informationswirtschaft, Personalfreistellung] → Zielsystem ...

Teil Personalmanagement (Müller)
Strategisches Personalmanagement (Sinn): = dient der Schaffung und Erhaltung von Personalpotenzialen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Strategische Planung (Sinn): = dient der Schaffung und Erhaltung von Bedingungen,
die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Ziele der Personalwirtschaft (wirtschaftlich): Entweder Gewinnmaximierung oder Kostenminimierung. -> Sachziele und Formalziele Sachziele der PW: Personelle Kapazität (menschliche Arbeitsleistung)
in der nötigen Menge, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen Formalziele der PW: Steigerung der Arbeitsleistung / Senkung der Personalkosten pro Ausbringungseinheit / Erhöhung der Arbeitsproduktivität
/ Senkung aller Kosten, die durch das Personal beeinflusst werden können (z.B. Ausschuss, Maschinenverschleiss) / Anregung des Leistungs- und Verbesserungspotentials. Soziale Ziele der PW: Leistungsgerechte Bezahlung / Entwicklung individueller
Fähigkeiten / Anerkennung, Einfluss / sozialer Kontakt, angenehmes Betriebsklima / Vermeidung gesundheitlicher Schäden / Orientierung an Interessen, Erwartungen, Forderungen der MA, Verbesserung der materiellen und immateriellen Bedingungen fördert die
Zielerreichung. Aufgabenteilung der PW nach Scholz: Er unterscheidet die Aufgabe der PW nach den Kriterien: 1. strategische (Unternehmensebene) / 2. taktische (Bereichsebene) / 3. operative (Abteilungsebene) Aufgabenfelder des Personalmanagements.
// Er klassifiziert die Aufgaben des Personalmanagements also anhand ihrer Tragweite. PW nach Hentze: [Personalbedarfsmittlung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalerhaltung und Leistungsstimulation, Personaleinsatz, Personalinformationswirtschaft,
Personalfreistellung] Zielsystem. Teilfunktionen des Personalmanagements in Abhängigkeit der Personalleistung nach Hugentobler: Gewinnung(Bedarfsermittlung(Entwicklung)) Einsatz Leistung
Beurteilung (Honorierung /Entwicklung) Freistellung // Arbeitsleistung = Kompetenzen x Motivation x Organisation der Arbeit. Quantitative Personalbedarfsermittlung, Brutto-/Nettobedarf: Personalbedarf im Zeitpunkt ti (= Soll-
Personalbestand in ti = Bruttobedarf) MINUS Personalbedarf im Zeitraum t0-ti PLUS Personalabgänge im Zeitraum t0-ti (-Feststehende Abgänge = Pensionierungen, Kündigungen / -Statistisch zu erwartende Abgänge = Invalidität, Todesfälle) MINUS Personalzugänge
(feststehende) im Zeitraum t0-ti, z.B. Studenten mit abgeschlossenem Studium GLEICH Nettopersonalbedarf. Unterschied zwischen Brutto- und Netto Personalbedarf: Der Bruttopersonalbedarf ist der Bedarf zu einer bestimmten Zeit in der Zukunft,
inkl. den Leuten, die schon dort sind. Der Nettopersonalbedarf sind nur die Stellen, die ausgeschrieben werden. Feststehende Zugänge sind dort nicht mehr dabei (z.B. Studenten, die schon eine Stelle reserviert bekommen haben) Instrument für qualitative
Personalplanung: Personal-Portfolios, hier werden Leistungen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden ermittelt und diese mit den zukünftig zu erwartenden Leistungen verknüpft. Das Portfolio gibt Auskunft über Qualität und Ausgewogenheit der Mitarbeitenden im
Unternehmen. Zudem kann es als Basis für Beschaffungs-, Anreiz- und Entwicklungsstrategien herangezogen werden. Stufen in einem Personal-Portfolio (PP): ‹workhorses› Sie weisen eine hohe Bindung an das Unternehmen auf, verfügen jedoch über
ein geringes Entwicklungspotenzial (z. B. Stabsspezialisten oder ältere MA/-innen). weiterarbeiten ‹deadwood› sind MA/-innen, die eine tiefe Entwicklungsmotivation aufweisen, das durch einen niedrigen Bindungswillen bedingt sein kann. Dies lässt sich z. B. ändern,
indem man ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. motivieren, entlassen ‹problem employees› sind MA/-innen, von denen man nicht weiss, ob sie längerfristig im Betrieb bleiben möchten (z. B. Nachwuchsführungskräfte). Durch Auf-zeigen von Karrieremöglichkeiten
und Einsatz von Bildungsmöglichkeiten lassen sie sich zu ‹stars› entwickeln. Sie haben viel Potential, zeigen aber noch wenig. ‹stars› sind hochmotivierte MA/-innen, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotenzial längerfristig zur Verfügung stellen. Um die
hohe Motivation zu halten, braucht man entsprechende Anreizsysteme. Gefahr abspringen Geld, Honorierung Vorteile: Die MA des Unternehmens können aus einem strateg. Gesamtzusammenhang heraus betrachtet werden / PP können als Beurteilungsinstrument
verwendet werden. / PP bieten dem oft heterogen zusammengesetzten Team der Geschäftsleitung durch einfache Handbarkeit und Visualisierung eine gute Diskussionsgrundlage. Nachteile: Für eine ganzheitliche MAbeur-teilung reichen zwei Dimensionen
nicht aus / MA werden „schablonisiert“ und wie „Produkt-Markt-Kombinationen“ behandelt. / Eine klare Zuordnung von MAn in eine der vorgegebenen Kategorien ist nicht immer möglich (z. B. weisen viele MA nicht über die gesamte Beurteilungsperiode eine konstante
Leistung aus. / Die Bezeichnung ‹dead-wood› ist aus ethischer Sicht problematisch. Performance Portfolio: Vergleicht Kompetenzen und Resultate eines MAs. Skala reicht je von 1-4, MA im Mittelfeld sind Entwicklungsfähig, exzellente MA befinden sich zwischen 3
und 4. Kompetenzen: Unternehmerisch (Mitdenken, Kosten sparen), persönlich, Führungskompetenzen, sozial (Empathie = Einfühlungsvermögen, Motivation, Selbstbeherschung, Selbstreflektion) und fachliche Kompetenzen. Resultate: Umsatz, Deckungsbeitrag,
Kundenplattform und Fluktuationsrate (Abgänge) 4 Grundstrategien IST-Portfolio (Performance Portfolio): 1.Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität und -qualität im angestammten Tätigkeitsbereich 2.Diversifikationsstrategie: Aufbau
eines Personalstamms in neuen Tätigkeitsfeldern 3.Konsolidierungsstrategie: Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Suche nach Rationalisierungspotenzialen 4.Eliminierungsstrategie: Abbau grosser Teile des Personals oder im
Extremfall des gesamten Personals. Personalbeschaffung (Begriff): Die Personalbeschaffung umfasst die Suche (interner und externer Arbeitsmarkt) und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte zur Deckung des in der Perso-
nalbedarfsplanung ermittelten Netto-Personalbedarfs (quantitativ, qualitativ, zeitlich und örtlich).
