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„[...] leadership as a process that involves moving organizational members from an existing present state
toward some future state. This dynamic also might be described as a movement away from the status
quo toward the achievement of desired longer-term goals.” (Conger/Kanungo 1998, 49)
„Führung“ ist hier ein geradliniger, linearer Entwicklungsprozess, gesteuert von einer übergeordneten
Person, dem/der Führenden. Das 3-Stufen-Modell des Attributionsprozesses (Conger/Kanungo 1998,
50) ist eher an männlichen Tugenden [im Sinne einer Konnotierung von „rational“ und „zielorientiert“ als
„männlich“ (vgl. Bem 1974, 1981) bzw. einer abstrakteren Ojektorientierung, die empirisch eher bei
Männern zu finden ist (vgl. Gilligan 1984) ]orientiert:
• Stufe 1: Evaluation des Status Quo. Hier wird die aktuelle Lage der Organisation analysiert und
bewertert.
• Stufe 2: Formulierung und Artikulation von Zielen: Die in Stufe 1 erarbeiteten Chancen der
Organisation werden zu einer Vision zusammengefasst, die vom Status Quo abweicht.
• Stufe 3: Aufzeigen der Zielerreichung.
In diesem Rahmen wird eine Führungskraft vor allem dadurch definiert, dass sie über die Fähigkeit zur
Analyse verfügt, und eine Vision schaffen kann – beides Fähigkeiten, die gemeinhin eher als
„männliche“ Eigenschaften (wie z.B. auch kühl, rational, überlegt, emotionslos, stark, kämpferisch, u.ä.)
klassifiziert werden (vgl. Bem 1974, 1981). Wenn das – ausschließlich – Führung ist, ist das eine
wirkliche „männliche“ Angelegenheit. Oder vielleicht beschreiben Conger/Kanungo nur einen
momentanen Status Quo, der sich verändern kann, wenn sich die handelnden Personen sowie die
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern.
5.1.2.3. Die Vision als Herrschaft des Sichtbaren
Bennis/Nanus (1992) beenden ihre Arbeit „Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen
Führens“ mit einem Kapitel, dessen dezidiertes und explizites Ziel es ist, mit den Legenden, die den
Begriff „Führung“ umgeben, aufzuräumen. Dabei erscheint dann „Führung“ als eine allen zugängliche
Kompetenz, die erarbeitet werden kann und muss.
Diese Legenden sind (vgl. Bennis/Nanus 1992, 200ff.):
• Führungsqualitäten sind selten.
• Zum/zur Führenden wird man nicht gemacht, sondern geboren.
• FührerInnen sind charismatisch.
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