Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft
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Inhaltsverzeichnis<br />
<strong>Modul</strong>:<br />
<strong>Grundlagen</strong> <strong>der</strong> <strong>Betriebswirtschaft</strong><br />
WS 2006/2007<br />
1 Wirtschaft als Teil des gesellschaftlichen Lebens ............................................................................... 2<br />
1.1 Einteilung <strong>der</strong> <strong>Betriebswirtschaft</strong> .......................................................................................................... 2<br />
2 Wirtschaft und ihre Elemente.................................................................................................................. 2<br />
2.1 Bedürfnisse und Bedarf ........................................................................................................................ 2<br />
2.2 Der Betriebliche Umsatz / Wertschöpfungsprozess............................................................................. 3<br />
2.3 Ökonomisches Prinzip.......................................................................................................................... 3<br />
3 Typologien <strong>der</strong> Unternehmung............................................................................................................... 4<br />
3.1 New Public Management (NPM) .......................................................................................................... 5<br />
3.2 Gewinnorientierung............................................................................................................................... 5<br />
3.3 Grösse .................................................................................................................................................. 6<br />
3.4 Standort ................................................................................................................................................ 6<br />
3.5 Nutzwertanalyse ................................................................................................................................... 7<br />
4 Die Unternehmensumwelt ....................................................................................................................... 8<br />
4.1 Innenwelt und Aussenwelt.................................................................................................................... 8<br />
4.2 Unternehmung / Umwelt....................................................................................................................... 9<br />
4.2.1 Unternehmungskooperationen..................................................................................................... 9<br />
5 Rechtsformen ......................................................................................................................................... 10<br />
6 Unternehmensführung........................................................................................................................... 10<br />
6.1 Managementsystem ........................................................................................................................... 10<br />
7 Strategisches Management................................................................................................................... 10<br />
8 Generische Wettbewerbsstrategien ..................................................................................................... 10<br />
8.1 SWOT ................................................................................................................................................. 10<br />
8.2 Wettbewerbsstrategie......................................................................................................................... 10<br />
9 Organisation ........................................................................................................................................... 10<br />
9.1 Grundbausteine .................................................................................................................................. 10<br />
9.2 Primärstruktur ..................................................................................................................................... 10<br />
9.3 Sekundärstruktur ................................................................................................................................ 10<br />
10 Rechnungswesen und Controlling....................................................................................................... 10<br />
10.1 Die Bilanz ....................................................................................................................................... 10<br />
10.2 Die Erfolgsrechnung....................................................................................................................... 10<br />
10.3 Fixe und variable Kosten................................................................................................................ 10<br />
10.4 Finanzielle Führung........................................................................................................................ 10<br />
10.5 Die Mittelflussrechnung.................................................................................................................. 10<br />
10.6 Cashflow-Berechnung.................................................................................................................... 10<br />
Unterlagen beschaffen unter:<br />
http://www.clavis.ch<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 1 / 30
1 Wirtschaft als Teil des gesellschaftlichen Lebens<br />
Die Volkswirtschaft ist das Zusammenschliessen ähnlicher Betriebe.<br />
1.1 Einteilung <strong>der</strong> <strong>Betriebswirtschaft</strong><br />
Funktionelle Glie<strong>der</strong>ung einer Unternehmung:<br />
• Finanzmanagement<br />
• Personalmanagement<br />
• Investition<br />
• Materialwirtschaft<br />
• Produktion<br />
• Marketing<br />
• Führung<br />
• Organisation<br />
• Rechnungswesen<br />
Genetische Glie<strong>der</strong>ung „Lebenslauf“<br />
• Gründungsphase (Standort, Finanzen)<br />
• Umsatzphase<br />
• Liquidations- o<strong>der</strong> Auflösungsphase (Ursache: organisatorische Mängel)<br />
Institutionelle Glie<strong>der</strong>ung<br />
• Industrie<br />
• Handel<br />
• Banken<br />
• öffentliche Verwaltung<br />
• usw.<br />
2 Wirtschaft und ihre Elemente<br />
2.1 Bedürfnisse und Bedarf<br />
Wirtschaft = alle Institutionen und Prozesse, welche direkt o<strong>der</strong> indirekt <strong>der</strong> Befriedigung menschlicher<br />
Bedürfnisse dienen.<br />
Essen, Trinken,<br />
Schlafen, TV, Schule,<br />
Gesundheit, Klei<strong>der</strong><br />
Nahrung, Flüssigkeit,<br />
Wohnraum, Sicherheit<br />
Party (man möchte<br />
gehen), Recht auf<br />
Privateigentum<br />
Kino, Theater<br />
Teure Uhr, zweites<br />
Auto, Luxus Wohnung<br />
Ruhe (man muss),<br />
Brot essen<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 2 / 30
2.2 Der Betriebliche Umsatz / Wertschöpfungsprozess<br />
Rohstoffe<br />
Mitarbeitende<br />
Maschinen<br />
Wissen<br />
Input < Output!!!!<br />
Phase 1 Beschaffung von finanziellen Mitteln<br />
Phase 2 Beschaffung <strong>der</strong> Produktionsfaktoren (Arbeitsleistungen, Repetierfaktoren,<br />
Potentialfaktoren, Informationen)<br />
Phase 3 Kombination <strong>der</strong> Produktionsfaktoren (zu Halb- und Fertigfabrikaten)<br />
Phase 4 Absatz <strong>der</strong> erstellten Erzeugnisse<br />
Phase 5 Rückzahlung finanzieller Mittel<br />
-> Phase 2 Beschaffung von neuen Produktionsfaktoren<br />
2.3 Ökonomisches Prinzip<br />
Minimumprinzip<br />
Minimal- o<strong>der</strong> Sparprinzip ist das erreichende Ziel vorgegeben. Der Mitteleinsatz soll so gering wie<br />
möglich bei einem bestimmten Ertrag sein. (meisten Unternehmen fahren mit diesem Prinzip)<br />
Auswirkungen:<br />
• Qualitätsverlust<br />
• Ressourcen<br />
Input = x Liter<br />
Output = 100 Kilometer<br />
Maximumprinzip<br />
Mitteleinsatz ist vorgegeben (Input). Es soll ein möglichst hohes Ziel erreicht werden.<br />
Input = 10 Liter<br />
Output = x Kilometer<br />
Optimumprinzip<br />
Idealprinzip. We<strong>der</strong> <strong>der</strong> Mitteleinsatz noch das Ziel ist vorgegeben. Input und Output werden so<br />
