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Die Forscher hatten die Möglichkeit, die ersten Gruppen, die sie im Assessment-Center beobachtet und
analysiert hatten, 8 bzw. 20 Jahre später erneut zu beurteilen – und zwar wurde die tatsächlich erreichte
Beförderung in Bezug zu den ursprünglich erreichten Bewertungspunkten gesetzt.
Eines der wichtigsten Ergebnisse der Studie war die Erkenntnis, dass die Arbeitssituation eine ganz
entscheidende Rolle in Hinblick auf den Führungserfolg und die Aufstiegschancen spielt. Die
Arbeitsbedingungen sind selbst dann nahezu Erfolgsgaranten für den Aufstieg, wenn kein überragend
günstiges Eigenschaftspotenzial vorliegt (vgl. Steyrer 1993, 122). Ganz verkürzt in einem Satz können
die Ergebnisse der AT&T –Studie so zusammengefasst werden, dass die Aufstiegschancen von
Führungskräften zwar von einer Kombination persönlicher Eigenschaften abhängen, diese aber auch
genutzt werden müssen und im Arbeitskontext die Möglichkeit vorhanden sein muss, Eigenschaften und
Verhalten auch zu erwerben.
Entscheidende Studien über Motivation, die den anderen Strang von Forschungsarbeiten im Kontext
von Eigenschaftstheorien darstellen, wurden von McClelland und seinen MitarbeiterInnen durchgeführt.
Im Mittelpunkt des Forschungsinteresses von McClelland (vgl. Steyrer 1993, 122ff.) stand die Motivation
von Führungskräften. McClelland unterschied zwischen drei Persönlichkeitsmerkmalen:
„Leistungsstreben“, „Machtstreben“ und „soziales Streben“. Diese drei Persönlichkeitsmerkmale wurden
mit einem projektiven Test („Thematic Apperception Test“ – TAT) ermittelt. Bei diesem Testverfahren
wurden Führungskräften mehrdeutige Bilder vorgelegt, die ein bis zwei Personen in Situationen zeigten,
die sehr leicht als Arbeitssituationen interpretiert werden können. Ausgehend von diesen Bildern
mussten die Führungskräfte möglichst spannende, fantasievolle Geschichten zu Papier bringen. Dabei
wurden sie von den WissenschafterInnen insofern unterstützt, als sie durch Fragen wie z.B. Wer sind
die Personen? Was hat sich vorher ereignet? geleitet wurden. Dieser Text wurde dann inhaltsanalytisch
ausgewertet. Als Ergebnis konnte festgehalten werden, dass erfolgreiches Führen vor allem ein
ausgeprägtes soziales Machtmotiv voraussetzt und das Leistungsmotiv weit weniger entscheidend ist.
McClelland hat zudem zwischen zwei Machtmotiven unterschieden und diese Differenzierung war ein
wichtiger Meilenstein in der Führungsforschung: Er unterschied das „personalisierte“ vom
„sozialisierten“ Machtmotiv, wobei das erstere vor allem ein ganz persönliches, eigennütziges Streben
nach Macht meint während im Gegensatz dazu zweiteres einen eher spielerischen Zugang zu Macht
zur Erreichung von Zielen, die auch anderen nützen, beschreibt (vgl. McClelland 1970).
Unabhängig von McClelland arbeitete Maccoby mit einer sozialpsychologisch-psychoanalytisch
orientierten Methode – im konkreten mit Tiefeninterviews, die eine Dauer von drei bis hin zu zwanzig
Stunden haben konnte – mit ManagerInnen von Großkonzernen. Er hat auf Grund seiner
Untersuchungen vier Motivationstypen abgeleitet, die mit den Motivvarianten (Leistungsstreben,
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