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Charismatische Führung ist hier eine Unterkategorie der Führung, wobei Führung als
Verhaltensprozess erscheint, der mit Hilfe von Beobachtung zugänglich ist und in Form eines Modells
beschrieben und analysiert werden kann (vgl. Conger/Kanungo 1988, 78f.). Charismatische Führung ist
damit ein ebenfalls beobachtbarer Verhaltensprozess, wobei Conger/Kanungo (vgl. 1998, 48) davon
ausgehen, dass Charisma ein Phänomen ist, dass auf der Zuschreibung der Geführten basiert.
Charisma beruht so auf der Wechselwirkung zwischen Verhaltensweise des/der Führenden mit
Wahrnehmungen, Werten und Bedürfnissen der Geführten.
„Charisma must be viewed as an attribuation made by followers. This is consistent with the assumption
stated earlier that leadership is a relational and attributional pheonomenon.” (Conger/Kanungo 1998, 48)
Ziel des Modells von Conger/Kanungo ist es, den Prozess der Zuschreibung von Charisma, die auf dem
sichtbaren Verhalten des Führers/der Führerin basiert, zu analysieren und jenes Verhalten zu
identifizieren, das schlussendlich dazu führt, dass einem Führer/einer Führerin durch die Geführten
Charisma zugeschrieben wird (vgl. Conger/Kanungo 1988, 80).
Dieser Prozess der Zuschreibung von Charisma wird von Conger/Kanungo als dreistufiger Prozess
beschrieben. Dieser in drei von einander abgrenzbaren Schritten beschriebene Attributionsprozess (vgl.
Conger/Kanungo 1988, 80ff., 1998, 50f.) bildet das Kernelement des Modells von Conger/Kanungo und
wird im Folgenden genauer beschrieben, wobei in einem ersten Schritt das Modell als solches
vorgestellt wird und in einem zweiten Schritt die Unterscheidungsmerkmale charismatischer und nichtcharismatischer
FührerInnen dargestellt werden.
Stufe 1: Evaluation des Status Quo (vgl. Conger/Kanungo 1988, 82f., Conger/Kanungo 1998, 51f.):
Die Aufgaben der Führungskraft in dieser Phase sind die Analyse und Bewertung der bestehenden
konkreten Situation und die Abklärung, welche Ressourcen zur Verfügung stehen. Ebenso in diese
Analyse miteinbezogen werden die Beschränkungen sowie die Konsequenzen aus Beschränkungen
und Ressourcen für die Organisation. Zudem müssen auch die Fähigkeiten und emotionalen
Bedürfnisse der Geführten eingeschätzt werden.
Stufe 2. Formulierung und Artikulation der Vision (vgl. Conger/Kanungo 1988, 84f., Conger/Kanungo
1998, 53f.):
Diese Formulierung von Zielen und Visionen ist das direkte Ergebnis der Analyse der
Umweltbedingungen und enthält die in Stufe 1 vorgenommen Bewertungen.
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