aufeinan<strong>der</strong> abgestimmt, dass diese in einem optimalen Verhältnis zueinan<strong>der</strong> stehen.<br />
Input = x Liter<br />
Output = x Kilometer<br />
Ein bestimmtes Produkt zeichnet sich durch ein optimales Preis/Leistungs-Verhältnis aus.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 3 / 30
3 Typologien <strong>der</strong> Unternehmung<br />
Haushalte: Eigenbedarf<br />
Unternehmungen: Fremdbedarfsdeckung<br />
Private Unternehmungen: WWF, Greenpeace<br />
Ein Haushalt ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit <strong>der</strong> Aufgabe<br />
<strong>der</strong> Eigenbedarfsdeckung, mit selbstständigen Entscheidungen und eigenem Risiko.<br />
Eine Unternehmung ist eine technische, soziale, wirtschaftliche, rechtliche und umweltbezogene Einheit<br />
mit <strong>der</strong> Aufgabe <strong>der</strong> Fremdbedarfsdeckung, mit selbstständigen Entscheidungen und eigenem Risiko.<br />
Klassifikationsansätze <strong>der</strong> Unternehmen<br />
• öffentliche Unternehmungen<br />
• private Unternehmungen<br />
• gemischtwirtschaftliche Unternehmungen<br />
Kriterien zur Unterscheidung<br />
• Rechtliche <strong>Grundlagen</strong> (ZGB, OR)<br />
• Kapitalbeteiligung<br />
• Grad <strong>der</strong> Gewinnorientierung<br />
• Grad <strong>der</strong> Selbstbestimmung<br />
Öffentliche Verwaltung<br />
ist mit den Aufgaben befasst, die nach Verfassung und Gesetz dem Gemeinwesen obliegt.<br />
Gemeinwesen CH = Bund, Kantone und Gemeinden<br />
Verwaltung = Besorgung gesetzlich übertragener Aufgaben durch das Gemeinwesen<br />
Öffentliche und private Unternehmungen<br />
private Unternehmen:<br />
• Gewinninteresse<br />
• Fremdbedarfsdeckung führt zu Markterträgen<br />
• an<strong>der</strong>seits zu einem Absatzrisiko<br />
öffentliche Unternehmen:<br />
• staatliche Vorsorgeaufgaben zu erfüllen<br />
• Erfolg: Grad <strong>der</strong> Erfüllung gesamtwirtschaftlicher Ziele<br />
Branche Beispiele<br />
Verkehrsunternehmen SBB, Personennahverkehr<br />
Post- und Telekommunikationswesen Die Schweizerische Post, Swisscom AG<br />
Kreditinstitute Nationalbank, Kantonalbanken<br />
Versorgungsbetriebe Elektrizitäts-, Gas- und Wasserversorgung<br />
Entsorgungsbetriebe Müllabfuhr, Abwasserbetriebe, Recycling-Anlagen<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 4 / 30
Krankenhäuser Krankenhäuser, Sanatorien, Rehabilitationskliniken,<br />
Alters- und Pflegeheime<br />
Bildungseinrichtungen Schulen, Hochschulen, Forschungsanstalten,<br />
Bibliotheken, Zoologische Gärten<br />
Kulturunternehmen Theater, Opernhäuser, Museen, Rundfunkanstalten<br />
Industrieunternehmen Ruag Suisse AG<br />
Land- und forstwirtschaftliche Unternehmen Molkereien, Forstbetriebe, Gärtnereien<br />
Sonstiges Versicherungen, Versuchs- und Prüfanstalten,<br />
Sportstätten, Lotteriegesellschaften<br />
3.1 New Public Management (NPM)<br />
(Fusion, Spar Management, FHZ Informatik, FHNW Muttenz)<br />
Prinzipiell lassen sich bei den Reformen in Staat und Verwaltung zwei Richtungen unterscheiden:<br />
• Leistungstiefe (ob und in welcher Form <strong>der</strong> Staat Aufgaben wahrnehmen soll)<br />
• verwaltungsinternen Abläufe, Strukturen und Kulturelemente reformieren = Binnenmo<strong>der</strong>nisierung<br />
NPM ist seit den 80er Jahren ein Denkansatz für eine neue Managementphilosophie, welche Politik<br />
und Verwaltung stärker nach privatwirtschaftlichen Managementtechniken, unternehmerischen<br />
Erfolgsprinzipien und marktwirtschaftlichen Steuerungsmechanismen ausrichten will.<br />
Art und Ziel<br />
kein Staatsabbau, kein Staatsausbau son<strong>der</strong>n ein Staatsumbau!!<br />
Dieser Vorgang for<strong>der</strong>t von <strong>der</strong> Verwaltung und, wenn auch schwieriger zu realisieren, von <strong>der</strong> Politik<br />
einen kontinuierlichen Lern- und Verän<strong>der</strong>ungsprozess. (optimale Gestaltung wichtig)<br />
Merkmale<br />
• Kunden- und Bürgerorientierung (Kunde im Mittelpunkt)<br />
• Bestrebung zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie Kostensenkung<br />
• Wirkungs- statt Inputorientierung<br />
• Leistungsaufträge an die Leistungserbringer gemeinwirtschaftlicher Aufgaben. Wettbewerb über<br />
interne Märkte sowie Auswärtsvergabe (Outsourcing) und Privatisierung.<br />
• Bessere Unterscheidung <strong>der</strong> strategischen (vorwiegend bei den politischen Behörden) von den<br />
operativen Kompetenzen und Verantwortung bei den Dienststellen<br />
• Schaffung konzernähnlicher Verwaltungsstrukturen mit vermehrter Kongruenz (Deckungsgleich) von<br />
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (müssen gleich gross sein) bei den Dienststellen.<br />
• Umfassende Wirkungs- und Ordnungsmässigkeitsprüfung<br />
• För<strong>der</strong>ung monetärer sowie nicht monetärer Leistungsanreizen (Weiterbildung) und Einführung des<br />
Leistungslohns<br />
3.2 Gewinnorientierung<br />
Profit-Organisationen<br />
Nonprofit-Organisationen (nur Bedürfnisbefriedigung, kein Gewinn)<br />
• Staatliche NPO: SBB, Spitäler, Luftüberwachung, Polizei, Militär<br />
• Private NPO: Spitex, WWF, Greenpeace, Caritas, (Migros, Coop)
Konkurrenzverhalten Entscheidungen<br />
Produzierte Güter Private, marktfähige Individualgüter Kollektivgüter für eine ganze Gruppe<br />
von Personen<br />
Mitarbeiter Im Anstellungsverhältnis oft ehrenamtlich<br />
Erfolgskontrolle Gewinn, Cashflow, Umsatz,<br />
Marktanteil<br />
3.3 Grösse<br />
Mögliche Massgrössen einer Unternehmung sind:<br />
- Anzahl Beschäftigte<br />
- Umsatz<br />
- Bilanzsumme<br />
Kaum Indikatoren für die<br />
Erfolgsmessung<br />
in CH: Kleinbetriebe (87%) unter 10 Beschäftigte, Grossbetriebe (0,3%) ca. 250 Beschäftigte<br />
zwei Merkmale müssen Eintreffe, dann erfolgt eine Einteilung.<br />
3.4 Standort<br />
Standortfaktoren: jene Faktoren, welche die Wahl des Standortes massgeblich beeinflussen<br />
• Arbeitsbezogene Faktoren (Zahl <strong>der</strong> Arbeitskräfte, Kosten <strong>der</strong> Arbeitskräfte, Qualifikationen <strong>der</strong><br />
Arbeitskräfte)<br />
• Materialbezogene Faktoren (Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produktes)<br />
• Absatzbezogene Faktoren (Kundennähe, Konkurrenz, etc.)<br />
• Verkehrsbezogene Faktoren (Verkehrsknotenpunkte, Eisenbahn, Strassen, etc.)<br />
• Immobilienbezogene Faktoren (Preise für Gebäude und Mieten)<br />
• Umweltbezogene Faktoren (Wasser, Luft, Imagegründe, Naturschutz, etc.)<br />
• Abgabebezogene Faktoren (Steuerbelastung, Gebühren)<br />
Standort <strong>der</strong> Unternehmung<br />
Grad <strong>der</strong> geographischen Ausbreitung (Lokal, National, Multinational, Regional, International)<br />
Internationalisierungsstufen (Export, Franchising, Auslandnie<strong>der</strong>lassung, Lizenzvertrag, Joint-venture,<br />
Tochtergesellschaften)<br />
• Lokale Tätigkeit (Gemeinde, Stadt), Coiffeurgeschäft in einem Dort<br />
• Regionale Tätigkeit (Region eines Landes), Elektrizitätswerk einer Region<br />
• Nationale Tätigkeit (Produktions- und/o<strong>der</strong> Vertriebsnetz auf ein bestimmtes Land), Coop, Migros<br />
• Internationale Tätigkeit (produziert im Inland, exportiert jedoch Produkte in an<strong>der</strong>e Län<strong>der</strong>),<br />
schweizerische Uhrenhersteller<br />
• Multinationale Tätigkeit (keine Grenzen in Leistungserstellung und Leistungsverwertung, sie hat in<br />
mehreren Län<strong>der</strong>n Standorte von Tochtergesellschaften ), Novartis, Nestlé, ABB, UBS<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 6 / 30
3.5 Nutzwertanalyse<br />
Häufige Methode zur Alternativenbewertung und –wahl (Annahme: Rationale Entscheidung)<br />
1. Schritt:<br />
Entscheidungskriterien<br />
definieren<br />
– Muss (KO: ja/nein)<br />
– Soll (inkl. Gewichtung)<br />
2. Schritt:<br />
Erfüllungsgrad <strong>der</strong><br />
Varianten bewerten<br />
3. Schritt:<br />
„Rechnen“ und wählen<br />
Das Prinzip einer Nutzwertanalyse ist wie folgt:<br />
Kriterien / Detailziele überlegen, mit denen die Varianten bewertet werden sollen.<br />
Gewichte für die einzelnen Kriterien nach Wichtigkeit überlegen (z.B. Summe aller Gewichte 100)<br />
Jede Variante für jedes Kriterium mit Noten (z.B. 1 schlecht bis 10 ausgezeichnet) bewerten.<br />
Jede Note mit entsprechendem Gewicht multiplizieren.<br />