Mitarbeiterbeurteilung (MAB)
Ziele MAB Sicht des Unternehmens: wir wollen Leistung / wir wollen Visionen umsetzen und Unternehmensziele erreichen / der MA soll mit seinen Aufgaben und seiner Leistung einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele beisteuern / Steigerung der
Kompetenz und Leistungsfähigkeit / Potentialeinschätzung: MA- und Führungspotentiale identifizieren und Ausschöpfen / Rückmeldungen an den MA über seine Leistung und sein Verhalten, Anerkennung / kompetente, engagierte, motivierte, und zufriedene Mitarbeiterinnen
/ Informations- und Entscheidungsgrundlage für: -Personalentwicklung, Personalbildung -Laufbahn- oder Karriereplanung (inner-betr. Personalbeschaffung) -Gehaltsfestsetzung / Erfolgskontrolle - Weiterbildungsmassnahmen / HRM Instrument Ziele MAB
Sicht des Vorgesetzten: Erreichen der MA- und Teamziele / Abstimmung der Erwartungen / Ziele vereinbaren, Zielerreichung beurteilen und Massnahmen festlegen / Verbesserung des Dialogs, der Zusammenarbeit / MAförderung Ziel MAB Sicht des
Mitarbeiters: Feedback über eigene Leistungen und Verhalten, Standortbestimmung / Lob, Anerkennung, konstruktive Kritik / Weiterentwicklung, Förderung / Beratung / leistungsgerechte Entlohnung / Erwartungsabstimmung, Verbesserung der Zusammenarbeit Was
wird bei MAB analysiert? Die Leistung und das Potential oder eine Mischung daraus. Welche Methoden gibt es?: Summarische Verfahren: beurteilen die Leistungen des MAs als Ganzes, sie unterscheiden nicht explizit die einzelnen Beurteilungskriterien
/ vor allem in Form einer „freien Beurteilung“ Analytische Verfahren: beurteilen einzelner Kriterien, die dann wieder zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst werden.Quantitative Verfahren: hier wird die Beurteilung nach einem Punktesystem vorgenommen Qualitative
Verfahren: bei denen eine verbale Beschreibung der Leistung gegeben wird. Job-enlargement: = Aufgabenerweiterung (Horizontal) / Verlängerung der Arbeitszyklen / Verbesserung des Selbstwertgefühls / Vergrösserung des Verantwortungsbewusstseins /
Fremdplanung und Fremdkontrolle bleiben weitgehend bestehen. Beim Job-enlargement geschieht eine Generalisierung dadurch, dass strukturell ähnliche Aufgabenelemente verschiedener Stellen in einer Stelle zusammengefasst werden. Stichwort ‹more of the
same› / vermittelt das Gefühl, mehr zu machen, der Arbeitswert steigt aber dabei nicht! Job-enrichment: (Vertikal) / Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums / Vergrösserung der Selbständigkeit und der Verantwortung / Erhöhung der Anforderungen
(setzt Höherqualifizierung voraus) / Veränderung des Kommunikationssystems, Delegation, Partizipation / Beitrag zur Persönlichkeitsentfaltung (z.B. eigene Kontrolle, Arbeitsabläufe selber einteilen, Maschine selber programmieren) Polyvalenz: = Mehrfacheinsetzbarkeit
eines MAs, d.h. ein MA der viele Tätigkeiten ausführen kann und ev. auch kontrollieren oder planen darf (enrichment), hat eine hohe Polyvalenz. Job-Rotation: Verringerung der Montonie / Verbesserung der Flexibilität / evtl. solidarisierender Effekt (Mitverantwortungsgefühl)
/ keine vertikale Arbeitsplatzänderung Bei der Job-rotation geschieht eine Generalisierung durch Addition von Teilaufgaben, die aufeinanderfolgend wahrgenommen werden Teilautonome Arbeitsgruppen: Arbeitsgruppe übernimmt Verantwortung
für zusammenhängenden Aufgabenerfüllungsprozess (Planung, Ausführung, Kontrolle) / Innerhalb der Gruppe möglichst systematischer Arbeitsplatzwechsel / Gruppe entscheidet unter Umständen auch über: Einstufung in Lohngruppen, Arbeitsplatzgestaltung,
Neueinstellungen, Qualifizierungsmassnahmen für Gruppenmitglieder Dabei wechselt der Teamleiter ständig, jeder ist mal „Chef“, so wird verhindert, dass die Macht zu gross wird. EK der Systeme: Job-Rotation: Weder Entscheidungs- und Kontrollspielraum
noch grosser Tätigkeitsspielraum Job-Enlargement: Kaum EK, dafür aber viel Tätigkeitsspielraum Job-Enrichment: Mittlerer EK, viel Tätigkeitsspielraum Teilautonome Gruppe: Viel Tätigkeitsspielraum, hocher Entscheidungs- und Kontrollspielraum.
Menschenführung
Unternehmenspolitik / Führungsgrundsätze: UP: Wir erreichen unseren Wettbewerbsvorteil auf der Basis unseres MA-Know-hows (Veränderungsfähigkeit & Wissenserweiterung). FS: Die Mitarbeitenden haben das Recht sich zu äussern und bei Grundsatzfragen
mitzubestimmen, die ihre Arbeitstätigkeit betreffen. / Die Mitarbeitenden haben das Anrecht auf ein jährliches MAgespräch. Lokomotionsfunktion: = Zielerreichungsfunktion der Führung und die ganzen Prozesse die dazu nötig sind. Kohäsionsfunktion:
= Gruppenerhaltungsfunktion, die Führungsfunktion die dazu da ist, Teams zu fördern. Begriff „Menschenführung“: Menschenführung ist die qualifizierte „soziale Einflussnahme“ auf das Verhalten der Geführten durch den Führenden.
