Markt, in dem der horizontale Unternehmenszusammenschluss
stattfindet, übt einen Effekt auf die Wirkung der Kundenkommunikation
in der PMI aus. Bei hoher Wettbewerbsintensität entfaltet die
Kundenkommunikation eine stärkere Wirkung hinsichtlich der Verbundenheit der
Kunden zum Gesamtunternehmen (s. Abschnitt 6.4.3, S. 158 ff.; Abbildung 22, S.
161). Die Wirkung des Konfliktmanagements auf die Verbundenheit der Kunden
wird bei hoher Wettbewerbsintensität hingegen abgeschwächt (s. Abschnitt 6.4.2,
S. 155 ff.; Abbildung 20, S. 158). Demnach können Unternehmen bei M&A in
einem Marktumfeld, in dem vergleichbare Leistungsalternativen zur Verfügung
stehen, besonders auf eine aufwendige Kundenkommunikation setzen.
Vorzugsweise ist während der PMI ein intensiver Dialog mit den (wichtigsten)
Kunden über die zukünftige Leistungs- und Preisgestaltung, die Liefersicherheit,
die Anpassung relevanter Geschäftsprozesse sowie die Veränderungen der vertrieblichen
Organisationsprinzipien zu führen. Ziel muss sein, etwaige Unsicherheiten
zu beseitigen und den Kunden in seiner Wertschätzung für die bisherige Geschäftsbeziehung
zu stärken.
Es kann festgehalten werden, dass die Wirkung von Kundenbeziehungsmaßnahmen
mitunter deutlich von der spezifischen Umweltsituation in der PMI abhängt. Unternehmen
können daher insgesamt durch die besondere Berücksichtigung ihrer
individuellen Unternehmens-, Markt- und Kundensituation eine besonders effiziente
kundenbezogene Integration umsetzen. Der Entscheidung über die Priorisierung der
Maßnahmen können Unternehmen eine gründliche Bestandsaufnahme zugrunde legen.
Es ist durchaus denkbar, dass die Aufwände zur Erhebung und Analyse der entsprechenden
Umweltfaktoren in den meisten Fällen durch Erfolge bei der Kundenbindung
in der PMI überkompensiert werden.
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Zeithaml, V. A./Berry , L./Parasuraman, A. (1996): The Behavioral Consequences of Service
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Anhang
Anhang
Anhang A: Unternehmensbewertung im Zuge von M&A
Anhang B: Verzeichnis der Gesprächspartner der
216
Experteninterviews 218
Anhang C: Fragebogen der empirischen Untersuchung 219
Anhang D: Ergebnisse der Überprüfung auf Nonresponse Bias
Anhang E: Deskriptive Statistik zu den Variablen der
224
moderierten hierarchischen Regression 225
215

216
Anhang A: Unternehmensbewertung im Zuge von M&A
Anhang
Die Praxis der Unternehmensbewertung ist durch eine große Methodenvielfalt gekennzeichnet
(für einen Überblick s. Drukarczyk/Schüler 2007). Im Wesentlichen
lassen sich drei Klassen von Bewertungsverfahren unterscheiden. Neben den sogenannten
„Praktikerverfahren“, die durch Unternehmensvergleiche und Multiplikatorformeln
den Unternehmenswert festzustellen versuchen, kommen häufig
substanzwertorientierte Verfahren zur Anwendung. Dort wird der Unternehmenswert
der Differenz zwischen den im Unternehmen gebundenen Vermögensgegenständen
und den Verbindlichkeiten gleichgesetzt. Schließlich stellen die ertragswertorientierten
Verfahren die mit Abstand am häufigsten angewandte Verfahren dar. Hier wird durch
die Diskontierung der zu erwartenden Zahlungsüberschüsse an die Kapitalgeber der
Gegenwartswert des Unternehmens berechnet. In der Praxis wird meist zur Entscheidungsfindung
und Absicherung der Ergebnisse eine Kombination aus mehreren
der angeführten Methoden angewandt (Koller/Goedhart/Wessels et al. 2005).
Im Folgenden wird auf die im Rahmen der Ertragswertverfahren gängige Discounted-
Cashflow-Methode (DCF) näher eingegangen. Die DCF beruht auf einem robusten,
investitionstheoretisch hinterlegten Konzept und ist international am weitesten verbreitet
(Peemöller/Bömelburg und Denkmann 1994, S. 742; Prietzke/Walker 1995, S.
205). Durch Bezahlung des Kaufpreises investiert das übernehmende Unternehmen in
das Zielunternehmen und erwartet dafür als Gegenleistung den Erhalt einer Abfolge
von Zahlungsströmen. Insofern unterscheidet sich ein Unternehmenskauf grundsätzlich
nicht von anderen Investitionsprojekten. Aus der Zukunftsbezogenheit der Unternehmensbewertung
folgt, dass bewertungsrelevante, erwartete Zahlungsströme in einer
Planrechnung modelliert werden müssen, die meist den Free-Cashflows des Zielunternehmens
entsprechen. Der Unternehmenswert W entspricht den zum Bewertungszeitpunkt
diskontierten, zukünftigen Zahlungsströmen an die Eigen- und Fremdkapitalgeber
und berechnet sich wie folgt:
(18) FCF
W
t
t 1 ( 1
WACC)
t
mit FCF: freier Cash-flow in der Periode t,
WAC: gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten des Bewertungsobjekts.

