Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft

Inhaltsverzeichnis 

Modul: 

Grundlagen der Betriebswirtschaft 

WS 2006/2007 

1 Wirtschaft als Teil des gesellschaftlichen Lebens ............................................................................... 2 

1.1 Einteilung der Betriebswirtschaft .......................................................................................................... 2 

2 Wirtschaft und ihre Elemente.................................................................................................................. 2 

2.1 Bedürfnisse und Bedarf ........................................................................................................................ 2 

2.2 Der Betriebliche Umsatz / Wertschöpfungsprozess............................................................................. 3 

2.3 Ökonomisches Prinzip.......................................................................................................................... 3 

3 Typologien der Unternehmung............................................................................................................... 4 

3.1 New Public Management (NPM) .......................................................................................................... 5 

3.2 Gewinnorientierung............................................................................................................................... 5 

3.3 Grösse .................................................................................................................................................. 6 

3.4 Standort ................................................................................................................................................ 6 

3.5 Nutzwertanalyse ................................................................................................................................... 7 

4 Die Unternehmensumwelt ....................................................................................................................... 8 

4.1 Innenwelt und Aussenwelt.................................................................................................................... 8 

4.2 Unternehmung / Umwelt....................................................................................................................... 9 

4.2.1 Unternehmungskooperationen..................................................................................................... 9 

5 Rechtsformen ......................................................................................................................................... 10 

6 Unternehmensführung........................................................................................................................... 10 

6.1 Managementsystem ........................................................................................................................... 10 

7 Strategisches Management................................................................................................................... 10 

8 Generische Wettbewerbsstrategien ..................................................................................................... 10 

8.1 SWOT ................................................................................................................................................. 10 

8.2 Wettbewerbsstrategie......................................................................................................................... 10 

9 Organisation ........................................................................................................................................... 10 

9.1 Grundbausteine .................................................................................................................................. 10 

9.2 Primärstruktur ..................................................................................................................................... 10 

9.3 Sekundärstruktur ................................................................................................................................ 10 

10 Rechnungswesen und Controlling....................................................................................................... 10 

10.1 Die Bilanz ....................................................................................................................................... 10 

10.2 Die Erfolgsrechnung....................................................................................................................... 10 

10.3 Fixe und variable Kosten................................................................................................................ 10 

10.4 Finanzielle Führung........................................................................................................................ 10 

10.5 Die Mittelflussrechnung.................................................................................................................. 10 

10.6 Cashflow-Berechnung.................................................................................................................... 10 

Unterlagen beschaffen unter: 

http://www.clavis.ch 

BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 1 / 30

1 Wirtschaft als Teil des gesellschaftlichen Lebens 

Die Volkswirtschaft ist das Zusammenschliessen ähnlicher Betriebe. 

1.1 Einteilung der Betriebswirtschaft 

Funktionelle Gliederung einer Unternehmung: 

• Finanzmanagement 

• Personalmanagement 

• Investition 

• Materialwirtschaft 

• Produktion 

• Marketing 

• Führung 

• Organisation 

• Rechnungswesen 

Genetische Gliederung „Lebenslauf“ 

• Gründungsphase (Standort, Finanzen) 

• Umsatzphase 

• Liquidations- oder Auflösungsphase (Ursache: organisatorische Mängel) 

Institutionelle Gliederung 

• Industrie 

• Handel 

• Banken 

• öffentliche Verwaltung 

• usw. 

2 Wirtschaft und ihre Elemente 

2.1 Bedürfnisse und Bedarf 

Wirtschaft = alle Institutionen und Prozesse, welche direkt oder indirekt der Befriedigung menschlicher 

Bedürfnisse dienen. 

Essen, Trinken, 

Schlafen, TV, Schule, 

Gesundheit, Kleider 

Nahrung, Flüssigkeit, 

Wohnraum, Sicherheit 

Party (man möchte 

gehen), Recht auf 

Privateigentum 

Kino, Theater 

Teure Uhr, zweites 

Auto, Luxus Wohnung 

Ruhe (man muss), 

Brot essen 


2.2 Der Betriebliche Umsatz / Wertschöpfungsprozess 

Rohstoffe 

Mitarbeitende 

Maschinen 

Wissen 

Input < Output!!!! 

Phase 1 Beschaffung von finanziellen Mitteln 

Phase 2 Beschaffung der Produktionsfaktoren (Arbeitsleistungen, Repetierfaktoren, 

Potentialfaktoren, Informationen) 

Phase 3 Kombination der Produktionsfaktoren (zu Halb- und Fertigfabrikaten) 

Phase 4 Absatz der erstellten Erzeugnisse 

Phase 5 Rückzahlung finanzieller Mittel 

-> Phase 2 Beschaffung von neuen Produktionsfaktoren 

2.3 Ökonomisches Prinzip 

Minimumprinzip 

Minimal- oder Sparprinzip ist das erreichende Ziel vorgegeben. Der Mitteleinsatz soll so gering wie 

möglich bei einem bestimmten Ertrag sein. (meisten Unternehmen fahren mit diesem Prinzip) 

Auswirkungen: 

• Qualitätsverlust 

• Ressourcen 

Input = x Liter 

Output = 100 Kilometer 

Maximumprinzip 

Mitteleinsatz ist vorgegeben (Input). Es soll ein möglichst hohes Ziel erreicht werden. 

Input = 10 Liter 

Output = x Kilometer 

Optimumprinzip 

Idealprinzip. Weder der Mitteleinsatz noch das Ziel ist vorgegeben. Input und Output werden so 

aufeinander abgestimmt, dass diese in einem optimalen Verhältnis zueinander stehen. 

Input = x Liter 

Output = x Kilometer 

Ein bestimmtes Produkt zeichnet sich durch ein optimales Preis/Leistungs-Verhältnis aus. 


3 Typologien der Unternehmung 

Haushalte: Eigenbedarf 

Unternehmungen: Fremdbedarfsdeckung 

Private Unternehmungen: WWF, Greenpeace 

Ein Haushalt ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe 

der Eigenbedarfsdeckung, mit selbstständigen Entscheidungen und eigenem Risiko. 

Eine Unternehmung ist eine technische, soziale, wirtschaftliche, rechtliche und umweltbezogene Einheit 

mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung, mit selbstständigen Entscheidungen und eigenem Risiko. 

Klassifikationsansätze der Unternehmen 

• öffentliche Unternehmungen 

• private Unternehmungen 

• gemischtwirtschaftliche Unternehmungen 

Kriterien zur Unterscheidung 

• Rechtliche Grundlagen (ZGB, OR) 

• Kapitalbeteiligung 

• Grad der Gewinnorientierung 

• Grad der Selbstbestimmung 

Öffentliche Verwaltung 

ist mit den Aufgaben befasst, die nach Verfassung und Gesetz dem Gemeinwesen obliegt. 