Partizipation: Ausmass der Beteiligung von MAn am Entscheidungsprozess, für den der Vorgesetze die Verantwortung trägt / Je höher die Partizipation, desto mehr liegt die Führung in der Gruppe, der Chef koordiniert und initiiert nur noch / Nicht die Anzahl der
Gruppenentscheidungen ist entscheidend, sondern ihre Gewichtung Autonomie: Vorgesetzter überträgt die Verantwortung an MA. Skala Tannbaum/Schmidt und ihre Eigenschaften: 1)Die Führungskraft entscheidet und gibt die Entscheidung bekannt
2)Die FK „verkauft“ ihre Entscheidung 3)Die FK präsentiert ihre Ideen und fordert zu Fragen auf 4)Die FK präsentiert eine vorläufige Entscheidung, die geändert werden kann 5)Die FK präsentiert Probleme, sucht Vorschläge, trifft aber Entscheidung dann alleine 6)Die FK
setzt Rahmenbedingungen, die Gruppe löst das (vorgegebene) Problem 7)Die FK fungiert als Koordinatorin für Problemdefinition, Alternativensuche und Entscheidung. Grobe Einteilung Tannbaum/Schmidt: Despotisch = Stufe1 / Patriarschisch = S2+3 /
Partizipativ = S4+5 / Demokratisch = S6+7. Führungsstil Blake/Mouton: Unterteilung in 1.Menschenorientierung (Personenorientierter Führungsstil, Kohäsionsfunktion, Erzielung von Ergebnissen auf der Grundlage von Vertrauen, Respekt, Verständnis und Unterstützung)
/ 2.Aufgabenorientierung (Sachorientierter Führungsstil, Lokomotionsfunktion, Orientierung an Ergebnissen, Erfüllung eines Sachziels, Erfüllung dessen, wozu eine Organisation Menschen einstellt / Skala jeweils 1-9. Führungstheorie von Hersey &
Blanchard: 4 Mögliche Führungsstile (autoritär (telling), integrierend (selling), partizipativ (paricipating) oder delegativ (delegating) / Führungsstil ist von der Situation und dem Reifegrad des MAs abhängig (ebenfalls unterteilt in Aufgaben und Beziehungsreife).
Führungsstile Hersey/Blanchard Reifegrad des MA: Geringe Reife: Unterweisen (stark Aufgaben und wenig MAbezogen) / Geringe bis mässige Reife: Verkaufen (Stark Aufgaben und stark MAbezogen) / Mässige bis hohe Reife: Partizipieren (Stark
MAbezogen, weniger Aufgabenbezogen) / Hohe Reife: Delegieren (wenig MA und wenig Aufgabenbezogen).
Motivation
Begriff „Motivation“: heisst, die Erreichbarkeit (E), die Instrumentalität (I) und die Valenz (V) zu erhöhen. Inhaltstheorien: Versuchen zu erklären, was im Individuum oder in seiner Umwelt
Verhalten erzeugt, also die Frage WAS den MA motiviert. z.B. Maslows Modell der Bedürfnishierarchie oder die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg Prozesstheorien: Versuchen zu erklären,
WIE der Motivationsprozess verläuft, also gelenkt, erhalten und abgebrochen wird. z.B. Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell Maslows Modell der Bedürfnishierarchie: siehe
Abbildung Zweifaktoren-Theorie Herzbergs: Unterscheidet nur Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren laufen von unzufrieden zu nicht unzufrieden, Motivatoren von nicht
zufrieden nach zufrieden. Hygienefaktoren sind: Unternehmenspolitik / Führungsstil / Entlöhnung / Arbeitsplatzsicherung. Motivatoren sind: Arbeit selbst / Leistung / Bestätigung / Anerkennung /
Verantwortung / Aufstieg und Entfaltungsmöglichkeiten Bedeutung der Herzberg-Theorie für die Personalpolitik: Rechtfertigung für Job Enrichment-Programme / Verantwortung;
die Mitarbeitenden sollen mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume bekommen / Schaffen von Aufstiegsmöglichkeiten / Möglichkeiten zum Wachstum: Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten.
Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell: F = V x E Leistungs-/Handlungsmotivation (F) / Valenz (V) = Attraktivität des Ergebnisses einer Anstrengung / Erreichbarkeit (E) = subjektiv
erwartete Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis durch die Anstrengung erreicht wird. Unteschiede Anreizsysteme: Materielle (Lohn) und immaterielle (Anerkennung, Weiterbildung,...)
