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Bedingte Belohnung
Hier tauschen die Führenden Belohnung gegen zu erbringende Leistungen der Geführten aus. Diese
Methode beruht auf dem Prinzip der Verstärkung durch positives Feedback (vgl. Bass 1986, 145ff.).
Management by Exception
Hier unterscheidet Bass (vgl. 1986, 160ff.) zwei Arten: aktives und negatives Management by
Exception. Beim aktiven hat der/die Führende eine BeobachterInnenrolle inne, die mit Bedacht
ausgefüllt wird, während bei der negativen Form nur interveniert wird, wenn sich Probleme ergeben –
hier ist das Eingreifen des/der Führenden der Ausnahmefall und findet zudem in einem negativ
konnotierten Rahmen statt.
Der zu einem späteren Zeitpunkt entwickelte Laissez-Faire-Faktor steht für ein Verhalten, indem
Führung als solche nicht stattfindet, nämlich weder transaktionale noch transformationale, sondern die
MitarbeiterInnen selbst ihre eigene Führung übernehmen sollen.
Mit dem MLQ95 hat Bass ein Instrument vorgelegt, dass es ermöglicht Führung in Hinblick auf ihren
Gehalt an transformationalen, transaktionalen und Laissez-Faire-Element einzuordnen, wobei der
Fokus eindeutig auf der Beurteilung des Verhaltens des/der Führenden liegt und sich dafür der situative
Kontext nicht im Zentrum des Forschungsinteresses befindet. Charisma wird in der Konzeption von
Bass ein, wenn auch wichtiges, Element der Transformationalen Führung von mehreren und verliert den
Charakter der Besonderheit, Außergewöhnlichkeit.
„Aus meiner Sicht wird das wichtigste Kriterium – nämlich das exzeptionell/exemplarische im
Erscheinungsbild eines Führenden – nicht operationalisiert bzw. findet im Fragebogen überhaupt keine
Thematisierung. Das Außeralltägliche, Heroische, Übermenschliche usw., das Charisma konstituiert,
kommt also nicht in den Blickpunkt der Erörterungen. Das von Bass/Avolio vertretene Verständnis von
Charisma bezieht sich damit auf ein ziemlich konformes, in seiner Akzentuierung wenig spektakuläres
Führungsverhalten.“ (Steyrer 1995, 184)
3.2.4. Charismatische Attributionstheorie von Conger/Kanungo
Führung wird in der Konzeption von Conger/Kanungo folgendermaßen definiert:
„(...)leadership as a process that involves moving organizational members from an existing present state
toward some future state. This dynamic also might be described as a movement away from the status
quo toward the achievement of desired long-term goals.” (Conger/Kanungo 1998, 49)
95 Kritik zum MLQ richtet sich sowohl an methodische als auch konzeptionelle Punkte (vgl. Hauser 2000, 61).
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