Gemeinwesen CH = Bund, Kantone und Gemeinden 

Verwaltung = Besorgung gesetzlich übertragener Aufgaben durch das Gemeinwesen 

Öffentliche und private Unternehmungen 

private Unternehmen: 

• Gewinninteresse 

• Fremdbedarfsdeckung führt zu Markterträgen 

• anderseits zu einem Absatzrisiko 

öffentliche Unternehmen: 

• staatliche Vorsorgeaufgaben zu erfüllen 

• Erfolg: Grad der Erfüllung gesamtwirtschaftlicher Ziele 

Branche Beispiele 

Verkehrsunternehmen SBB, Personennahverkehr 

Post- und Telekommunikationswesen Die Schweizerische Post, Swisscom AG 

Kreditinstitute Nationalbank, Kantonalbanken 

Versorgungsbetriebe Elektrizitäts-, Gas- und Wasserversorgung 

Entsorgungsbetriebe Müllabfuhr, Abwasserbetriebe, Recycling-Anlagen 


Krankenhäuser Krankenhäuser, Sanatorien, Rehabilitationskliniken, 

Alters- und Pflegeheime 

Bildungseinrichtungen Schulen, Hochschulen, Forschungsanstalten, 

Bibliotheken, Zoologische Gärten 

Kulturunternehmen Theater, Opernhäuser, Museen, Rundfunkanstalten 

Industrieunternehmen Ruag Suisse AG 

Land- und forstwirtschaftliche Unternehmen Molkereien, Forstbetriebe, Gärtnereien 

Sonstiges Versicherungen, Versuchs- und Prüfanstalten, 

Sportstätten, Lotteriegesellschaften 

3.1 New Public Management (NPM) 

(Fusion, Spar Management, FHZ Informatik, FHNW Muttenz) 

Prinzipiell lassen sich bei den Reformen in Staat und Verwaltung zwei Richtungen unterscheiden: 

• Leistungstiefe (ob und in welcher Form der Staat Aufgaben wahrnehmen soll) 

• verwaltungsinternen Abläufe, Strukturen und Kulturelemente reformieren = Binnenmodernisierung 

NPM ist seit den 80er Jahren ein Denkansatz für eine neue Managementphilosophie, welche Politik 

und Verwaltung stärker nach privatwirtschaftlichen Managementtechniken, unternehmerischen 

Erfolgsprinzipien und marktwirtschaftlichen Steuerungsmechanismen ausrichten will. 

Art und Ziel 

kein Staatsabbau, kein Staatsausbau sondern ein Staatsumbau!! 

Dieser Vorgang fordert von der Verwaltung und, wenn auch schwieriger zu realisieren, von der Politik 

einen kontinuierlichen Lern- und Veränderungsprozess. (optimale Gestaltung wichtig) 

Merkmale 

• Kunden- und Bürgerorientierung (Kunde im Mittelpunkt) 

• Bestrebung zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie Kostensenkung 

• Wirkungs- statt Inputorientierung 

• Leistungsaufträge an die Leistungserbringer gemeinwirtschaftlicher Aufgaben. Wettbewerb über 

interne Märkte sowie Auswärtsvergabe (Outsourcing) und Privatisierung. 

• Bessere Unterscheidung der strategischen (vorwiegend bei den politischen Behörden) von den 

operativen Kompetenzen und Verantwortung bei den Dienststellen 

• Schaffung konzernähnlicher Verwaltungsstrukturen mit vermehrter Kongruenz (Deckungsgleich) von 

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (müssen gleich gross sein) bei den Dienststellen. 

• Umfassende Wirkungs- und Ordnungsmässigkeitsprüfung 

• Förderung monetärer sowie nicht monetärer Leistungsanreizen (Weiterbildung) und Einführung des 

Leistungslohns 

3.2 Gewinnorientierung 

Profit-Organisationen 

Nonprofit-Organisationen (nur Bedürfnisbefriedigung, kein Gewinn) 

• Staatliche NPO: SBB, Spitäler, Luftüberwachung, Polizei, Militär 

• Private NPO: Spitex, WWF, Greenpeace, Caritas, (Migros, Coop)

Konkurrenzverhalten Entscheidungen 

Produzierte Güter Private, marktfähige Individualgüter Kollektivgüter für eine ganze Gruppe 

von Personen 

Mitarbeiter Im Anstellungsverhältnis oft ehrenamtlich 

Erfolgskontrolle Gewinn, Cashflow, Umsatz, 

Marktanteil 

3.3 Grösse 

Mögliche Massgrössen einer Unternehmung sind: 

- Anzahl Beschäftigte 

- Umsatz 

- Bilanzsumme 

Kaum Indikatoren für die 

Erfolgsmessung 

in CH: Kleinbetriebe (87%) unter 10 Beschäftigte, Grossbetriebe (0,3%) ca. 250 Beschäftigte 

zwei Merkmale müssen Eintreffe, dann erfolgt eine Einteilung. 

3.4 Standort 

Standortfaktoren: jene Faktoren, welche die Wahl des Standortes massgeblich beeinflussen 

• Arbeitsbezogene Faktoren (Zahl der Arbeitskräfte, Kosten der Arbeitskräfte, Qualifikationen der 

Arbeitskräfte) 

• Materialbezogene Faktoren (Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produktes) 

• Absatzbezogene Faktoren (Kundennähe, Konkurrenz, etc.) 

• Verkehrsbezogene Faktoren (Verkehrsknotenpunkte, Eisenbahn, Strassen, etc.) 

• Immobilienbezogene Faktoren (Preise für Gebäude und Mieten) 

• Umweltbezogene Faktoren (Wasser, Luft, Imagegründe, Naturschutz, etc.) 

• Abgabebezogene Faktoren (Steuerbelastung, Gebühren) 

Standort der Unternehmung 

Grad der geographischen Ausbreitung (Lokal, National, Multinational, Regional, International) 

Internationalisierungsstufen (Export, Franchising, Auslandniederlassung, Lizenzvertrag, Joint-venture, 

Tochtergesellschaften) 

• Lokale Tätigkeit (Gemeinde, Stadt), Coiffeurgeschäft in einem Dort 

• Regionale Tätigkeit (Region eines Landes), Elektrizitätswerk einer Region 

• Nationale Tätigkeit (Produktions- und/oder Vertriebsnetz auf ein bestimmtes Land), Coop, Migros 

• Internationale Tätigkeit (produziert im Inland, exportiert jedoch Produkte in andere Länder), 

schweizerische Uhrenhersteller 

• Multinationale Tätigkeit (keine Grenzen in Leistungserstellung und Leistungsverwertung, sie hat in 

mehreren Ländern Standorte von Tochtergesellschaften ), Novartis, Nestlé, ABB, UBS 


3.5 Nutzwertanalyse 

Häufige Methode zur Alternativenbewertung und –wahl (Annahme: Rationale Entscheidung) 

1. Schritt: 

Entscheidungskriterien 

definieren 

– Muss (KO: ja/nein) 

– Soll (inkl. Gewichtung) 

2. Schritt: 

Erfüllungsgrad der 

Varianten bewerten 

3. Schritt: 

„Rechnen“ und wählen 

Das Prinzip einer Nutzwertanalyse ist wie folgt: 

Kriterien / Detailziele überlegen, mit denen die Varianten bewertet werden sollen. 

Gewichte für die einzelnen Kriterien nach Wichtigkeit überlegen (z.B. Summe aller Gewichte 100) 

Jede Variante für jedes Kriterium mit Noten (z.B. 1 schlecht bis 10 ausgezeichnet) bewerten. 

Jede Note mit entsprechendem Gewicht multiplizieren. 

Für jede Variante die Werte aller Kriterien aufsummieren. 

Die höchsten Werte sind nach der Nutzwertanalyse die besten Varianten. 