Anreizarten: Monetäre sind: Lohn, Erfolgsbeteiligung und betriebliche Sozialleistungen / Nichtmonetär sind: Betriebliches Vorschlagswesen, Ausbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten,
Teamarbeit, Betriebsklima, Führungsstil, Arbeitszeit- und Pausenregelung, Arbeitsinhalt Entgeltpolitik: Absolute Lohnhöhe = Die Frage, wie die geschaffene Wertschöpfung auf die
Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital verteilt werden soll. Relative Lohnhöhe = Regelt die Verteilung der der auf die Arbeitnehmer entfallenen Lohnsumme auf die einzelnen MA Zeitlohn:
= der Zeitlohn bietet i.d.R. keinen grossen Leistungsanreiz, da die tatsächliche Leistung nicht entlohnt wird. Er eignet sich aber: für Arbeiten, die einen hohen Qualitätsstandard, Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit
erfordern / für Arbeiten mit hoher Unfallgefahr / wenn die Leistung nicht, äusserst schwer messbar ist (schöpferische Arbeiten, dispositive Arbeiten, Büroarbeiten) / wenn unterschiedliche Arbeitsintensität verlangt wird (z.B. Reparatur-, Transport-, Lagerarbeiten,
Telefonistin). Akkordlohn: = Leistungslohn, entweder für eine vorgegebene Zeit oder als fester Geldwert für eine Produktionseinheit. Unterscheidung in Geldakkord oder Zeitakkord. Lohnhöhe = Normallohnsatz (durchschnittliche Leistung/Zeit) + Akkordzuschlag =
Akkordrichtsatz Geldakkord: Pro Stück gibt es einen Betrag. Dieser wird berechnet als: Stundenlohn/ durchschnittliche Anzahl Stücke. Bsp.: Normalmenge/Stunde: 5 Stück / Effektiv hergestellte Menge/Stunde (m): 6 Stück / Akkordrichtsatz/Stunde 30.-- / Geldsatz/
Mengeneinheit (G): 6.-- (30/5) / Stundenverdienst = m x G = 6 x 6.-- = 36.- Zeitakkord: Hierbei wird die Zahl gefertigter Stücke mit dem Minutenfaktor und der vorgegebenen Zeit/Stück multipliziert. Bsp: Akkordrichtsatz/Stunde: 24.-- Fr. / Vorgabezeit (ts): 10 Minuten /
Effektiv hergestellte Menge/Stunde (m): 8 Stück / Minutenfaktor Gm = 24.--/60 Min = 0.40 Fr./Min / Stundenverdienst = m x Gm x ts = 8 x 0.40 x 10 = 32.-- Fr. Variable Vergütung: Sind erfolgs- u./od. Leistungsabhängig Bsp: Provisionen: AussendienstMA mit
Umsatzbeteiligung Tantiemen: Top-Manager erhält Gewinn oder dividendenbezogene variable Zusatzvergütung Aktienoptionen: Top-Manager erhält Optionen zum Kauf von Unternehmensaktien Erfolgsbeteiligungen: Zusatzvergütung v.a. bezogen auf den
Unternehmensgewinn Erfolgsbonus: Extraprämien wegen aussergewöhnlicher Leistung mit nachfolgendem Erfolg Prämien: Qualitäts-, Mengen-, Sorgfalts-Prämien zum Festgehalt Leistungsorientierte variable Vergütung: Festgehalt + Entgelt-
/Leistungszulage // Festgehalt = Arbeitsbewertung / Zulage = Leistungsbewertung Eigenschaften traditioneller Arbeitszeitsystem: Uniformität der Arbeitszeitbedingungen (Täglich gleicher Arbeitsbeginn, Mittagspause, Arbeitsende) / Gleichzeitigkeit der
Anwesenheit aller MA / Pünktlichkeit / Fremdbestimmtheit der Arbeitszeitstrukturen / Gleichheit von Arbeitszeit und Betriebszeit Unterscheidungen der flexiblen Arbeitszeit: Flexible Arbeitszeitsysteme lassen sich anhand unterschiedlicher Flexibilisierungskriterien
charakterisieren: Inhaltliche Flexibilisierungskriterien (was wird gestaltet?) Chronometrische Dimension: Umfang (Menge) der Arbeitszeit, Dauer Am besten für Arbeitslosigkeit mindern, da man mehr Arbeiter braucht. Chronologische Dimension: Lage
der Arbeitszeit (zeitliche Platzierung in den Bezugszeiträumen) Schichtarbeit. Örtliche Dimension: Ort der erbrachten Arbeit Ziele der flexiblen Arbeitszeit: Humanisierung der Arbeitsgestaltung / Produktivitätssteigerungen / Beschäftigungsschwankungen
ausgleichen / Entschärfung der Beschäftigungsproblematik / Berücksichtigung der Bedürfnisse der Unternehmen, MA, Kunden, Lieferanten Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit. Wichtig ist, dass alle Gruppen gleich zufrieden sind, also sowohl die Kunden (wollen
gute Ansprechzeiten), als auch die MA (wollen Selbstbestimmung und Flexibilität), als auch die Unternehmung selbst, welche kundenfreundlich und wettbewerbsfähig sein will. 12 Arbeitszeitmodelle: Jahresarbeitszeit / Flexible Jahresteilzeitarbeit / Zeitkonten /
Zeitsparmodelle / Avaz / Mobilzeit / Job-Sharing / Sabbatical oder Langzeitferien / Bandbreitenmodell / Zeitsouveränität / Zeitautonome Arbeitsgruppe / Stafettenmodell Begriff „Personalentwicklung“: = ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt,
Belegschaftsmitgliedern Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Dies umfasst alle bildungs- und stellenbezogenen Massnahmen (Aus- und Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und -steuerung,
Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelungen etc.), die zur Qualifizierung der MA und Führungskräfte dienen. Hilfestellungen u.a. sind Infos über die Leistungen des MAs und über die Marktentwicklung. Die PE versteht sich einerseits MAorientiert und
andererseits unternehmungsorientiert. Vorteile PE Unternehmung: Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit / Erhöhung der fachlichen und sozialen Qualifikationen / Anpassung an die Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse / Senkung
der Fluktuation / Stärkung des Akquisitionspotentials am Arbeitsmarkt (Image) / Erweiterung der Selektionsmöglichkeiten Vorteile PE Arbeitnehmer: Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes / Erhöhung des Einkommens / Verbesserung der Aufstiegschancen /

Möglichkeit zur Entfaltung eigener Fähigkeiten / Mehrung des persönlichen Ansehens / Sozialer Aufstieg Hauptbereiche der PE: a) Die Laufbahn- oder Karriereplanung, bei welcher der zeitliche, örtliche und aufgabenbezogene Einsatz für eine bestimmte
Zeitdauer festgelegt wird. b) Die betriebliche Personalbildung, welche die Massnahmen festlegt, mit denen der MA auf die gegenwärtigen oder zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden soll.
