Download (1724Kb) - Wirtschaftsuniversität Wien
Download (1724Kb) - Wirtschaftsuniversität Wien
Download (1724Kb) - Wirtschaftsuniversität Wien
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
• „Selling“: stark aufgabenbezogen, stark mitarbeiterInnenbezogen – die Führungskraft versucht<br />
die MitarbeiterInnen zum einen mit rational-logischen Argumenten, zum anderen durch<br />
emotionale Unterstützung zur Aufgabenerfüllung zu bewegen<br />
• „Participating“: nur gering mitarbeiterInnenbezogen, stark aufgabenbezogen – es gibt<br />
gemeinsame Entscheidungen von Führenden und Geführten, die Führung muss nur noch<br />
emotional unterstützend eingreifen<br />
• „Delegating“: wenig aufgabenbezogen, wenig mitarbeiterInnenbezogen – die Aufgabe der<br />
Führungskraft beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen.<br />
Mit je steigendem Grad der Reife der MitarbeiterInnen empfehlen die Autoren eine Forcierung der<br />
MitarbeiterInnenorientierung und eine Reduktion der Aufgabenorientierung. Bei hohem Reifegrad<br />
erscheint dann „Delegating“ als die erfolgreiche Strategie, wobei es die Autoren nicht versäumen,<br />
darauf hinzuweisen, dass Erfolg versprechend einzig „Stilflexibilität“ ist, die sich immer auf den<br />
Reifegrad der MitarbeiterInnen beziehen muss, der adäquat berücksichtigt werden muss, um erfolgreich<br />
Führen zu können.<br />
Dieses Modell ist weniger theoretisch fundiert, sondern versteht sich selbst eher als konkrete<br />
Handlungsanweisung für die Praxis. Von daher ist es wenig verwunderlich, wenn gerade die fehlende<br />
theoretische Untermauerung und das dahinterstehende Menschenbild, vor allem eben die Reduktion<br />
komplexer situativer Faktoren auf den Reifegrad der MitarbeiterInnen sowie die im Vordergrund<br />
stehende Anwendbarkeit (und zwar für Führende, deren Führungsstil immer einzig Resultat der<br />
MitarbeiterInnen – oder vielmehr ihrer Wahrnehmung durch die Führungskraft - ist und wenig mit<br />
Führenden als Personen zu tun hat) kritisierte Punkte sind:<br />
„Die unbekümmerte Oberflächlichkeit, mit der die Pseudoerkenntnisse zu rezeptartigen Empfehlungen<br />
verarbeitet werden, lässt leicht übersehen, dass hinter diesen naiv-technizistischen Modellen eine<br />
personalistische Machbarkeits-Ideologie steht, die im wahrsten Sinne des Wortes nicht verraten, sondern<br />
verkauft wird.“ (Neuberger 2002, 522)<br />
„Damit wird der ‚geführtenzentrierte’ Ansatz der Verfasser wieder besonders offensichtlich. Die<br />
Führungslehre benötigt aber eher eine Erweiterung der situationalen Einflußfaktoren als eine simple<br />
Reduzierung auf eine personale Dimension in dazu technologisch beliebig variierbarer Weise.<br />
(Wunderer/Grunwald 1980a, 234)<br />
Im Gegensatz zur teilweise heftigen Kritik in der theoretischen Auseinandersetzung erfreut(e) sich<br />
dieses Modell in der Praxis der Führungstrainings doch großer Beliebtheit, was vor allem auf ihren<br />
hohen Plausiblitätsgrad zurückgeführt werden kann<br />
126