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Prolog: Das neue globale Spielfeld
Die Auslöser der Veränderung
1. Akt: Die Notwendigkeit für eine Neubelebung erkennen
Dynamik innerhalb der Organisation Individuelle Dynamik
Notwendigkeit der Umgestaltung
Abschied
Notwendigkeit einer Veränderung spüren
Loslösung von der Vergangenheit
Widerstand gegen Veränderung
Auflösung der Identifikation mit der
Vermeidung von Patentlösung
Vergangenheit
Umgang mit der Ernüchterung
2. Akt: Schaffung einer neuen Vision
Dynamik innerhalb der Organisation Individuelle Dynamik
Eine motivierende Vision
Übergänge
Schaffung einer Vision
Prozeß des Todes und der Wiedergeburt
Mobilisierung von Commitment
Alte und neue Perspektiven
3.Akt: Die Institutionalisierung der Veränderung
Dynamik innerhalb der Organisation Individuelle Dynamik
Soziale Architektur
Neue Anfänge
Kreative Zerstörung
Innere Anpassung
Neuaufbau der sozialen Struktur
Neue Manuskripte
Motivierung der Mitarbeiter
Neue Energie
Epilog: Die Geschichte wiederholt sich
Abbildung 19: Phasenverlauf eines Transformationsprozesses nach Tichy/Devanna (1995, 29)
Im 1. Akt, dem Erkennen der Notwendigkeit einer Neubelebung, ist entscheidend, dass das die
Veränderung verursachende Ereignis von dem/der Führenden wahrgenommen wird, damit der/die
Führende im nächsten Schritt darauf entsprechend reagieren kann. Sowohl im Bereich der Dynamik der
Gesamtorganisation als auch auf einer individuellen Ebene steht in diesem Akt die Überwindung des
Widerstands gegenüber Veränderungen im Zentrum des Geschehens. Hauptaufgabe des/der
transformational Führenden ist es dementsprechend, nicht nur mit diesem Widerstand umzugehen,
sondern auch, diesen Widerstand zu verändern und zu überwinden. Als adäquate Methode hierfür
nennen Tichy/Devanna (vgl. 1995, 54f.) das Herbeiführen der Unzufriedenheit mit dem Status Quo, das
über die Konfrontation mit Querdenkern erreicht werden kann und indem beunruhigende,
destabilisierende Informationen an das Top Management herangetragen werden. Zudem ist es sinnvoll,
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