Die wesentlichsten Schritte bei der Erstellung einer Nutzwertanalyse sind: 

Entscheidungskriterien definieren 

Gewichtung der Kriterien 

Definition der Muss-Kriterien 

Bewerten der Varianten Kriterium für Kriterium „Erfüllungsgrad“ 

Multiplikation und Addition 


4 Die Unternehmensumwelt 

4.1 Innenwelt und Aussenwelt 

Bei der Klärung des Verhältnisses von Unternehmung und Umwelt geht es im Wesentlichen um die 

Bearbeitung zweier Problemkreise: 

das Grenzproblem 

Im Wesentlichen geht es darum, zu bestimmen, was zur Unternehmung gehört und was nicht 

Unternehmung ist. 

das Relevanzproblem 

Im Wesentlichen geht es darum, die für eine spezifische Unternehmung relevante Umwelt zu 

bestimmen, also jene, die für die Aktionen einer Unternehmung oder Verwaltung von Bedeutung 

sind. 

Hierzu ist zuerst die Unterscheidung einer: 

o globalen Umwelt (macro environment) und einer 

o Aufgabenumwelt (task environment) sinnvoll. 

Globale Umwelt 

Jene generellen Bedingungsgrössen, die in einem bestimmten geografischen Raum für eine 

grössere Anzahl unterschiedlicher Unternehmungen wichtig sind. Sie haben aber keinen direkten 

Bezug zum Sachziel oder den Aufgaben dieser Unternehmungen. 

Üblicherweise werden weiter bei der Umweltanalyse folgende Teilfelder unterschieden: 

o Wirtschaftliche (ökonomische) Umwelt (Zinsen, Börse) 

o Technologische Umwelt 

o Politisch-rechtliche Umwelt (Genmanipulation, Klonforschung -> Pokémon) 

o Soziale-gesellschaftliche Umwelt (Männerhaushalt) 

o Ökologische Umwelt (Emissionsabgaben, CO2, Wasser, Topografie) 

Aufgabenumwelt 

Diejenigen externen Einflusskräfte, mit denen eine Unternehmung zur Erreichung ihrer Sachziele 

interagiert, interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren muss. D. h. 

die Aufgabenumwelt umfasst die Faktoren, die in direktem Bezug zur Bewältigung der konkrete 

Unternehmungsaufgabe stehen. 

Elemente der Aufgabenumwelt können sein: 

o Eigentümer (Aktionäre) 

o Geldgeber (Banken etc.) (Zinsen, Informationen, Flexibilität) 

o Lieferanten (Rohstoffe, Halbfabrikate etc.) (Treue, Bezahlung, Qualität, guter Preis) 

o (potenzielle) Abnehmer (faire Preise, Qualität) 

o (potentielle) Mitarbeiter (sicherer Arbeitsplatz, Lohn, Weiterbildung, stressfrei) 

o Kapitalgeber (Shareholder) 

o Staat 

o Konkurrent 

Qualität = Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen! 


4.2 Unternehmung / Umwelt 

ACHTUNG: Prüfungsstoff 100% 

Sie dienen vor allem dazu, Probleme zu lokalisieren, sie zuzuordnen und sie in einem grösseren 

Zusammenhang zu sehen. 

Ökologische Sphäre: beinhaltet alle Fragestellungen betreffend das natürliche oder ökologische 

Wirkungsgefüge zwischen Natur und Lebewesen. Sie beschreibt den Zustand der Umwelt für 

Mensch, Tier und Pflanzen und die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens. Sie schliesst die 

Umweltmedien Wasser, Luft und Boden, alle Lebewesen und ihre Lebensräume ein. 

Technologische Sphäre: Sie beschäftigt sich mit dem materiellen, naturwissenschaftlichen und 

technologischen Geschehen. 

Ökonomische Sphäre: 

Soziale Sphäre: Sie umschreibt die gesellschaftlichen, kulturellen und politischen 

Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. 

4.2.1 Unternehmungskooperationen 

Motive: 

Beschaffungsbereich: Lieferkonditionen, Risikominderung 

Produktionsbereich: Auslastung der Kapazitäten, Arbeitsteilung 

Absatzbereich: Absatzmöglichkeiten, Wirtschaftlichkeit, gemeinsames Marketing 

Forschungs- und Entwicklungsbereich: Doppelspurigkeiten, Synergieeffekte 

Finanzierungsbereich: Kreditmöglichkeiten bei Banken 

Formen: 

Diagonale 

Horizontale 

Vertikale 


Arten von Unternehmungsverbindungen: 

Kartell 

Unter einem Kartell versteht man eine vertraglich oder auf andere Weise abgesprochene 

Kooperation von rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Beschränkung des 

Wettbewerbs. 

- Horizontaler Stufe: Preiskartell, Gebietskartell, Mengenkartell 

- Vertikaler Stufe: Preisbindung der zweiten Hand, exklusive Lieferungsverträge 

- in CH grundsätzlich erlaubt, sofern sie nicht das wirtschaftliche Gesamtinteresse verletzen 

- Rechtsform ist Verein (es gibt auch formlose Kartelle) 

- Bsp. Treibstoffpreise bei Tankstellen 

Interessensgemeinschaft 

Relativ lose Kooperationsform. Zwei oder mehr Unternehmungen arbeiten in einem klar 

definierten Bereich zusammen, wobei es sich bei der Zusammenarbeit nicht um einen 

Kernbereich handeln muss. 

- häufig in Forschung und Entwicklung 

- Rechtsform: Kooperationsvertrag oder einfache Gesellschaft 

Konzern 

Zusammenfassung rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Führung, das heisst 

eine Muttergesellschaft (Holdinggesellschaft) kontrolliert über Kapitalbeteiligungen eine oder 

mehrere Tochtergesellschaften. Kein Konzern ist: 

- Bilanzsumme von 10 Millionen Franken 

- Umsatzerlös von 20 Millionen Franken 

- 200 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt 

Gemischte Holdinggesellschaft: Unternehmungen mit Tochtergesellschaften, welche ihre 

ursprüngliche betriebliche Tätigkeit beibehalten und zusätzlich die Tochtergesellschaften lenken. 

Reine Holdinggesellschaft: beschränkt sich auch das Halten ihre Beteiligungen an den 

Tochtergesellschaften. 

Management-Holding: nimmt verschiedene Führungsfunktionen zur Lenkung und Entwicklung 

der Tochtergesellschaften wahr. 

Finanz-Holding: das Ziel der Holding besteht lediglich in der gewinnbringenden Kapitalanlage in 

Form von Beteiligungen, ohne dass eine Einflussnahme auf die Unternehmungspolitik der 

betreffenden Tochtergesellschaften im Vordergrund steht. 

Dauer der Verbindung: 

Dauernd 

Vorübergehend 

- - - - - - - 


5 Rechtsformen 

Einzelunternehmung Gesellschaften 

Rechtsgemeinschaften Körperschaften 

- einfache Gesellschaft - Gesellschaft mit beschränkter Haftung 

- Kollektivgesellschaft - Aktiengesellschaft 

- Kommanditgesellschaft - Genossenschaft 

Mitglieder 1 natürliche Person. 

Grundkapital 

Gründung 

Firmenbildung 

Handelsregister 

Buchführungspflicht 

Einzelfirma Einfache Gesellschaft Kollektivgesellschaft Kommanditgesellschaft AG GmbH Genossenschaft 

Fakultativ, gemäss 

Einlage des Inhabers. 

Keine speziellen 

Erfordernisse. 

Familienname mit oder 

ohne Vornamen; Zusätze 

mögl., sofern sie nicht auf 

ein 

Gesellschaftsverhältnis 

hindeuten. 