Teil Marketing (Helbling)
Aufgaben eines Marketers: Käufer suchen und halten / deren Bedürfnisse erkennen oder wecken / zweckmässige Produkte entwerfen / Preise definieren / für die Produkte werben / Produkte lagern und ausliefern Schlüsselbegriffe des Marketings:
1.Bedürfnisse, Wünsche und Nachfrage / 2.Produkte / 3.Nutzen, Kosten und Zufriedenstellung / 4.Austauschprozesse und Transaktionen 5.Beziehungen u. Netzwerke / 6.Märkte Jedes Stichwort baut auf den darunterliegenden auf Marktkapazität: ist ein hypothetischer
Wert und beschreibt das maximale Aufnahmevermögen eines Marktes, wenn die angebotene Leistung (Produkt oder Dienstleistung) theoretisch nichts kosten würde. Marktkapazität = Anzahl Bedarfsträger x Einsatz Pers. die Willens sind Marktpotenzial:
ist im Gegensatz zur Marktkapazität ein realer Wert. Das Marktpotenzial beschreibt das Aufnahmevermögen eines Marktes unter Berücksichtigung der Kaufkraft und dem Interesse der angebotenen Leistungen. Marktpotenzial = Anzahl Bedarfsträger X Einsatz X Kaufkraft
X Interesse Personen die Willens und fähig sind. Marktvolumen: beschreibt die tatsächlich abgesetzte Leistung auf einem Markt in einer bestimmten Zeitspanne (i.d.R: ein Jahr). Marktvolumen = die tatsächliche, von allen Anbietern kumuliert abgesetzte Leistung
pro Zeitspanne Summe von allen Anbietern. Marktanteil: beschreibt den prozentualen Anteil (Stück oder Umsatz) eines Unternehmens am Marktvolumen und zeigt damit die Stärke eines Unternehmens am Markt. Marktanteil = abgesetzte Leistung (Stück oder
Umsatz) eines Unternehmens/Marktvolumen x 100. Marktsättigungsgrad: beschreibt den prozentualen Anteil des Marktvolumens am Marktpotenzial. Formel: Marktvolumen/Marktpotenzial * 100 Definition Business-to-business-Marketing(B2B):
dient dem Absatz von Sachgütern (Investitions- und Verbrauchsgütern), Dienstleistungen und Rechten, die von Organisationen (Unternehmen, Behörden etc.) beschafft werden, um andere Leistungen zu erbringen, die über den mittelbaren oder unmittelbaren
Weiterverkauf an Endverbraucher hinausgehen. 5 Schritte zur Segmentierung: 1.Definition der relevanten Segmentierungskriterien (Homogene Bedürf-nisse und gleiches Verhalten innerhalb gleicher Ausprägung z.B. individueller Beratungsbedarf Frauen /
Unterschiede zu anderen Ausprägungen des Segmentierungskriterium z.B. Männer: höherer Bedarf Risikoabdecken „Todesfall“) 2.Bewerten der Attraktivität eines Segmentes 3.Können wir passendes und attraktives Angebot machen? (Segmentspezifisches Know-how /
Übereinstimmung Bedürfnisse Segment, aktuelle Produkteigenschaften / Übereinstimmung IST-Image, Erwartungen Segment) 4.Check Kompatibilität der gewählten Segmente (Ergänzung, Widerspruch, neutral) 5.Konsequente Umsetzung (Alle Aktivitäten müssen
ausschliesslich, dafür 100%ig Bedürfnisse Zielgruppe entsprechen) Segmentierungskriterien: Allgm. Verbrauchsmerkmale (Geographisch, Demographisch, Psychographisch) und Spezielle Verhaltensmerkmale (Anlässe, Nutzenangebote, Verwendung,
Einstellungen) Differenzieren und Positionieren von Zielobjekten Differenzieren -> „Facts“ (Feststellen unterschiedlicher Merkmale,Charakteristika von Vergleichsobjekten durch die Zielgruppe. Positionieren -> „Wahrnehmung“ (Mentales Bild /
Zuordnung von Merkmalen zu Vergleichsobjekten durch die Zielgruppe.) Positionierung: Positionierung bestimmt, wie die Zielkunden ein Produkt/Unternehmen im Vergleich zu der Konkurrenz wahrnimmt 4 Schritte der Angebotspositionierung: 1.
Beschreibung Zielpublikums (Weitere Info Käufertypen und Käuferverhalten) / 2. Bestimmung der für die Positionierung relevanten Konkurrenten. / 3. Bestimmung des bei Zielpublikums anzustrebenden Soll-Image. (Definition der Anzahl Imagedimensionen / Definition
welche Dimensionen wie ausgeprägt) / 4. Konkretisierung, wie Soll-Image erreicht werden soll (Worten müssen Taten folgen) Marketingstrategie in 5 Schritten: 1. Bestimmung Markt- und Marktsegment-Strategie / 2. Positionierung / 3. Wahl Kunden- und
Wettbewerbstrategie (Bestehende Kunden halten oder Neukundenakquisition? / Marktvolumenentwicklungs- oder Konkurrenzstrategie?) / 4. Bestimmung Marktbearbeitungsstrategie (Push or pull?) / 5.Definition Schwerpunkte Marketing-Mix Basis ist immer die
Unternehmungsstrategie Die 4 P’s eines Marketingmixes: Product (Qualität, Beschaffenheit, Nutzen) / Price (Rabatt- und Bonussysteme, Preishöhe, Zahlungskonditionen) / Place (Distribution): Überbrückung der Distanz zum Endkonsumenten, Distrubutionskanäle,
Ausgestaltung des Verkaufsortes, Lagerung, Transport) / Promotion (Art der Werbung, Medium, Zielgruppe, Verkaufsart) Entstehung eines neuen Produktes: 1.Idee, Screening / 2.Idee konkretisieren, Screening / 3.Produktkonzept, OK für Entwicklung
/ 4.Entwicklung / 5.Test / 6.OK für Markteinführung / 7.Launch Ca. ¾ der Entwicklung sind Marketingaufgaben Begriff „Innovation“: Neues generieren und erfolgreich auf den Markt bringen. Innovation ist eine Idee, die aus Marktsicht neu ist und erfolgreich
umgesetzt wird. Faktoren des optimalen Preises: Kostensituation / Preisstrategie / Nachfrage / Wettbewerbssituation Corporate Identity: - CI ist die Summe aller Erscheinungsweisen, mit denen sich eine Organisation vor ihren Mitgliedern und vor der
Öffentlichkeit präsentiert und bildet dadurch die fundamentale Unternehmensstrategie (Antanoff 1987). / CI ist die historisch gewordene und veränderbare Standortbestimmung einer Organisation. Corporate Design: CD ist das visuelle Erscheinungsbild einer
Organisation in allen Formen. Zum CD gehören die visuellen Elemente wie Hausfarbe, Bild- und Wortzeichen, Schriftarten, Formate, graphische und typographische Ordnungen, Strukturen und Normen, welche meinungsbestimmende Werte und marktbeeinflussende
Instrumente sind „AIDA-Formel“: Formel für den Aufbau einer Werbung: Attention-Interest-Desire-Action Wichtigste Punkte für den Erfolg des Marketings (Summary): Zielgruppe und Kommunikationsziel realistisch definieren / Weniger ist
meistens mehr / Kontinuität der Botschaft / Sujet über mehrere Jahre beibehalten / Botschaft muss dem Zielpublikum entsprechen.
