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Es ist die Aufgabe der transformationalen Führenden, diese Vision zu transportieren, dafür zu
begeistern, zu motivieren und somit die Vision für alle sichtbar mit Leben zu erfüllen. Entscheidend ist
die Schaffung einer breiten Unterstützungsbasis für die neue Vision.
Nach der Schaffung einer Vision ist der nächste Schritt die Institutionalisierung und damit die Schaffung
von Strukturen, die die Umsetzung der Vision unterstützen.
Dabei ist die zentrale Aufgabenstellung, mit der Führende konfrontiert sind,
„(...) das System sozialer Netzwerke kreativ zu zerstören und neu aufzubauen, um eine sinnvolle
Veränderung zu bewerkstelligen.“ (Tichy/Devanna 1995, 187)
Alte Strukturen, die nicht länger den Anforderungen, mit denen die Organisation konfrontiert ist,
entsprechen, müssen durch neue Abläufe ersetzt werden. Diese Veränderungen auf der Ebene der
Strukturen sollen zudem auch von Veränderung im Bereich der Organisationskultur begleitet werden.
Zu diesem Prozess der Veränderung der Organisationskultur verweisen Tichy/Devanna auf zahlreiche
unterschiedliche Einzelelemente, die unterschiedliche Bereiche wie z.B. den Personalbereich99 ,
betreffen.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Tichy/Devanna (1995) vor allem eine Beschreibung dessen
leisten, was notwendig ist, um Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich durchzuführen, wobei
sie ihre Arbeit empirisch fundieren und von erfolgreichen Beispielen für durchgeführte
Veränderungsprozesse ausgehen.
Führung in diesem Kontext ist so
„(...) eher ein tägliches Handeln, denn ein auf wenige Individuen beschränktes spezifisches Talent.“
(Tichy/Devanna 1995, S XVII)
Damit wird auch implizit darauf verwiesen, dass Führung – und damit u.a. das Managen und Führen
von Veränderungsprozessen – erlernbar ist. Durch diesen Ansatz tritt das Außergewöhnliche, das
Besondere, das Charismatische zurück. Obwohl doch der von ihnen beschriebene
Veränderungsprozess, für den es transformationale Führende geben muss, extrem hohe Anforderungen
enthält: sowohl in Hinblick auf z.B. das Einfühlungsvermögen gegenüber den Geführten als auch bei der
99 Als Beispiele im Personalbereich nennen Tichy/Devanna (vgl. 1995, 196) z.B. Personalrekrutierungsverfahren,
Entlohnungssysteme, u.ä.
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