Für jede Variante die Werte aller Kriterien aufsummieren.<br />
Die höchsten Werte sind nach <strong>der</strong> Nutzwertanalyse die besten Varianten.<br />
Die wesentlichsten Schritte bei <strong>der</strong> Erstellung einer Nutzwertanalyse sind:<br />
Entscheidungskriterien definieren<br />
Gewichtung <strong>der</strong> Kriterien<br />
Definition <strong>der</strong> Muss-Kriterien<br />
Bewerten <strong>der</strong> Varianten Kriterium für Kriterium „Erfüllungsgrad“<br />
Multiplikation und Addition<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 7 / 30
4 Die Unternehmensumwelt<br />
4.1 Innenwelt und Aussenwelt<br />
Bei <strong>der</strong> Klärung des Verhältnisses von Unternehmung und Umwelt geht es im Wesentlichen um die<br />
Bearbeitung zweier Problemkreise:<br />
das Grenzproblem<br />
Im Wesentlichen geht es darum, zu bestimmen, was zur Unternehmung gehört und was nicht<br />
Unternehmung ist.<br />
das Relevanzproblem<br />
Im Wesentlichen geht es darum, die für eine spezifische Unternehmung relevante Umwelt zu<br />
bestimmen, also jene, die für die Aktionen einer Unternehmung o<strong>der</strong> Verwaltung von Bedeutung<br />
sind.<br />
Hierzu ist zuerst die Unterscheidung einer:<br />
o globalen Umwelt (macro environment) und einer<br />
o Aufgabenumwelt (task environment) sinnvoll.<br />
Globale Umwelt<br />
Jene generellen Bedingungsgrössen, die in einem bestimmten geografischen Raum für eine<br />
grössere Anzahl unterschiedlicher Unternehmungen wichtig sind. Sie haben aber keinen direkten<br />
Bezug zum Sachziel o<strong>der</strong> den Aufgaben dieser Unternehmungen.<br />
Üblicherweise werden weiter bei <strong>der</strong> Umweltanalyse folgende Teilfel<strong>der</strong> unterschieden:<br />
o Wirtschaftliche (ökonomische) Umwelt (Zinsen, Börse)<br />
o Technologische Umwelt<br />
o Politisch-rechtliche Umwelt (Genmanipulation, Klonforschung -> Pokémon)<br />
o Soziale-gesellschaftliche Umwelt (Männerhaushalt)<br />
o Ökologische Umwelt (Emissionsabgaben, CO2, Wasser, Topografie)<br />
Aufgabenumwelt<br />
Diejenigen externen Einflusskräfte, mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele<br />
interagiert, interagieren kann o<strong>der</strong> aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss. D. h.<br />
die Aufgabenumwelt umfasst die Faktoren, die in direktem Bezug zur Bewältigung <strong>der</strong> konkrete<br />
Unternehmungsaufgabe stehen.<br />
Elemente <strong>der</strong> Aufgabenumwelt können sein:<br />
o Eigentümer (Aktionäre)<br />
o Geldgeber (Banken etc.) (Zinsen, Informationen, Flexibilität)<br />
o Lieferanten (Rohstoffe, Halbfabrikate etc.) (Treue, Bezahlung, Qualität, guter Preis)<br />
o (potenzielle) Abnehmer (faire Preise, Qualität)<br />
o (potentielle) Mitarbeiter (sicherer Arbeitsplatz, Lohn, Weiterbildung, stressfrei)<br />
o Kapitalgeber (Sharehol<strong>der</strong>)<br />
o Staat<br />
o Konkurrent<br />
Qualität = Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen!<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 8 / 30
4.2 Unternehmung / Umwelt<br />
ACHTUNG: Prüfungsstoff 100%<br />
Sie dienen vor allem dazu, Probleme zu lokalisieren, sie zuzuordnen und sie in einem grösseren<br />
Zusammenhang zu sehen.<br />
Ökologische Sphäre: beinhaltet alle Fragestellungen betreffend das natürliche o<strong>der</strong> ökologische<br />
Wirkungsgefüge zwischen Natur und Lebewesen. Sie beschreibt den Zustand <strong>der</strong> Umwelt für<br />
Mensch, Tier und Pflanzen und die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens. Sie schliesst die<br />
Umweltmedien Wasser, Luft und Boden, alle Lebewesen und ihre Lebensräume ein.<br />
Technologische Sphäre: Sie beschäftigt sich mit dem materiellen, naturwissenschaftlichen und<br />
technologischen Geschehen.<br />
Ökonomische Sphäre:<br />
Soziale Sphäre: Sie umschreibt die gesellschaftlichen, kulturellen und politischen<br />
Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen.<br />
4.2.1 Unternehmungskooperationen<br />
Motive:<br />
Beschaffungsbereich: Lieferkonditionen, Risikomin<strong>der</strong>ung<br />
Produktionsbereich: Auslastung <strong>der</strong> Kapazitäten, Arbeitsteilung<br />
Absatzbereich: Absatzmöglichkeiten, Wirtschaftlichkeit, gemeinsames Marketing<br />
Forschungs- und Entwicklungsbereich: Doppelspurigkeiten, Synergieeffekte<br />
Finanzierungsbereich: Kreditmöglichkeiten bei Banken<br />
Formen:<br />
Diagonale<br />
Horizontale<br />
Vertikale<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 9 / 30
Arten von Unternehmungsverbindungen:<br />
Kartell<br />
Unter einem Kartell versteht man eine vertraglich o<strong>der</strong> auf an<strong>der</strong>e Weise abgesprochene<br />
Kooperation von rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Beschränkung des<br />
Wettbewerbs.<br />
- Horizontaler Stufe: Preiskartell, Gebietskartell, Mengenkartell<br />
- Vertikaler Stufe: Preisbindung <strong>der</strong> zweiten Hand, exklusive Lieferungsverträge<br />
- in CH grundsätzlich erlaubt, sofern sie nicht das wirtschaftliche Gesamtinteresse verletzen<br />
- Rechtsform ist Verein (es gibt auch formlose Kartelle)<br />
- Bsp. Treibstoffpreise bei Tankstellen<br />
Interessensgemeinschaft<br />
Relativ lose Kooperationsform. Zwei o<strong>der</strong> mehr Unternehmungen arbeiten in einem klar<br />
definierten Bereich zusammen, wobei es sich bei <strong>der</strong> Zusammenarbeit nicht um einen<br />
Kernbereich handeln muss.<br />
- häufig in Forschung und Entwicklung<br />
- Rechtsform: Kooperationsvertrag o<strong>der</strong> einfache Gesellschaft<br />
Konzern<br />
Zusammenfassung rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Führung, das heisst<br />
eine Muttergesellschaft (Holdinggesellschaft) kontrolliert über Kapitalbeteiligungen eine o<strong>der</strong><br />
mehrere Tochtergesellschaften. Kein Konzern ist:<br />
- Bilanzsumme von 10 Millionen Franken<br />
- Umsatzerlös von 20 Millionen Franken<br />
- 200 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt<br />
Gemischte Holdinggesellschaft: Unternehmungen mit Tochtergesellschaften, welche ihre<br />
ursprüngliche betriebliche Tätigkeit beibehalten und zusätzlich die Tochtergesellschaften lenken.<br />
Reine Holdinggesellschaft: beschränkt sich auch das Halten ihre Beteiligungen an den<br />
Tochtergesellschaften.<br />
Management-Holding: nimmt verschiedene Führungsfunktionen zur Lenkung und Entwicklung<br />
<strong>der</strong> Tochtergesellschaften wahr.<br />
Finanz-Holding: das Ziel <strong>der</strong> Holding besteht lediglich in <strong>der</strong> gewinnbringenden Kapitalanlage in<br />
Form von Beteiligungen, ohne dass eine Einflussnahme auf die Unternehmungspolitik <strong>der</strong><br />
betreffenden Tochtergesellschaften im Vor<strong>der</strong>grund steht.<br />
Dauer <strong>der</strong> Verbindung:<br />
Dauernd<br />
Vorübergehend<br />
- - - - - - -<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 10 / 30
5 Rechtsformen<br />
Einzelunternehmung Gesellschaften<br />
Rechtsgemeinschaften Körperschaften<br />
- einfache Gesellschaft - Gesellschaft mit beschränkter Haftung<br />
- Kollektivgesellschaft - Aktiengesellschaft<br />
- Kommanditgesellschaft - Genossenschaft<br />
Mitglie<strong>der</strong> 1 natürliche Person.<br />
Grundkapital<br />
Gründung<br />
Firmenbildung<br />
Handelsregister<br />
Buchführungspflicht<br />
Einzelfirma Einfache Gesellschaft Kollektivgesellschaft Kommanditgesellschaft AG GmbH Genossenschaft<br />
Fakultativ, gemäss<br />
Einlage des Inhabers.<br />
Keine speziellen<br />
Erfor<strong>der</strong>nisse.<br />
Familienname mit o<strong>der</strong><br />
ohne Vornamen; Zusätze<br />
mögl., sofern sie nicht auf<br />
ein<br />
Gesellschaftsverhältnis<br />
hindeuten.<br />
Obligatorisch, wenn<br />
Jahresumsatz min. CHF<br />
100'000.- sonst freiwilliger<br />
Eintrag möglich.<br />
Wenn Jahresumsatz min.<br />
CHF 100'000.-<br />
2 o<strong>der</strong> mehrere natürliche<br />
Personen,<br />
Rechtsgemeinschaften<br />
(einfache Gesellschaft,<br />
Kollektiv- und<br />
Kommanditgesellschaft)<br />
o<strong>der</strong> juristische Personen.<br />
Fakultativ, sofern <strong>der</strong><br />
Vertrag nichts an<strong>der</strong>es<br />
vorsieht, hat je<strong>der</strong><br />
Gesellschafter einen<br />
gleichen Beitrag zu<br />
leisten, sei es in Form von<br />
Geld, Sachen,<br />
