Download (1724Kb) - Wirtschaftsuniversität Wien

Das Führungsmodell der Attributionstheorie wird vor allem mit den Namen Kelley, Green und Mitchell
und Calder 83 in Zusammenhang gebracht. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Frage nach den
Prozessen der sozialen Wahrnehmung und deren Ursachenzuschreibung (Kausalattribution) (vgl.
Neuberger 2002, 545). Um das eigene Handeln planbar zu machen und die Umwelt beherrschen zu
können, ist jede Person darauf angewiesen, Ordnung und wiedererkennbare Strukturen wahrzunehmen
und als solche zu erkennen. Entscheidende Bedeutung in diesem Prozess kommt hier der sozialen
Umwelt zu, vor allem, wenn es darum geht, andere Personen und ihre Handlungen zu verstehen und zu
beeinflussen. Im Zusammenhang mit einer Theorie über Führung ist die Frage, die diese Modelle
stellen und zu beantworten versuchen, wie eine Führungskraft zu Urteilen über ihre MitarbeiterInnen
gelangt und wie als Konsequenz darauf reagiert wird. Beobachtbare Verhaltensunterschiede können
prinzipiell drei Ursachen haben: sie können in der Person (und zwar sowohl in den Führenden als auch
in den MitarbeiterInnen), im Verhalten als solchem (Inhalte, mit denen sich die Person beschäftigt) oder
den äußeren Umständen (vgl. Neuberger 2002, 547) begründet liegen. Prinzipiell kann eine
Zuschreibung interne (d.h. als Mangel an Anstrengung oder als Mangel an Fähigkeiten) oder externe
(Unglück, Aufgabenschwierigkeit) Faktoren berücksichtigen, wobei für die Entscheidung zwischen
diesen beiden Optionen drei Kriterien bedeutsam sind. Diese drei Kriterien sind Unterschiedlichkeit,
(interpersonale) Übereinstimmung und Konsistenz (vgl. Mitchell 1995, 852).
Für die ganz spezifische Zuschreibung von Vorgesetzten gegenüber ihren MitarbeiterInnen sind u.a.
folgende charakteristische Faktoren von Bedeutung (vgl. Neuberger 2002, 552):
• Verzerrte Konsens-Beurteilung: Wenn Vorgesetzte zu wenig Vergleichsdaten haben, neigen sie
dazu, ihre eigenen Erfahrungen und Maßstäbe als Norm zu sehen.
• BeobachterInnen, d.h. im Falle der Führungssituation, Vorgesetzte, neigen eher dazu,
personale Zuschreibungen vorzunehmen, während im Unterschied dazu Handelnde eher
situative Attributionen vornehmen.
• Führungskräfte können die Tendenz haben, selbstwertdienliche Zuschreibungen vorzunehmen
in dem Sinne, dass sie Erfolge der MitarbeiterInnen auf sich selbst zurückführen
• Psychologische Nähe im Sinne einer engen und positiven Beziehung zwischen Führungskraft
und MitarbeiterInnen ist die Ursache dafür, dass sich diese Perspektiven annähern und zwar in
Richtung der Perspektive der handelnden Person, d.h. der MitarbeiterInnen.
• Manche Persönlichkeitsmerkmale können Auslöser für stereotype Zuschreibungen sein – so
werden z.B. Erfolge von Frauen von männlichen Vorgesetzten eher als durch die Situation
bedingt erklärt, während Misserfolge ihrer Person zugeschrieben werden.
83 vgl. Kelley (1973), Green/Mitchell (1979), Calder (1977), zitiert nach Neuberger (2002)
136