Anhang
Die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten des Bewertungsobjekts entsprechen
dem genannten Diskontierungszinssatz. Dieser ergibt sich unter vereinfachten Annahmen
aus
(19)
FK EK
k FK k ,
GK GK
WACC EK
mit GK: Marktwert des Gesamtkapitals,
kFK: Kosten des Fremdkapitals,
kEK: Kosten des Eigenkapitals des zu bewertenden Unternehmens,
FK: Fremdkapital,
EK: Eigenkapital,
und es gilt:
(20) GK = FK + EK.
In der Regel wird zur Bestimmung der Eigenkapitalkosten auf das Capital Asset
Pricing Model (CAPM) zurückgegriffen. Die zukünftigen Free-Cashflows müssen auf
Basis einer plausibilisierten Ergebnis- und Bilanzplanung des Zielunternehmens abgeleitet
werden, um Eingang in das Bewertungsmodell finden zu können. Da für die
Berechnung des Unternehmenswertes üblicherweise auf einen Zeitraum von fünf bis
zehn Jahren im Rechenmodell abgestellt wird, ergeben sich selbst bei sehr fundierten
Planungsmodellen hohe Unsicherheiten. Zudem hat die Entwicklung der zukünftigen
Umsatzerlöse naturgemäß einen starken Einfluss auf die Entwicklung des Cashflows.
Die Prognose der zukünftigen Erlös-, aber auch der Kostensituation stellt demnach das
zentrale Problem bei der Wertbestimmung dar.
Obiges Vorgehen liefert den eigenständigen Wert der Zielgesellschaft (Stand-alone-
Wert). Die Motive für horizontale Akquisitionen beinhalten stets erwartete Wertsteigerungspotenziale
auf Basis von Umsatz- und Kostensynergien, die sich erst durch
den Zusammenschluss beider Unternehmen materialisieren. Diese Synergien müssen
bei der Bewertung des Unternehmens ebenfalls einbezogen werden, sind zumeist in
einer groben Größenordnung dem Verkäufer bekannt und stellen in Verbindung mit
dem Stand-alone-Wert des Zielunternehmens die Preisobergrenze für den Käufer dar.
217

218
Anhang B: Verzeichnis der Gesprächspartner der
Experteninterviews
Anhang
Die im Rahmen der qualitativen Vorstudie geführten Experteninterviews hatten zum
Ziel, einerseits eine an der M&A-Praxis ausgerichtete Verfeinerung des Strukturgleichungsmodells
zu erreichen und andererseits relevante Indikatoren der Konstrukte
zu überprüfen bzw. zu vervollständigen. Alle Interviews hatten explorativen
Charakter.
Name Unternehmen Position Gespräch
Andreas Haegele Siemens Optra
Communication
Technologies Ltd.;
Shanghai, China
Dr. Kai Lucks Siemens AG,
München,
Deutschland
Nina Gutzeit MAN Nutzfahrzeuge
AG, München,
Rolf-Magnus
Weddigen
Deutschland
Bain & Company
Germany, Inc.,
München,
Deutschland
Post Merger Integration
Manager
Head of Group Strategies
and M&A Integration
Leiterin Unternehmenskommunikation
02.05.2007; München,
Deutschland;
Dauer: 120 Minuten
11.05.2007; München,
Deutschland;
Dauer: 70 Minuten
14.05.2007; München,
Deutschland; Dauer: 120
Minuten
Director, M&A Practice 13.06.2007; München,
Deutschland;
Dauer: 100 Minuten