For<strong>der</strong>ungen o<strong>der</strong> Arbeit.<br />
Durch formlosen<br />
Gesellschaftsvertrag,<br />
Schriftlichkeit<br />
empfehlenswert.<br />
Kann keine Firma haben.<br />
Darf nicht eingetragen<br />
werden.<br />
2 o<strong>der</strong> mehrere nur<br />
natürliche Personen.<br />
Fakultativ, sofern <strong>der</strong><br />
Vertrag nichts an<strong>der</strong>es<br />
vorsieht, hat je<strong>der</strong><br />
Gesellschafter einen<br />
gleichen Beitrag zu<br />
leisten, sei es in Form<br />
von Geld, Sachen,<br />
For<strong>der</strong>ungen o<strong>der</strong><br />
Arbeit.<br />
Durch formlosen<br />
Gesellschaftsvertrag,<br />
Schriftlichkeit<br />
empfehlenswert.<br />
HR-Eintrag wird für<br />
nicht kaufmännische<br />
Kollektivgesellschaft<br />
erfor<strong>der</strong>lich.<br />
Familienname aller<br />
Gesellschafter o<strong>der</strong><br />
Familienname mind.<br />
eines Gesellschafters<br />
mit Zusatz, <strong>der</strong> auf<br />
Gesellschaftsverhältnis<br />
hinweist, z.B. «& Co.»,<br />
«& Cie.», Gebrü<strong>der</strong>.<br />
Obligatorisch. Die nicht<br />
kaufmännische<br />
Kollektivgesellschaft<br />
entsteht erst<br />
mit dem Eintrag.<br />
Min. 1 Komplementär =<br />
unbeschränkt haftend;<br />
natürliche Person o<strong>der</strong><br />
Min. 1 Kommanditär = nur mit<br />
Kommanditsumme haftend;<br />
natürliche Person,<br />
Handelsgesellschaft<br />
(Kollektiv- und<br />
Kommanditgesellschaft) o<strong>der</strong><br />
juristische Person.<br />
Fakultativ, sofern <strong>der</strong> Vertrag<br />
nichts an<strong>der</strong>es vorsieht, hat<br />
je<strong>der</strong> Gesellschafter einen<br />
gleichen Beitrag zu leisten,<br />
sei es in Form von Geld,<br />
Sachen, For<strong>der</strong>ungen o<strong>der</strong><br />
Arbeit. Kommanditsumme<br />
muss im HR eingetragen<br />
werden.<br />
Durch formlosen<br />
Gesellschaftsvertrag,<br />
Schriftlichkeit<br />
empfehlenswert. HR-Eintrag<br />
wird für nicht kaufmännische<br />
Kommanditgesellschaft<br />
erfor<strong>der</strong>lich.<br />
Wie Kollektivgesellschaft,<br />
aber nur bezüglich <strong>der</strong><br />
Komplementäre.<br />
Die Kommanditäre dürfen<br />
in <strong>der</strong> Firma nicht genannt<br />
sein, sonst haften sie<br />
unbeschränkt.<br />
Obligatorisch. Die nicht<br />
kaufmännische<br />
Kommanditgesellschaft<br />
entsteht erst<br />
mit dem Eintrag.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 11 / 30<br />
Für Gründung min. 3<br />
natürliche Personen,<br />
nachher weniger<br />
Mitglie<strong>der</strong> geduldet (z.B.<br />
Einmann-AG), solange<br />
keine Einsprache erhoben<br />
wird.<br />
Mind. CHF 100 000.–<br />
Mindesteinzahlung:<br />
CHF 50 000.–;<br />
Inhaberaktien voll,<br />
Namenaktien zu<br />
mindestens 20 %.<br />
• Festsetzen <strong>der</strong> Statuten<br />
• Wahl <strong>der</strong> Organe<br />
• Einzahlung des<br />
Aktienkapitals.<br />
→ öffentliche<br />
Beurkundung<br />
dieser Tatsachen<br />
• Eintrag in das HR<br />
Phantasie- o<strong>der</strong><br />
Sachbezeichnung<br />
o<strong>der</strong> Name. Wenn ein<br />
Name gewählt wird, ist <strong>der</strong><br />
Zusatz «AG»<br />
obligatorisch.<br />
Obligatorisch. Die AG<br />
entsteht erst mit dem<br />
Eintrag.<br />
Für die Gründung mind. 2<br />
natürliche Personen o<strong>der</strong><br />
Handelsgesellschaften,<br />
nachher weniger Mitglie<strong>der</strong><br />
geduldet, solange keine<br />
Einsprache erhoben wird.<br />
Mind. CHF 20 000.–<br />
Max. CHF 2 000 000.–<br />
Mindesteinzahlung: 50 % des<br />
Grundkapitals.<br />
• Festsetzen und<br />
Genehmigen <strong>der</strong> Statuten<br />
• Wahl <strong>der</strong> Organe<br />
• Einzahlung des<br />
Grundkapitals.<br />
→ öffentliche Beurkundung<br />
dieser Tatsachen<br />
• Eintrag in das HR<br />
Freie Wahl wie bei <strong>der</strong> AG,<br />
doch stets mit dem Zusatz<br />
«GmbH».<br />
Obligatorisch. Die GmbH<br />
entsteht erst mit dem<br />
Eintrag.<br />
Nein Ja Ja Ja Ja Ja<br />
Für die Gründung min. 7<br />
natürliche Personen o<strong>der</strong><br />
Handelsgesellschaften, nachher<br />
weniger Mitglie<strong>der</strong> geduldet,<br />
solange keine Einsprache<br />
erhoben wird.<br />
Fakultativ. Nur, wenn in den<br />
Statuten vorgesehen.<br />
• Festsetzen und Genehmigen<br />
<strong>der</strong> Statuten<br />
• Wahl <strong>der</strong> Organe.<br />
→ keine öffentliche<br />
Beurkundung; Schriftlichkeit<br />
genügt.<br />
• Eintrag in das HR<br />
Freie Wahl wie bei <strong>der</strong> AG.<br />
Wenn ein Name gewählt wird,<br />
ist <strong>der</strong> Zusatz<br />
«Genossenschaft»<br />
obligatorisch.<br />
Obligatorisch. Die<br />
Genossenschaft entsteht erst<br />
mit dem Eintrag.
Geschäftsführung und<br />
Vertretung<br />
Haftung für<br />
Gesellschaftsschulden<br />
Besteuerung<br />
Inhaber, sofern keine<br />
Übertragung an Dritte<br />
vereinbart.<br />
Inhaber unbeschränkt mit<br />
ganzem Geschäfts- und<br />
Privatvermögen.<br />
Inhaber für gesamtes<br />
Einkommen und<br />
Vermögen aus<br />
geschäftlichem und<br />
privatem Bereich.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
einzeln, sofern <strong>der</strong> Vertrag<br />
nichts an<strong>der</strong>es vorsieht.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
primär (kein<br />
Gesellschaftsvermögen)<br />
persönlich, unbeschränkt<br />
und solidarisch.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter für<br />
seinen Einkommens- und<br />
Vermögensanteil an <strong>der</strong><br />
Gesellschaft sowie sein<br />
privates Einkommen und<br />
Vermögen.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
einzeln, sofern Vertrag<br />
und Eintrag im HR<br />
nichts an<strong>der</strong>es<br />
vorsehen.<br />
• Primär<br />
Gesellschaftsvermögen<br />
• Subsidiär je<strong>der</strong><br />
Gesellschafter<br />
persönlich,<br />
unbeschränkt und<br />
solidarisch.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
für seinen<br />
Einkommens- und<br />
Vermögensanteil an<br />
<strong>der</strong> Gesellschaft sowie<br />
sein privates<br />
Einkommen und<br />
Vermögen.<br />
Je<strong>der</strong> Komplementär<br />
einzeln, sofern Vertrag und<br />
Eintrag im HR nichts an<strong>der</strong>es<br />
vorsehen.<br />
Der Kommanditär ist nur<br />
aufgrund einer speziellen<br />
Vollmacht dazu befugt.<br />
• Primär<br />
Gesellschaftsvermögen<br />
• Subsidiär die<br />
Gesellschafter, und zwar:<br />
Komplementäre<br />
persönlich, unbeschränkt und<br />
solidarisch<br />
Kommanditäre<br />
bis zur Höhe <strong>der</strong><br />
eingetragenen<br />
Kommanditsumme.<br />
Je<strong>der</strong> Gesellschafter für<br />
seinen Einkommens- und<br />
Vermögensanteil an <strong>der</strong><br />
Gesellschaft sowie sein<br />
privates Einkommen und<br />
Vermögen.<br />
Verwaltungsrat, sofern<br />
nicht die Übertragung an<br />
Dritte vorgesehen ist.<br />
Nur<br />
Gesellschaftsvermögen.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 12 / 30<br />
• Gesellschaft für<br />
Unternehmensgewinn<br />
und -kapital<br />
• Aktionär für Aktien<br />
als Vermögen, Dividenden<br />
als Einkommen.<br />
Alle Gesellschafter<br />
gemeinsam, sofern nicht die<br />
Übertragung an einzelne<br />
Gesellschafter o<strong>der</strong> Dritte<br />
vorgesehen ist.<br />
• Primär<br />
Gesellschaftsvermögen<br />
• Wenn Grundkapital nicht<br />
voll einbezahlt, subsidiär<br />
die Gesellschafter persönlich<br />
und solidarisch bis zur Höhe<br />
des nicht voll einbezahlten<br />
Kapitals.<br />
• Gesellschaft für<br />
Unternehmensgewinn<br />
und -kapital<br />
• Gesellschafter für Anteile<br />
als Vermögen,<br />
Gewinnverteilungen als<br />
Einkommen.<br />
Verwaltung (bestehend aus<br />
mind. 3 Mitglie<strong>der</strong>n), sofern<br />
nicht die Übertragung an Dritte<br />
vorgesehen ist.<br />
• Laut Gesetz nur<br />
Gesellschaftsvermögen<br />
• Statuten können jedoch<br />
vorsehen:<br />
– subsidiäre pers. Haftung<br />
<strong>der</strong> Gesellschafter,<br />
unbeschränkt<br />
od. beschränkt<br />
– und/o<strong>der</strong> Nachschusspflicht<br />
unbeschränkt od. beschränkt.<br />
• Gesellschaft für<br />
Unternehmensgewinn<br />
und -kapital<br />
• Gesellschafter für Anteile als<br />
Vermögen, Gewinnverteilungen<br />
als Einkommen.