Obligatorisch, wenn 

Jahresumsatz min. CHF 

100'000.- sonst freiwilliger 

Eintrag möglich. 

Wenn Jahresumsatz min. 

CHF 100'000.- 

2 oder mehrere natürliche 

Personen, 

Rechtsgemeinschaften 

(einfache Gesellschaft, 

Kollektiv- und 

Kommanditgesellschaft) 

oder juristische Personen. 

Fakultativ, sofern der 

Vertrag nichts anderes 

vorsieht, hat jeder 

Gesellschafter einen 

gleichen Beitrag zu 

leisten, sei es in Form von 

Geld, Sachen, 

Forderungen oder Arbeit. 

Durch formlosen 

Gesellschaftsvertrag, 

Schriftlichkeit 

empfehlenswert. 

Kann keine Firma haben. 

Darf nicht eingetragen 

werden. 

2 oder mehrere nur 

natürliche Personen. 

Fakultativ, sofern der 

Vertrag nichts anderes 

vorsieht, hat jeder 

Gesellschafter einen 

gleichen Beitrag zu 

leisten, sei es in Form 

von Geld, Sachen, 

Forderungen oder 

Arbeit. 




empfehlenswert. 

HR-Eintrag wird für 

nicht kaufmännische 

Kollektivgesellschaft 

erforderlich. 

Familienname aller 

Gesellschafter oder 

Familienname mind. 

eines Gesellschafters 

mit Zusatz, der auf 

Gesellschaftsverhältnis 

hinweist, z.B. «& Co.», 

«& Cie.», Gebrüder. 

Obligatorisch. Die nicht 

kaufmännische 

Kollektivgesellschaft 

entsteht erst 

mit dem Eintrag. 

Min. 1 Komplementär = 

unbeschränkt haftend; 

natürliche Person oder 

Min. 1 Kommanditär = nur mit 

Kommanditsumme haftend; 

natürliche Person, 

Handelsgesellschaft 

(Kollektiv- und 

Kommanditgesellschaft) oder 

juristische Person. 

Fakultativ, sofern der Vertrag 

nichts anderes vorsieht, hat 

jeder Gesellschafter einen 

gleichen Beitrag zu leisten, 

sei es in Form von Geld, 

Sachen, Forderungen oder 

Arbeit. Kommanditsumme 

muss im HR eingetragen 

werden. 




empfehlenswert. HR-Eintrag 

wird für nicht kaufmännische 

Kommanditgesellschaft 

erforderlich. 

Wie Kollektivgesellschaft, 

aber nur bezüglich der 

Komplementäre. 

Die Kommanditäre dürfen 

in der Firma nicht genannt 

sein, sonst haften sie 

unbeschränkt. 

Obligatorisch. Die nicht 

kaufmännische 

Kommanditgesellschaft 

entsteht erst 

mit dem Eintrag. 

BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 11 / 30 

Für Gründung min. 3 

natürliche Personen, 

nachher weniger 

Mitglieder geduldet (z.B. 

Einmann-AG), solange 

keine Einsprache erhoben 

wird. 

Mind. CHF 100 000.– 

Mindesteinzahlung: 

CHF 50 000.–; 

Inhaberaktien voll, 

Namenaktien zu 

mindestens 20 %. 

• Festsetzen der Statuten 

• Wahl der Organe 

• Einzahlung des 

Aktienkapitals. 

→ öffentliche 

Beurkundung 

dieser Tatsachen 

• Eintrag in das HR 

Phantasie- oder 

Sachbezeichnung 

oder Name. Wenn ein 

Name gewählt wird, ist der 

Zusatz «AG» 

obligatorisch. 

Obligatorisch. Die AG 

entsteht erst mit dem 

Eintrag. 

Für die Gründung mind. 2 

natürliche Personen oder 

Handelsgesellschaften, 

nachher weniger Mitglieder 

geduldet, solange keine 

Einsprache erhoben wird. 

Mind. CHF 20 000.– 

Max. CHF 2 000 000.– 

Mindesteinzahlung: 50 % des 

Grundkapitals. 

• Festsetzen und 

Genehmigen der Statuten 

• Wahl der Organe 

• Einzahlung des 

Grundkapitals. 

→ öffentliche Beurkundung 

dieser Tatsachen 


Freie Wahl wie bei der AG, 

doch stets mit dem Zusatz 

«GmbH». 

Obligatorisch. Die GmbH 

entsteht erst mit dem 

Eintrag. 

Nein Ja Ja Ja Ja Ja 

Für die Gründung min. 7 

natürliche Personen oder 

Handelsgesellschaften, nachher 

weniger Mitglieder geduldet, 

solange keine Einsprache 

erhoben wird. 

Fakultativ. Nur, wenn in den 

Statuten vorgesehen. 

• Festsetzen und Genehmigen 

der Statuten 

• Wahl der Organe. 

→ keine öffentliche 

Beurkundung; Schriftlichkeit 

genügt. 


Freie Wahl wie bei der AG. 

Wenn ein Name gewählt wird, 

ist der Zusatz 

«Genossenschaft» 

obligatorisch. 

Obligatorisch. Die 

Genossenschaft entsteht erst 

mit dem Eintrag.

Geschäftsführung und 

Vertretung 

Haftung für 

Gesellschaftsschulden 

Besteuerung 

Inhaber, sofern keine 

Übertragung an Dritte 

vereinbart. 

Inhaber unbeschränkt mit 

ganzem Geschäfts- und 

Privatvermögen. 

Inhaber für gesamtes 

Einkommen und 

Vermögen aus 

geschäftlichem und 

privatem Bereich. 

Jeder Gesellschafter 

einzeln, sofern der Vertrag 

nichts anderes vorsieht. 


primär (kein 

Gesellschaftsvermögen) 

persönlich, unbeschränkt 

und solidarisch. 

Jeder Gesellschafter für 

seinen Einkommens- und 

Vermögensanteil an der 

Gesellschaft sowie sein 

privates Einkommen und 

Vermögen. 


einzeln, sofern Vertrag 

und Eintrag im HR 

nichts anderes 

vorsehen. 

• Primär 

Gesellschaftsvermögen 

• Subsidiär jeder 

Gesellschafter 

persönlich, 

unbeschränkt und 

solidarisch. 


für seinen 

Einkommens- und 

Vermögensanteil an 

der Gesellschaft sowie 

sein privates 

Einkommen und 

Vermögen. 

Jeder Komplementär 

einzeln, sofern Vertrag und 

Eintrag im HR nichts anderes 

vorsehen. 

Der Kommanditär ist nur 

aufgrund einer speziellen 

Vollmacht dazu befugt. 

• Primär 


• Subsidiär die 

Gesellschafter, und zwar: 

Komplementäre 

persönlich, unbeschränkt und 

solidarisch 

Kommanditäre 

bis zur Höhe der 

eingetragenen 

Kommanditsumme. 

Jeder Gesellschafter für 

seinen Einkommens- und 

Vermögensanteil an der 

Gesellschaft sowie sein 

privates Einkommen und 

Vermögen. 

Verwaltungsrat, sofern 

nicht die Übertragung an 

Dritte vorgesehen ist. 

Nur 

Gesellschaftsvermögen. 

BW_nurMSP.doc Irène Stücheli Seite 12 / 30 

• Gesellschaft für 

Unternehmensgewinn 

und -kapital 

• Aktionär für Aktien 

als Vermögen, Dividenden 

als Einkommen. 