Marketinganalyse (MAN)
Begriff MAN Methode zur Erkennung der Bedürfnisse potentieller Kunden, Analyse der Konkurrenz sowie der Entwicklung des Marktes allgemein. Output bildet die SWOT. Punkte der MAN: Def. des Marktes/Produktverwenderanalyse / Analyse der externen
Beeinflusser / Analyse der Umwelt (PESTLE) / Analyse der Vertriebssituation / Konkurrenzanalyse / Analyse der eigenen Unternehmung, respektive Produktes. Was ist ein Marktsystem? Eine Methode, den Markt eines Produkts zu definieren. Es besteht aus dem
Umweltsystem (Umfeld: durch den Anbieter beeinflussbare Teilnehmer auf dem Markt) und den Umweltfaktoren (Einflussfaktoren, die auf das Umweltsystem einwirken, aber nicht beeinflusst werden können. Marktzahlen: Bestehen aus Marktanteil, Marktvolumen,
Marktpotential (Marktsättigungsgrad) und Marktkapazität / Können mit Marktforschung ermittelt werden / Beschreiben den Markt bzgl. Stückzahlen, Umsatz und Anzahl Produktanwender. Wozu braucht man quantitative Marktzahlen? Beurteilung der
Attraktivität eines Marktes / Basis für realistische Ziele und Budgets. 5 Bedürfnis-Arten: 1.State needs (z.B. billiges Auto) / 2.Real needs (im Unterhalt günstiges Auto) / 3.Unstated needs (guter Service vom Händler) / 4.Delight needs (Auto mit Navigationssystem) /
5.Secret needs (Bekannte sollen Käufer als rationaler Autofahrer betrachten). Genannt wird auf die Frage, welche Funktion ein Auto hat, wird meistens nur die State needs genannt. Was dahinter liegt, muss erforscht werden. Involvement: = Die von einer Person
individuell wahrgenommene Relevanz eines Objektes, basierend auf Bedürfnissen, Werten und Interessen. Buying Center: Gruppe von Personen, die an einer Kaufentscheidung beteiligt ist. Man unterscheidet zwischen Verwendern, Einkäufern, Beeinflusser und
Entscheider. Marktsegment: Gruppe von Produktanwendern mit ähnlichen Bedürfnissen und Verhalten. Es ist besser, einem Marktsegment zu 100% zu gefallen, als allen nur ein wenig. Wie findet man das beste Marktsegment/ Zielgruppe?
1.Analyse Produktverwender (Unterschiedliche Bedürfnisse und Verhalten) / 2. Definition der relevanten Segmentierungskriterien (Homogene Bedürfnisse und gleiches Verhalten innerhalb gleicher Ausprägung / Unterschiede zu anderen Ausprägungen des Segmentierungskriterium)
/ 3. Bewerten der Attraktivität der verschiedenen Marktsegmente (Marktpotenzial der Segmente / Wie effizient kann Segment bearbeitet werden / Machbar: Ist die segmentspezifische Bearbeitung machbar z.B. Verfügbarkeit Adressen) / 4. Können wir
passendes und attraktives Angebot machen? (Segmentspezifisches Know-how / Übereinstimmung Bedürfnisse Segment – aktuelle Produkteigenschaften / Übereinstimmung IST-Image – Erwartungen Segment) / 5.Bei Wahl von mehreren Segmenten: Check Kompatibilität
der gewählten Segmente. Umweltfaktoren: Wirtschaftliche Umweltfaktoren (Konjunktur, Arbeitslosenquote, Konkurrenzwachstum, Volkseinkommen, Globalisierung etc.) / Sozial-mediale Umweltfaktoren (Gesellschaftliche Normen und Einstellungen z. B.
bezüglich Arbeitsmentalität, Umweltbewusstsein etc.) / Technologisch-ökologische Umweltfaktoren (Forderungen Umweltschutz, neue technische Entwicklungen, Verbesserungen von Verfahren, Ressourcen etc.) / Politisch-rechtliche Umweltfaktoren (Politik,
Gesetzgebung, Sicherheitsvorschriften, Erhebung von neuen Sondersteuern, Zollvorschriften, Werbeverbote, Gewerkschaften etc.). Begriff Konkurrenzanalyse: Bewertung der eigenen Konkurrenzfähigkeit, liefert Ansatzpunkte für Verbesserungen der eigenen
Leistung oder bei Stärken, Elemente zur Differenzierung. Vorgehen bei der Konkurrenzanalyse 1. Definieren, welche Konkurrenzprodukte relevant sind und analysieren welches Produkt der Benchmark ist. Nebst den bereits auf dem Markt befindlichen
Produkten und Anbietern dürfen potentielle neue Konkurrenten und Neueinführungen dieser nicht vergessen werden. / 2. Definition der zu analysierende Faktoren (vgl. Kundenerwartungen; wesentliche Entscheidungskriterien)- Strategie und Ziele der Konkurrenz (Image,
Preiswahrnehmung, etc.)- Stärken und Schwächen der Leistung / 3. Bewertung (desk or field research) / 4. Szenarien über relevante Entwicklungen in den verschiedenen Umwelten (vgl. Kap. Umweltanalyse) und die Folgen auf die Konkurrenzbewertung.
Benchmarking: Produkt der Konkurrenz wird auseinander genommen und auf jeder Stufe mit dem eigenen verglichen. Danach werden die Unterschiede analysiert und die eigenen Prozesse verbessert. Fragen der Marktforschung? Produktstudien (z.B.
Bedürfnisanalyse, Konzepttest, Testmärkte) / Preisstudien (z.B. Preiselastizitäten) / Kaufverhaltensstudien (Präferenzmessungen, Segmentierungen) / Werbestudien Es ist das Sammeln von Informationen bei der relevanten Zielgruppe (Primär-Marktforschung) oder das
Aufbereiten von bereits vorhandenem Material (Sekundär-Marktforschung). Unterschied Primär- und Sekundär MF: Primär: Infos werden direkt bei der Zielgruppe geholt (Umfragen) Sekundär: Bereits vorhandenes Material wird Aufbereitet und ausgewertet.