6 Unternehmensführung<br />
6.1 Managementsystem<br />
Ziel: Bewältigung und Reduktion <strong>der</strong> Komplexität <strong>der</strong> Unternehmensführung durch Aufglie<strong>der</strong>ung in<br />
bewältigbare Teilprobleme<br />
Elemente: Verschiedene Funktionsbereiche und Managementstufen (Vom Groben zum Detail)<br />
Spannungsfeld <strong>der</strong> Unternehmensführung<br />
Grundlegend ist die Erkenntnis, dass Strategie (Ziele), Struktur, Prozess und Kultur vollkommen<br />
zusammenpassen müssen. Die Vernachlässigung auch nur eines Faktors kann zu Missständen und<br />
Fehlentwicklungen führen.<br />
Strategie<br />
Strategie<br />
o Ziel <strong>der</strong> Unternehmung: „Was wollen wir erreichen“<br />
Prozess<br />
o Unterschiedliche Aktivitäten <strong>der</strong> Unternehmung zur Bewältigung <strong>der</strong> anfallenden Aufgaben.<br />
o In <strong>der</strong> Regel „arbeitsteilig“<br />
o Dimensionen (Zeit, Ort, Information, Stoffe, Qualität, Kosten)<br />
Struktur<br />
o Organisatorische Bemühungen Ordnung und Zielorientierung in Prozesse zu bringen.<br />
o Z.B. Organigramm<br />
(Unternehmens)Kultur<br />
o Gemeinsame Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk und Handlungsweisen.<br />
Funktionsbereiche<br />
Prozesse<br />
Kultur Struktur<br />
Führungsfunktionen<br />
o Definition „Management“<br />
- Gestalten, lenken und entwickeln von Unternehmungen, respektive Teilbereichen.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 13 / 30
o Ziel<br />
- Erreichen von definierten Zielen<br />
- Erfüllung von Aufgaben<br />
o Aufgaben „Manager“ (Metafunktion Führung)<br />
- Entscheiden – umsetzen - kontrollieren<br />
- Mitarbeiterführung<br />
- Entscheidungsvorbereitung (Willensbildung- und Willenssicherungsprozesse)<br />
- Planung<br />
- Organisation (Strukturen, Prozesse)<br />
o Rahmenbedingungen<br />
- Unsicherheit<br />
- Informationslücke<br />
Managementfunktionen<br />
o Entscheiden<br />
- Ist-Werte analysieren<br />
• Zielerreichung analysieren<br />
• Ressourcenverbrauch analysieren<br />
• Prozessstrukturen analysieren<br />
- Restriktionen ermitteln<br />
- Ziele bestimmen<br />
- Lösungsalternativen ausarbeiten<br />
• Zielerreichbarkeit überprüfen<br />
• Alternative Prozessstrukturen ermitteln<br />
• Alternative Ressourceneinsätze ermitteln<br />
- Lösungsalternativen bewerten<br />
- Optimale Lösungsalternative auswählen<br />
o Umsetzen<br />
- Soll-Werte kommunizieren<br />
• Ziele kommunizieren<br />
• Ressourcen kommunizieren<br />
• Prozessstrukturen kommunizieren<br />
- Soll-Ist-Toleranzwert festlegen<br />
o Kontrollieren<br />
- Soll-Ist-Vergleich anstellen<br />
- Probleme erkennen<br />
Personalführungsfunktionen<br />
o Soll-Werte vereinbaren<br />
- Ziele vereinbaren<br />
- Ressourcen vereinbaren<br />
- Prozesse vereinbaren<br />
o Verhalten <strong>der</strong> Mitarbeitenden beeinflussen<br />
- Mitarbeitende motivieren<br />
- Arbeitszufriedenheit schaffen<br />
- Anreize schaffen<br />
o Leistungen beurteilen<br />
- Zielerreichung beurteilen<br />
- Ressourcenverbrauch beurteilen<br />
- Prozessqualität beurteilen<br />
o Mitarbeitende för<strong>der</strong>n<br />
- fachliche Kompetenz för<strong>der</strong>n<br />
- soziale Kompetenz för<strong>der</strong>n<br />
- konzeptionelle Kompetenz för<strong>der</strong>n<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 14 / 30
Managementstufen<br />
1. Unternehmungspolitik<br />
2. Strategische Planung<br />
3. Operative Planung<br />
4. Operative Führung<br />
5. Wertschöpfungsprozess (sehr wichtig)<br />
Soll-Wert<br />
Die Unterscheidung von Managementstufen hat zum Zweck, die Komplexität <strong>der</strong><br />
Unternehmungsführung in den Griff zu bekommen, indem die Probleme nach dem Prinzip „Vom Groben<br />
in Detail und zurück“ angegangen werden.<br />
Unterschiede Operatives und strategisches Management:<br />
Ist-Wert<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 15 / 30
7 Strategisches Management<br />
Strategische Planungseinheit<br />
sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfel<strong>der</strong>n und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche<br />
Einheit.<br />
Branche<br />
Wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis<br />
befriedigen bzw. lösen.<br />
Strategische Kompetenzeinheit<br />
Kundebedürfnis (Mangel) + Kernkompetenz<br />
Kernkompetenzportfolio<br />
Strategische Analysen<br />
Währen zum Beispiel SWOT und Portfolioanalyse. Dies führt dann zur Unternehmensstrategie.<br />
Branchenattraktivität<br />
Wettbewerbskräfte:<br />
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen<br />
Bedrohung durch neue Konkurrenten<br />
Verhandlungsstärke <strong>der</strong> Abnehmer<br />
Bedrohung durch Ersatzprodukte/-dienste<br />
Verhandlungsstärke <strong>der</strong> Lieferanten<br />
Triebkräfte, die Einfluss haben können auf die zukünftige Entwicklung <strong>der</strong> Branche:<br />
Langfristige Verän<strong>der</strong>ung des Wachstums<br />
Produktinnovation<br />
Marketingsinnovation<br />
Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Inputkosten<br />
Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> staatlichen Politik<br />
Eintritt/Austritt von etablierten Unternehmen<br />
etc.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 16 / 30
Lebenszyklus = Umsatzverlauf eines Produktes<br />
Der Schwachpunkt dieses Modells ist es, dass die wenigsten Produkte o<strong>der</strong> Leistungen tatsächlich<br />
einen Produktlebenszyklus in Form <strong>der</strong> theoretischen S-Kurve aufweisen. Ausserdem sind die<br />
Zeitpunkte des Übergangs von einer Phase in die an<strong>der</strong>e kaum vorhersehbar. Daneben besteht ein<br />
Problem darin, dass <strong>der</strong> Begriff „Produkt“ für dieses Modell nie definiert wurde.<br />
Daher ist es bei <strong>der</strong> Anwendung des Lebenszyklus-Modells von grosser Wichtigkeit, vor <strong>der</strong> eigentlichen<br />
Analyse genau festzulegen, was analysiert werden soll. Da selten ein Produkt isoliert betrachtet wird,<br />
muss ausserdem streng darauf geachtet werden, dass gleiches mit gleichem verglichen wird.<br />
Phasen des Produktlebenszyklus<br />
Merkmale Einführung Wachstum Reife / Sättigung Rückgang<br />
Umsatz gering schnell steigend Spitzenabsatz rückläufig<br />
Kosten hohe K / Kunde ∅ Kosten je Kunde niedrige K / Kunde niedrige K / Kunde<br />
Gewinne negativ steigend hoch fallen<br />
Kunden Innovatoren Frühadopter breite Mitte Nachzügler<br />
Konkurrenten nur einige nehmen zu gleichbleibend nehmen ab<br />
All diese Angaben sind jedoch modellhaft zu verstehen. Einzelfälle können in Abhängigkeit von den<br />
Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten Abweichungen aufweisen. Z.B. ist in Märkten mit einem sehr<br />
starken Wettbewerb ein schnelles Umsatzwachstum nur durch sehr geringe Gewinnmargen zu erzielen<br />
und auch ein Produkt in <strong>der</strong> Reifephase mit einem hohen Marktanteil muss nicht notwendig profitabel<br />
sein.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 17 / 30