Alle Gesellschafter 

gemeinsam, sofern nicht die 

Übertragung an einzelne 

Gesellschafter oder Dritte 

vorgesehen ist. 

• Primär 


• Wenn Grundkapital nicht 

voll einbezahlt, subsidiär 

die Gesellschafter persönlich 

und solidarisch bis zur Höhe 

des nicht voll einbezahlten 

Kapitals. 



und -kapital 

• Gesellschafter für Anteile 

als Vermögen, 

Gewinnverteilungen als 

Einkommen. 

Verwaltung (bestehend aus 

mind. 3 Mitgliedern), sofern 

nicht die Übertragung an Dritte 

vorgesehen ist. 

• Laut Gesetz nur 


• Statuten können jedoch 

vorsehen: 

– subsidiäre pers. Haftung 

der Gesellschafter, 

unbeschränkt 

od. beschränkt 

– und/oder Nachschusspflicht 

unbeschränkt od. beschränkt. 



und -kapital 

• Gesellschafter für Anteile als 

Vermögen, Gewinnverteilungen 

als Einkommen.

6 Unternehmensführung 

6.1 Managementsystem 

Ziel: Bewältigung und Reduktion der Komplexität der Unternehmensführung durch Aufgliederung in 

bewältigbare Teilprobleme 

Elemente: Verschiedene Funktionsbereiche und Managementstufen (Vom Groben zum Detail) 

Spannungsfeld der Unternehmensführung 

Grundlegend ist die Erkenntnis, dass Strategie (Ziele), Struktur, Prozess und Kultur vollkommen 

zusammenpassen müssen. Die Vernachlässigung auch nur eines Faktors kann zu Missständen und 

Fehlentwicklungen führen. 

Strategie 

Strategie 

o Ziel der Unternehmung: „Was wollen wir erreichen“ 

Prozess 

o Unterschiedliche Aktivitäten der Unternehmung zur Bewältigung der anfallenden Aufgaben. 

o In der Regel „arbeitsteilig“ 

o Dimensionen (Zeit, Ort, Information, Stoffe, Qualität, Kosten) 

Struktur 

o Organisatorische Bemühungen Ordnung und Zielorientierung in Prozesse zu bringen. 

o Z.B. Organigramm 

(Unternehmens)Kultur 

o Gemeinsame Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk und Handlungsweisen. 

Funktionsbereiche 

Prozesse 

Kultur Struktur 

Führungsfunktionen 

o Definition „Management“ 

- Gestalten, lenken und entwickeln von Unternehmungen, respektive Teilbereichen. 


o Ziel 

- Erreichen von definierten Zielen 

- Erfüllung von Aufgaben 

o Aufgaben „Manager“ (Metafunktion Führung) 

- Entscheiden – umsetzen - kontrollieren 

- Mitarbeiterführung 

- Entscheidungsvorbereitung (Willensbildung- und Willenssicherungsprozesse) 

- Planung 

- Organisation (Strukturen, Prozesse) 

o Rahmenbedingungen 

- Unsicherheit 

- Informationslücke 

Managementfunktionen 

o Entscheiden 

- Ist-Werte analysieren 

• Zielerreichung analysieren 

• Ressourcenverbrauch analysieren 

• Prozessstrukturen analysieren 

- Restriktionen ermitteln 

- Ziele bestimmen 

- Lösungsalternativen ausarbeiten 

• Zielerreichbarkeit überprüfen 

• Alternative Prozessstrukturen ermitteln 

• Alternative Ressourceneinsätze ermitteln 

- Lösungsalternativen bewerten 

- Optimale Lösungsalternative auswählen 

o Umsetzen 

- Soll-Werte kommunizieren 

• Ziele kommunizieren 

• Ressourcen kommunizieren 

• Prozessstrukturen kommunizieren 

- Soll-Ist-Toleranzwert festlegen 

o Kontrollieren 

- Soll-Ist-Vergleich anstellen 

- Probleme erkennen 

Personalführungsfunktionen 

o Soll-Werte vereinbaren 

- Ziele vereinbaren 

- Ressourcen vereinbaren 

- Prozesse vereinbaren 

o Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen 

- Mitarbeitende motivieren 

- Arbeitszufriedenheit schaffen 

- Anreize schaffen 

o Leistungen beurteilen 

- Zielerreichung beurteilen 

- Ressourcenverbrauch beurteilen 

- Prozessqualität beurteilen 

o Mitarbeitende fördern 

- fachliche Kompetenz fördern 

- soziale Kompetenz fördern 

- konzeptionelle Kompetenz fördern 


Managementstufen 

1. Unternehmungspolitik 

2. Strategische Planung 

3. Operative Planung 

4. Operative Führung 

5. Wertschöpfungsprozess (sehr wichtig) 

Soll-Wert 

Die Unterscheidung von Managementstufen hat zum Zweck, die Komplexität der 

Unternehmungsführung in den Griff zu bekommen, indem die Probleme nach dem Prinzip „Vom Groben 

in Detail und zurück“ angegangen werden. 

Unterschiede Operatives und strategisches Management: 

Ist-Wert 


7 Strategisches Management 

Strategische Planungseinheit 

sind Kombinationen von strategischen Geschäftsfeldern und Branchen. Sie bilden eine unauflösliche 

Einheit. 

Branche 

Wird von einer Gruppe von Anbietern gebildet, die alle ein ganz bestimmtes Kundenbedürfnis 

befriedigen bzw. lösen. 

Strategische Kompetenzeinheit 

Kundebedürfnis (Mangel) + Kernkompetenz 

Kernkompetenzportfolio 

Strategische Analysen 

Währen zum Beispiel SWOT und Portfolioanalyse. Dies führt dann zur Unternehmensstrategie. 

Branchenattraktivität 

Wettbewerbskräfte: 

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen 

Bedrohung durch neue Konkurrenten 

Verhandlungsstärke der Abnehmer 

Bedrohung durch Ersatzprodukte/-dienste 

Verhandlungsstärke der Lieferanten 

Triebkräfte, die Einfluss haben können auf die zukünftige Entwicklung der Branche: 

Langfristige Veränderung des Wachstums 

Produktinnovation 

Marketingsinnovation 

Veränderung der Inputkosten 

Änderung der staatlichen Politik 

Eintritt/Austritt von etablierten Unternehmen 

etc. 


Lebenszyklus = Umsatzverlauf eines Produktes 

Der Schwachpunkt dieses Modells ist es, dass die wenigsten Produkte oder Leistungen tatsächlich 

einen Produktlebenszyklus in Form der theoretischen S-Kurve aufweisen. Ausserdem sind die 

Zeitpunkte des Übergangs von einer Phase in die andere kaum vorhersehbar. Daneben besteht ein 

Problem darin, dass der Begriff „Produkt“ für dieses Modell nie definiert wurde. 

Daher ist es bei der Anwendung des Lebenszyklus-Modells von grosser Wichtigkeit, vor der eigentlichen 

Analyse genau festzulegen, was analysiert werden soll. Da selten ein Produkt isoliert betrachtet wird, 

muss ausserdem streng darauf geachtet werden, dass gleiches mit gleichem verglichen wird. 