Anhang
Anhang C: Fragebogen der empirischen Untersuchung
219

220
Anhang

Anhang
221

222
Anhang

Anhang
223

224
Anhang D: Ergebnisse der Überprüfung auf Nonresponse
Bias
Test bei unabhängigen Stichproben,
95%-Konfidenzintervall
Levene-Test der
Varianzgleichheit
F Signifikanz t df
Anhang
t-Test für die
Mittelwertgleichheit
Signifikanz
(2-seitig)
Kundeneinbindung 0.26 0.61 1.09 86 0.28
Mitarbeitereinbindung 2.94 0.09 0.62 84 0.54
Kundenanalyse 1.19 0.28 0.28 84 0.78
Investition in die Kundenbeziehung 0.10 0.76 -0.44 85 0.66
Konfliktmanagement 0.01 0.94 1.34 84 0.18
Kundenkommunikation 0.21 0.65 -0.29 83 0.77
Zusammenfassung von Ressourcen 0.04 0.83 -0.16 86 0.88
Ressourcenzugang 3.75 0.06 -0.60 86 0.55
Kundenzufriedenheit 0.02 0.88 0.46 86 0.64
Kundenverbundenheit 0.12 0.73 0.76 84 0.45
Kundenvertrauen 0.45 0.50 -0.02 82 0.98
Marktanteil* 0.00 1.00 0.20 85 0.84
Unternehmenswert 1.99 0.16 1.97 82 0.05
Kostenreduktion 0.88 0.35 -0.90 85 0.37
Beschaffungsvorgehen der Kunden 0.05 0.83 -1.00 86 0.32
Geschäftsverwandtschaft 0.01 0.92 1.31 86 0.19
Wettbewerbsintensität 0.79 0.38 -0.62 85 0.53
Wettbewerbsstärke Käuferunternehmen 0.06 0.81 -0.90 78 0.37
Wettbewerbsstärke Zielunternehmen 1.57 0.21 0.63 78 0.53
Anmerkung: * Single-Item-Messmodell; n=206

Anhang E: Deskriptive Statistik zu den Variablen der moderierten hierarchischen Regression
Mittelwerte, Standardabweichung, Interkorrelation und Cronbachsches Alpha der untersuchten Variablen
M S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Investition in die Beziehung 5.292 1.135 (0.85)
2 Konfliktlösung 5.234 1.133 0.554*** (0.83)
3 Kundenkommunikation 5.141 1.329 0.523*** 0.327*** (0.81)
4 Kundenanalyse 5.303 1.091 0.640*** 0.529*** 0.434*** (0.81)
5 Kaufverhalten der Kunden 4.775 1.339 -0.020 -0.034 0.121* 0.153** (0.69)
6 Wettbewerbsintensität 5.116 1.076 0.019 0.033 -0.071 -0.012 0.013 (0.82)
7 Relative Wettbewerbsstärke zueinander 1.041 0.920 0.009 -0.051 0.136* 0.160** 0.068 -0.023 (0.85)
8 Ähnlichkeit der Unternehmen 4.245 1.759 0.090 -0.023 0.041 0.111 -0.077 0.178** 0.014 (0.61)
9 Verbundenheit der Kunden 5.449 0.921 0.197*** 0.220*** 0.278** 0.100 0.034 -0.096 -0.080 -0.002 (0.89)
10 Unternehmenserfolg 5.074 0.847 0.268*** 0.310*** 0.212*** 0.319*** -0.028 -0.013 0.081 0.115* 0.219*** (0.78)
Anmerkung: n = 206; *: p

Lebenslauf
Martin Clark Grün, geboren am 3. April 1971 in Wien, Österreich
1981-1989 Gymnasium Schottenbastei, Wien, Österreich
1990-1999 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens-Maschinenbau, Technische
Universität Wien, Österreich, Schwerpunkte: Verbrennungskraftmaschinen,
Corporate Finance, Abschluss: Diplom-Ingenieur
1992-1999 Studienbegleitende Tätigkeiten und Praktika (u. a. Volkswagen France
S.A., Semperit AG Holding, Mediaprint GmbH)
1995-1996 Studium am Institut Nationale des Sciences Appliquées (INSA), Lyon
Frankreich
1998-1999 Grundwehrdienst, Kommandobataillon Wien, Österreich
2000-2005 Verschiedene Führungsaufgaben bei der MAN Nutzfahrzeuge Gruppe,
München, Deutschland, zuletzt Head Corporate Marketing Strategy
and Planning
2004-2005 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen (HSG), St. Gallen,
Schweiz
2005-2006 Head Mergers & Acquisitions bei MAN AG, München, Deutschland
2007-2009 Vice President Mergers & Acquisitions bei ABB Asea Brown Boveri
Ltd, Zürich, Schweiz