Ziele der MF: Beschaffung, Aufbereitung und Analyse der erforderlichen Informationen aus und über den zu bearbeitenden Markt. / Motivation und Bedürfnisse der Marktteilnehmer erkennen. / Erarbeiten der notwendigen Basisinformationen für die Segmentieren
von Märkten und das Positionieren von Produkten. / Ermitteln von Werten, Einstellungsänderungen und Trends im (ökologischen, ökonomischen, medialen, sozialen oder technischen) Umfeld. / Potentialbestimmung (Kapazität, Volumen, Marktanteil, Marktsättigung) /
Marktlücken erkennen / Risiko-Minimierung. Qualitative MF: Untersucht Gründe für Verhalten, Einstellungen und Werte / „Warum“ kaufen sie das und warum nicht / Ziel ist Motive und Irrationales, sowie Unterbewusstes hervorzubringen. / Meist von Psychologen
durchgeführt / Methoden sind: Gruppendiskussionen, Einzelgespräche, Qualitative Experimente Quantitative MF: „Was“ – Fragen / Resultate werden durch Zahlen ausgedrückt / Meist nur Ja – Nein Antworten möglich / Methoden sind: Telefonische Befragungen,
Personliche/mündliche Befragungen, Schriftliche Befragungen
Teil Produktionsplanung und -steuerung (Lagemann)
Unternehmenslogistik / PPS
Was ist PPS? Produktionsplanung und -steuerung. Sie organisiert das Betriebsgeschehen im Interesse der Kunden und des Unternehmens. Die PPS ist verantwortlich, dass - die richtige Menge, - zur richtigen Zeit, - unter wirtschaftlich günstigen Bedingungen geliefert
werden kann. Ziele der PPS: Hohe Transparenz und Auskunftsbereitschaft / Hohe Termintreue / Hohe Flexibilität und Lieferbereitschaft / Kurze Durchlaufzeit / Geringer Lager- und Werkstattbestand / Hohe und gleichmässige Kapazitätsauslastung / Hohe Wirtschaftlichkeit.
Struktur der PPS: Planung: Produktionsprogrammplanung (langfristig) / Mengenplanung (Mittelfristig) / Termin- und Kapazitätsplanung, Auftragsfreigabe (mittelfristig) Steuerung: Auftragsveranlassung, -durchsetzung und –überwachung (kurzfristig).
Produktinsbedarfsplanung: Primärbedarfsplanung (Bestimmung des Sortiments und die Anzahl Fertigprodukte, die in einer längeren Periode (z.B. 1 Jahr) abgesetzt werden sollen) Sekundärbedarfsplanung (Benötigte Baugruppen, Einzelteile und
Rohmaterial zur Herstellung der Fertigprodukte) Produktinsgrobplanung (Bestimmung des Arbeitsstundenvolumens anhand der Primär- und Sekundärbedarfe) Kapazitätsplanung (Bestimmung der notwendigen Kapazitäten zur Umsetzung der Produktionsprogrammplanung)
Produktionsplan (Festlegung was wann produziert werden muss, um termingerecht zu liefern). Aufgabe Primärbedarfsplanung: setzt Produktarten und Mengen fest, die in bestimmten Zeiträumen (Planungsperioden) abzusetzen sind.
Planungsgrundlagen: Bestehende Kundenaufträge (Bestellungen, Rahmenverträge etc.) / Absatzprognosen des Verkaufs Prognoseverfahren. Berechnung Primärbedarfs: M*i = M*i-1+ a (Mi-1- M*i-1) M* = vorhergesagter Bedarf für Periode i // M*i-1 =
vorhergesagter Bedarf für Periode i-1 // Mi-1 = tatsächlicher Bedarf in Periode i-1 // a = Glättungsparameter (0 ≤ a ≤ 1) je kleiner a, desto weniger Vertrauen in eigene Prognose. Zielsetzungen Disposition: Sicherstellung der Materialverfügbarkeit, d.h. innerbetrieblich
und für den Verkauf die erforderlichen Bedarfsmengen termingerecht zu beschaffen / Überwachung der Bestände und die Erstellung von Beschaffungsvorschlägen für den Einkauf und die Fertigung / Konkurrierende Zielsetzungen (bestmögliche Lieferbereitschaft;
Minimierung der Kosten und der Kapitalbindung) Bruttobedarfsrechnung: Die Bruttobedarfsrechnung ist die Umsetzung des Fertigungsprogramms in Bestell- und Fertigungsaufträge für Rohmaterial, Teile und Baugruppen ohne Berücksichtigung der Bestände.
Nettobedarfsrechnung: Die Nettobedarfsrechnung ist die Umsetzung des Fertigungsprogramms in Bestell- und Fertigungsaufträge für Rohmaterial, Teile und Baugruppen mit Berücksichtigung der Bestände. Der Nettobedarf ist das, was effektiv bestellt werden
muss. Welche 2 Mögl. der Durchlaufterminierung gibt es? Die Durchlaufterminierung vernetzter Aufträge kann, - ausgehend vom Heute-Termin in Richtung Zukunft (progressiv, Vorwärtsterminierung) (Vorteil: Spatzung, man kann noch reagieren,
Nachteil: Lager osten sehr viel) oder - ausgehend vom Endtermin in Richtung Gegenwart (retrograd, Rückwärtsterminierung) erfolgen (Vorteil: kein Lager, Just-in-Time, Nachteil: darf keine Verzögerungen geben). Prioritätenregeln: KOZ-Regel (kürzeste Operationszeit)
/ LOZ-Regel (längste Operationszeit) / GRB-Regel (grösste Restbearbeitungszeit) / KRB-Regel (kürzeste Restbearbeitungszeit) / Liefertermin-Regel (nächster Liefertermin) / FIFO (First in - First out) Fertigungsplanung: (Durchlaufterminierung / Kapazitätsrechnung
/ Kapazitätsabgleich / Verfügbarkeitsprüfung / Auftragsfreigabe) Fertigungssteuerung: (Reihenfolgeplanung / Arbeitsverteilung / Bereitstellung) Durchführung durchsetzen
Berechnung mittleren Durchlaufzeit: 1.Reihenfolge der Aufträge bestimmen / 2.Fertigungszeiten berechnen (FZ Auftrag 1 = FZ Auftrag 1, FZ Auftrag 2 = FZ Auftrag 1 + Auftrag 2,
FZ Auftrag 3 = FZ Auftrag 1 + 2 + 3,....) 3.Alle Fertigungszeiten zusammenrechnen und durch Anzahl Aufträge teilen. z.B. A1 = 3 Tage, A2 = 4T, A3 = 5T, Reihenfolge A2, A1, A3 /
Fertigungszeiten= 4, 7, 12 / MDZ = 4 + 7 + 12 : 3 Berechnung mittleren Verspätungszeit: 1.Reihenfolge bestimmen / 2.Fertigungszeiten berechnen (siehe mittlere Durchlaufzeit) /
3.Differenz zwischen Fertigungszeit und Lieferdatum / 4.Differenzen addieren und durch Anzahl Aufträge teilen. Definition Produktivität: bezeichnet man das mengenmässige Verhältnis
zwischen Output und Input des Produktionsprozesses. Sie kann durch Minimierung / Verkürzung der Maschinenbelegunszeit bei der Herstellung eines definierten Produktionsloses erhöht
werden. Verkürzung der Nebenezit -> Verkürzung der Rüstzeit -> Verkürzung der Hauptzeit. Berechnung Maschinenbelegungszeit: = Rüstzeit + Losgrösse (Hauptnutzungszeit +
Nebennutzungszeit + Verteilzeit) = Rüstzeit + Losgrösse * Einzelstück
Produktionsmanagement (PM)
Matrixorganisation: Vorteile: kurze Kommunikationswege / Vorrang Sachkompetenz vor Hierarchie / Förderung Teamarbeit // Nachteile: Mehrfachunterstellung der MA (Prozess, Produkt) / aufwendige Kompetenzregelungen / Kompetenzkonflikte / Zurechnungsprobleme
von Erfolgen und Misserfolgen / Mangel an Transparenz / hoher Kommunikationsaufwand. Bereiche des PM: PPS (operative, zeitliche und mengenmässige Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktionsprozesse / Fertigung (Herstellen der Produkte
unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und Betriebsmitteln) / QS (= Qualitätssicherung, Sicherstellung des festgelegten Qualitätsniveaus durch Prüfung und vorbeugende Massnahmen / Instandhaltung (Funktionsfähigen Zustand der Betriebsmittel erhalten bzw. wiederherstellen).