Phasen des Produktlebenszyklus 

Merkmale Einführung Wachstum Reife / Sättigung Rückgang 

Umsatz gering schnell steigend Spitzenabsatz rückläufig 

Kosten hohe K / Kunde ∅ Kosten je Kunde niedrige K / Kunde niedrige K / Kunde 

Gewinne negativ steigend hoch fallen 

Kunden Innovatoren Frühadopter breite Mitte Nachzügler 

Konkurrenten nur einige nehmen zu gleichbleibend nehmen ab 

All diese Angaben sind jedoch modellhaft zu verstehen. Einzelfälle können in Abhängigkeit von den 

Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten Abweichungen aufweisen. Z.B. ist in Märkten mit einem sehr 

starken Wettbewerb ein schnelles Umsatzwachstum nur durch sehr geringe Gewinnmargen zu erzielen 

und auch ein Produkt in der Reifephase mit einem hohen Marktanteil muss nicht notwendig profitabel 

sein. 


Portfolioanalyse 

Ziel ist es, die vorhandenen oder potentiellen Ressourcen in solche Bereiche zu lenken, in denen die 

Marktaussichten besonders vorteilhaft sind und in denen die Unternehmung ihre Stärken ausnutzen 

kann. 

Portfoliostrategie 

Ziele: 

Definieren in welchen Geschäftsfeldern wir 

künftig tätig sind 

Vorhandene Ressourcen optimal zuteilen 

(Gewinn maximieren, Liquidität sicherstellen) 

Fragezeichen 

Diese strategischen Einheiten zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil aus, in einem 

Markt der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Noch sind die Ausgaben hoch und die 

Einnahmen gering. Diese Fragezeichen sind sozusagen die Hoffnung des Unternehmens für die 

Zukunft. Ob sie erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden, hängt von der Investitions- 

Bereitschaft und der Risikoeinschätzung des Managements ab. 

Die Empfehlung der Normstrategie lautet, den Marktanteil deutlich zu steigern, um das Produkt zu einem 

"Star" werden zu lassen. 

Stars 

Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein Star, der sich durch einen hohen 

Marktanteil (Marktführerschaft) in einem Wachstumsmarkt auszeichnet. Hier liegt der Cash-Flow Anteil 

schon bei einer "schwarzen Null". 

Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und leicht auszubauen. 

Cash-Cows 

Trotz sinkender Nachfrage können aufgrund der Umsatzgrösse und den geringen laufenden Kosten 

Gewinne abgeschöpft werden. Milchkühe sind quasi die Geldlieferanten für "Fragezeichen" und "Stars". 

In dieser Kategorie überwiegen in der Cash Flow Betrachtung die Einnahmen bei weitem die Ausgaben. 

Die Normstrategie empfiehlt den Marktanteil zu halten und die Rationalisierungschancen 

wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale zu steigern. 

Arme Hunde (Poor Dogs) 

Das sind die SGE, die nur einen niedrigen relativen Marktanteil oder in ihrem Produktlebenszyklus das 

Ende erreicht haben. In der Cash Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen gegenüber Ausgaben auf 

die "rote Null" ein. 

Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil deutlich zu senken und die SGE zu veräussern. 


8 Generische Wettbewerbsstrategien 

8.1 SWOT 

Instrument zur Synthese und Erarbeitung von Varianten 

Ziel: 

Synthese der verschiedenen Analysen 

Basis für Erarbeitung von Strategievarianten 

Chancen (die Umwelt voraussichtlich bietet) 

Risiken (die Umwelt voraussichtlich stellt) 

Stärken (der Unternehmung) 

Schwächen (der Unternehmung) 

Zum Beispiel (SWOT Ypsomed): 

Umwelt => 

Stellenabbau 

Weltweite Verfügbarkeit 

Auf zu viele Standorte aufgeteilt 

(Kommunikation) 

Sanofi-Aventis springt ab 

Kunden springen ab 

geringe Prozente in USA 

wenig Forschung 

Chancen Gefahren 

Steigende Anzahl Diabetiker 

Neue Medizin via Injektion 

- Qualitätssicherung 

- Kombination 

- Kunden gewinnen -> mehr Absatz 

- Anpassung an Kundenwünsche 

(Einzelanfertigungen) 

INVESTIEREN 

- weniger schnelle Produktion wegen 

weniger Leuten 

- Mitarbeiterzufriedenheit sinkt 

AUSGLEICHEN 

Neue Konkurrenz 

Einweg-Pin nur in US 

- Überschuss an 

Produkten 

- Beteiligung an Forschung 

ABSICHERN 

- grosser Stellenabbau 

- Know-how ausbauen 

- Neue Technologien 

einführen 

BASISABSICHERUNG 

8.2 Wettbewerbsstrategie 

Sie besteht aus der Wahl offensiver und/oder defensiver Massnahmen, um eine gefestigte 

Branchenposition zu schaffen, d.h. um erfolgreich mit den fünf Wettbewerbskräften fertig zu werden. 

Dabei gibt es drei Erfolg versprechende strategische Ansätze: 

Umfassende Kostenführerschaft 

Differenzierung 

Konzentration auf Schwerpunkte 

Grundstrategie 

Zwei Dimensionen 

Differenzierungsstrategie (branchenweit) 

Konzentrationsstrategie (segmentspezifisch) 

vier Grundstrategien 

Marktleistungsdifferenzierung (Kostenführerschaft) 

Preisdifferenzierung (Differenzierung) 

Marktleistungsspezialisierung (Kostenfokus) 

Preisspezialisierung (Differenzierungsfokus) 


Beispiel (CH-Lebensmittelmarkt): 

branchenweit 

segmentspezifisch 

Kostenführerschaft 

(Effizienz, Produktion, Beschaffung, 

Lagerbewirtschaffung) 

Aldi, Denner, Ikea, Liedl, Sparlinie (Coop, 

Migros), Tchibo, Pick Pay 

Kostenfokus 

(begrenztes Bedürfnis, meist 

preiselastisch) 

Schlecker, Fielmann, CC, Ottos 

Warenposten 

Differenzierung 

(Qualität, Service, Sortiment, 

Image, Innovation, Flexibilität) 

Globus, Coop, Migros 

Differenzierungsfokus 

(spezifisches Bedürfnis, meist 

preisunelastisch) 

Reformhäuser, Asia-Läden, 

Confisserien 

Coop, Migros sind Hybridstrategien (Zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung) 

Wertschöpfungsstrategie 

Setzt gewählte Wettbewerbsstrategie in Prozesse um. 

Grobe Definition der Kernprozesse (Abläufe mit herausragender Bedeutung zur 

Strategieerreichung) 

Funktionale Strategien 

Strategievorgaben der Geschäftsfelder aufnehmen und Beitrag zur Verwirklichung liefern. 

Marketing, Produktion, Logistik etc. 

Beispiel: 

Marketingziele 

Marktziele 

- Marktdurchdringung 

- Marktanteil 

- Absatz 

- Umsatz 

Kundenziele 

- Bekanntheitsgrad (%) 

- Erstkäuferrate (Anzahl) 

- Kundenbindung (% Wiederverkaufsrate, % Lieferanteil) 

- Kundenzufriedenheit 

- Beziehungsqualität 

Marketingstrategie 

- Marktabgrenzung 

- Ziele (Umsatz, Marktanteile etc.) 

- Segmentierung und Positionierung 

- Wettbewerbsvorteil und Hauptkundennutzen 

- Leitlinien zum Marketing-Mix 

- Differenzierung zu Konkurrenz 


9 Organisation 

Ziele 

Organisation muss einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leiten. 