Portfolioanalyse<br />
Ziel ist es, die vorhandenen o<strong>der</strong> potentiellen Ressourcen in solche Bereiche zu lenken, in denen die<br />
Marktaussichten beson<strong>der</strong>s vorteilhaft sind und in denen die Unternehmung ihre Stärken ausnutzen<br />
kann.<br />
Portfoliostrategie<br />
Ziele:<br />
Definieren in welchen Geschäftsfel<strong>der</strong>n wir<br />
künftig tätig sind<br />
Vorhandene Ressourcen optimal zuteilen<br />
(Gewinn maximieren, Liquidität sicherstellen)<br />
Fragezeichen<br />
Diese strategischen Einheiten zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil aus, in einem<br />
Markt <strong>der</strong> ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Noch sind die Ausgaben hoch und die<br />
Einnahmen gering. Diese Fragezeichen sind sozusagen die Hoffnung des Unternehmens für die<br />
Zukunft. Ob sie erfolgreich werden o<strong>der</strong> vom Markt verschwinden, hängt von <strong>der</strong> Investitions-<br />
Bereitschaft und <strong>der</strong> Risikoeinschätzung des Managements ab.<br />
Die Empfehlung <strong>der</strong> Normstrategie lautet, den Marktanteil deutlich zu steigern, um das Produkt zu einem<br />
"Star" werden zu lassen.<br />
Stars<br />
Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein Star, <strong>der</strong> sich durch einen hohen<br />
Marktanteil (Marktführerschaft) in einem Wachstumsmarkt auszeichnet. Hier liegt <strong>der</strong> Cash-Flow Anteil<br />
schon bei einer "schwarzen Null".<br />
Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und leicht auszubauen.<br />
Cash-Cows<br />
Trotz sinken<strong>der</strong> Nachfrage können aufgrund <strong>der</strong> Umsatzgrösse und den geringen laufenden Kosten<br />
Gewinne abgeschöpft werden. Milchkühe sind quasi die Geldlieferanten für "Fragezeichen" und "Stars".<br />
In dieser Kategorie überwiegen in <strong>der</strong> Cash Flow Betrachtung die Einnahmen bei weitem die Ausgaben.<br />
Die Normstrategie empfiehlt den Marktanteil zu halten und die Rationalisierungschancen<br />
wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale zu steigern.<br />
Arme Hunde (Poor Dogs)<br />
Das sind die SGE, die nur einen niedrigen relativen Marktanteil o<strong>der</strong> in ihrem Produktlebenszyklus das<br />
Ende erreicht haben. In <strong>der</strong> Cash Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen gegenüber Ausgaben auf<br />
die "rote Null" ein.<br />
Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil deutlich zu senken und die SGE zu veräussern.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 18 / 30
8 Generische Wettbewerbsstrategien<br />
8.1 SWOT<br />
Instrument zur Synthese und Erarbeitung von Varianten<br />
Ziel:<br />
Synthese <strong>der</strong> verschiedenen Analysen<br />
Basis für Erarbeitung von Strategievarianten<br />
Chancen (die Umwelt voraussichtlich bietet)<br />
Risiken (die Umwelt voraussichtlich stellt)<br />
Stärken (<strong>der</strong> Unternehmung)<br />
Schwächen (<strong>der</strong> Unternehmung)<br />
Zum Beispiel (SWOT Ypsomed):<br />
Umwelt =><br />
Stellenabbau<br />
Weltweite Verfügbarkeit<br />
Auf zu viele Standorte aufgeteilt<br />
(Kommunikation)<br />
Sanofi-Aventis springt ab<br />
Kunden springen ab<br />
geringe Prozente in USA<br />
wenig Forschung<br />
Chancen Gefahren<br />
Steigende Anzahl Diabetiker<br />
Neue Medizin via Injektion<br />
- Qualitätssicherung<br />
- Kombination<br />
- Kunden gewinnen -> mehr Absatz<br />
- Anpassung an Kundenwünsche<br />
(Einzelanfertigungen)<br />
INVESTIEREN<br />
- weniger schnelle Produktion wegen<br />
weniger Leuten<br />
- Mitarbeiterzufriedenheit sinkt<br />
AUSGLEICHEN<br />
Neue Konkurrenz<br />
Einweg-Pin nur in US<br />
- Überschuss an<br />
Produkten<br />
- Beteiligung an Forschung<br />
ABSICHERN<br />
- grosser Stellenabbau<br />
- Know-how ausbauen<br />
- Neue Technologien<br />
einführen<br />
BASISABSICHERUNG<br />
8.2 Wettbewerbsstrategie<br />
Sie besteht aus <strong>der</strong> Wahl offensiver und/o<strong>der</strong> defensiver Massnahmen, um eine gefestigte<br />
Branchenposition zu schaffen, d.h. um erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden.<br />
Dabei gibt es drei Erfolg versprechende strategische Ansätze:<br />
Umfassende Kostenführerschaft<br />
Differenzierung<br />
Konzentration auf Schwerpunkte<br />
Grundstrategie<br />
Zwei Dimensionen<br />
Differenzierungsstrategie (branchenweit)<br />
Konzentrationsstrategie (segmentspezifisch)<br />
vier Grundstrategien<br />
Marktleistungsdifferenzierung (Kostenführerschaft)<br />
Preisdifferenzierung (Differenzierung)<br />
Marktleistungsspezialisierung (Kostenfokus)<br />
Preisspezialisierung (Differenzierungsfokus)<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 19 / 30
Beispiel (CH-Lebensmittelmarkt):<br />
branchenweit<br />
segmentspezifisch<br />
Kostenführerschaft<br />
(Effizienz, Produktion, Beschaffung,<br />
Lagerbewirtschaffung)<br />
Aldi, Denner, Ikea, Liedl, Sparlinie (Coop,<br />
Migros), Tchibo, Pick Pay<br />
Kostenfokus<br />
(begrenztes Bedürfnis, meist<br />
preiselastisch)<br />
Schlecker, Fielmann, CC, Ottos<br />
Warenposten<br />
Differenzierung<br />
(Qualität, Service, Sortiment,<br />
Image, Innovation, Flexibilität)<br />
Globus, Coop, Migros<br />
Differenzierungsfokus<br />
(spezifisches Bedürfnis, meist<br />
preisunelastisch)<br />
Reformhäuser, Asia-Läden,<br />
Confisserien<br />
Coop, Migros sind Hybridstrategien (Zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung)<br />
Wertschöpfungsstrategie<br />
Setzt gewählte Wettbewerbsstrategie in Prozesse um.<br />
Grobe Definition <strong>der</strong> Kernprozesse (Abläufe mit herausragen<strong>der</strong> Bedeutung zur<br />
Strategieerreichung)<br />
Funktionale Strategien<br />
Strategievorgaben <strong>der</strong> Geschäftsfel<strong>der</strong> aufnehmen und Beitrag zur Verwirklichung liefern.<br />
Marketing, Produktion, Logistik etc.<br />
Beispiel:<br />
Marketingziele<br />
Marktziele<br />
- Marktdurchdringung<br />
- Marktanteil<br />
- Absatz<br />
- Umsatz<br />
Kundenziele<br />
- Bekanntheitsgrad (%)<br />
- Erstkäuferrate (Anzahl)<br />
- Kundenbindung (% Wie<strong>der</strong>verkaufsrate, % Lieferanteil)<br />
- Kundenzufriedenheit<br />
- Beziehungsqualität<br />
Marketingstrategie<br />
- Marktabgrenzung<br />
- Ziele (Umsatz, Marktanteile etc.)<br />
- Segmentierung und Positionierung<br />
- Wettbewerbsvorteil und Hauptkundennutzen<br />
- Leitlinien zum Marketing-Mix<br />
- Differenzierung zu Konkurrenz<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 20 / 30
9 Organisation<br />
Ziele<br />
Organisation muss einen Beitrag zum Erreichen <strong>der</strong> Unternehmensziele leiten.<br />
Sicherstellung <strong>der</strong> Produktivität und Effizienz.<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Aufgaben<br />
Bildung, Verteilung und Koordination <strong>der</strong> Aufgaben<br />
Verteilung, Legitimation und Sicherung von Macht<br />
Steuerung <strong>der</strong> Organisationsmitglie<strong>der</strong><br />