Fertigungstypen: Einzelfertigung vs. Mehrfachfertigung [Massenfertigung / Serienfertigung(reine Serienfertigung; Sortenfertigung; Chargenfertigung)]. Einzelfertigung: Pro Produkt wird nur eine Einheit hergestellt. / Bsp: Schiffbau, Brückenbau,
Grossmaschinen. Massenfertigung: Herstellung eines Produktes in grossen Stückzahlen über einen sehr langen Zeitraum. Der Fertigungsprozess wird ununterbrochen wiederholt. Braucht Spezialmaschinen für ein Produkt. Bsp: Zigaretten, Zement, Papiertaschentücher.
Reine Serienfertigung: Herstellung mehrerer Produkte in begrenzten Stückzahlen nacheinander. Kleinserien und Grossserien werden unterschieden. Bsp: Kleinserien: Fertighäuser, Möbel. Grossserien: Autos, Elektrogeräte. Sortenfertigung:
Sonderform der Serienfertigung. Endprodukte weisen einen hohen Verwandtschaftsgrad auf. Geringe Umstellungen der Produktionsanlagen. Bsp: Bekleidungsindustrie (Kleider in verschiedenen Grössen). Chargenfertigung: Herstellung einer Menge in einem
einzelnen Produktionsvorgang. Weitere Chargen werden in neuen Produktionsvorgängen hergestellt, welche andere Qualitäten aufweisen können (Rohmaterial, Produktionsparameter). Bsp: Wein-, Bierherstellung, Färben von Textilien, Giessen. Berechnung der
optimalen Losgrösse pro Fertigung x = Anzahl Einheiten pro Fertigungslos // M = Jahresmenge des Produktes // Hfix = fixe Herstellkosten eines Fertigungsloses // Lfix = fixe Lagerkosten eines Fertigungsloses // hvar = 200 M ( H fix +
L fix )
variable Herstellkosten für eine Einheit // q = Zins- und Lagerkostensatz/Jahr in Prozenten. Organisationstypen: Werkstattfertigung / Gruppenfertigung / Fliessfertigung. Werkstattfertigung: Gleichartige Maschinen und
Arbeitsplätze sind zu einer Einheit zusammengefasst. (z.B. Dreh-, Fräs-, Bohr-, Montagewerkstatt). Das Produkt wird von Werkstatt zu Werkstatt transportiert. Probleme: komplexe Planung der Maschi-
hvarq
nenbelegung / Festlegung der Auftragsreihenfolge / Terminplanung. Fliessfertigung: Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze entspricht der Reihenfolge der am Produkt durchzuführenden
Tätigkeiten. Vorteile: kurze Durchlaufzeiten / weniger Zwischenlagerung / einfacher Produktionsprozess // Nachteile: teure Spezialmaschinen / anfällig für Störungen / monotone Tätigkeiten
Gruppenfertigung Ist Kombination zwischen Fliess- und Werkstattfertigung. Es werden Funktionsgruppen gemacht, welche jeweils die gleichen Arbeiten enthalten (z.B. Gruppe A für Fräsen -
Bohren - Schleifen, geht direkt zur Endmontage. Gruppe B für Drehen - Schleifen - Spitzen, kommt zuerst zur Teilmontage, dann zur Endmontage).
Fertigungstechnik
Welche Techniken gibt es, Waren zu produzieren: Verfahrenstechnik Herstellung formloser Stoffe / Energietechnik Umwandlung und Verteilung von Energie / Fertigungstechnik
Herstellung von Werkstücken mit definierter Form und definierten Eigenschaften Welche Aufgaben hat die Fertigungstechnik? Auswahl geeigneter Fertigungsverfahren Kriterien:
(Wirtschaftlichkeit / erreichbare Qualität (Genauigkeit, Oberflächengüte, Festigkeiten) / Vorhandensein und Beherrschung) / Festlegung der Verfahrensparameter Fertigung eines
Schraubstocks Urformen: Schmelze (Formloser Stoff) Urformen (Gießform) Werkstück (Schraubstock-körper) / Umformen: Rohteil (Rundbarren) Umformen (Walzgerüst) Fertigteil
(Rundmaterial für den Hebel) / Trennen: (durch Zerspanen) Halbzeug (Rundmaterial) Trennen (Drehen) Werkstück (Spindel) / Fügen: Einzelteile Fügen (Zusammenbau) Fertigteil
(Schraubstock) / Beschichten: unbeschichtetes Bauteil Beschichten (Lackieren) lackiertes Bauteil / Stoffeigenschaften ändern: Härten der Schraubstockbacken.