Sicherstellung der Produktivität und Effizienz. 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Aufgaben 

Bildung, Verteilung und Koordination der Aufgaben 

Verteilung, Legitimation und Sicherung von Macht 

Steuerung der Organisationsmitglieder 

Kanalisierung der Selbstorganisation 

Sicherung der Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung 

Elemente 

Aufbauorganisation 

Prozessorganisation 

9.1 Grundbausteine 

Formale Elemente 

Stellen 

Aufgaben 

Kompetenzen 

Verantwortung 

Ziel 

Durch die Definition dieser formalen Elmente werden die Erwartungen des Unternehmens an die 

Mitarbeitenden dauerhaft festgelegt und mehr oder weniger präzise beschrieben. 

(Aufgaben = Kompetenzen = Verantwortung) = Kongruenzprinzip 

9.2 Primärstruktur 

Organigramm = Darstellungsmittel der Aufbauorganisation 

Aufgabengliederung 

Vorteile Nachteile Typische Einsatzgebiete 

Funktionen - einfache Struktur 

- Überblick 

- Ausschöpfung von 

Spezialisierungseffekten 

Produkte - Entlastung der 

Unternehmensspitze 

- Nachwuchskräfte 

- Gliederung nach 

Divisionen 

Regionen - Kundennähe 

- Anpassung 

- grösserer Absatz 

- Koordinationsprobleme 

- Kamineffekt 

- Suboptimierungen 

- Bereichsegoismen 

- Sparten auseinander 

driften 

- Suboptimierungen 

- Mehr Führungskräfte 

- Einheitlicher Auftritt des 

Unternehmens nicht 

gesichert 

- Kommunikationsprobleme 

- Regionalbereiche 

driften auseinander 

kleinere bis mittlere 

Unternehmen 

grössere 

Unternehmungen 

Weltkonzerne 


Strukturtypen 

Reine Linienorganisation 

Einheit der Auftragserteilung: genau eine übergeordnete Stelle. 

Kommunikation nur entlang der Linien. 

Vorteile 

Eindeutige Hierarchie 

Eindeutige Regelung der Kompetenzen und Verantwortungen 

Minimale Kompetenzkonflikte 

Nachteile 

Schwerfälligkeit durch lange Kommunikationswege 

Gefahr Informationsfilterung 

Vorgesetzte Personen haben grossen Koordinationsaufwand 

Praktisch nicht mehr vertreten. 

Organisation mit Zentralbereichen & Stäben 

Überlastung der Vorgesetzten in der Linienorganisation durch Stabsstellen reduzieren. 

Ausgliederung von spartenübergreifenden Funktionen in „zentrale Dienste“. 

Vorteile 

Spartenübergreifende Synergien können realisiert werden 

Nutzung von Spezialisten Know-how 

Nachteile 

Eigenleben der zentralen Abteilungen und Stäbe (Kosten) 

Rollenkonflikte und Kompetenzstreitigkeiten 

Stabsstellen können eine Organisation bürokratisieren. 

Am meisten vertreten. 

Matrixorganisation 

Mehrfachunterstellung und Kombination von zwei 

Dimensionen der Aufgabengliederung 

Vorteile 

Eher geeignet für grosse Organisationen mit 

unterschiedlichen Produkt- und Kundengruppen 

Schnelle, direkte Kommunikation 

Nutzen des Spezialisten Know-how aus zwei 

Dimensionen 

Mehr Mitarbeitermotivation 

Nachteile 

Kompetenzkonflikte 

Gefahr der suboptimalen Kompromisse 

Hohe Anforderung an Führungskräfte 

Verlust der einheitlichen Leitung kann zu einer Verunsicherung der Mitarbeitenden führen. 


Optimale Organisationsstruktur 

Beurteilungsfaktoren können sein: 

interne Situation externe Situation 

Gegenwartbezogene Faktoren 

- Leistungsprogramm 

- Unternehmensgrösse 

- Fertigungstechnologie 

- Informationstechnologie 

- Rechtsform 

- Eigentumsverhältnisse 

Vergangenheitsbezogene Faktoren 

- Alter des Unternehmens 

- Art der Unternehmensgründung 

- Entwicklungsstadium des Unternehmens 

9.3 Sekundärstruktur 

Ziele 

Ergänzung der Primärstruktur 

Klärt Aufgaben, die in Primärstruktur zu kurz kommen 

Häufigste Anwendungsgebiete 

Projektorganisation 

Produktmanagement 

Projektkoordination 

Typ: Vgl. Organisation mit zentralen Einheiten 

Eigenschaften: Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis 

Einsatz 

Kleiner, zeitlich kurze Projekte 

Sehr häufige Form, oft auch informell 

Vorteile 

Flexible 

Mitarbeitende bleiben in ihren Jobs (Bereitschaft) 

Nachteile 

Beschränkte Ressourcen durch Doppelbelastungen 

Kleine Weisungsbefugnis durch Projektleidenden 

Aufgabenspezifische Umwelt 

- Kundenstruktur 

- Konkurrenzverhältnisse 

- Dynamik der technologischen Entwicklung 

Globale Umwelt 

- Gesellschaftliche Bedingungen 

- Kulturelle Bedingungen 

Reine Projektorganisation 

Typ: Vgl. Einlinienorganisation (Funktionen) 

Eigenschaften: Projektmitarbeitende arbeiten ausschliesslich für das Projekt 

Einsatz 

Grossprojekte mit meist langer Bearbeitungszeit 

Vorteile 

Kongruenz (Aufgabe = Verantwortung = Kompetenz) 

Kleine Verzettelung der Kräfte 

Nachteile 

Mitarbeitende werden aus bestehendem sozialen 

Gefüge gerissen 

Kosten 

Was passiert nach Projektabschluss? 

Führungsspanne = Vorgesetzte 


10 Rechnungswesen und Controlling 

Aufgaben des Rechnungswesens: 

Gibt Auskunft über Vermögens-, Finanz- und Ertragslage 

Planungs-, Entscheidungs- und Steuerfunktion 

Kontrollfunktion 

Gläubigerschutz 

Steuerbasis 

Information der Öffentlichkeit (extern orientiert) 

Rechnungswesen im Überblick: 

Finanzielles 

Rechnungswesen 

Betriebliches Rechnungswesen Bilanz- und Erfolgsanalyse 

Buchhaltung Kostenrechnung Planungsrechnung 

VergangenheitsVergangenheits- Interne, zukunfts- Systematische Auswertung 

rechnung, die als rechnung, welche die gerichtete Rechnung, der Daten des Rechnungs- 

Grundlage der betriebliche Leistung welche die angestrebte wesen, mit dem Ziel, Soll/IstexternenRechnungs- 

erfasst und ihr die betriebliche Leistung und Abweichungen zu erkennen 

legung dient. relevanten Kosten den Unternehmens- und damit die Grundlage für 

gegenüberstellt. erfolg für zukünftige Korrekturmassnahmen zu 

Perioden ermittelt. erarbeiten. 

Was leistet das finanzielle RW? 

bildet in die Vermögens- und Schuldverhältnisse, die Forderungen und Verpflichtungen der 

Unternehmung ab 

bildet den wertmässigen Verkehr zwischen der Unternehmung und Aussenstehenden ab 

10.1 Die Bilanz 

Die Bilanz ist eine Bestandesaufnahme der Vermögens- und Finanzlage der Unternehmung zu einem 

bestimmten Zeitpunkt. 

