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„Der aktive Part liegt einzig und allein beim Führenden während die Geführten passiv reagieren. Ihre<br />
Stellung im Beziehungssystem kann mit einem ‚Planspiegel’ verglichen werden, der jeweils ein ‚reales’<br />
Bild vom Führenden wirft. Diese Abbildung ist weder verzerrt, noch wird ein wechselseitiger Einfluß<br />
zwischen Führenden und Geführten angenommen.“ (Steyrer 1995, 110)<br />
Zudem liegt dem Modell von Conger/Kanungo ein bestimmtes Erscheinungsbild von Charisma zu<br />
Grunde, dass vor allem die Vision und deren inspirierenden Charakter betont. 97 Conger/Kanungo sind<br />
sich der Missbrauchsgefahr durch charismatisch Führende bewusst und thematisieren die Probleme,<br />
die auf Grund bestimmter Charakterzüge des charismatisch Führenden entstehen können und die<br />
daraus resultierenden Probleme (vgl. Conger/Kanungo 1998, 211f.). Dazu führen sie eine<br />
Unterscheidung zwischen ethischem98 und unethischem Charisma ein, die durch nachfolgende<br />
Abbildung verdeutlicht wird.<br />
Positive Form Negative Form<br />
Underlying motive Altruistic (intent to benefit others) Egoistic (intent to benefit self)<br />
Manifest needs Affiliative interest<br />
Affiliative assurance<br />
Insitutional power<br />
Personal power<br />
Social achievement<br />
Personal achievement<br />
Self-discipline/self-development Self-aggrandizement<br />
Influence strategy Empowerment Control<br />
Leader objective in terms of Emphasis on internalization of Emphasis on compliance<br />
behavioural outcomes in<br />
vision by changing followers’ behaviour and identification with<br />
followers<br />
core attitudes, beliefs, and<br />
values<br />
the leader<br />
Moral values and influence Ethical Unethical<br />
Abbildung 18: Gegenüberstellung ethisches/unethisches Charisma nach Conger/Kanungo 1998, 214<br />
3.2.5. Transformationale Führungstheorie von Tichy/Devanna<br />
Im Mittelpunkt der Arbeiten von Tichy/Devanna (1995) steht im Unterschied zu den Analysen von Bass<br />
(1985, 1986) nicht so sehr die individuelle Ebene, sondern die Ebene der Organisation als solche. Sie<br />
beschäftigten sich weniger mit dem Prozess der Transformation der individuellen Ziele jedes einzelnen<br />
Geführten/jeder einzelnen Geführten im Zusammenhang mit einem transformationalen<br />
Führungsprozess, sondern analysieren, wie sich Organisationen verändern und verwandeln können.<br />
Tichy/Devanna (1995) gehen von der Prämisse aus, dass Organisationen kontinuierlich mit neuen<br />
Herausforderungen und veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert werden, deren adäquate<br />
97 Damit zeigt diese Konzeption von Charisma Parallelen zum prophetischen Charisma Webers, während andere<br />
Erscheinungsformen nicht mitgedacht werden (vgl. Steyrer 1995, 111).<br />
98 Ethisch wird von Conger/Kanungo (vgl. 1998, 213) als moralisch richtig definiert, wobei sie sich auf die Definition von<br />
Thomas von Aquin beziehen, der sowohl die Handlung selbst, als auch die subjektive Motivationen und den Kontext der<br />
Handlung in dieser Beurteilung einfließen lässt.<br />
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