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Die Forschungsgruppe rund um Katz, Kahn & Likert ordnet die Führungsstile entlang oder eher
zwischen Aufgabenorientierung und MitarbeiterInnenorientierung an, die gleichsam die beiden
Eckpunkte als Extreme markieren (vgl. Hentze/Brose 1990, 182). Aufgabenorientierung bezeichnet ein
Führungsverhalten, dass die zu leistenden Aufgaben und die zu erzielenden Ergebnisse in den
Mittelpunkt stellt, das Hauptaugenmerk liegt hier auf der Arbeit der MitarbeiterInnen. Hier sind die
geführten MitarbeiterInnen lediglich ErfüllungsgehilfInnen für die vom Unternehmen zu erreichenden
Ziele, die Anforderungen an sie sind klar definiert und abgegrenzt. Im Gegensatz und in scharfer
Abgrenzung dazu wird bei mitarbeiterInnenorientierter Führung ein Schwerpunkt auf die „menschlichen“
Aspekte der Gruppe gelegt. Hier gibt es viel Raum für zwischenmenschliche Beziehungen, die die Basis
für überdurchschnittliche Arbeitsleistungen als Folge von Begeisterung und Engagement für die Arbeit
und durch das Wohlfühlen durch die erlebte Wertschätzung als ganzheitliche Person darstellen. Ein
mitarbeiterInnenorientierter Führungsstil bedeutet, MitarbeiterInnen als Individuen mit ganz persönlichen
Wünschen und Bedürfnissen wahrzunehmen und ihnen mit Respekt, Interesse und Wertschätzung zu
begegnen (vgl. Hentze/Brose 1990, 183). Zunächst wurde ein theoretisches Modell konzipiert, in dem
MitarbeiterInnen-Orientierung und Aufgabenorientierung sich ausschließende Eckpunkte waren, d.h.
dass eine hohe MitarbeiterInnen-Orientierung automatisch eine geringe Aufgabenorientierung bedeutet.
Später allerdings wurden – ähnlich wie bei der Ohio-State Studie – MitarbeiterInnen-Orientierung und
Aufgabenorientierung als einander nicht ausschließende, voneinander großteils unabhängige
Kategorien definiert.
Erfolgreiches Führungsverhalten lässt sich – laut der Forschungsgruppe Katz, Kahn & Likert in
folgenden fünf Bedingungen zusammenfassen (vgl. Staehle 1999, 345):
• Prinzip der gegenseitigen Unterstützung
• Kontrolle durch Gruppen
• Hohe Leistungsziele
• Technisches Wissen
• Koordination, Terminierung, Planung
Grundlegend für die Michigan Studie war die Annahme, dass eine höhere Zufriedenheit auch zu
höherer Produktivität führt, was sich so empirisch nicht belegen ließ (vgl. Hentze/Brose 1990, 184).
Zudem sind die Michigan Studien in Bezug auf die kausalen Zusammenhänge der beobachtbaren
hinzuweisen, die von der Michigan-Gruppe zusammengetragen wurden und die in ihrer Gesamtheit die Basis für darauf
aufbauenden theoretischen Modelle waren.
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