Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft
Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft
Portfolioanalyse Ziel ist es, die vorhandenen oder potentiellen Ressourcen in solche Bereiche zu lenken, in denen die Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in denen die Unternehmung ihre Stärken ausnutzen kann. Portfoliostrategie Ziele: Definieren in welchen Geschäftsfeldern wir künftig tätig sind Vorhandene Ressourcen optimal zuteilen (Gewinn maximieren, Liquidität sicherstellen) Fragezeichen Diese strategischen Einheiten zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil aus, in einem Markt der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Noch sind die Ausgaben hoch und die Einnahmen gering. Diese Fragezeichen sind sozusagen die Hoffnung des Unternehmens für die Zukunft. Ob sie erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden, hängt von der Investitions- Bereitschaft und der Risikoeinschätzung des Managements ab. Die Empfehlung der Normstrategie lautet, den Marktanteil deutlich zu steigern, um das Produkt zu einem "Star" werden zu lassen. Stars Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein Star, der sich durch einen hohen Marktanteil (Marktführerschaft) in einem Wachstumsmarkt auszeichnet. Hier liegt der Cash-Flow Anteil schon bei einer "schwarzen Null". Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und leicht auszubauen. Cash-Cows Trotz sinkender Nachfrage können aufgrund der Umsatzgrösse und den geringen laufenden Kosten Gewinne abgeschöpft werden. Milchkühe sind quasi die Geldlieferanten für "Fragezeichen" und "Stars". In dieser Kategorie überwiegen in der Cash Flow Betrachtung die Einnahmen bei weitem die Ausgaben. Die Normstrategie empfiehlt den Marktanteil zu halten und die Rationalisierungschancen wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale zu steigern. Arme Hunde (Poor Dogs) Das sind die SGE, die nur einen niedrigen relativen Marktanteil oder in ihrem Produktlebenszyklus das Ende erreicht haben. In der Cash Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen gegenüber Ausgaben auf die "rote Null" ein. Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil deutlich zu senken und die SGE zu veräussern. BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 18 / 30
8 Generische Wettbewerbsstrategien 8.1 SWOT Instrument zur Synthese und Erarbeitung von Varianten Ziel: Synthese der verschiedenen Analysen Basis für Erarbeitung von Strategievarianten Chancen (die Umwelt voraussichtlich bietet) Risiken (die Umwelt voraussichtlich stellt) Stärken (der Unternehmung) Schwächen (der Unternehmung) Zum Beispiel (SWOT Ypsomed): Umwelt => Stellenabbau Weltweite Verfügbarkeit Auf zu viele Standorte aufgeteilt (Kommunikation) Sanofi-Aventis springt ab Kunden springen ab geringe Prozente in USA wenig Forschung Chancen Gefahren Steigende Anzahl Diabetiker Neue Medizin via Injektion - Qualitätssicherung - Kombination - Kunden gewinnen -> mehr Absatz - Anpassung an Kundenwünsche (Einzelanfertigungen) INVESTIEREN - weniger schnelle Produktion wegen weniger Leuten - Mitarbeiterzufriedenheit sinkt AUSGLEICHEN Neue Konkurrenz Einweg-Pin nur in US - Überschuss an Produkten - Beteiligung an Forschung ABSICHERN - grosser Stellenabbau - Know-how ausbauen - Neue Technologien einführen BASISABSICHERUNG 8.2 Wettbewerbsstrategie Sie besteht aus der Wahl offensiver und/oder defensiver Massnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, d.h. um erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden. Dabei gibt es drei Erfolg versprechende strategische Ansätze: Umfassende Kostenführerschaft Differenzierung Konzentration auf Schwerpunkte Grundstrategie Zwei Dimensionen Differenzierungsstrategie (branchenweit) Konzentrationsstrategie (segmentspezifisch) vier Grundstrategien Marktleistungsdifferenzierung (Kostenführerschaft) Preisdifferenzierung (Differenzierung) Marktleistungsspezialisierung (Kostenfokus) Preisspezialisierung (Differenzierungsfokus) BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 19 / 30
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8 Generische Wettbewerbsstrategien<br />
8.1 SWOT<br />
Instrument zur Synthese und Erarbeitung von Varianten<br />
Ziel:<br />
Synthese <strong>der</strong> verschiedenen Analysen<br />
Basis für Erarbeitung von Strategievarianten<br />
Chancen (die Umwelt voraussichtlich bietet)<br />
Risiken (die Umwelt voraussichtlich stellt)<br />
Stärken (<strong>der</strong> Unternehmung)<br />
Schwächen (<strong>der</strong> Unternehmung)<br />
Zum Beispiel (SWOT Ypsomed):<br />
Umwelt =><br />
Stellenabbau<br />
Weltweite Verfügbarkeit<br />
Auf zu viele Standorte aufgeteilt<br />
(Kommunikation)<br />
Sanofi-Aventis springt ab<br />
Kunden springen ab<br />
geringe Prozente in USA<br />
wenig Forschung<br />
Chancen Gefahren<br />
Steigende Anzahl Diabetiker<br />
Neue Medizin via Injektion<br />
- Qualitätssicherung<br />
- Kombination<br />
- Kunden gewinnen -> mehr Absatz<br />
- Anpassung an Kundenwünsche<br />
(Einzelanfertigungen)<br />
INVESTIEREN<br />
- weniger schnelle Produktion wegen<br />
weniger Leuten<br />
- Mitarbeiterzufriedenheit sinkt<br />
AUSGLEICHEN<br />
Neue Konkurrenz<br />
Einweg-Pin nur in US<br />
- Überschuss an<br />
Produkten<br />
- Beteiligung an Forschung<br />
ABSICHERN<br />
- grosser Stellenabbau<br />
- Know-how ausbauen<br />
- Neue Technologien<br />
einführen<br />
BASISABSICHERUNG<br />
8.2 Wettbewerbsstrategie<br />
Sie besteht aus <strong>der</strong> Wahl offensiver und/o<strong>der</strong> defensiver Massnahmen, um eine gefestigte<br />
Branchenposition zu schaffen, d.h. um erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden.<br />
Dabei gibt es drei Erfolg versprechende strategische Ansätze:<br />
Umfassende Kostenführerschaft<br />
Differenzierung<br />
Konzentration auf Schwerpunkte<br />
Grundstrategie<br />
Zwei Dimensionen<br />
Differenzierungsstrategie (branchenweit)<br />
Konzentrationsstrategie (segmentspezifisch)<br />
vier Grundstrategien<br />
Marktleistungsdifferenzierung (Kostenführerschaft)<br />
Preisdifferenzierung (Differenzierung)<br />
Marktleistungsspezialisierung (Kostenfokus)<br />
Preisspezialisierung (Differenzierungsfokus)<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 19 / 30
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