Kanalisierung <strong>der</strong> Selbstorganisation<br />
Sicherung <strong>der</strong> Entwicklungsfähigkeit <strong>der</strong> Unternehmung<br />
Elemente<br />
Aufbauorganisation<br />
Prozessorganisation<br />
9.1 Grundbausteine<br />
Formale Elemente<br />
Stellen<br />
Aufgaben<br />
Kompetenzen<br />
Verantwortung<br />
Ziel<br />
Durch die Definition dieser formalen Elmente werden die Erwartungen des Unternehmens an die<br />
Mitarbeitenden dauerhaft festgelegt und mehr o<strong>der</strong> weniger präzise beschrieben.<br />
(Aufgaben = Kompetenzen = Verantwortung) = Kongruenzprinzip<br />
9.2 Primärstruktur<br />
Organigramm = Darstellungsmittel <strong>der</strong> Aufbauorganisation<br />
Aufgabenglie<strong>der</strong>ung<br />
Vorteile Nachteile Typische Einsatzgebiete<br />
Funktionen - einfache Struktur<br />
- Überblick<br />
- Ausschöpfung von<br />
Spezialisierungseffekten<br />
Produkte - Entlastung <strong>der</strong><br />
Unternehmensspitze<br />
- Nachwuchskräfte<br />
- Glie<strong>der</strong>ung nach<br />
Divisionen<br />
Regionen - Kundennähe<br />
- Anpassung<br />
- grösserer Absatz<br />
- Koordinationsprobleme<br />
- Kamineffekt<br />
- Suboptimierungen<br />
- Bereichsegoismen<br />
- Sparten auseinan<strong>der</strong><br />
driften<br />
- Suboptimierungen<br />
- Mehr Führungskräfte<br />
- Einheitlicher Auftritt des<br />
Unternehmens nicht<br />
gesichert<br />
- Kommunikationsprobleme<br />
- Regionalbereiche<br />
driften auseinan<strong>der</strong><br />
kleinere bis mittlere<br />
Unternehmen<br />
grössere<br />
Unternehmungen<br />
Weltkonzerne<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 21 / 30
Strukturtypen<br />
Reine Linienorganisation<br />
Einheit <strong>der</strong> Auftragserteilung: genau eine übergeordnete Stelle.<br />
Kommunikation nur entlang <strong>der</strong> Linien.<br />
Vorteile<br />
Eindeutige Hierarchie<br />
Eindeutige Regelung <strong>der</strong> Kompetenzen und Verantwortungen<br />
Minimale Kompetenzkonflikte<br />
Nachteile<br />
Schwerfälligkeit durch lange Kommunikationswege<br />
Gefahr Informationsfilterung<br />
Vorgesetzte Personen haben grossen Koordinationsaufwand<br />
Praktisch nicht mehr vertreten.<br />
Organisation mit Zentralbereichen & Stäben<br />
Überlastung <strong>der</strong> Vorgesetzten in <strong>der</strong> Linienorganisation durch Stabsstellen reduzieren.<br />
Ausglie<strong>der</strong>ung von spartenübergreifenden Funktionen in „zentrale Dienste“.<br />
Vorteile<br />
Spartenübergreifende Synergien können realisiert werden<br />
Nutzung von Spezialisten Know-how<br />
Nachteile<br />
Eigenleben <strong>der</strong> zentralen Abteilungen und Stäbe (Kosten)<br />
Rollenkonflikte und Kompetenzstreitigkeiten<br />
Stabsstellen können eine Organisation bürokratisieren.<br />
Am meisten vertreten.<br />
Matrixorganisation<br />
Mehrfachunterstellung und Kombination von zwei<br />
Dimensionen <strong>der</strong> Aufgabenglie<strong>der</strong>ung<br />
Vorteile<br />
Eher geeignet für grosse Organisationen mit<br />
unterschiedlichen Produkt- und Kundengruppen<br />
Schnelle, direkte Kommunikation<br />
Nutzen des Spezialisten Know-how aus zwei<br />
Dimensionen<br />
Mehr Mitarbeitermotivation<br />
Nachteile<br />
Kompetenzkonflikte<br />
Gefahr <strong>der</strong> suboptimalen Kompromisse<br />
Hohe Anfor<strong>der</strong>ung an Führungskräfte<br />
Verlust <strong>der</strong> einheitlichen Leitung kann zu einer Verunsicherung <strong>der</strong> Mitarbeitenden führen.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 22 / 30
Optimale Organisationsstruktur<br />
Beurteilungsfaktoren können sein:<br />
interne Situation externe Situation<br />
Gegenwartbezogene Faktoren<br />
- Leistungsprogramm<br />
- Unternehmensgrösse<br />
- Fertigungstechnologie<br />
- Informationstechnologie<br />
- Rechtsform<br />
- Eigentumsverhältnisse<br />
Vergangenheitsbezogene Faktoren<br />
- Alter des Unternehmens<br />
- Art <strong>der</strong> Unternehmensgründung<br />
- Entwicklungsstadium des Unternehmens<br />
9.3 Sekundärstruktur<br />
Ziele<br />
Ergänzung <strong>der</strong> Primärstruktur<br />
Klärt Aufgaben, die in Primärstruktur zu kurz kommen<br />
Häufigste Anwendungsgebiete<br />
Projektorganisation<br />
Produktmanagement<br />
Projektkoordination<br />
Typ: Vgl. Organisation mit zentralen Einheiten<br />
Eigenschaften: Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis<br />
Einsatz<br />
Kleiner, zeitlich kurze Projekte<br />
Sehr häufige Form, oft auch informell<br />
Vorteile<br />
Flexible<br />
Mitarbeitende bleiben in ihren Jobs (Bereitschaft)<br />
Nachteile<br />
Beschränkte Ressourcen durch Doppelbelastungen<br />
Kleine Weisungsbefugnis durch Projektleidenden<br />
Aufgabenspezifische Umwelt<br />
- Kundenstruktur<br />
- Konkurrenzverhältnisse<br />
- Dynamik <strong>der</strong> technologischen Entwicklung<br />
Globale Umwelt<br />
- Gesellschaftliche Bedingungen<br />
- Kulturelle Bedingungen<br />
Reine Projektorganisation<br />
Typ: Vgl. Einlinienorganisation (Funktionen)<br />
Eigenschaften: Projektmitarbeitende arbeiten ausschliesslich für das Projekt<br />
Einsatz<br />
Grossprojekte mit meist langer Bearbeitungszeit<br />
Vorteile<br />
Kongruenz (Aufgabe = Verantwortung = Kompetenz)<br />
Kleine Verzettelung <strong>der</strong> Kräfte<br />
Nachteile<br />
Mitarbeitende werden aus bestehendem sozialen<br />
Gefüge gerissen<br />
Kosten<br />
Was passiert nach Projektabschluss?<br />
Führungsspanne = Vorgesetzte<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 23 / 30
10 Rechnungswesen und Controlling<br />
Aufgaben des Rechnungswesens:<br />
Gibt Auskunft über Vermögens-, Finanz- und Ertragslage<br />
Planungs-, Entscheidungs- und Steuerfunktion<br />
Kontrollfunktion<br />
Gläubigerschutz<br />
Steuerbasis<br />
Information <strong>der</strong> Öffentlichkeit (extern orientiert)<br />
Rechnungswesen im Überblick:<br />
Finanzielles<br />
Rechnungswesen<br />
Betriebliches Rechnungswesen Bilanz- und Erfolgsanalyse<br />
Buchhaltung Kostenrechnung Planungsrechnung<br />
VergangenheitsVergangenheits- Interne, zukunfts- Systematische Auswertung<br />
rechnung, die als rechnung, welche die gerichtete Rechnung, <strong>der</strong> Daten des Rechnungs-<br />
Grundlage <strong>der</strong> betriebliche Leistung welche die angestrebte wesen, mit dem Ziel, Soll/IstexternenRechnungs-<br />
erfasst und ihr die betriebliche Leistung und Abweichungen zu erkennen<br />
legung dient. relevanten Kosten den Unternehmens- und damit die Grundlage für<br />
gegenüberstellt. erfolg für zukünftige Korrekturmassnahmen zu<br />
Perioden ermittelt. erarbeiten.<br />
Was leistet das finanzielle RW?<br />
bildet in die Vermögens- und Schuldverhältnisse, die For<strong>der</strong>ungen und Verpflichtungen <strong>der</strong><br />
Unternehmung ab<br />
bildet den wertmässigen Verkehr zwischen <strong>der</strong> Unternehmung und Aussenstehenden ab<br />
10.1 Die Bilanz<br />
