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zum einen die Artikulation des Kontextes und zum anderen die Darstellung der eigenen Motivation des
Führers/der Führerin. Der erste Teil beinhaltet die Entwicklung eines Zukunftsszenarios nach
Realisierung der Vision, wobei in einem ersten Schritt der Status Quo und dessen Schwächen
dargestellt werden, um davon die Zukunftsvision ableiten zu können und abschließend nach der
Darstellung des Zukunftsszenarios nach Erreichen der Vision die dafür notwendigen Schritte
vorzustellen. Die Darstellung der eigenen Beweggründe und Motive enthält die Überzeugungen der
Führungskraft ebenso wie die Erklärung der Hingabe an die definierten Ziele. Conger/Kanungo (vgl.
1988, 85) betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit begleitender Elemente wie z.B.
Körpersprache der Führungskraft, rhetorische Kompetenzen, und auch Kleidung und unkonventionelles
Verhalten – die charismatische Führungskraft inszeniert sich als außergewöhnliche Person.
„In order to be charismatic, leaders not only need to have visions and plans for achieving them, but they
must also be able to articulate their visions and strategies for action in effective ways so as to influence
their followers.” (Conger/Kanungo 1988, 86)
In der dritten Stufe des Attributionsprozesses, dem Aufzeigen der Zielerreichung, zeichnen sich
charismatische FührerInnen dadurch aus, dass es ihnen gelingt, eine immens hohe Identifikation mit
den Zielen, der Vision zu erreichen, dass die Geführten bereit sind, zur Erreichung dieser Ziele auch ein
hohes persönliches Risiko in Kauf zu nehmen wie z.B. die Gefahr einer Kündigung, den Einsatz
persönlicher Ressourcen, u.ä. (vgl. Conger/Kanungo 1998, 87f.). 96 Der Führer/die Führerin demonstriert
Risikofreude und lebt vor, dass die Vision über alle persönlichen Interessen gestellt wird – damit
gewinnt die Führungskraft an Überzeugungskraft, an Glaubwürdigkeit und kann so die MitarbeiterInnen
motivieren.
Zusammenfassend werden für jede Stufe spezifische Verhaltensmodelle der Führungskraft
herausgearbeitet, die die Zuschreibung von Charisma begünstigen:
• Sehr hohes Ausmaß an Sensibilität sowohl gegenüber der Umwelt als auch gegenüber den
Bedürfnissen der Geführten,
• Die Vision ist eine radikale Veränderung des Status Quo, die in einer idealisierenden Art und
Weise kommuniziert wird,
• Persönliche Risiken werden sowohl von der Führungskraft in Kauf genommen als auch von den
Geführten,
96 In diesem Zusammenhang möchte ich anmerken, dass kritisch zu hinterfragen ist, ob die Erreichung organisationaler Ziele
das Eingehen persönlicher Risiken notwendig machen kann bzw. darf, und ob es vertretbar ist, die Geführten dahingehend
zu beeinflussen.
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