Aktiven (Vermögen) Passiven (Kapital) 

Umlaufvermögen: 

liquide Mittel 

- Kasse 

- Post 

- Bank 

- Wertschriften 

Forderungen 

- Debitoren, Delkredere 

Vorräte 

- Handelswaren 

- Rohmaterial 

- Halb- und Fertigfabrikate 

Übriges UV 

- transitorische Aktiven 

Anlagevermögen: 

Materielles AV 

- Immobilien 

- Maschinen 

- Mobilien 

- Fahrzeuge 

- Werkzeuge 

Finanzielles AV 

- Beteiligungen 

- Aktivhypotheken 

- Aktivdarlehen 

Immaterielles AV 

- Patente, Lizenzen, aktive Entw.- kosten, Rechte 

Fremdkapital: 

kurzfristiges FK 

- Lieferantenkreditoren 

- Übrige Kreditoren (KK-Kredite) 

- Bank 

langfristiges FK 

- Darlehensschuld 

- Hypothekarschulden 

- Obligationenanleihen 

Rückstellungen 

- Verpflichtungen aus Garantieleistungen 

Übriges FK 

Eigenkapital: 

- Eigenkapital 

- Reserven 

- Aktienkapital 

Eigenkapital = Aktiven - Fremdkapital 


Wichtig zu wissen: 

Delkredere = wahrscheinlich angenommene nicht bezahlte Rechnungen 

transitorische Aktiven = Übertrag auf das neue Jahr 

Inventar = Das ins Detail gehende Verzeichnis aller Vermögens- und Schuldteile. 

Warenhandel hat Waren im UV 

Fabrikationsbetrieb hat Rohmaterial, Fertigfabrikate im UV, Maschinen im AV 

Kontokorrent: Konto in Form laufender Rechnung 

Bilanzdarstellung: 

10.2 Die Erfolgsrechnung 

Die Erfolgsrechnung gibt die Ertragslage einer Unternehmung über einen bestimmten Zeitraum 

wieder. Beim Aufwand handelt es sich um einen Wertverzehr von Bilanzpositionen, beim Ertrag um 

einen Wertzuwachs. 

Aufwand Ertrag 

Ressourcenkategorien 

- Personalaufwand 

- Warenaufwand 

- Rohmaterialaufwand 

- Löhne und Gehälter 

- Mietzinsaufwand 

- Zinsaufwand 

- Unterhalt und Reparaturen 

- Abschreibungen 

- Werbeaufwand 

- Sonstiger Betriebsaufwand 

Zweck 

- betrieblicher Aufwand 

- betriebsfremder Aufwand 

- ausserordentlicher Aufwand 

Kostenträger / Produkte 

- Produkt 1 

- Produkt 2 

- Produkt 3 

- Warenertrag 

- Erlös aus dem Verkauf von Fabrikaten 

- Bestandesänderungen an Halb- und Fertigfab. 

- Honorarertrag 

- Zinsertrag 

- Übriger Ertrag 

Zweck 

- betrieblicher Ertrag 

- betriebsfremder Ertrag 

- ausserordentlicher Ertrag 


Erfolgsrechnung: 

Am Anfang jeder neuen Periode beginnt die Erfassung von Aufwand und Ertrag wieder bei Null. 

Erfolgskonten weisen nie einen Anfangsbestand auf!! 

Ablauf: 

1. Schlussbilanz I (vor Gewinnverteilung) 

2. Erfolgsrechnung 

3. Schlussbilanz II (nach Gewinnverteilung) 


10.3 Fixe und variable Kosten 

Fixe Kosten 

Immer gleich, egal wie hoch der Umsatz ist. 

z.B. Abschreibungen, Zinsen, Managerlöhne, Mieten 

-> Gemeinkosten 

Variable Kosten 

ändern sich mit der Höhe des Umsatzes (steigen oder fallen mit Umsatz) 

z.B. Einzellöhne, Warenaufwand 

-> Einzelkosten 

Nutzschwelle 

= den Punkt, bei dem weder Gewinn noch Verlust entsteht. 

Prinzipien der Kostenverrechnung 

Die Art der Kostenverrechnung bestimmt die Qualität der durch die Kostenrechnung generierten 

Kostendaten. 

1. Verursachungsprinzip 

Ursache- Wirkungsbeziehung; Kausalbeziehung als Grundprinzip der Kostenverrechnung 

2. Durchschnittsprinzip 

Die Kosten werden durchschnittlich auf die Leistungseinheiten aufgeteilt. 

3. Tragfähigkeitsprinzip 

Bezugsgrösse DB, Bruttogewinn, Gewinn (

10.4 Finanzielle Führung 

Definition: 

Die finanzielle Führung einer Unternehmung kann als Planung und Kontrolle des finanziellen 

Verhaltens im Hinblick auf die gesetzten finanziellen Ziele umschrieben werden. Sie muss dafür 

sorgen, dass letztlich die Unternehmungsleistung mit möglichst geringen Kapitalkosten erreicht 

werden kann und langfristig sichere Vermögens- und Kapitalstrukturen geschaffen werden. 

10.5 Die Mittelflussrechnung 

Die Mittelflussrechnung ist wie die Erfolgsrechnung eine dynamische 

Rechnung. Der Name „Mittelflussrechnung“ rührt daher, dass diese 

Rechnung die Veränderungen bestimmter Mittelgesamtheiten (zum Beispiel 

die liquide Mittel oder das Nettoumlaufvermögen) aufzeigt. 

Die Mittelflussrechnung schliesst als dritte Jahresrechnung die Informationslücke 

von Bilanz und Erfolgsrechnung, indem sie Aufschluss gibt über: 

• die Liquiditätsentwicklung 

• die Investierungsvorgänge sowie 

• die Finanzierungsmassnahmen 

Innerhalb vergangener oder künftiger Geschäftsperioden. 


Geldflussrechnung (Einnahmeseite) 

Geldflussrechnungen sind Mittelflussrechnungen für Fonds Geld, das heisst Übersichten über die 

Einnahmen und Ausgaben einer Periode. 

Geldflussrechnung (Ausgabeseite) 

Ausgaben 

Anstatt Innenfinanzierung wird gleichbedeutend auch der Begriff Cashflow verwendet. Andere 

Synonyme sind: 

- Geldfluss aus Umsatztätigkeit 

- Geldfluss aus Geschäftstätigkeit 

- Geldfluss aus dem operativen Bereich 


10.6 Cashflow-Berechnung 

Der Cashflow = Geldfluss wird aus der Erfolgsrechnung entweder direkt über die liquiditätswirksamen 

oder indirekt über die liquiditätsunwirksamen Positionen ermittelt: 

Der Cashflow ist die aus dem Umsatz erzielte Liquidität. Er vermittelt Informationen über die Fähigkeit 

der Unternehmung 

Investitionen aus dem Umsatz zu finanzieren (ohne Aufnahme von Fremd- oder Eigenkapital bei 

Dritten oder Teilhabern 

Schulden zurück zu zahlen 

Gewinne auszuschütten 

Negativer Cashflow 

Ein negativer Cashflow wird Cashloss (engl. Loss = Verlust) oder Cashdrain engl. Drain = Abfluss) 

genannt. 

Liquidität und Ertragskraft 

Der Cashflow ist eine Grösse, die sowohl Aussagen in Bezug Auf die Liquidität als auch auf die 

Ertragskraft ermöglicht.

Modul: Grundlagen der Betriebswirtschaft

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