Die Bilanz ist eine Bestandesaufnahme <strong>der</strong> Vermögens- und Finanzlage <strong>der</strong> Unternehmung zu einem<br />
bestimmten Zeitpunkt.<br />
Aktiven (Vermögen) Passiven (Kapital)<br />
Umlaufvermögen:<br />
liquide Mittel<br />
- Kasse<br />
- Post<br />
- Bank<br />
- Wertschriften<br />
For<strong>der</strong>ungen<br />
- Debitoren, Delkre<strong>der</strong>e<br />
Vorräte<br />
- Handelswaren<br />
- Rohmaterial<br />
- Halb- und Fertigfabrikate<br />
Übriges UV<br />
- transitorische Aktiven<br />
Anlagevermögen:<br />
Materielles AV<br />
- Immobilien<br />
- Maschinen<br />
- Mobilien<br />
- Fahrzeuge<br />
- Werkzeuge<br />
Finanzielles AV<br />
- Beteiligungen<br />
- Aktivhypotheken<br />
- Aktivdarlehen<br />
Immaterielles AV<br />
- Patente, Lizenzen, aktive Entw.- kosten, Rechte<br />
Fremdkapital:<br />
kurzfristiges FK<br />
- Lieferantenkreditoren<br />
- Übrige Kreditoren (KK-Kredite)<br />
- Bank<br />
langfristiges FK<br />
- Darlehensschuld<br />
- Hypothekarschulden<br />
- Obligationenanleihen<br />
Rückstellungen<br />
- Verpflichtungen aus Garantieleistungen<br />
Übriges FK<br />
Eigenkapital:<br />
- Eigenkapital<br />
- Reserven<br />
- Aktienkapital<br />
Eigenkapital = Aktiven - Fremdkapital<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 24 / 30
Wichtig zu wissen:<br />
Delkre<strong>der</strong>e = wahrscheinlich angenommene nicht bezahlte Rechnungen<br />
transitorische Aktiven = Übertrag auf das neue Jahr<br />
Inventar = Das ins Detail gehende Verzeichnis aller Vermögens- und Schuldteile.<br />
Warenhandel hat Waren im UV<br />
Fabrikationsbetrieb hat Rohmaterial, Fertigfabrikate im UV, Maschinen im AV<br />
Kontokorrent: Konto in Form laufen<strong>der</strong> Rechnung<br />
Bilanzdarstellung:<br />
10.2 Die Erfolgsrechnung<br />
Die Erfolgsrechnung gibt die Ertragslage einer Unternehmung über einen bestimmten Zeitraum<br />
wie<strong>der</strong>. Beim Aufwand handelt es sich um einen Wertverzehr von Bilanzpositionen, beim Ertrag um<br />
einen Wertzuwachs.<br />
Aufwand Ertrag<br />
Ressourcenkategorien<br />
- Personalaufwand<br />
- Warenaufwand<br />
- Rohmaterialaufwand<br />
- Löhne und Gehälter<br />
- Mietzinsaufwand<br />
- Zinsaufwand<br />
- Unterhalt und Reparaturen<br />
- Abschreibungen<br />
- Werbeaufwand<br />
- Sonstiger Betriebsaufwand<br />
Zweck<br />
- betrieblicher Aufwand<br />
- betriebsfrem<strong>der</strong> Aufwand<br />
- ausserordentlicher Aufwand<br />
Kostenträger / Produkte<br />
- Produkt 1<br />
- Produkt 2<br />
- Produkt 3<br />
- Warenertrag<br />
- Erlös aus dem Verkauf von Fabrikaten<br />
- Bestandesän<strong>der</strong>ungen an Halb- und Fertigfab.<br />
- Honorarertrag<br />
- Zinsertrag<br />
- Übriger Ertrag<br />
Zweck<br />
- betrieblicher Ertrag<br />
- betriebsfrem<strong>der</strong> Ertrag<br />
- ausserordentlicher Ertrag<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 25 / 30
Erfolgsrechnung:<br />
Am Anfang je<strong>der</strong> neuen Periode beginnt die Erfassung von Aufwand und Ertrag wie<strong>der</strong> bei Null.<br />
Erfolgskonten weisen nie einen Anfangsbestand auf!!<br />
Ablauf:<br />
1. Schlussbilanz I (vor Gewinnverteilung)<br />
2. Erfolgsrechnung<br />
3. Schlussbilanz II (nach Gewinnverteilung)<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 26 / 30
10.3 Fixe und variable Kosten<br />
Fixe Kosten<br />
Immer gleich, egal wie hoch <strong>der</strong> Umsatz ist.<br />
z.B. Abschreibungen, Zinsen, Managerlöhne, Mieten<br />
-> Gemeinkosten<br />
Variable Kosten<br />
än<strong>der</strong>n sich mit <strong>der</strong> Höhe des Umsatzes (steigen o<strong>der</strong> fallen mit Umsatz)<br />
z.B. Einzellöhne, Warenaufwand<br />
-> Einzelkosten<br />
Nutzschwelle<br />
= den Punkt, bei dem we<strong>der</strong> Gewinn noch Verlust entsteht.<br />
Prinzipien <strong>der</strong> Kostenverrechnung<br />
Die Art <strong>der</strong> Kostenverrechnung bestimmt die Qualität <strong>der</strong> durch die Kostenrechnung generierten<br />
Kostendaten.<br />
1. Verursachungsprinzip<br />
Ursache- Wirkungsbeziehung; Kausalbeziehung als Grundprinzip <strong>der</strong> Kostenverrechnung<br />
2. Durchschnittsprinzip<br />
Die Kosten werden durchschnittlich auf die Leistungseinheiten aufgeteilt.<br />
3. Tragfähigkeitsprinzip<br />
Bezugsgrösse DB, Bruttogewinn, Gewinn (
10.4 Finanzielle Führung<br />
Definition:<br />
Die finanzielle Führung einer Unternehmung kann als Planung und Kontrolle des finanziellen<br />
Verhaltens im Hinblick auf die gesetzten finanziellen Ziele umschrieben werden. Sie muss dafür<br />
sorgen, dass letztlich die Unternehmungsleistung mit möglichst geringen Kapitalkosten erreicht<br />
werden kann und langfristig sichere Vermögens- und Kapitalstrukturen geschaffen werden.<br />
10.5 Die Mittelflussrechnung<br />
Die Mittelflussrechnung ist wie die Erfolgsrechnung eine dynamische<br />
Rechnung. Der Name „Mittelflussrechnung“ rührt daher, dass diese<br />
Rechnung die Verän<strong>der</strong>ungen bestimmter Mittelgesamtheiten (zum Beispiel<br />
die liquide Mittel o<strong>der</strong> das Nettoumlaufvermögen) aufzeigt.<br />
Die Mittelflussrechnung schliesst als dritte Jahresrechnung die Informationslücke<br />
von Bilanz und Erfolgsrechnung, indem sie Aufschluss gibt über:<br />
• die Liquiditätsentwicklung<br />
• die Investierungsvorgänge sowie<br />
• die Finanzierungsmassnahmen<br />
Innerhalb vergangener o<strong>der</strong> künftiger Geschäftsperioden.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 28 / 30
Geldflussrechnung (Einnahmeseite)<br />
Geldflussrechnungen sind Mittelflussrechnungen für Fonds Geld, das heisst Übersichten über die<br />
Einnahmen und Ausgaben einer Periode.<br />
Geldflussrechnung (Ausgabeseite)<br />
Ausgaben<br />
Anstatt Innenfinanzierung wird gleichbedeutend auch <strong>der</strong> Begriff Cashflow verwendet. An<strong>der</strong>e<br />
Synonyme sind:<br />
- Geldfluss aus Umsatztätigkeit<br />
- Geldfluss aus Geschäftstätigkeit<br />
- Geldfluss aus dem operativen Bereich<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 29 / 30
10.6 Cashflow-Berechnung<br />
Der Cashflow = Geldfluss wird aus <strong>der</strong> Erfolgsrechnung entwe<strong>der</strong> direkt über die liquiditätswirksamen<br />
o<strong>der</strong> indirekt über die liquiditätsunwirksamen Positionen ermittelt:<br />
Der Cashflow ist die aus dem Umsatz erzielte Liquidität. Er vermittelt Informationen über die Fähigkeit<br />
<strong>der</strong> Unternehmung<br />
Investitionen aus dem Umsatz zu finanzieren (ohne Aufnahme von Fremd- o<strong>der</strong> Eigenkapital bei<br />
Dritten o<strong>der</strong> Teilhabern<br />
Schulden zurück zu zahlen<br />
Gewinne auszuschütten<br />
Negativer Cashflow<br />
Ein negativer Cashflow wird Cashloss (engl. Loss = Verlust) o<strong>der</strong> Cashdrain engl. Drain = Abfluss)<br />
genannt.<br />
Liquidität und Ertragskraft<br />
Der Cashflow ist eine Grösse, die sowohl Aussagen in Bezug Auf die Liquidität als auch auf die<br />
Ertragskraft ermöglicht.<br />
BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 30 / 30