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• „Selling“: stark aufgabenbezogen, stark mitarbeiterInnenbezogen – die Führungskraft versucht
die MitarbeiterInnen zum einen mit rational-logischen Argumenten, zum anderen durch
emotionale Unterstützung zur Aufgabenerfüllung zu bewegen
• „Participating“: nur gering mitarbeiterInnenbezogen, stark aufgabenbezogen – es gibt
gemeinsame Entscheidungen von Führenden und Geführten, die Führung muss nur noch
emotional unterstützend eingreifen
• „Delegating“: wenig aufgabenbezogen, wenig mitarbeiterInnenbezogen – die Aufgabe der
Führungskraft beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen.
Mit je steigendem Grad der Reife der MitarbeiterInnen empfehlen die Autoren eine Forcierung der
MitarbeiterInnenorientierung und eine Reduktion der Aufgabenorientierung. Bei hohem Reifegrad
erscheint dann „Delegating“ als die erfolgreiche Strategie, wobei es die Autoren nicht versäumen,
darauf hinzuweisen, dass Erfolg versprechend einzig „Stilflexibilität“ ist, die sich immer auf den
Reifegrad der MitarbeiterInnen beziehen muss, der adäquat berücksichtigt werden muss, um erfolgreich
Führen zu können.
Dieses Modell ist weniger theoretisch fundiert, sondern versteht sich selbst eher als konkrete
Handlungsanweisung für die Praxis. Von daher ist es wenig verwunderlich, wenn gerade die fehlende
theoretische Untermauerung und das dahinterstehende Menschenbild, vor allem eben die Reduktion
komplexer situativer Faktoren auf den Reifegrad der MitarbeiterInnen sowie die im Vordergrund
stehende Anwendbarkeit (und zwar für Führende, deren Führungsstil immer einzig Resultat der
MitarbeiterInnen – oder vielmehr ihrer Wahrnehmung durch die Führungskraft - ist und wenig mit
Führenden als Personen zu tun hat) kritisierte Punkte sind:
„Die unbekümmerte Oberflächlichkeit, mit der die Pseudoerkenntnisse zu rezeptartigen Empfehlungen
verarbeitet werden, lässt leicht übersehen, dass hinter diesen naiv-technizistischen Modellen eine
personalistische Machbarkeits-Ideologie steht, die im wahrsten Sinne des Wortes nicht verraten, sondern
verkauft wird.“ (Neuberger 2002, 522)
„Damit wird der ‚geführtenzentrierte’ Ansatz der Verfasser wieder besonders offensichtlich. Die
Führungslehre benötigt aber eher eine Erweiterung der situationalen Einflußfaktoren als eine simple
Reduzierung auf eine personale Dimension in dazu technologisch beliebig variierbarer Weise.
(Wunderer/Grunwald 1980a, 234)
Im Gegensatz zur teilweise heftigen Kritik in der theoretischen Auseinandersetzung erfreut(e) sich
dieses Modell in der Praxis der Führungstrainings doch großer Beliebtheit, was vor allem auf ihren
hohen Plausiblitätsgrad zurückgeführt werden kann
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